Управление организацией на основе бизнес-процессов

Степень фрагментарности является причиной и определяет степень проблемности, результативность, стоимость, время и качество бизнес-процесса. Поэтому показатель фрагментарности является опережающим показателем и его отслеживание и уменьшение позволяет своевременно предвидеть и устранить негативные тенденции, выражающиеся в ухудшении вышерассмотренных показателей, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. В настоящее время в большинстве случаев степень фрагментарности бизнес-процессов целесообразно уменьшать. Данный показатель часто называют степенью организационной фрагментарности для того, чтобы не путать с аналогичным показателем информационной фрагментарности, который используется при анализе и оптимизации информационной системы, автоматизирующей бизнес-процесс.

Смешанные показатели бизнес-процесса:

Рассмотренные выше показатели результативности, стоимости, времени, качества и фрагментарности являются базовыми и на их основе могут создаваться новые, более сложные смешанные показатели, которые используются при оптимизации бизнес-процессов. Примерами смешанных показателей являются показатели, рассчитываемые как отношения показателей результативности к показателям стоимости бизнес-процесса.

Анализ и оптимизация бизнес - процессов.

Классификация методов и инструментов анализа и оптимизации бизнес процессов.

Все методы оптимизации бизнес-процессов делятся на три большие группы:

· Формализованные универсально-принципиальные (ФУП-методы);

· Бенчмаркинг;

· Методы групповой работы.

Формализованные универсально-принципиальные (ФУП) методы основаны на применении обобщений из успешного опыта и формализованных принципов для построения эффективных бизнес-процессов. Данные методы являются универсальными и они подходят для оптимизации любых бизнес-процессов для любого бизнеса и практически не зависят от его специфики.

Методы Бенчмаркинга основаны на изучении, анализе и последующем копировании элементов процессов успешных компаний, занимающихся схожими видами деятельности. Претендентами на изучение и копирование их успешного опыта в первую очередь являются лидеры - конкуренты. Практика показала, что в последнее время многие компании эффективно внедрили у себя технологические ноу-хау, заимствовав их у компаний, работающих в других отраслях бизнеса. Например, многие эффективные методы повышения качества, используемые различными компаниями, были заимствованы из автомобильной промышленности.

Последняя третья группа методов групповой работы объединила различные технологии работы в команде: метод мозгового штурма, метод группового решения задач и т.д. Использование данной группы методов позволяет разработать новые эффективные решения, ранее не кому не известные, что позволяет компании быть лидером по используемым технологиям.

Формализованные универсально - принципиальные (ФУП) методы анализа и оптимизации бизнес - процессов.

Технология применения ФУП-методов анализа и оптимизации бизнес-процессов состоит из двух шагов. Первый шаг - это предварительное изучение каждого ФУП-метода участниками рабочей группы по улучшению бизнес-процесса и второй шаг - постоянный поиск мест их возможного применение в бизнес-процессе.

Классики подходов по улучшению бизнес-процессов рекомендуют оформить перечень ФУП-методов в виде документа, возвысить их до принципов, на основе которых должна строится дальнейшая бизнес-деятельность компании (наподобие армейского устава) и довести данный документ до всех сотрудников.

В книге будут рассмотрены основные ФУП - методы, использование которых в проектах по улучшению бизнес-процессов в российских компаниях показало свою практическую реализуемость и эффективность. Это следующие методы:

1. Метод пяти вопросов;

2. Метод параллельного выполнения работ;

3. Метод устранения временных разрывов;

4. Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса;

5. Уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса;

6. Согласование результатов с требованиями;

7. Интеграция с клиентами и поставщиками бизнес-процесса;

8. Минимизация устной информации;

9. Стандартизация форм сбора и передачи информации;

10. Организация точек контроля;

11. Метод причинно-следственных связей или бездефектности работы.

Применение некоторых ФУП-методов приводит к улучшению нескольких или всех базовых показателей бизнес-процесса: результативности, стоимости, времени и качества.

Тем не менее, для дальнейшего использования ФУП-методов удобно их разбить на группы в соответствии с теми базовыми показателями бизнес-процессов, на которые они преимущественно оказывают улучающее воздействие.

1. Метод пяти вопросов:

Метод пяти вопросов предлагает участникам рабочей группы по улучшению процесса на основе разработанной процессной схемы "как есть" последовательно по каждой работе, составляющих бизнес-процесс, задать пять следующих групп вопросов (см. табл. 1.4. и рис. 36).

Таблица 1.4. Пять групп вопросов

	Группа	Вопросы
1.	"Цель"	· Зачем делается та работа? · Для достижения какой цели делается эта работа?
2.	"Люди"	· Кто делает эту работу? · Почему именно он делает эту работу? · Кто еще мог бы сделать эту работу? · Кто мог бы сделать эту работу лучше?
3.	"Место"	· Где эта работа делается сейчас? · Почему эта работа делается именно здесь? · Где еще можно делать эту работу? · Где эту работу делать лучше?
4.	"Время"	· Когда делается эта работа? · Почему эта работа делается именно в это время? · Какие есть альтернативы? · Какая альтернатива лучше?
5.	"Технология"	· Как эта работа делается? · Почему эта работа делается именно так? · Какими еще способами эту работу можно выполнить? · Какой способ выполнения работы лучше?

Рисунок 36 Метод пяти вопросов

Группа вопросов "Цель"

Первая группа вопросов относится к цели работ бизнес-процессов и является наиболее важной. Здесь применяется методика целеполагания и соотнесения работы бизнес-процесса со стратегическими целями организации. Часто когда вопросы этой группы задаются специалистам компаний, оказывается, что некоторые работы и даже целые бизнес-процессы не поддерживают никаких целей организации.

Если при анализе бизнес-процесса обнаруживается подобное, значит, соответствующая работа является лишней, потому что основной принцип построения эффективной организации гласит, что любое действие, которое делается в организации, должно преследовать определенную цель. Усилением данного принципа является следующее - данная цель должна быть сформулирована руководством и формализована в стратегическом плане.

Часто на практике имеет место следующая ситуация: выполняется работа, которая не нужна для организации. Почему это происходит? Это обусловлено большой инертностью организаций. Когда-то эта функция была введена потому, что она поддерживала определенную цель. Со временем условия внешней среды изменились, цели компании тоже, а сотрудники продолжают эту работу выполнять. Когда при описании бизнес-процессов сотрудникам компании задается вопрос: "С какой целью делается эта работа?" - больше половины сходу на этот вопрос ответить не могут. После некоторого раздумья сотрудники отвечают так: "Мы делали это раньше, поэтому делаем это и сейчас, значит это кому то нужно." В данной ситуации такой инструмент как целеполагание, очень эффективен, так как позволяет провести инвентаризацию работ бизнес-процессов на предмет их необходимости для компании.

Группа вопросов "Люди"

Вторая группа вопросов относится к людям, которые выполняют работы бизнес-процесса. При анализе бизнес-процессов нужно спросить: "Кто эту работу делает? Почему именно он? Почему не другой? Может быть, другой сделает ее более эффективно?" После того, как эти вопросы будут заданы и на них будут сформулированы ответы, обнаруживается много полезных идей по совершенствованию распределения ответственности в бизнес-процессе.

Группа вопросов "Место"

Третья группа вопросов - это вопросы относительно места выполнения работ бизнес-процесса. По каждой работе бизнес-процесса нужно спросить: "Где эта работа делается? Почему именно здесь? Почему не в другом месте?" Задавая эти вопросы и отвечая на них рабочая группа по улучшению бизнес-процессов должна выработать решения по оптимизации данной составляющей бизнес-процесса.

Группа вопросов "Время"

Четвертая группа вопросов касается времени выполнения работ бизнес-процесса. По каждой работе бизнес-процесса нужно спросить: "Когда эта работа делается? Почему именно в это время? Почему не в другое? Какие есть альтернативы? Какая альтернатива лучше?"

Рабочая группа по улучшению бизнес-процесса должна дать несколько альтернативных ответов на эти вопросы, после чего рассмотреть все по отдельности и выбрать наилучший.

Давайте рассмотрим следующий пример. В одной компании бизнес-процесс поставки продукции от поставщика на торговые точки занимал большее время, чем у конкурентов и не соответствовал требованиям клиентов. Эта ситуация считалась проблемной, так как текущие параметры бизнес-процесса отличались от желаемых. В данном случае при оптимизации бизнес-процессов был применен метод пяти вопросов, при использовании которого акцент был сделан на группу вопросов, связанных по времени выполнения работ бизнес-процесса. Когда у складских работников спросили, когда выполняется работа по сбору заказов на торговые точки? - был получен ответ: "В течение всего рабочего дня". Тогда спросили. "А почему Вы не работаете ночью?". Ответ был таков: "В нашей компании не принято работать ночью. Мы никогда не работали ночью". Начальник склада был участником рабочей группы по оптимизации рассматриваемого бизнес-процесса и ранее занимаясь "текучкой", не думал о переводе склада на круглосуточный режим работы.

У него сформировалась незыблемое правило - "Склад ночью не работает". Часто в компаниях существует большой ряд незыблемых правил, которые неизвестно кто придумал и к которым относятся как к "священным" и неприкосновенным. Одним из элементов изменений в рамках оптимизации рассматриваемого бизнес-процесса был перевод склада на круглосуточный режим работы, что внесло значительный вклад в уменьшение времени процесса поставки продукции от поставщика на торговые точки.

Группа вопросов "Технология"

Последняя группа вопросов - это вопросы, относящиеся к технологии и способам выполнения каждой работы бизнес-процесса. Задавая эти вопросы, рабочая группа по улучшению бизнес-процесса должна найти другие, более дешевые, быстрые и качественные способы выполнения каждой работы.

Практика реализации проектов по улучшению бизнес-процессов в российских компаниях показала, что достаточно кому то заняться этой работой, выделив на это временные ресурсы - достигаются хорошие и быстрые результаты по улучшению процессов.

Метод пяти вопросов позволяет провести доскональную инвентаризацию деятельности компании, устранить ненужные и улучшить нужные элементы бизнес-процессов, разрешить многие существующие проблемы.

2. Метод параллельного выполнения работ:

Метод параллельного выполнения работ позволяет сократить общее время выполнения бизнес-процесса. В настоящий момент длительность бизнес-процессов играет решающую стратегическую роль для компании, определяет ее конкурентоспособность и выживаемость на динамичном конкурентном рынке.

Например, на рынке дистрибуции фармацевтической продукции идет борьба за снижение времени бизнес-процесса отгрузки товара клиентам. Те компании, которые сумели это время снизить до нескольких часов, стали лидерами на этом рынке.

Часто оказывается, что при проектировании бизнес-процессов их проектировали последовательно. Почему? Потому что, последовательной цепочкой выполнения работ управлять намного проще. Но если описать бизнес-процессы любой организации, оказывается, что многие работы технологически можно выполнять параллельно.

При применении данного метода проводится анализ того, какие работы бизнес-процесса можно выполнять параллельно. Обнаружив такие работы, нужно организовать их параллельное выполнение, уменьшив тем самым общее время бизнес-процесса (см. рис. 37). Практика применения данного метода показала, что в большинстве случаев работы процесса недостаточно просто отдать разным исполнителям на параллельное исполнение. Нужно рассмотреть необходимость внедрения информационного обмена между работникам, которые будут выполнять эти работы параллельно.

Многие компании-лидеры в области автомобилестроения инвестировали большие средства в запараллеливание работ бизнес-процесса по разработке новой продукции. Если раньше бизнес-процесс проектирования и вывода новых автомобилей на рынок занимал до 4-6 лет, что создавало проблему ввиду динамично меняющегося спроса и потребностей потребителей, то после применения данного метода компании сократили время данного бизнес-процесса вдвое, что позволило им сильно оторваться в конкурентоспособности от своих конкурентов.

Рисунок 37. Применение метода параллельного выполнения работ бизнес-процесса

3. Метод устранения временных разрывов:

Интересным является следующий факт. Оказывается, что в современных компаниях на реальное выполнение работы уходит только 20% времени. 80% времени - это простои бизнес-процессов.

Давайте рассмотрим пример оптимизации бизнес-процесса, который был реализован в одной торговой компании. Оптимизируемый бизнес-процесс представлял цепочку последовательно выполняемых работ от момента, когда информация о продаже товара на торговых точках была учтена, до момента, когда товар, согласно этой информации, доставлен на торговую точку. Для данной компании было очень важным уменьшить время данного бизнес-процесса с целью улучшения структурны товарного запаса на торговых точках, которая в свою очередь прямым образом влияла на оборот и издержки компании и следовательно - на ее прибыль. Перед началом работ по оптимизации время рассматриваемого бизнес-процесса в среднем составляло 67 часов (см. рис. 38).

После разработки схемы данного бизнес-процесса "как надо" была проведена его временная инвентаризация на предмет наличия временных разрывов, которая показала, что суммарная "грязная" длительность всех работ бизнес-процесса составляет 26 часов, в то время как сам бизнес-процесс имеет длительность 67 часов. Под термином "грязная" длительность работ понималась суммарная длительность всех работ без учета более мелких внутренних простоев, которые имели место при их выполнении.

При этом в бизнес-процессе большую долю времени - 41 час занимали, так называемые глобальные временные разрывы, которые представляли собой простои между работами процесса, вызванные неоптимально спланированным календарным графиком выполнения работ, а так же такими вещами как дневной режим работы склада и т.д.

В данном проекте была проведена временная оптимизация бизнес-процесса, в рамках которой были предложены три более коротких варианта процесса: "как надо-1", "как надо-2" и "как надо-3". Данные варианты отличались друг от друга количеством устраняемых временных разрывов и как следствие - уменьшением общей длительности процессного цикла.

Самый короткий бизнес-процесс "как надо 3" составлял 13 часов при условии, что все глобальные временные разрывы, а также мелкие простои в работах устранялись. 13 часов приблизительно составляет пятую часть, или 20% от 67 часов.

Подобная ситуация существует во многих бизнес-процессах, в большинстве российских компаний. Поэтому применение метода устранения временных разрывов является актуальным и эффективным инструментом, который позволяет сократить время бизнес-процесса в несколько раз.

Рисунок 38. Пример временной оптимизации бизнес-процессов на основе применения метода устранения временных разрывов

Рекомендуется обратить внимание на способ или методологию описания бизнес-процесса, которая была использована в данном примере (см. рис. 38). Используемая схема бизнес-процесса компактно описывает только те аспекты бизнес-процесса и отвечает только на те вопросы, которые необходимы для его временной оптимизации. Этот пример явно показывает как цели оптимизации бизнес-процесса, которые должны быть сформулированы на первоначальном этапе определяю выбор методологии описания процесса.

4. Разработка нескольких вариантов бизнес - процессов:

Следующим методом оптимизации бизнес-процессов, который активно применяется на практике, является разработка и внедрение нескольких вариантов исполнения одного и того же процесса в зависимости от ситуаций (см. рис. 39). Использование данного метода в особенности актуально для бизнес-процессов по обслуживанию внешних клиентов.

В современных рыночных условиях, характеризующихся наличием на рынках сильной конкуренции, клиент стал более требовательным и информированным о продукции различных производителей. Соответственно рынок продавца превратился в рынок покупателя.

Чтобы соответствовать требованиям различных групп потребителей и выживать в настоящих условиях компании вынуждены трансформировать свой сбыт и производство из массового в индивидуальное, для того, чтобы каждого клиента обслуживать с определенной степенью индивидуальности согласно его требованиям. Данная возможность обеспечивается путем разработки и внедрения нескольких вариантов бизнес-процессов.

Ввиду постоянной изменчивости внешней среды и ее большой неопределенности компании вынуждены делать все свои бизнес-процессы более гибкими, что также достигается за счет разработки и внедрения под различные ситуации различных технологий реализации процессов.

Например, большинство компаний сегментируют и выделяют для себя несколько групп клиентов, под каждую из которых создается свой бизнес-процесс. В случае, большого технологического различия между данными вариантами бизнес-процесса и в требованиях к компетенции сотрудников, которые данный вариант бизнес-процесса будут исполнять, для его реализации создается отдельное структурное подразделений, например - отдел сбыта по работе с клиентами группы "А", который использует только ту технологию, которая требуется для работы именно с этими клиентами.

Использование метода разработки и внедрения нескольких вариантов бизнес-процессов позволяет повысить гибкость организации, в том числе качество обслуживания и степень удовлетворенности клиентов. В свою очередь это приводит к увеличению дохода, доли рынка и конкурентоспособности компании.



Рисунок 39. Разработка нескольких вариантов бизнес-процесса

5. Метод уменьшения количества входов и выходов бизнес - процессов:

Следующим методом оптимизации бизнес-процессов является уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса, а также уменьшение его "ветвистости".

Если схема описанного бизнес-процесса "как есть" получилась достаточно сложной, запутанной, содержащей много входов и выходов, - можно с большой долей вероятности утверждать о неоптимальности данного бизнес-процесса. Объясняется это тем, что управлять таким бизнес-процессом и реализовать его будет сложно, что в свою очередь будет приводить к ошибкам и нестыковкам. Данный метод предлагает заняться упрощением бизнес-процессов, которое приводит к улучшению всех показателей бизнес-процесса, а также повышению эффективностью управления им.

Давайте рассмотрим, что такое уменьшение количества входов и выходов бизнес-процесса. В предыдущей главе книги было рассмотрено окружение процесса, представляющее собой совокупность входов, выходов, клиентов и поставщиков бизнес-процесса. При этом входы, выходы, клиенты и поставщики были разделены на первичных и вторичных.

Суть метода уменьшения количества входов и выходов бизнес-процесса состоит в том, что, построив окружение бизнес-процесса "как есть", нужно провести его анализ на предмет избыточности входов и выходов. После чего нужно разработать новую схему окружения процесса "как надо", содержащую меньшее количество входов и выходов бизнес-процесса, которые связывают его с клиентами и поставщиками (см. рис. 40). В первую очередь, данную оптимизацию нужно проделать для первичных входов и первичных выходов процесса.

Рисунок 40. Уменьшение входов и выходов бизнес-процесса

Такое уменьшение возможно как за счет отказа от некоторых входов и выходов, так и за счет их группировки в пакеты. Примером пакета является пакет документов, который получает клиент бизнес-процесса "Выполнение запроса клиента" от сотрудника компании, контактирующего с ним. В то же время бизнес-процесс "Выполнение запроса клиента" можно организовать и неоптимальным способом, при котором клиент получает отдельные документы в разное время от различных сотрудников компании и при этом еще в разных местах. Для понимания метода "уменьшение входов и выходов бизнес-процесса" давайте рассмотрим ряд примеров.

6. Согласование результатов с требованиями:

Следующим методом оптимизации бизнес-процессов, который наиболее часто применяется на практике и дает эффективные результаты, является метод согласования результатов работ бизнес-процесса с требованиями потребителей. Данный метод основан на применении модели "Поставщик-производитель-клиент" (см. рис. 41).

Рисунок 41. Модель "Поставщик-производитель - клиент"

После разработки схемы бизнес-процесса "как надо" следует пройтись от конца процесса к его началу и последовательно для каждой работы бизнес-процесса применить модель "Поставщик-производитель-клиент".

На первом шаге данная модель применяется для последней операции бизнес-процесса в рамках чего нужно определить, кто является клиентом последней работы бизнес-процесса и изучить его потребности.

Необходимо отметить, что это применимо в том случае, если выход и клиент последней работы бизнес-процесса являются первичными. Часто бывают ситуации, когда в описанном бизнес-процессе выход и клиент последней операции являются вторичными. Подстраивание бизнес-процесса под требования вторичного клиента является менее приоритетной задачей и должно осуществляться после того, как процесс подстроен под требования первичного клиента. В этом случае в бизнес-процессе нужно найти работу, выход и клиента, которые являются первичными и применять данный метод нужно именно к ним.

Если оптимизируется бизнес-процесс продаж, нужно исследовать внешнего клиента, проведя внешние маркетинговые исследования. В рамках данных исследований нужно четко сформулировать, кто является потребителем, на какие группы, обладающие отличительными свойствами и потребностями (сегменты), их можно разделить, составить портрет потребителя и четко сформулировать его потребности и требования к продукту. На данном шаге нужно осознавать, что подстроить бизнес-процесс под требования любого клиента практически невозможно. Если это попытаться сделать, то бизнес-процесс получиться универсальным, а значит сложным и неэффективным. В данном случае нужно применить принцип Парето 20 на 80 и взять для рассмотрения только приоритетных потребителей или их сегменты.

После определения и формулировки требований к продукту бизнес-процесса нужно сделать так, чтобы сотрудник компании, отвечающий за работу бизнес-процесса, выходом которой является данный продукт, скорректировал технологию или параметры выполнений данной работы таким образом, чтобы продукт соответствовал требованиям клиента. Часто это не достигается корректирующим воздействием только на одну работу бизнес-процесса. Нужно провести корректирующие воздействия на ресурсы, которые данная работа использует и которые в свою очередь являются выходом или продуктом предшествующей операции бизнес-процесса. Поэтому сотрудник компании, отвечающий за рассматриваемую работу бизнес-процесса, должен сформулировать требования к ресурсам и предъявить их сотруднику компании, отвечающему за предшествующую операцию и являющемуся поставщиком. Следующим шагом будет применение метода согласования результатов с требованиями для предшествующей операции и т.д. Таким образом, нужно пройтись по всему бизнес-процессу от его конца к началу и поочередно для каждой операции применить данный метод.

Для внутренних клиентов бизнес-процесса, технология остается той же самой и даже упрощается за счет того, что сформулировать требования внутренних клиентов намного проще, чем внешних.

Рассмотренная последовательность шагов по согласованию результатов с требованиями имела направление движения от конца, или клиента процесса, к его началу, или поставщику. Такой способ применим в случае, если модель ведения и управления бизнесом компании является "тянущей", т.е. строится от требований клиента. В данном случае образно говорят, что клиент является паровозом, который стоит впереди состава и тянет за собой вагоны. Большинство бизнесов функционируют именно по такой схеме.

Тем не менее, встречаются бизнесы, которые ввиду не окончательно сформировавшихся рынков, на которых они работают, функционируют и должны управляться по другой модели - "толкающей".

Для таких бизнесов узким местом является не клиент, а поставщик под которого выстраивается весь бизнес-процесс. Многие бизнесы, которые создавались в России в период последнего десятилетия, например, бизнесы, занимающиеся дистрибуцией импортной продукции, оказались в ситуации, в которой спрос был неограничен и товары, привезенные в Россию раскупались клиентами за считанное время. Соответственно узким местом для них являлся не клиент, а поставщик, и конкурентная борьба для данных отраслей велась за поставщика. Системы управления таких компаний строились по толкающей схеме, планирование деятельности велось от закупок - первый план, который составлялся, являлся планом закупок. Все остальные планы - продаж, запасов и прочие формировались на его основе.

Для таких компаний, оптимизацию бизнес-процессов на основе метода согласования результатов с требованиями нужно проводить в обратную сторону: от начала к концу или от поставщика к клиенту бизнес-процесса. Такая модель, называется толкающей и образно представляется так: поставщик является паровозом, который стоит сзади состава и толкает вперед вагоны, стоящие перед ним.

В общем случае оптимизация бизнес-процессов должна проводиться от узкого места. Например, производственные компании, у которых узким местом являются производственные мощности, вынуждены частично требования к процессам продаж и закупок формировать от процесса производства.

Интересная ситуация с использованием периодически меняющихся моделей управления имела место в одной торговой компании. Ввиду большой сезонности спроса и ограниченной проходимости склада в данной компании постоянно происходило затоваривание складских помещений в зимний период года. Большую часть года компания работала по тянущей модели и узким местом являлся клиент. В зимний период в моменты затоваривания склада узким местом становился склад и компания оперативно меняла модель управления с тянущей на тянуще-толкающую. При данной модели управления склад диктовал требования для бизнес-процессов продаж и закупок. Складские возможности в это сложное для компании время диктовали какой товар в первую очередь нужно продать, а закупку какого товара нужно притормозить, чтобы оптимизировать текущую прибыль компании в условиях ограниченной проходимости склада. На основе этих расчетов формировались планы продаж и закупок на зимний период, а также отпускные цены на товары, которые попадали в группу, характеризующуюся низким отношением наценки к занимаемому товаром физического объема.

Несмотря на данные случаи, имеющие место в российских компаниях, на развитом конкурентном рынке узким местом всегда будет клиент. Поэтому при построении бизнеса и улучшении бизнес-процессов нужно ориентироваться на тянущую модель и применять метод согласования результатов с требованиями в направлении от клиента к поставщику бизнес-процесса.

7. Интеграция с клиентами и поставщиками бизнес - процессов:

В приведенном примере оптимизации бизнес-процесса компании, занимающейся торговлей аудио-видео продукцией, было улучшено взаимодействие между структурными подразделениями компании. В данном примере, также было оптимизировано взаимодействие между компанией и ее поставщиками, в рамках которого поставщик стал предоставлять ресурсы в формате, соответствующем требованиям компании, - раздельные накладные на новинки и ассортимент, а также обеспечил готовность отгрузки новинок к 10:00 дня их выхода.

В данном случае был применен еще один метод оптимизации бизнес-процессов, который называется интеграцией с поставщиками и клиентами. Оказывается, что для снижения издержек и времени бизнес-процессов, а также повышения их качества целесообразно провести технологическую интеграцию бизнес-процессов компании с бизнес-процессам внешних клиентов и поставщиков (см. рис. 42). В качестве клиентов и поставщиков, на которых направлен данный метод, могут выступать не только клиенты и поставщики в обыденном понимании, но и любые контрагенты, потребляющие выходы, а также поставляющие входы для бизнес-процессов организации. Ярким примером этому является автоматизированная интеграция организаций с банками по вопросам осуществления платежей и получения информации по расчетному счету.

Рисунок 42. Интеграция бизнес-процессов компании с процессами клиентов и поставщиков

Оказывается, что многие функции бизнес-процесса можно передать поставщикам. В мире существуют примеры, когда компании передавали своим привилегированным поставщикам функцию по управлению товарным запасом и поставке товара. В данной схеме поставщик самостоятельно отслеживал товарные остатки компании по своей продукции, прогнозировал ее спрос и в рамках существующих требований по структуре товарного запаса принимал решение о поставке своей продукции. За качественное выполнение данных функций поставщик получал от компании дополнительные привилегии и долгосрочные гарантии по поставке своей продукции.

В настоящее время активно происходит интеграция бизнес-процессов компаний с процессами их клиентов. Например, компании-дистрибьюторы фармацевтических препаратов осуществили автоматизированную интеграцию с аптеками, которые являются их клиентами. Используя специализированное программное обеспечение, аптеки делают заказ на закупку, который автоматически попадает в компанию и оперативно исполняется. Данная интеграция значительно сократила время, издержки и повысило качество исполнения бизнес-процесса по обработке запросов аптек.

В приведенном примере оптимизации бизнес-процесса "Торговля аудио-видео продукцией" были одновременно применены три метода оптимизации:

· согласование результатов с требованиями ;

· разработка нескольких вариантов бизнес-процессов;

· интеграция с клиентами и поставщиками.

8. Минимизация устной информации:

Почему использование в бизнес-процессе устной информации приводит к несоответствиям и неэффективности?

Во-первых, устная информация имеет свойство сильно искажаться при передаче ее от одного участника бизнес-процесса к другому. Особенно велико искажение в управленческих бизнес-процессах, имеющих дело со сложной информацией. Первый сказал второму, второй интерпретировал полученное информационное сообщение по-своему, и возникшее искажение стало усиливаться далее по цепочке бизнес-процесса. Статистика показывает, что при прохождении информации через два звена степень ее искажения достигает более 50-ти процентов (см. рис. 43).

Рисунок 43. Искажение устной информации при ее прохождении от одного участника бизнес-процесса к другому

Вторая причина вызвана тем, что за устную информацию нельзя назначить ответственного. Поэтому нужно сделать так, чтобы в рамках бизнес-процессов все информационные потоки были по возможности документированы. Это в свою очередь приводит к увеличению бюрократии и замедляет ход течения бизнес-процессов. Тем не менее, как показывает практика, рациональная бюрократия оказывается полезной.

Использование рациональной бюрократии в первую очередь позволяет повысить ответственность всех участников бизнес-процесса, так как они начинают осознавать, что их деятельность фиксируется и в случае совершения ими ошибок имеется документальное тому подтверждение.

Большинство компаний, в особенности относящихся к малому и среднему бизнесу, недостаточно используют документированный обмен информацией. При увеличении количества участников бизнес-процесса это приводит к увеличению несоответствий, возникающим в бизнес-процессе и соответственно к снижению качества.

9. Стандартизация форм сбора и передачи информации:

Повысить эффективность бизнес-процессов позволяет метод стандартизации форм сбора и передачи информации. Во многих компаниях отсутствуют типовые формы документов. Например, часто имеет место такая ситуация. Каждый продавец отдела продаж использует свои формы документов при заключении контрактов и проведении расчетов с клиентами: договоры, счета, счета-фактуры, акты. При этом документы делаются при помощи различных программных продуктов. Одни готовят счета в формате MS Word, другие в формате MS Excel и т.д. Когда все эти документы приходят в бухгалтерию, работа бухгалтеров усложняется. Бывают случаи, когда продавцы при продаже одного и того де товара используют свои собственные варианты договоров, которые сильно различаются по многим параметрам.

Одним из способов снижения издержек, уменьшения времени и повышения качества бизнес-процессов компании является стандартизация всех форм документов и обеспечение выполнения сотрудниками требований по использованию в стандартных ситуациях типовых форм документов.

Подобная стандартизация часто используется в менеджменте. Например, при разработке стратегии и проведении стратегического анализа требуется, чтобы информация необходимая для разработки стратегии, была представлена в типовом для компании формате, который будет понятен всем участникам бизнес-процесса стратегического управления. Примером такой формы, повышающей скорость и качество принимаемых решений, является форма, называемая SWOT-анализом (см. рис. 44).



Рисунок 44. Стандартизация форм сбора и передачи информации

Давайте рассмотрим пример применения метода стандартизации в бизнес-процессе подбора персонала. Когда кандидат приходит устраиваться на работу в компанию, он представляет свое резюме. Служба персонала ему дает заполнить свою анкету, в которую просит занести строго определенную информацию, 80% которой содержится в его резюме. Зачем это делается? Любой сотрудник службы персонала ответит: "Если читать резюме кандидата, то всей нужной для принятия решения информации, как правило, в нем не содержится, а лишней может быть много. Второй причиной является то, что каждое резюме оформлено в индивидуальном формате кандидата и в совокупности их читать тяжело. Мы привыкли работать со своими формами, на основе которых мы умеем быстро принимать правильные управленческие решения относительно принятия кандидата на работу".

Именно поэтому стандартизация форм сбора и передачи информации в компании ускоряет бизнес-процессы, повышает скорость и качество принятия решений, приводит к снижению ошибок и издержек.

10. Организация точек контроля:

Следующим методом, позволяющим повысить соответствие результатов требованиям, является метод организации точек контроля в бизнес-процессе.

Что такое точка контроля? Точка контроля эта работа, целью которой является контроль соответствия результатов определенной работы в бизнес-процессе сформулированным требованиям к ее результату. В случае обнаружения несоответствия организуется обратная связь, в рамках которой результат должен быть скорректирован (см. рис. 45).

Для того, чтобы бизнес-процесс исполнялся качественно, без проблем, в нем нужно выделить места, которые необходимо контролировать, и организовать точки контроля, с помощью которых будет контролироваться качество выполнения операций бизнес-процесса.

Рисунок 45. Точки контроля и организация обратной связи

Существует два типа точек контроля: внедренные в бизнес-процесс и "наблюдающие" за процессом.

11. Метод причинно - следственных связей или бездефектности работы:

Давайте рассмотрим пример применения принципа бездефектности при оптимизации бизнес-процесса торговой компании. Одной из операций, входящих в состав оптимизируемого бизнес-процесса, была операция "Снятие товара с торговых точек".

При осуществлении своей торговой деятельности компания часто сталкивалась с такой ситуацией. На одних торговых точках находился товар, на который не было спроса. Но спрос на данный товар был на других торговых точках, на которых данного товара не было. Поэтому часто приходилось перебрасывать товар с одних торговых точек, где его не покупают, на другие торговые точки, где его покупают. Для того, чтобы товар перебросить с точки на точку, согласно существовавшей технологии товар нужно было вернуть на центральный склад компании. Это операция называлась снятием товара с торговых точек.

В компании была еще одна проблема - неоптимального товарного запаса. При этом непродаваемый вовремя товар быстро обесценивался, что приводило к дополнительным издержкам. В этой ситуации своевременное снятие и перераспределение товара считалось одним из важных методов оптимизации товарного запаса и снижения издержек компании.

Компания приняла первоначальное решение бросить все ресурсы на повышение производительности операции по снятию товара. Такое решение подразумевало инвестиции в покупку дополнительных автомобилей.

В данном случае был применен принцип бездефектности, согласно которому усилия целесообразно направлять не на устранение дефектов, а на их предотвращение. В рассматриваемой ситуации неоптимальный товарный запас являлся дефектом, а операция по снятию товара являлась методом его устранения.

Когда это было осознано руководством организации, стали думать, а что же в данном случае может быть методом предотвращения данного дефекта.

При оптимизации бизнес-процессов часто используется метод построения причинно-следственных связей. В системах менеджмента качества тоже используют данный метод под названием "Диаграмма Исикавы" или "Рыбья кость". Согласно этому методу, определяют причины данного дефекта и далее путем логических рассуждений строят причинно-следственную цепь причин.

В данном примере все было просто и оказалось, что причиной неоптимального товарного запаса на торговых точках была неэффективная работа по распределению товара. Это означало, что усилия по оптимизации нужно перенаправить с процедуры снятия на процедуру распределения товара.

На основе данного анализа руководство компании приняло решение по пересмотру алгоритма, коэффициентов и нормативов распределения товара по торговым точкам, а также решение по доработке отделом автоматизации программного модуля по распределению товара.

Технологии постоянного совершенствования:

Давайте рассмотрим основные элементы технологий постоянного совершенствования бизнес-процессов. Приведем основные из них:

· процессный подход;

· постепенность изменений;

· непрерывность изменений;

· охват всей организации;

· командная форма работы;

· бездефектность работы.

Процессный подход:

При постоянном совершенствовании, так же как и при реинжиниринге, основным объектом, на которые направлены изменения, являются бизнес-процессы.

Постепенность изменений:

В отличие от реинжиниринга, при котором осуществляется фундаментальное и радикальное перепроектирование бизнес-процессов и достигаются существенные результаты от 50 и более процентов, в постоянном совершенствовании заложен принцип "Вода камень точит" или "Тише едешь - дальше будешь". Поэтому технологии постоянного совершенствования предлагают небольшие изменения и небольшие улучшения показателей от 5 до 20%.

Непрерывность изменений:

В отличие от реинжиниринга, который представляет из себя разовый скоротечный проект, постоянное совершенствование никогда не заканчивается. Оно непрерывно и длится столько, сколько живет сама организация. Для его поддержания в организации должно быть создано постоянное структурное подразделение - служба постоянного совершенствования, которая в современных компаниях находит воплощение в таких отделах, как отделы организационного развития, отделы технологий, отделы мониторинга бизнес-процессов, службы качества и т.д.

Охват всей организации:

Постоянное совершенствование пронизывает всю организацию до каждого сотрудника. При осуществлении постоянного совершенствования в организации господствует особая философия, которая должна быть принята всеми членами организации. Согласно данной философии, каждый сотрудник вплоть до рабочего должен постоянно думать о том, как ему еще улучшить свою работу, которую он выполняет, даже в случае если он ее выполняет идеально.

Командная форма работы.

Бездефектность работы:

В технологиях постоянного совершенствования заложена концепция бездефектности работы, согласно которой при осуществлении деятельности акцент делается не на устранение, а на предотвращение возникающих дефектов.

Существуют два стиля выполнения работы. Первый стиль работы чаще всего встречается в российских компаниях и подразумевает следующее. Сотрудники работают усердно, делают ошибки и потом их исправляют. Причем этот алгоритм непрерывно повторяется. Такой стиль или такую концепцию работы называют "работа в режиме решения возникших проблем" или ")тушения пожара", т.е. пожар случился - его тушат.

В технологиях постоянного совершенствования заложена другая концепция работы, называемая бездефектностью. Согласно этой концепции, стиль любой работы, осуществляемой в организации должен включать усердную работу, улучшения и предотвращения (см. рис. 46). Данную концепцию работы еще называют "работой в режиме предотвращения".

Практика показала, что суммарные затраты на осуществление работ по предотвращению дефектов меньше затрат по их устранению и применение принципа бездефектности позволяет снизить издержки организации. Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль выполнения работы смещается с тушения пожаров на их предотвращение. Девизом нового стиля работы является: "Делай все правильно с первого раза, вовремя, всегда!"

Рисунок 46. Принцип бездефектности работы

Принцип бездефектности часто используется при оптимизации бизнес-процессов, и он является одним из основных оптимизационных методов под названием "Метод причинно-следственных связей, или бездефектности работы".

Тема 7. Автоматизация процесса - Workflow

Понятие Workflow.

После проведения оптимизации бизнес-процессов возникает необходимость применения современных технологий для выполнения процесса с наибольшей скоростью, наименьшими затратами и максимальной эффективностью. Для этого применяются средства автоматизации. Системы автоматизации бизнес-процессов имеет смысл внедрять только после предварительной оптимизации, чтобы избежать затрат на автоматизацию неэффективных процессов. Поэтому мы сначала рассмотрели все методы работы с процессами и только теперь переходим к автоматизации. Что же такое автоматизация бизнес-процессов или Workflow?

При раскрытии основных определений лучше всего обращаться к первоисточникам. На сегодняшний день стандартизацией в области Workflow занимается Workflow Management Coalition. В официальном документе по терминологии дано следующее определение

Workflow - это полная или частичная автоматизация бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются от одного участника (бизнес-процесса) к другому для выполнения действий согласно набору руководящих правил.

Workflow - в дословном переводе с английского означает поток работ операций.

Вот еще одно определение, наилучшим образом отражающее процессную сущность Workflow.

Workflow - это процесс, произвольное задание, выполняемое последовательно или параллельно двумя или более участниками рабочей группы с целью достижения общей цели.

Фактически, Workflow является синонимом термина «бизнес-процесс», только применяется чаще в отношении систем автоматизации бизнес-процессов. После проведения описания и оптимизации бизнес-процессов следующим шагом будет процессная автоматизация. Для того, чтобы выстроенные процессы стали работать, необходимо средство для автоматической координации деятельности исполнителей - это и есть системы Workflow. В отличие от рассматривавшихся ранее систем проектирования и оптимизации бизнес-процессов (бизнес-моделирования), системы Workflow используются для автоматизации текущей деятельности.

То есть, позволяют документам автоматически проходить заданные маршруты и получать отчеты, как по содержанию документов, так и по процессу.

Кроме Workflow, существуют еще технологии Groupware и системы управления документами (СУД). Необходимо понимать, что это не одно и то же.

СУД - это самое узкое из приведенных понятий, которое подразумевает управление только документами, а это еще не все процессы компании. Основное отличие СУД от Workflow - в большей ориентированности на документ. Практически все СУД содержат большое количество функций для работы с документами, которые есть далеко не во всех системах Workflow. Например, поиск документа по ключевым словам. В системах Workflow документ является лишь одним из объектов в процессе. Существуют системы Workflow, обладающие полным функционалом систем управления документооборотом. Одной из характерных черт систем автоматизации Workflow является графический построитель процессов.

Под Groupware понимают системы организации групповой работы. Это более широкое понятие, чем Workflow. Системы Groupware могут включать в себя Workflow как составную часть. При этом термин Groupware - наименее определенная категория, и такие системы могут включать различный функционал, в общем отражающий организацию групповую работы.

Workflow, ориентированная на информацию и автоматизацию, имеет свою специфическую терминологию. Одним из понятий является объект это информационный, материальный или финансовый объект, используемый в бизнес-процессе (например: письмо, оборудование, счет). Объектом может быть любой ресурс, используемый в процессе.

Представление бизнес-процесса как Workflow.

Все ли бизнес-процессы могут быть описаны, как процессы Workflow? Какие бизнес-процессы целесообразно представлять в виде процессов Workflow?

Важнейшей особенностью технологии Workflow является поддержка управления процессами, содержащими как автоматизированные - выполняемые средствами информационных систем, так и неавтоматизированные - выполняемые вручную -операции. Благодаря этой особенности, любой бизнес-процесс предприятия может быть представлен в виде процесса Workflow, если, конечно, этот процесс:

* выделен;

* структурирован;

* выполняется по правилам, которые можно сформулировать;

* периодически повторяется

Первые три ограничения являются ответом на вопрос «какие процессы можно описать», а последнее - «какие целесообразно».

Хотелось бы обратить внимание на следующие немаловажные обстоятельства.

Внедрение системы класса Workflow базируется не на маршрутизации прохождения документов и не на автоматизации группы операций или вида действий, а на описании бизнес-процесса, ради эффективного выполнения которого, собственно, и осуществляется маршрутизация документов и/или автоматизация операций.

Технология Workflow не накладывает каких-либо специальных ограничений на уровень детализации бизнес-процесса и/или степень автоматизации выполняемых операций.

При всей важности функционального моделирования, тем не менее, представленных в функциональной модели данных еще недостаточно для полного определения процесса. Третьим требованием представления бизнес-процесса в виде процесса Workflow является наличие правил выполнения процесса, которые можно сформулировать и формально описать.

В первую очередь, соответствующие правила касаются последовательности выполнения операций, условий и предусмотренной реакции на внешние события.

Будем рассматривать операции, выполняемые группой исполнителей. В качестве направлений систематизации выберем согласованность времени выполнения (синхронно, асинхронно) и области действия (локальная или распределенная). Для выполнения синхронных, локальных операций требуется наличие всех исполнителей в одно время и в одном месте. Синхронные распределенные операции выполняются в одно и то же время исполнителями, которые могут находиться в разных местах. Асинхронные, локальные операции выполняются членами группы в одном, определенном месте, но в различное время. И, наконец, асинхронные распределенные операции выполняются членами группы исполнителей в различных местах и в различное время.

В рамках технологии Workflow рассматриваются операции, относящиеся к последней категории, - распределенные и асинхронные, Причем эти операции могут выполняться последовательно или параллельно, иметь сколь угодно сложную логику, согласовываться по времени, данным и исполнителям. Четвертым и последним требованием представления бизнес-процесса в виде процесса класса Workflow является периодичность выполнения. В отличие от предыдущих требований, это требование носит экономический характер.

Инструментальные средства описания процесса.

С точки зрения системы, каждая операция, входящая в состав процесса, содержит задание, выполнение которого предполагает ввод и/или обработку информации. Типовыми параметрами описания операции являются следующие:

* адресат - пользователь или группа пользователей, получающих задание, при этом указываются права на пересылку задания другому пользователю и права на копирование данных, относящихся к заданию;

* экранная форма - это документ, содержащий предназначенные для заполнения пустые места, в которые вводятся данные;

* предельный срок выполнения задания, определяющий, до какого времени соответствующая операция должна быть выполнена;

* действия системы при инициализации и завершении операции.

Последовательность выполнения операций и условия их перехода от одной к другой составляют алгоритм выполнения процесса. Помимо уже рассмотренных операций, в описании алгоритма, как правило, используются:

* логические условия;

* внешние по отношению к процессу события;

* средства создания параллельных ветвей;

* точки встречи, позволяющие согласовать результаты параллельно выполняемых операций;

* автоматические операции - операции, выполняющиеся без участия пользователя:

* сценарии - экранные формы, содержащие вызов функций, операторов системы и внешних программ, используемых пользователем при выполнении различных операций.

Использование инструментальных средств описания процессов в большинстве современных систем класса Workflow не требует от разработчика каких-либо знаний в области программирования или систем управления базами данных.

При выполнении процесса Workflow информация передается от пользователя к пользователю в виде некоторого упорядоченного множества данных. Каждая операция использует подмножество этих данных, состав которого, а также способ представления данных задаются соответствующей экранной формой. Создание форм является прерогативой разработчика процессов, а инструментальные средства для разработки форм являются важным компонентом системы Workflow. Главным требованием к экранным формам, циркулирующим в системе, является их «интеллектуальность» - возможность динамически изменять состав, содержание и формат представления данных.