Использование процессного подхода в управлении предприятием
Роль процессного подхода при создании системы менеджмента качества. Виды и схемы процессов организации и методы управления ими. Краткая характеристика предприятия. Внедрение информационной системы как способ совершенствования бизнес-процессов предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.03.2013 |
| Размер файла | 1,1 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Аннотация
Сведения об объеме: 80 страниц, 12 иллюстраций, 9 таблиц, 3 приложения, 43 использованных источника.
Перечень ключевых слов: процесс, процессный подход, производство, качество, управление качеством, совершенствование деятельности, эффективное развитие, системы менеджмента качества, модель, бизнес процесс.
Объектом исследования является деятельность ОАО «ИНТЭКО». Предметом исследования являются основные бизнес-процессы ОАО «ИНТЭКО».
Цель работы заключается в совершенствовании процессной модели управления деятельностью предприятия ОАО «ИНТЭКО».
Практическая значимость работы заключается в разработке практических рекомендаций по совершенствованию процессного подхода на ОАО «ИНТЭКО».
При реализации поставленных в работе задач нашли применение следующие методы и приёмы исследования: аналитический, структурно-функциональный, сравнительный, анализ и синтез изученных материалов.
Информационная база формировалась на основе данных, публикуемых в периодической печати, материалов монографических исследований отечественных и зарубежных учёных, материалов специализированных исследовательских компаний, ежегодных отчётов компании ОАО «ИНТЭКО», а также Интернет - ресурсов и авторских исследований.
Введение
Актуальность темы определена тем, что обеспечение конкурентоспособности любого предприятия в условиях рыночной экономики невозможно без постоянного совершенствования его деятельности, направленной на повышение качества выпускаемой продукции. Обеспечение качества является комплексной проблемой, которая должна решаться в масштабе всего предприятия.
Российским предприятиям, работающим на международных рынках, необходимо соответствовать требованиям Системы менеджмента качества (СМК), отличительной чертой данной системы, построенной в соответствии с требованиями ИСО серии 9000:2000, является управление предприятием на основе процессного подхода.
Основная идея процессного подхода заключается в том, что успешное управление деятельностью предприятия может реализовываться через описание и выделение процессов структурно-функциональных подразделений промышленных предприятий. Предприятия с помощью процессного подхода способны создавать и поддерживать условия, влияющие на обеспечение качества процессов производства, гарантирующих удовлетворения потребителей. Именно процессный подход позволяет руководителям выявлять и формировать управление ключевыми процессами в развитии всех направлений деятельности предприятия, интегрируя часто разрозненные действия структурно-функциональных департаментов и направлять их усилия на единый результат.
Проблемам, связанным с внедрением процессного подхода и совершенствованием управления предприятием на его основе, посвящены многие научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов.
Цель работы заключается в совершенствовании процессной модели управления деятельностью предприятия ОАО «ИНТЭКО».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:
- изучить теоретические аспекты процессного подхода в управлении предприятием;
- проанализировать процесс производства и хранения продукции ОАО «ИНТЭКО»;
- провести оценку результативности процессного подхода в деятельности ОАО «ИНТЭКО»;
- изучить зарубежный и российский опыт применения процессного подхода;
- рассмотреть возможность внедрения информационной системы как способ совершенствования бизнес-процессов предприятия.
Объектом исследования является деятельность ОАО «ИНТЭКО». Предметом исследования являются основные бизнес-процессы ОАО «ИНТЭКО».
Теоретические основы внедрения процессного подхода на промышленном предприятии, оценки критериев процессов, а также анализ ведущих зарубежных систем качества, концепций модернизации процессов были заложены зарубежными специалистами в области качества, среди которых Б. Андерсен, Э. Деминг, Дж. Джуран и д.р.
В данной работе использованы труды отечественных специалистов в области качества, таких как Ю.П. Адлер, В.И. Галлеев, Э.Н. Гончаров, В.Г. Елиферов, С.Д. Ильенкова, которые занимаются исследованиями проблем совершенствования управления промышленных предприятий на основе процессного подхода, изучением отечественных разработок систем качества, а также разработками методов описания и построения процессов российских компаний.
При реализации поставленных задач применяются следующие методы и приёмы исследования: аналитический, структурно-функциональный, сравнительный, анализ и синтез изученных материалов.
Информационная база формировалась на основе данных, публикуемых в периодической печати, материалов монографических исследований отечественных и зарубежных учёных, материалов специализированных исследовательских компаний, ежегодных отчётов компании ОАО «ИНТЭКО», а также Интернет - ресурсов и авторских исследований.
Практическая значимость работы заключается в разработке практических рекомендаций по совершенствованию процессного подхода на ОАО «ИНТЭКО».
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложения.
В первой главе рассмотрены теоретические аспекты изучения процессного подхода в управлении качеством продукции, так же изучены роль и значение процессного подхода при создании системы менеджмента качества. Кроме того, рассмотрены задачи и функции процессов, а так же классификация, виды и схемы процессов системы менеджмента качества предприятия.
Во второй главе проведен анализ разработки процессной модели деятельности предприятия на примере ОАО «ИНТЭКО». Приведены организационно-экономические характеристики предприятия, кроме того рассмотрен процесс производства и хранения продукции. В данной главе предложена методика оценки результативности процессного подхода для предприятия.
В третьей главе на основе изучения российского и зарубежного опыта по применению процессного подхода на предприятиях разработаны рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов ОАО «ИНТЭКО» с учетом внедрения информационной системы.
1. Использование процессного подхода в управлении предприятием: теоретические аспекты
1.1 Роль и значение процессного подхода при создании системы менеджмента качества
В настоящее время профессиональные консультанты по управлению не имеют стандартного понимания процессного подхода к управлению предприятием. Как следствие, заказчики услуг консультантов - руководители промышленных предприятий вынуждены разбираться с многообразием подходов и методик. Одни компании активно продвигают методику построения сбалансированных показателей управления (BSC), другие - создание т.н. «процессной модели предприятия» с использованием ARIS, третьи предлагают за короткий срок и фиксированное вознаграждение оптимизировать все существующие процессы, четвертые - призывают сразу взяться за внедрение TQM и т.п. Появление стандартов ISO серии 9000:2000 дало серьезный импульс к развитию методик процессного управления, тем не менее, проблему различных толкований процесса и процессного подхода не решило. Некоторые консалтинговые фирмы в перечне своих услуг указывают, например, следующий набор: описание и оптимизация бизнес-процессов, создание должностных инструкций, сертификация по ISO и прочее. Таким образом, для многих консультантов процессный подход и реорганизация (реинжиниринг) процессов - это одно, а внедрение системы менеджмента качества, основанной на процессах, - нечто другое, мало с первым связанное [7].
Несмотря на многообразие подходов, следует выделить одно понимание процессного подхода, основанное на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000 как наиболее оптимальное.
Сеть процессов организации - такой подход управления организацией условно можно называть «полным» или, что более точно его характеризует, системным подходом к выделению процессов предприятия, как этого требует ISO 9001:2000. Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:
- определении процессного и системного подходов применительно к организации;
- определении процесса (бизнес-процесса) организации;
- понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;
- определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.
Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно, так как любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., сеть процессов предприятия можно определить следующим образом: сеть процессов - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность без исключения рассматривается в виде процессов [32].
Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться «процессным подходом». Для обеспечения внедрения системы процессного управления в соответствии с п. 4.1 ISO 9001:2000 организация должна:
- выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;
- определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;
- определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;
- обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;
- наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов [8].
В рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности. «Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия.
Противопоставление «функциональной» и «процессной» организации является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем, в первую очередь - в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Привязав процессы к функциональным подразделениям, можно добиться следующего:
- однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);
- однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;
- однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса [23].
Концепция процессного подхода заключается в следующем: процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используется в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .
На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO . Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.
Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.
Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:
- снижение издержек;
- повышение рентабельности;
- повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);
- снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.
В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинить отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов [36].
Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.
Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту [23].
Однако опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации:
- появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации;
- отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.
Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.
Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить.
В основу концепции процессного похода к управлению положены:
1. Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.
2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга.
3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом.
4. Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект.
5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.
В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами [37].
Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры.
Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.
Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» - то, чем управляют, и «Субъект управления» - тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса» [24].
Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является достаточно общим.
Выделяют три основных группы процессов:
- сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
- процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
- операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком [8].
Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов.
Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».
Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет, какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим [22].
Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.
Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.
Вход бизнес-процесса - продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.
Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.
Входы процесса:
- поступают в процесс извне;
- их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.
Выход (продукт) - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.
Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.
Таким образом, внедрение процессного подхода на промышленном предприятии обусловлено рядом особенностей. Наиболее значимыми особенностями являются: большое количество процессов, сложность их выполнения и оценки результативности, большая численность персонала, объёмные нормативные и технические документы, широкая номенклатура закупаемого сырья и материалов, специфичность основного оборудования. Перечисленные особенности учитываются на всех этапах внедрения процессного подхода и во всех документах СМК промышленного предприятия [34].
1.2 Виды и схемы процессов организации и методы управления ими
На основе правильного концептуального определения процесса можно построить фундамент системы процессного управления предприятием. Руководствуясь определением, приведенным в стандарте ИСО 9000:2000, будем понимать процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Понятие сети или системы процессов сформулировать довольно трудно. Дело в том, что любая деятельность может рассматриваться с разным уровнем детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В то же время, оформление накладной также может считаться процессом. Чтобы не вводить искусственную градацию (макропроцесс, бизнес-процесс, субпроцесс и т. п.), мы определяем сеть процессов предприятия следующим образом: сеть процессов -- это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов неважно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность, без исключения, рассматривается в виде процессов [17].
На практике в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них результат -- повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшения процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п.
Необходимо найти реальность всех взаимосвязанных процессов происходящих в управлении организации для того чтобы обеспечить улучшение процессов для предприятия успешно функционирующего, на рынке.
Реальность процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия представлена на рис.1.2.1.
|
Функциональное подразделение предприятия |
Предприятие в целом |
Процессы в рамках функциональных подразделений |
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
|
Выходы |
|||
|
Границы функциональных подразделений |
Рис.1.2.1 - Привязка процессов к функциональным подразделениям
Противопоставление так называемых функциональной и процессной организаций, на наш взгляд, является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Кроме того, если предприятие успешно функционирует, присутствует на рынке, значит его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления [12].
Второе понимание процессного управления базируется на методике выделения в организации так называемых «сквозных» процессов и представлено на рис.1.2.2.
|
Работы в рамках функционального подразделения |
Функциональные подразделения |
||
|
-работы - включаемые в «сквозной» процесс |
Рис. 1.2.2 - Организация сквозных процессов в системе управления предприятием
Обычно приверженцы идеологии «сквозных» процессов определяют процесс как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату -- выходу процесса. При использовании данного определения описание процесса представляет собой последовательность работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто относящихся к разным функциональным направлениям), исполнителей, входящих и исходящих документов и т. п.
При использовании такого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. Часто при этом возникает ситуация, когда часть деятельности предприятия рассматривается как процессы, а часть -- нет. Дополнительно к типовым документам создаются описания «сквозных» процессов, содержание и назначение которых не позволяет их использовать для реального управления [11].
Далее на основе «сквозного» понимания процесса развивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход, при котором:
1) создается описание процессов (модели) «как есть»;
2) проводится анализ моделей «как есть»;
3) разрабатываются модели «как должно быть»;
4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».
В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится - выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации.
Следует отметить, что на практике необходимо проводить анализ целесообразности применения одного из указанных выше подходов с учетом реального уровня развития предприятия.
В современной теории и практике управления качеством выделяют следующие пять основных этапов в управлении процессами.
1. Принятие решений «что производить» и подготовка технических условий.
2. Проверка готовности производства и распределение организационной ответственности.
3. Процесс изготовления продукции или предоставления услуг.
4. Устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целях внесения в процесс производства и контроля изменений, позволяющих избегать выявленных дефектов в будущем.
5. Разработка долгосрочных планов по качеству [15].
В таблице 1.2.1. представлено, как регулируется качество по процессам. Это означает, что управление качеством направлено на регулирование всех этапов жизненного цикла.
Таблица 1.2.1 Регулировка качества по процессам
|
Основные задачи управления качеством |
Процессы управления |
Регулирование процессов |
|
- изучение рынка сбыта;- изучение национальных и международных требований к выпускаемой продукции;- разработка методов и средств воздействия на процессы исследования, проектирования и производства;- сбор, анализ, хранение информации о качестве продукции. |
- разработка программы управления, планирования и повышения качества продукции;- сбор и анализ информации о любом объекте, влияющем на качество;- выработка управленческих решений по управлению качеством и подготовка воздействий на объект;- выдача управленческих решений;- анализ информации об изменениях качества объекта, которые вызваны управленческими воздействиями. |
- техническую подготовку производства;- входной контроль;- процесс изготовления продукции;- организацию, мотивацию и оплату труда;- учет и финансовую деятельность;- контроль качества работы и продукции;- послепродажное обслуживание в эксплуатации |
Управление качеством опирается на следующие взаимосвязанные категории: объект, субъект, цели, стратегия, тактика, политика в области качества, функции, принцип, вид, тип критериев, методы, средства и т. д.
Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятия «владелец процесса» и «владелец ресурса». Для «сквозного» процесса определяется так называемый владелец, т. е. сотрудник, отвечающий за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов. Как правило, владельцем процесса рекомендуется назначать инициативного, творческого, пользующегося уважением в коллективе сотрудника , который отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т. д. При этом реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений.
По мнению Т. Конти, владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например, заместителей генерального директора. В любом случае, при таком определении процесса и владельца процесса необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов).
Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матричную или проектную структуру [28].
Сущность управления заключается в выработке управляющих решений и последующей реализации предусмотренных этими решениями управляющих воздействий на определенный объект управления.
При управлении качеством продукции непосредственными объектами управления, как правило, являются процессы, от которых зависит качество продукции. Они создаются и протекают на допроизводственной, производственной и послепроизводственной стадиях жизненного цикла продукции.
Выработка управляющих решений производится на основании сопоставления информации о фактическом состоянии управляемого процесса с его характеристиками, заданными программой управления. Количество процессов, действующих в организации, практически не ограничено. Процессом можно считать и деятельность организации в целом, и оформление любого документа, и изготовление любой детали или оказание услуги и т. д.
Для эффективной реализации процессного подхода при создании или улучшении СМК необходимо иметь четкое представление о совокупности процессов, действующих в организации, их назначении и роли.
Классификация процессов организации возможна по следующим признакам.
- По области распространения в организации:
а) функциональные (в рамках одного подразделения);
б) межфункциональные (сквозные - связывают ряд подразделений).
- По масштабу:
а) стратегические (обеспечивают взаимодействие организации со всеми заинтересованными сторонами -- потребителями, сотрудниками, государством, поставщиками, конкурентами);
б) тактические, действующие между структурами организации и связанные с высшим руководством, управлением ресурсами, этапами жизненного цикла продукции, измерениями, анализом и улучшениями, совершенствованием СМК;
в) оперативные - как специальные проекты, так и действия отдельных работников.
- По роли в обеспечении основной функции организации:
а) основные (создающие ценности для потребителя), или бизнес-процессы;
б) поддерживающие (вспомогательные - обеспечивающие функционирование основных процессов).
-По объекту воздействия:
а) технологические (производство продукции, оказание услуг, ремонт оборудования, измерение и др.);
б) управленческие (организация производства, управление ресурсами и т. п.).
-По степени изученности:
а) хорошо управляемые процессы, в которых взаимосвязи между входами и выходами известны;
б) плохо управляемые процессы, в которых взаимосвязи между входами и выходами не установлены либо непредсказуемо изменяются.
Для успешного управления технологическим процессом необходимо сформулировать и соблюдать конкретные требования ко всем этапам и системам управления.
1. Необходимо установить четкие требования к продукции. Для каждого вида продукции и этапа процесса определить существенные и несущественные для качества показатели и установить пределы их допустимых изменений.
2. Средства измерений должны быть пригодны к применению и надежны. Разброс в показаниях измерительного прибора должен быть меньше 20 % поля допуска измеряемого показателя продукции или меньше 17 % стандартного (среднеквадратичного) отклонения измеряемого параметра процесса. Ошибка измерения может составлять менее 5 % поля допуска.
3. Описание процесса должно содержать информацию о взаимосвязях показателей процесса с характеристиками продукции. Для изучения этих взаимосвязей можно использовать методы планирования эксперимента или регрессионный анализ. Эта информация необходима для регулирования процесса, в том числе с помощью контрольных карт.
4. В плане выборочного контроля записывают, где и какие измерения процесса ли продукции следует выполнять и как часто. Если процесс или продукция характеризуется многими показателями, следует с помощью корреляционного анализа выбрать такие показатели, которые наиболее тесно связаны с остальными, и в дальнейшем подвергать измерениям только эти основные показатели.
5. Используя данные плана выборочного контроля, выбирают соответствующий тип контрольной карты. Правильно выбранная карта позволит четко фиксировать выход процесса за установленные пределы.
6. Для каждой контрольной карты разрабатывают план действия при выходе процесса из-под контроля (ПДПК). ПДПК должен содержать подробные инструкции для оператора по регулированию процесса, привязанные к конкретным отклонениям.
7. Все процедуры по проведению процесса, метрологическому обеспечению и контролю процесса необходимо документировать.
8. Программа подготовки персонала должна давать теоретические и практические знания, достаточные для создания и внедрения систем управления.
Все инженеры, мастера и операторы должны пройти обучение статистическим методам управления процессами, в том числе с помощью контрольных карт.
9. Результаты исследований процесса на стадиях его освоения или модернизации, а также результаты измерения процесса и/или продукции при управлении процессом должны оформляться и храниться как база данных.
10. Процесс должен периодически подвергаться аудиту, а по его результату должны приниматься корректирующие меры, если выявлены недостатки процесса [34].
Для внедрения описанных рекомендаций необходимо оценить состояние процессов и управления ими и разработать план мероприятий по их совершенствованию.
Таким образом, реализация мероприятий, направленных на модернизацию и совершенствование систем управления отечественных промышленных предприятий в соответствии с процессным подходом, требует комплексного пересмотра действующих на предприятии процессов.
Специфика промышленных предприятий предполагает наличие этапа, позволяющего постепенно перевести систему управления с иерархической на процессно-ориентированную. Цель такого этапа - постепенная модернизация системы управления предприятия в соответствии с требованиями процессного подхода и возможность соответствовать требованиям ИСО 9001:2000 на период модернизации системы управления.
1.3 Классификация процессов системы менеджмента качества
Описание процессов должно отражать не только отдельные процессы, но также взаимосвязи и взаимодействия между процессами. Процессы вместе с взаимосвязями и взаимодействиями представляют собой сеть процессов.
Описание сети процессов, составляющих деятельность организации - это сложная организационно-техническая задача, для решения которой требуются специальные средства описания и анализа. Графически процесс можно отобразить на рис.1.3.1.
Рис.1.3.1 - Графическое представление процесса СМК
Классификация процессов СМК осуществляется на основе структуры стандарта ISO 9001:2000. Данный подход является лобовым способом трактовки ISO 9001:2000 и отличается простотой и однозначностью. Однако при всей простоте он имеет весьма существенный недостаток, ограничивающий применение подхода «от стандарта», и заключающийся в том, что процессы СМК - пункты стандарта ISO 9001:2000 зачастую с трудом поддаются фактическому рассмотрению.[25].
В соответствии со структурой стандарта ISO 9001:2001 процессы СМК в данном случае подразделяются на:
-процессы высшего руководства;
-процессы менеджмента ресурсов;
-процессы жизненного цикла продукции;
-процессы мониторинга, измерения и улучшения СМК.
Каждый из этих разделов является, в определенной степени, моделью соответствующего макропроцесса, а все макропроцессы следует рассматривать во взаимосвязи. Внутри макропроцессов функционируют процессы более низких уровней, образуя так называемое дерево процессов. На рис 1.3.2 представлена модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе.
Рис 1.3.2 - Модель системы менеджмента качества
Взаимосвязи макропроцессов определяют, что:
- потребители играют существенную роль при определении входных данных;
- обратная связь от потребителей, содержащая информацию о степени их удовлетворенности, является входами процесса анализа со стороны руководства и процесса улучшения;
- входы и выходы процессов могут относиться как к внешним, так и внутренним потребителям.
Таблица 1.3.1 Основные и вспомогательные процессы
|
Вспомогательные процессы, добавляющие ценность |
Процессы менеджмента: - Менеджмент инноваций - Менеджмент персонала - Финансовый менеджмент - Менеджмент безопасности - Экологический менеджмент - Менеджмент качества |
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
|
Обеспечивающие процессы: - Изучение запросов и ожиданий потребителей - Оценка удовлетворенности потребителя - Метрологическое обеспечение - Информационное обеспечение - Правовое обеспечение |
|||||
|
Основные процессы, добавляющие ценность (раздел 7 стандарта ИСО 9000:2000) |
|||||
|
Маркетинговая разработка продукции: - перевод запросов потребителей в требования к продукции; - проектирование продукции; - разработка технологии; - планирование |
Материально-техническое обеспечение: - оценка и выбор поставщика; - прием закупленной продукции; - входной контроль; - сортировка, дополнительная обработка; - складирование |
Изготовление продукции: - технологическая переработка; - обслуживание и ремонт оборудования; - контроль изготовителя; - сборка; - приемочный контроль; - складирование |
Реализация продукции: - распределение продукции; - поставка продукции; - рекламное продвижение продукции |
Техническое обслуживание продукции: - монтаж; - ремонт; - обучение; - производство запчастей;- |
С позиций добавленной стоимости можно выделить две группы процессов в организации, представленные в таблице 1.3.1:
- основные (процессы жизненного цикла продукции);
- обеспечивающие (вспомогательные).
В стандарте ГОСТ Р ИСО 9001:2001 подчеркивается необходимость рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности (стоимости) и затрат. Под добавленной стоимостью понимается часть стоимости, приращенная организацией и представляющая собой разность между выручкой от продаж продукции и затратами на ее разработку и изготовление. От процессов, не создающих добавленную ценность, и от затратных процессов следует избавляться.
Основные процессы имеют следующие характерные черты:
- внешний потребитель стоит в начале и в конце процесса;
- результаты этих процессов оказывают большое влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации;
- потребитель готов платить за результат процесса.
Требования к основным процессам в системе менеджмента качества, таким, как процессы, связанные с потребителями, проектирование и разработка продукции, закупки, производство продукции и др., приведены в разд. 7 ГОСТ Р ИСО 9001:2001.
Обеспечивающие процессы всегда имеют только внутренних потребителей. Это ремонт и обслуживание производственного оборудования, внутренние проверки, обучение персонала, управление документацией, управление записями (данными о качестве), управление устройствами для мониторинга и измерений (метрологическое обеспечение) и др. Результатом обеспечивающих процессов является создание условий для выполнения основных процессов. Требования к некоторым обеспечивающим процессам, важным для менеджмента качества, приведены в разд. 4, 7 и 8 ГОСТ Р ИСО 9001:2001.
Выбор ключевых процессов осуществляем в два этапа:
Для определения используемых процессов предприятие должно:
1) определить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;
2) определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
3) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении этих процессов, так и при управлении этими процессами;
Таблица 1.3.2 Перечень ключевых процессов СМК
|
Процессы управления качеством |
1.Определение общих требований к СМК |
||
|
2.Определение требований к документации |
2.1 Установление требований к составу документации |
||
|
2.2 Установление состава руководства по качеству |
|||
|
2.3 Определение процедур управления документацией |
|||
|
2.4 Определение процедур управления записями |
|||
|
Процессы высшего руководства |
1. Принятие руководством обязательств по разработке, внедрению СМК и постоянному улучшению ее результативности |
||
|
2. Обеспечение определения и выполнения требований потребителей |
|||
|
3. Разработка и внедрение политики в области качества |
|||
|
4. Планирование |
4.1. Установление целей в области качества |
||
|
4.2. Планирование создания и развития СМК |
|||
|
5.0пределение ответственности, полномочий и обмен информацией |
5.1. Определение ответственности и полномочий |
||
|
5.2. Назначение представителя высшего руководства |
|||
|
5.3. Организация обмена информацией |
|||
|
6. Анализ СМК со стороны руководства |
В таблице 1.3.2 представлен первый этап выбора ключевых процессов предприятия формирование деревьев процессов и деревьев процессов высшего руководства по ГОСТ ИСО 9001:2001.
Второй этап -- анализ «стандартных» деревьев процессов и их «наложение» на функции фирмы для того, чтобы отобрать те ключевые процессы, которые обеспечивают достижение целей фирмы в области качества.
В таблице 1.3.3 показан результат анализа отбора ключевых процессов, а в таблице 1.3.4 вспомогательных процессов системы менеджмента качества предприятия.
Таблица 1.3.3 Перечень вспомогательных процессов СМК
|
№ п/п |
Ключевые процессы |
раздел ГОСТ Р ИСО 9001 |
|
|
1 |
Процесс определения и анализа требовании потребителя |
7.2.1; 7.2.2 |
|
|
2 |
Процесс проектирования и разработки продукции (конструкции и технологии) |
7.3; 7.1 |
|
|
3 |
Процесс закупки |
7.4 |
|
|
4 |
Процесс управления собственностью потребителя |
7.5.4 |
|
|
5 |
Процесс производства продукции |
7.5.1; 7.5.2 |
|
|
6 |
Процесс сохранения продукции |
7.5.5 |
|
|
7 |
Процесс управления товародвижением |
7.4; 7.5.1 |
|
|
8 |
Процесс управление продвижением продукции |
||
|
9 |
Процесс реализации продукции |
||
|
10 |
Управление несоответствующей продукцией |
8.3 |
Каждый процесс состоит из практик. Практика -- инженерная или управленческая деятельность, участвующая в создании выхода (рабочих продуктов) или повышающая зрелость процесса (ИСО 15504). Рабочий продукт -- элемент, связанный с выполнением процесса. Например, в процессе «ответственность руководства» на уровне предприятия можно выделить практики, соответствующие пунктам дерева процессов. В общем случае, процесс -- это некоторая деятельность по преобразованию входов в выходы с помощью выделенных ресурсов.
Таблица 1.3.4 Перечень вспомогательных процессов СМК
|
№ |
Вспомогательные процессы |
Раздел ГОСТ Р ИСО 9001-9001 |
|
|
1 |
Процесс разработки и управления документами и записями |
4.2.1-4.2.4 |
|
|
2 |
Процесс определения, обеспечения и поддержания инфраструктуры |
6.1; 6.3 |
|
|
3 |
Процесс определения и управления производственной средой |
6.4 |
|
|
4 |
Процесс подготовки кадров. |
6.2 |
|
|
5 |
Процесс управление приборами для мониторинга и измерений |
7.6 |
|
|
6 |
Процесс мониторинга удовлетворенности потребителя |
8.2.1 |
|
|
7 |
Процесс внутреннего аудита |
8.2.2 |
|
|
8 |
Процесс мониторинга и измерения процессов |
8.2.3 |
|
|
9 |
Процесс анализ данных |
8.4 |
|
|
10 |
Процесс постоянного улучшения |
8.5 |
Для каждого процесса фиксируются:
- исполнители;
- поставщики входных данных;
- потребители выходных данных (результатов);
- показатели качества входов;
- показатели качества выходов;
- показатели качества процесса;
- показатели качества ресурсов.
Все процессы связаны между собой единой сетью. Как правило, выход одного процесса является входом другого процесса. Процесс может иметь несколько поставщиков входных данных и несколько потребителей выходных данных. Ресурсы, выделяемые для выполнения некоторого процесса, могут относиться к пяти категориям: человеческие ресурсы; материальные ресурсы; финансовые ресурсы; информационные ресурсы и модели; стандарты, инструкции и методы. Таким образом, технология внедрения процессного подхода в систему управления промышленным предприятием базируется на использовании опыта передовых стран, выявлении достоинств и недостатков иерархического (функционального) и процессного подходов. При процессном управлении основное внимание менеджмента концентрируется на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности промышленного предприятия. Реализация процессного подхода предполагает использование различного инструментария: описание схемы потока процессов, модернизация процессов, описание их входов и выходов, оценка результативности.
2. Оценка эффективности функционирования процессной модели деятельности ОАО «ИНТЭКО»
2.1 Краткая характеристика предприятия
ОАО «ИНТЭКО» создано 12 октября 2005 года с Уставным капиталом 20,5 млн. рублей. Компания, образованная в соответствии с решением Совета безопасности РТ от 09.06.2005 г., реализует новый этап развития нефтеперерабатывающей отрасли Татарстана. В центре нефтехимии республики -- в Нижнекамске -- возводится Комплекс нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов, рассчитанный на ежегодную переработку 7 млн. тонн нефти в широкую гамму нефтехимической продукции. Проект является важнейшей составляющей стратегии развития нефтегазохимического комплекса республики. Он даст импульс дальнейшему переделу углеводородного сырья, обеспечит развитие внутри - и межрегиональной интеграции предприятий нефтехимии Татарстана.
ОАО «ИНТЭКО» выступало заказчиком строительства Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. Главным координатором, согласно решению Совета безопасности РТ, было определено ОАО «Татнефть».
После завершения строительства Первого пускового комплекса и получения лицензии Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору (Ростехнадзор) на деятельность по эксплуатации взрывопожароопасных производственных объектов ОАО «ИНТЭКО» было передано управление производством.
В составе комплекса запланировано поэтапное строительство трех взаимосвязанных между собой заводов (нефтеперерабатывающий, глубокой переработки и нефтехимический) и выпуск 18 видов продукции высокого передела нефти полный перечень представлен в Приложение 1.
Концепция Комплекса основывается на следующих принципах:
- переработка тяжелой высокосернистой нефти, что соответствует стратегической задаче России -- уменьшение доли высокосернистой нефти в экспортных трубопроводах;
- замещение экспорта нефти экспортом высококачественных нефтепродуктов;
- улучшение экологической ситуации за счет производства экологически чистых топлив и соблюдения жестких требований к выбросам при проектировании установок Комплекса;
- применение 25 передовых апробированных мировых технологий;
- выработка электроэнергии, которая будет производиться методом когенерации низкокалорийного синтез-газа собственного производства;
- интеграция нефтеперерабатывающих и нефтехимических производств в рамках единого Комплекса. Комплекс состоит из трех взаимосвязанных между собой заводов.
Главным инвестором и координатором Проекта является компания «Татнефть», заказчиком - ОАО «ИНТЭКО», генеральным проектировщиком ведущий российский проектный институт «ВНИПИнефть». В качестве подрядчика по управлению Проектом была привлечена международная корпорация «Флуор», разработчика расширенного базового Проекта (FEED) - международная инжиниринговая компания в области нефтепереработки и нефтехимии «Foster Wheeler». Финансовыми консультантами выступают банк «Зенит» и «АБН АМРО Банк», юридическим консультантом - компания «Ален энд Овери». В качестве экологического консультанта привлечена компания «И-АР-ЭМ Юрейжа Лимитед», международным страховым консультантом назначено ЗАО «Марш-страховые брокеры». Международным маркетинговым консультантом определена компания «Буз Ален Гамильтон», налоговым консультантом - компания «Энерджи Консалтинг».
Представим характеристики Проекта:
- глубина переработки: 96,9% (в среднем по РФ- 71,5%, по США- 95%).
- коэффициент Нельсона (характеризующий сложность переработки): 15 (по РФ 4,25, по Европе - 6,5, по США - 9,5, по Азии - 4,9).
- площадь застройки- 396 га. Коэффициент застройки 61% ( РФ 50-55%).
В 2006 году Проекту присвоен Федеральный статус. Решением Государственной Инвестиционной комиссии РФ выделено 16,5 млрд. рублей на строительство объектов инфраструктуры Комплекса.
Проработан вариант оптимизации Проекта за счет увеличения объема переработки нефти с 7 до 14 млн. тонн в год.
В масштабах Татарстана Комплекс рассматривается не только как основа для экономического роста, но и как антикризисный проект. Общий объем капитальных вложений по Комплексу, в соответствии со Стадией «Проект», составляет 222,7 млрд. руб. Выручка от реализации продукции прогнозируется в размере 115 млрд. руб. в год; дисконтированный срок окупаемости инвестиционных затрат с момента завершения строительства - до 8 лет. Налоговые отчисления в бюджеты всех уровней, учитывая акцизы, с вводом в эксплуатацию всех трех заводов по предварительным данным составят 14, 9 миллиарда рублей в год.
Подобные документы
Определение процессорного подхода, границы бизнес-процессов. "Дерево функций" как функциональное отражение реализации "дерева целей" предприятия. Внедрение процессного подхода в управлении. Организационная структура отдела маркетинга предприятия.
курсовая работа [371,7 K], добавлен 05.06.2011Понимание и особенности применения процессного подхода; ресурсная база и декомпозиция. Реализация процессного подхода к управлению: эффективность; уровни описания Процессов. Применение в практике организации производства концепции процессного подхода.
курсовая работа [154,3 K], добавлен 16.02.2012Изучение сущности процессного подхода и его связи с организационной структурой организаций. Анализ основных принципов создания эффективных организационных структур. Классификация процессов системы менеджмента. Характеристика методов улучшения процессов.
реферат [267,8 K], добавлен 06.08.2013Пример декомпозиции процессов системы менеджмента качества. Структура процессов, ресурсы для обеспечения надлежащего функционирования, индикаторы для оценки функционирования. Состав поддерживающих процессов. Квалиметрия - наука о качестве продукции.
контрольная работа [226,8 K], добавлен 19.08.2010Эффективное внедрение процессного подхода. Основные виды бизнес-процессов. Вопросы управления бизнес-процессами. Проект реинжиниринга бизнес процессов организации. Общая характеристика организации ООО "Мир стекла". Разработка бизнес-процесса организации.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 17.11.2014Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "ВТК". Применение процессного подхода в деятельности организации. Разработка мер по совершенствованию внешнеэкономической деятельности, целевая схема бизнес-процессов. Оценка экономической эффективности.
дипломная работа [1,8 M], добавлен 20.05.2013Особенности применения процессного подхода в государственных учреждениях на примере Федеральной пожарной службы. Совершенствования системы управления специальными пожарными подразделениями на основе процессного подхода. Проблемы управленческих решений.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 28.07.2014Создание системы процессного управления для структуры менеджмента качества предприятия. Выделение основных процессов и назначение владельца процесса. Выделение необходимых ресурсов для обеспечения процессов. Организационная структура управления.
курсовая работа [292,7 K], добавлен 20.08.2013Понятие процессного подхода. Определение его сущности, функций, особенностей внедрения. Исследование на примере деревообрабатывающего завода этапов реализации и подготовки предприятия к реинжинирингу путем внедрения эффективных бизнес-процессов.
курсовая работа [75,5 K], добавлен 07.01.2011Процессный подход: концепция, ресурсная база и декомпозиция. Принципы моделирования бизнес-процессов по стандарту IDEF. Реализация процессного подхода к управлению. ООО "КБ Пожарной Автоматики": краткая характеристика, организационная структура, процессы.
дипломная работа [752,4 K], добавлен 02.09.2012
