Основы проектирования бизнес-процессов в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

Основы проектирования бизнес-процессов в организации



1. Основные элементы бизнес-процесса

В современном менеджменте существует большое количество подходов к определению термина “бизнес-процесс”. Бизнес-процесс - это регулярно повторяющаяся последовательность действий, направленная на достижение конкретной цели, несущая в себе ценность для клиента. Это определение раскрывает термин “бизнес-процесс” с позиции ценностного предложения для потребителя. Некоторые авторы рассматривают бизнес-процесс как механизм коммерциализации инноваций, другие, как действенный инструмент управления организацией (1).

Устойчивая деятельность, образующая бизнес-процесс, в любом случае имеет следующие основные составляющие:

· вход - это ресурсы, которые потребляются и видоизменяются во время прохождения бизнес-процесса (сырьевая база, комплектующие, информация)

· выход - итоговый результат прохождения бизнес-процесса. Выход одного бизнес-процесса может являться входом для бизнес-процесса, протекающего за ним

· ресурсы - это вспомогательные элементы бизнес-процесса (рабочие, инструменты)

· владелец процесса - это ответственное за качество выхода и корректное протекание процесса лицо

Взгляд на организацию как на совокупность взаимосвязанных, последовательно протекающих бизнес-процессов - это суть процессного подхода к управлению организацией. Взаимосвязь бизнес-процессов обуславливается зависимостью протекания процесса от качества выполнения предыдущего процесса.

Каждый процесс должен привносить добавочную ценность продукту, получаемому на выходе предыдущего процесса. Это критерий, на котором строит свою классификацию бизнес-процессов Портер, - добавочная ценность. Согласно данной классификации бизнес-процессы делятся на:

· основные - связанные с производством основного продукта

· вспомогательные - обеспечивающие протекание основного процесса. К ним относятся документооборот, техническое и информационное обеспечение, поддержание работы инфраструктуры

· управленческие - включают в себя формирование стратегии и путей ее исполнения

Бизнес-процессы с управленческой перспективы - это предмет исследования данной работы. Согласно Подобному, управленческие процессы имеют особую иерархию (2).

· обеспечивающие процессы, которые снабжают ресурсами производственный процесс (работа с персоналом, управление движением ресурсов и др.)

· текущая деятельность - это управленческие решения в ходе основного процесса по преобразованию сырья в готовую продукцию, а также реализации побочных продуктов, например, утилизации отходов

· процессы оперативного управления - ведение финансовой отчетности, распределение заработной платы и премий

· процессы тактического и стратегического управления - бизнес-планирование, ценообразование, составление внутренних норм, стратегий

Современный менеджмент базируется на следующих основных подходах:

· TQM (Total Quality Management) - система тотального управления качеством

· PIQS (Process Integrated Quality System) - система менеджмента качества, интегрированная с бизнес-процессами

· стандарты ИСО серии 9000 - стандарты, регламентирующие требования к системам менеджмента качества

· BPMS (Business Process Management System) - системы управления бизнес-процессами

· ERP (Enterprise Resource Planning) - комплексный подход к управлению ресурсами компании

Таким образом, бизнес-процесс - это единица, лежащая в основе процессного подхода к организации. Процессный подход к организации - это ядро менеджмента качества, ведь продукция, имеющая ценность для клиентов, создается в результате осуществления совокупности направленных на них бизнес-процессов (1).

2. Роль бизнес-процесса в организации

Прежде всего, стоит отметить, что на организационную деятельность в целом оказывают влияние многие факторы: экономические условия, культурные особенности, конкурентность в отрасли, сила покупателей и поставщиков, политические и технологические факторы. Все эти силы формируют организационную стратегию, которая управляет внутренними процессами.

Ядро протекания внутренней деятельности организации - это бизнес-процесс. Оно взаимозависимо от четырех компонентов: менеджмент, структура, люди, информация/технологии. В менеджменте следует учитывать:

· стиль управления - способ и мера участия менеджеров в протекании организационной деятельности

· систему менеджмента - комплекс мер, направленных на достижение конкретных целей в рамках имеющихся ресурсов

· метрики - это количественные характеристики, установленные менеджментом, являющиеся индикаторами экономического состояния фирмы

· склонность к риску - готовность менеджмента совершать рисковые операции

Если разговор заходит про структуру, то здесь следующие составляющие: формальные и неформальные объединения, групповые и командные работы, центры управления и координации, рабочие группы.

На человеческий фактор большое воздействие оказывают:

· навыки - утвердившаяся путем неоднократного повторения деятельность

· поведение - определенный способ взаимодействия человека с окружающей средой

· культура - совокупность жизненных представлений, норм, образцов поведения, которые предписывают человеку определенное поведение

· ценности - правила, внутренне обязательные для человека

Последний компонент - это информация и технологии. В этот пункт входит вся техническая сторона протекания бизнес-процесса: перменные, информационные технологии, инструменты моделирования и продуктовые технологии.

При осуществлении внутренних процессов, на выходе, организация получает продукт/услугу. Оценивать продукт или услугу на выходе можно согласно цене, качеству, удовлетворенности потребителей, гибкости, инновационности или ценности для акционеров.

Таким образом, как видно их схемы 1, бизнес-процесс - это каркас, на котором строится вся деятельность организации за счет следующих компонентов: менеджмент, структура, люди, информация/технологии (3).



Схема 1. Организационная модель

3. Системы реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов

Внедрять изменения в организацию возможно по средству двух действенных механизмов: реинжиниринг и оптимизация. Оба этих механизма относятся к реорганизации бизнес-процессов, однако имеют существенные знаки отличия.

Оптимизация представляет собой кропотливую работу по планомерному улучшению деятельности компании, возможные варианты корректируются по ходу принятия решений. Реинжиниринг, в свою очередь, разрабатывается и тестируется до окончательного внедрения. Реинжиниринг и оптимизацию можно сравнить по многим критериям.

По выделенным критериям видно, что выбор механизма реорганизации деятельности предприятия во многом зависит от первоначальных условий, конкретного состояния компании на текущий момент. Реинжиниринг требуется в случаях радикального изменения рыночных условий:

· выход на рынок нового продукта, который способен заменить продукт текущей фирмы

· выход на национальный рынок новых банков, которые расширяют возможности по получению кредита (например, сокращают срок его получения)

· выход столичных компаний с отработанными логистическими связями и технологией продаж на региональные рынки

Оптимизация же проводится совершенно в других случаях, когда не существует явной угрозы потери конкурентоспособности, но существующие бизнес-процессы требуют улучшения (6).

Таким образом, для правильного принятия решения управленец должен четко различать эти два механизма - реинжиниринг и оптимизация. В данной работе речь пойдет об оптимизации. Следует отметить, что эти понятия не всегда имеют явные различия, иногда глобальная оптимизация всех бизнес-процессов перетекает в реинжиниринг, а также имеет место быть реинжиниринг отдельных бизнес-процессов.

4. Проекции моделирования бизнес-процесса

Моделирование бизнес-процесса - это отражение реальности в максимально абстрактной форме. Для введения бизнес-процесса в операционную деятельность необходима его детальная разработка. Комбинация следующих проекций способствует созданию объединенного, непротиворечащего и последовательного бизнес-процесса:

1) информационная проекция отражает структуру информационных форм и связь между ними

2) функциональная проекция показывает, какие активности представлены в процессе и потоки данных между ними

3) динамическая проекция демонстрирует все возможные исходы для каждой информационной формы

4) организационная проекция описывает, где и каким исполнительным лицом осуществляется процесс

Так как каждая проекция фокусируется на специфичных областях бизнес-процесса, некоторые техники моделирования должны быть определены для структурирования этих проекций. С этой целью выделена пятая проекция:

5) проекция бизнес-процесса отражает общий поток активностей и информации со стороны бизнес процесса в целом.

В общем, взаимоотношения проекций отображены на схеме 2 (4).

Схема 2. Проекции моделирования бизнес-процесса.

5. Основные подходы к моделированию бизнес-процессов

Структура бизнес-процесса представляет собой организованный обзор бизнес-процесса, который определяет основные направления отношений между участниками, некое руководство, как связи между ними должны быть выстроены. Существует несколько подходов к тому, как должна быть выстроена структура бизнес-процессов. Данная классификация подходов построена на ответе на вопрос: “На каком основании определяются процессы и их взаимоотношения?”. Ответ на этот вопрос приводит к одному из четырех подходов.

В рамках первого подхода в основе лежит цель. Моделирование бизнес-процессов сводится к раскрытию цели, задач и связи между ними. Такой подход основан на определении бизнес-процесса как совокупность определенных действий для достижения конкретной цели. Ценность этого подхода в том, что он помогает осознать значимость текущего процесса для организации. Этот подход направлен на четкое выстраивание связей между организационными целями (схема 3).

Схема 3. Пример целевого дизайна бизнес-процесса.

В подходе, основанном на действиях, в первую очередь уделяется внимание бизнес активностям и их взаимосвязи. Бизнес активность - это последовательный цикл действий, в котором выполняется работа/часть работы для удовлетворения нужд. По определению, это понятие очень схоже с бизнес-процессом, единственное отличие в том, что сторонники этого подхода утверждают, что любая активность является бизнес активностью. Это дает право данному подходу на существование. Суть заключается в выделение в процессах под-процессов (схема 4).



Схема 4. Пример деятельностного дизайна бизнес-процесса

В объектно-ориентированном подходе в первую очередь уделяется внимание моделированию объекта бизнес-процесса. В основе этого подхода лежит классификация объектов бизнес-процесса. Согласно данной классификации все объекты, участвующие в деятельности организации делятся на постоянные, эпизодические и другие. У постоянных объектов достаточно длительный жизненный цикл существования в организации (например, процессы, поддерживающие деятельность организации). Эпизодические - это те, которые своим появлением вызывают начало бизнес-процесса (например, совершение заказа).

Схема 5. Пример объектно-ориентированного дизайна бизнес-процесса



Наконец, подход, основанный на выполняемых функциях, представляет собой декомпозицию обязанностей, иерархию функций, протекаемых в организации (5).

Схема 6. Пример функционального дизайна бизнес-процесса

Таким образом, прежде чем приступить к моделированию бизнес-процесса необходимо понять, какого результата хочет добиться менеджмент и в чем основная ценность бизнес-процесса: в функциях, объектах, деятельности или в целях. Осознав это, уже можно будет подобрать характерную для конкретной организации модель бизнес-процесса, которых на настоящий момент разработанно в большом количестве.

6. Методология описания бизнес-процессов

Главное условие успешной оптимизации - это наличие модели или схемы бизнес-процесса. Независимо от того, по какой модели описывается бизнес-процесс, модель должна отвечать на следующие вопросы:

· из каких процедур состоит основной процесс

· что поступает на входе и получается на выходе

· кто ответственный за исполнение операций

· кто получает “выход” и куда использует

Более того, при моделировании следует уделять внимание каналам передачи информации, будь то устное или письменное сообщение.

Еще один из важнейших вопросов - как определить глубину описания бизнес-процессов. При их разложении количество объектов на схеме растет в геометрической прогрессии. Вот почему, очень важно заранее определить необходимую степень декомпозиции бизнес-процесса. Эту степень можно оценить по существующим уровням:

1. Уровень предприятия в целом. Этот уровень соответствует процессам, добавляющим ценность, эти процессы управляются высшем руководством на уровне бизнес-единиц.

2. Второй уровень соответствует процессам крупных функциональных подразделений. К ним относятся процессы, добавляющие ценность.

3. Уровень деятельности отделов. Здесь рассматриваются процессы подразделений.

4. Уровень рабочих мест или деятельности сотрудников. Центральной единицей данного уровня являются операционные процессы, выполняемые на рабочих местах сотрудниками.

5. Уровень описания операций/транзакций. Этот уровень включает подробные описания операций, инструкции по выполнению определенных заданий.

Прежде чем приступать к моделированию бизнес-процессов следует ответить на вопрос - “какую задачу предстоит решить с помощью его моделирования?”. Ответ на данный вопрос позволит подобрать необходимый механизм проектирования бизнес-процесса (Табл. 1) (8).



Таблица 1. Выбор механизма проектирования бизнес-процесса в зависимости от поставленных зада.

Таким образом, прежде чем приступать к моделированию бизнес-процессов, необходимо продумать несколько аспектов, самые важные из них это глубина декомпозиции и задача описания процесса.



7. Нотация IDEF0

В современном менеджменте одним из самых популярных подходов к моделированию бизнес-процессов является модель IDEF0. Главная особенность этой модели состоит в том, что первое место уделяется причинно-следственной связи между подпроцессами, а не их последовательности во временной плоскости.

Объекты модели

Как и в любой модели в IDEF0 существуют свои специальные обозначения. Основной объект - это четырехугольник, он представляет собой организационную функцию. Связи между этими функциями отображаются через стрелки. Связи, входящие в четырехугольник (стрелки, направленные в четырехугольник слева) - это ресурсы, которые преобразуются функцией и выходят в виде других материальных или нематериальных ресурсов. Стрелки, направленные на четырехугольник снизу - это дополнительные ресурсы, требующиеся для выполнения функции, например, персонал или оборудование. А стрелками сверху демонстрируются управляющие воздействия, к ним относятся нормативные документы и акты, которыми руководствуется персонал при выполнении функции (схема 7).

Важнейшим преимуществом данной модели является комплексность, так как в модели находят проявление и каналы передачи информации, и потоки ресурсов, и каналы обратной связи. Более того, декомпозиция процесса может происходить до требуемой степени. К тому же, результатом моделирования процесса по методологии IDEF0 является наглядная схема, имеющая общие обозначения, которая доступна для понимания людям, освоившим модель.



Схема 7. Пример схемы модели IDEF0

С другой стороны, сложность восприятия обеспечивается наличием специального оформления для составления модели. Эффективное чтение модели подразумевает обучение. Эта модель больше подходит для описания процессов высшего уровня, так как при большой детализации процесса схема будет очень громоздкой и трудно читаемой.

8. Методология DFD

DFD (Data Flow Diagram) - это диаграмма потока данных, еще один подход к моделированию бизнес-процессов. Эта модель прежде всего служит для описания потоков данных, протекающих в организации. Эти функции на схеме располагаются согласно последовательности их исполнения. Диаграммы, как правило, содержат два типа графических объектов: четырехугольники для отображения функций и стрелки - для причинно-следственных связей между ними.



Схема 8. Пример моделирования бизнес-процесса в DFD

Модель иерархична и может быть подвергнута разложению. В основном используется для обозначения организационных границ и потоков информации с внешней средой.

9. Методология ARIS

Главным преимуществом методологии ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) является ее комплексность, она позволяет рассмотреть процесс с различных перспектив: информационная составляющая, управленческий аспект, модели функций и организационная структура. Плюс в том, что этим аспектам можно уделить отдельное внимание и рассмотреть их по отдельности, провести глубокий анализ, не учитывая их взаимосвязь с другими объектами.

Более того, эти перспективы рассматриваются с трех уровней: описание требований, спецификаций и особенностей внедрения.

1. Описание требований. На этом уровне происходит описание функций, которые должна выполнять система, общие требования

2. Описание спецификаций. Здесь анализируются пути выполнения функций, выделенных на первом уровне

3. Описание особенностей внедрения. На этом уровне общие описания спецификаций превращаются в конкретные инструменты и механизмы для выполнения функций

Однако моделирование в ARIS среде требует больших затрат ресурсов как денежных (программа стоит больших денег), так и человеческих (требуется специально обученный персонал).

Очень часто маленькие организации, желающие осуществить переход к процессному управлению, моделируют полностью все существующие бизнес-процессы. Для этого существует несколько последовательных ходов:

1. Определить все внешние входы и выходы для организации в целом. Для структурирования элементов следует включить агрегированные позиции, например, сырье, документация и т. д.

2. Осуществить привязку полученных входов и выходов к подразделениям и другим структурным элементам. Это основное отличие от других методов моделирования, в которых первым делом выделяются функции, а не управляющие подразделения

3. Идентификация входов и выходов для каждого подразделения

4. Определить функции, выполняемые каждым подразделением. Здесь начинается моделирование деятельности каждого подразделения. Следует отметить, что в рабочих инструкциях и других документах, регулирующих деятельность подразделений, отображается лишь 20-30% выполняемых функций. Остальную информацию проще всего получить через интервьюирование начальников подразделений. В результате, на этом этапе выходит перечень функций, выполняемых отделами

5. Привязка входов и выходов к конкретным процессам. В итоге, часть функций будут иметь определенный выход, а другие - нет. Такие процессы могут быть отнесены к вспомогательным. Возможно, при дальнейшем анализе выяснится, что эти функции не несут фактической значимости и могут быть устранены. Здесь бизнес-процессы получают свои названия на основании выполняемых работ или по этапу жизненного цикла, которому они соответствуют

6. На основании группировки входов и выходов подразделений сформировать бизнес-процессы организации. Таким образом, получается обобщённая модель бизнес-процессов организации

7. Назначение ответственных за исполнение каждой функции

Таким образом, получается совокупность всех функций организации - обобщённая бизнес-модель. Однако эта модель применима для небольших фирм, так как рассмотрении каждой функции очень трудоемко. Более того, существует сложность в интеграции бизнес-процессов подразделений в общий бизнес-процесс.

Таким образом, в современном менеджменте существует множество механизмов моделирования бизнес-процессов, основные из них приведены в текущем разделе. Прежде чем приступать к моделированию, необходимо понять какие задачи необходимо решить руководителю.

Для моделирования бизнес-процессов была выбрана нотация DFD, так как с помощью нее можно рассмотреть процессы последовательно и иерархично. Более того, в компании отсутствует четкое подразделение функций для каждого сотрудника. Следовательно, рассмотрение бизнес-процесса без использования входных и исходных данных, а также функциональных подразделений, не исказит общее представление.

Однако неправильный выбор цели является не единственной причиной неудач в попытках моделирования бизнес-процесса. Отсутствие заинтересованности персонала, в частности руководителей, это основная причина погашения любых инициатив в организации. Еще одной причиной может стать некорректное применение инструментария. Как было отмечено ранее, любой метод требует больших ресурсозатрат, а некоторые из них, даже наличие специальных знаний и приложений. Следовательно, плохая подготовка может стать причиной некорректного моделирования процесса.

Описание бизнес-процесса не всегда влечет к решению проблем и оптимизации бизнес-процесса. Поэтому существуют и иные механизмы для анализа описанных бизнес-процессов. Общая схема таких механизмов представлена ниже (схема 9).

Схема 9. Классификация типов анализа бизнес-процессов

бизнес управление реинжиниринг персонал

Методы количественного анализа проработаны в большей степени. В менеджменте чаще всего руководители прибегают к количественным методам, так как такие показатели гораздо проще померить и быстрее проанализировать. Все, что необходимо это сделать замеры и сравнить с плановым или оптимальным показателем. Качественные методы изучены не так хорошо и зависят от субъективного мнения руководителя, экспертов или прочих заинтересованных лиц. Рассмотрим некоторые из методов качественного анализа.

1. SWOT-анализ процесса. Данный механизм позволяет сделать обобщённый анализ процесса с четырех сторон: угрозы, возможности, преимущества и недостатки

2. Анализ проблемных областей процесса. Этот анализ проводится на основе интервьюирования руководителей через идентификацию функций, выполняемых ненадлежащим образом

3. Ранжирование важности процессов. Данный рейтинг составляется на основании субъективных оценок экспертов и/или руководителей

4. Анализ состояния процесса по отношению к требованиям. Здесь бизнес-процесс соотносится с нормативными документами и/или типовыми требованиями, предъявляемыми к процессу

5. Внешний анализ графических моделей процесса. Этот инструмент является крайне неточным и субъективным. Для того чтобы согласно визуальным данным процесса судить о правильности протекания процесса, человек должен обладать знаниями об идеальном бизнес-процессе.

Таким образом, существующие количественные методы способны точнее оценить бизнес-процесс организации, но качественные - делают подход к анализу более индивидуальным и способны предложить персональные креативные решения. Безусловно, комплексный анализ занимает больше времени, но создает общую картину организационного бизнес-процесса.



Литература

1 Антикризисное управление: учебник / под ред. Э. М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2009. - 432 с.

2 Балабанов, И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И. Т. Балабанов. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 208 с.

3 Бланк, И. А. Основы финансового менеджмента. В 2-х томах. Т. 1 / И. А. Бланк. - Киев: Ника-Центр: Эльга, 2014. - 592 с.

4 Бутлицкая, Н. В. Выбор способа оценки персонала определяется степенью зрелости компании / Н. В. Бутлицкая // Управление персоналом. - 2012. - № 20. - С. 22-24.

5 Галузо, Е. А. Проблема конкурентоспособности персонала в рамках эффективной системы обучения персонала / Е. А. Галузо // Управление персоналом. - 2013. - № 24. - С. 97.

6 Гордиенко, Ю. Ф. Управление персоналом / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. - Ростов н/Д.: Феникс, 2012. - 352 с.

7 Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1, 2, 3. - М.: Инфра-М, 2009. - 512 с.

8 Долятовский, В. А. Исследование систем управления: учебно-практическое пособие / В. А. Долятовский, В. Н. Долятовская. - М.; Ростов н/Д.: МарТ, 2011. - 256 с.

9 Кобаяси, И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях / И. Кобаяси; пер. с япон. А. Н. Стреляжникова. - М.: Стандарты и качество, 2012.

10 Конституция Российской Федерации. - М.: Инфра-М, 2012.

11 Трудовой кодекс Российской Федерации с приложением нормативных документов. - 3-е изд. - Ростов н/Д.: Феникс, 2013. - 475 с.

Размещено на Allbest.ru