Использование процессного подхода в управлении предприятием

При внедрении информационных систем в функционально-ориентированных организациях весьма острой оказывается проблема перестройки деятельности предприятия в контексте осмысления и совершенствования бизнес-процессов. Изменить ситуацию и призван процессный подход, то есть применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов. Преимущества этого подхода становятся очевидны при сравнении процессной и функциональной организации, а дополнительным аргументом в его пользу является ориентация на применение процессного подхода в системе менеджмента качества.

Функциональное и процессное внедрение информационных систем. Функциональными или процессными могут быть и подходы к внедрению информационных систем. При этом существенные различия двух разных подходов хорошо заметны уже на стадии подготовки проекта внедрения.

Если предприятие собирается автоматизировать деятельность отдельных сотрудников или служб предприятия (применительно к нашей предметной области речь, как правило, идет об инструментах конструкторов или технологов), то налицо функциональный подход: стремление автоматизировать отдельные функции предприятия. Наилучший из возможных результатов такой автоматизации - сокращение времени выполнения и повышение качества этих функций (в данном случае - разработки соответствующей документации). При этом от системы обычно требуется обеспечить пользователям максимум удобства при выполнении соответствующих функций, а вопросы дальнейшего использования возникающей информации отодвигаются на второй план.

Гораздо большего эффекта можно добиться, применив процессный подход и осуществив процессное внедрение. Объектом автоматизации в этом случае служат сквозные бизнес-процессы - следовательно, при постановке задачи очень важно правильно идентифицировать те из них, которые должны быть реализованы с использованием информационной системы. Разумеется, выбор автоматизируемых процессов должен соответствовать корпоративной стратегии повышения эффективности. Выбранные бизнес-процессы подвергаются анализу и затем проектируются с точки зрения реализации в информационной системе. При таком подходе достигается синергический эффект от автоматизации отдельных функций, поскольку в системе организуется совместная деятельность сотрудников и служб предприятия. На основании спроектированных процессов определяется объем внедряемой функциональности (конфигурация рабочих мест), которая покрывает потребности процессов, и только после этого происходит реализация выбранных процессов в системе.

Деятельность, предшествующая реализации, относится к стадии подготовки проекта внедрения. В случае функционального внедрения подготовка занимает непродолжительное время: на начальных этапах функциональный подход может принести быстрый результат. Подготовка процессного внедрения требует довольно продолжительного времени и более существенных затрат - но это внедрение обеспечивает результаты принципиально иного уровня, многократно превосходящие все возможные преимущества первого варианта.

Говоря о процессном внедрении, нельзя не упомянуть об инструментарии, применяемом для моделирования бизнес-процессов. Сам по себе процессный подход не предъявляет особых требований к инструментам описания и проектирования бизнес-процессов, однако использование специализированных инструментов вместо стандартных офисных программ имеет массу неоспоримых преимуществ. Среди множества представленных на рынке инструментальных средств наиболее эффективным следует, пожалуй, признать программный продукт ARIS (этот вывод подтверждается результатами исследований, опубликованными Gartner Group в январе 2004 г.). ARIS (Architecture of integrated Information Systems - архитектура интегрированных информационных систем) представляет собой методологию и базирующееся на ней семейство программных продуктов, разработанных компанией IDS Scheer. Чтобы дать некоторое представление об ARIS, перечислим ее основные преимущества:

- представление бизнес-процессов в виде графических моделей;

- наличие единого стандарта моделирования;

- ориентация на процессный подход;

- наличие единого репозитория (базы данных), позволяющего использовать в разных диаграммах одни и те же объекты, совмещая различные точки зрения на организацию;

- возможность генерации разнообразных отчетов по разработанной модели, в том числе и отчетов, специально разработанных пользователем;

- возможность организации совместной работы в сетях Internet и Intranet.

Кроме того, разработчиком ARIS является консалтинговая компания, что означает быструю реализацию программных модулей, ориентированных на использование новых методик, и учет опыта консультантов при дальнейшем развитии системы.

На ОАО «ИНТЭКО» действует автоматизированная система управления (АСУП). Наряду с прямым использованием бумажных документов часть из них вводится в систему для последующей обработки и получения сводной информации. Сводные данные (опять же в виде бумажных документов) используются службами-потребителями этой информации. При очевидных достоинствах такой способ имеет столь же очевидные недостатки. Достаточно сказать, что база данных предприятия отделена документами от источника информации (конструктора, технолога) и ее потребителя (служб МТС, плановых, производственных подразделений). На ввод информации тратится определенное время - следовательно, снижается уровень актуальности данных, увеличивается вероятность ошибок, как при вводе, так и при использовании данных.

В этом случае, несмотря на появление централизованного хранилища информации (базы данных), характер бизнес-процессов по сравнению с первым вариантом практически не меняется. Остается неизменным и последовательный характер обработки информации.

Когда предприятие по отдельности автоматизирует те или иные функции, складывается картина так называемой лоскутной автоматизации. Качество реализации этих функций, несомненно, становится выше, сокращается и время их выполнения, но результаты работы локальных систем воплощаются в виде всё тех, же документов. Не меняется и способ обработки документов (в том числе при взаимодействии с АСУП), причем совершенно неважно, выводятся ли документы на бумагу или происходит обмен электронными файлами.

Внедрение системы TechnologiCS в деятельность ОАО «ИНТЭКО» позволит достичь следующих преимуществ.

1) Единая информационная среда источников информации. Она позволяет кардинально менять назначение бумажного документа и рассматривать его не как носитель информации, а как отчет, сформированный на основе соответствующего информационного объекта базы данных. Бумажный документ становится носителем юридического статуса и представляет собой набор данных из базы, распечатанный на бланке. При этом файл (электронный документ) сохраняется в централизованном электронном архиве, являющимся неотъемлемой частью системы, и связывается с объектом базы данных, на основании которого он был получен. Создатели информации (конструкторы, технологи) и ее потребители работают с соответствующим информационным объектом напрямую, имея при этом доступ к электронным документам в рамках прав, предоставленных им системой. Порядок организации работы с документами при их использовании в качестве носителей информации и отчетов по базе данных.

2) Реальная совместная работа с информацией в большинстве случаев позволяет перейти от последовательного способа обработки информации к параллельному. Другими словами, появляется возможность распараллелить бизнес-процесс, существенно сократить сроки разработки и сэкономить время для таких операций, как согласование, утверждение документации, внесение конструкторских и технологических изменений.

3) Работа в единой информационной среде делает процесс прозрачным и управляемым; каждый его участник видит и результат, и собственную роль в процессе. Подобная организация работы позволяет выстроить в рамках процесса цепочки взаимодействия функциональных подразделений и отдельных сотрудников.

4) При проектировании процессов с учетом использования информационной системы, как правило, выявляется ряд документов, полностью или частично дублирующих друг друга, а также документы, которые вообще могут быть выведены из употребления, поскольку содержащаяся в них информация может быть получена гораздо более эффективным способом.

Документ, получаемый в виде отчета из базы данных и сохраненный в архиве, становится частью информационной базы предприятия и его интеллектуальной собственностью. Это снижает влияние человеческого фактора, а также риск искажения или утраты информации.

К сожалению, перечисленные нами плюсы подобного способа работы с информацией создают определенные проблемы при внедрении информационных систем. Функциональные подразделения предприятия обычно предпочитают наводить порядок в своей функциональной области и не склонны становиться частью большого целого. Подразделение стремится оттачивать и совершенствовать собственные функции, не слишком задумывается об эффективности всего процесса и без особого энтузиазма воспринимает необходимость реорганизации деятельности в соответствии с требованиями оптимизации бизнес-процессов:

Принципы, на которых базируются современные IT, предполагают, организацию совместной деятельности сотрудников предприятия и являются выражением процессного подхода. Принимая процессный подход, предприятие непременно должно принять концепцию процессного внедрения и согласиться с ней. В противном случае проект будет обречен на неудачу с самых первых шагов.

Известно, что идеальных систем не бывает - и система TechnologiCS, несмотря на ее непрерывное совершенствование и быстрое развитие, в этом смысле не исключение. При внедрении она накладывает некоторые ограничения на способы реализации процессов, поэтому проектирование процессов «как должно быть» оказывается неизбежным компромиссом между требованиями процесса и возможностями системы. Важно, что TechnologiCS способен обеспечить сквозную, несегментированную реализацию процессов конструкторской и технологической подготовки производства, а также эффективное использование данных для решения задач производственного планирования и учета, таким образом обеспечивая автоматизацию процесса в целом.

Итак, мы достаточно подробно обосновали необходимость осуществления процессно-ориентированного внедрения информационной системы на предприятии. Разумеется, существует ряд важных вопросов, которые необходимо решить на стадии подготовки к внедрению. Опыт организации крупных проектов показывает, что при обсуждении предстоящего внедрения с представителями предприятия обычно возникают три основные проблемы:

Отсутствие четко сформулированной цели внедрения. Пожелания заказчика нередко сводятся к автоматизации получения всех существующих на предприятии документов или внедрению всей функциональности системы в как можно большем количестве подразделений и служб.

Обсуждая готовящийся проект, исполнитель и предприятие-заказчик часто говорят на разных языках, произнося при этом одни и те же слова. В отсутствие единого и однозначного понимания существующей ситуации, требований к системе и конечной цели возникают неизбежные проблемы при внедрении, что приводит к необоснованным затратам дополнительных ресурсов со стороны как исполнителя, так и заказчика.

Как правило, вследствие естественного сопротивления любым изменениям, предприятия не вполне готовы изменять существующие бизнес-процессы.

Решение этих проблем на этапе подготовки и реализация ряда мероприятий, предваряющих проект внедрения, позволяет снизить риски, а в результате сократить затраты на проект, провести его в кратчайшие сроки и строго по разработанному плану.

Проект процессного внедрения информационной системы включает следующие этапы:

- подготовка проекта;

- концептуальное проектирование;

- реализация;

- заключительная подготовка;

- ввод в эксплуатацию и поддержка.

На этапе подготовки определяются стандарты проекта (в том числе стандарты моделирования бизнес-процессов), выполняется моделирование бизнес-процессов «как есть». Детальность проработки модели и необходимые для этого ресурсы в значительной мере определяются состоянием предприятия.

Следующий этап предполагает проектирование бизнес-процессов «как должно быть» с точки зрения реализации процессов в информационной системе. Получить оптимальный результат при минимальных трудозатратах позволяет применение референтных моделей, также называемых ссылочными моделями или моделями-прототипами. Они представляют собой модели бизнес-процессов, разработанные на основе наиболее успешного опыта внедрения проектов на предприятиях данной отрасли.

На этом же этапе уточняется детальный объем проекта, определяются роли конечных пользователей в привязке к выполняемым функциям бизнес-процесса.

Этап реализации включает выполнение соответствующей настройки системы на основе модели бизнес-процессов «как должно быть», а также создание процессно-ориентированных учебных курсов и пользовательской документации.

В ходе заключительной подготовки производится процессно-ориентированное обучение пользователей и тестирование бизнес-процессов, реализованных в системе.

Ввод в эксплуатацию и последующая поддержка сопровождаются постоянным мониторингом внедренных бизнес-процессов. Анализируются «узкие» места, осуществляются поддержка пользователей и непрерывное совершенствование процессов.

В рамках дипломной работы мы ограничимся обзором первых двух этапов внедрения системы на ОАО «ИНТЭКО».

1) Подготовка проекта. Важнейшей частью этого этапа стала разработка стандарта моделирования бизнес-процессов и подготовка документа «Соглашения о моделировании». Документ содержит перечень, свойства, правила наименования, описание взаимосвязи диаграмм и объектов, используемых для моделирования бизнес-процессов, а также применяемых при моделировании графических нотаций. Соглашения о моделировании определяют необходимое и достаточное подмножество методологии ARIS, обеспечивающее достижение целей моделирования, и устраняют риски, связанные с непониманием, возникающим между заказчиком и исполнителем.

Интервьюирование экспертов и изучение нормативной документации предприятия позволили создать модель бизнес-процессов «как есть». Модель, созданная с использованием инструментов ARIS, обеспечила проведение экспертизы, после чего группа внедрения совместно с экспертами предприятия сформулировала предложения по совершенствованию бизнес-процессов. Заметим, что создание модели «как есть» уже само по себе позволяет понять многие преимущества и слабые стороны существующих бизнес-процессов, а значит и суть необходимых изменений:

Предложения экспертов, сопоставленные с концепцией, на которой основана TechnologiCS, и анализом ее функциональных возможностей, позволили четко определить цель проекта.

Выполненный на предприятии незадолго до начала внедрения пилотный проект по описанию и совершенствованию бизнес-процессов планирования снизил влияние риска, связанного с сопротивлением предстоящим изменениям.

Таким образом, уже начальный этап подготовки исключил возникновение проблем, которые могли существенно осложнить внедрение.

2) Концептуальное проектирование. Эта фаза началась с разработки референтной модели, описывающей функциональность и информационные объекты системы TechnologiCS с учетом требований документа «Соглашения о моделировании». Разработка такой модели позволила формализовано подойти к решению задачи проектирования процессов «как должно быть» с учетом реальных возможностей системы и значительно упростила выполнение работ данного этапа.

Далее на основе общей концепции системы, опыта реальных внедрений и с учетом предложений, высказанных на предыдущем этапе, было выполнено проектирование бизнес-процессов «как должно быть». По созданной в ARIS модели с помощью специально разработанных программ (скриптов отчетности) был произведен автоматический расчет количества рабочих мест с привязкой к бизнес-ролям и конкретным исполнителям функций бизнес-процессов. Для каждой бизнес-роли автоматически формировались профили полномочий.

Из этого следует что наибольший эффект от использования информационной системы можно получить, напрямую связывая задачи ее внедрения с применением процессного подхода, то есть выполняя процессное внедрение.

Чтобы внедрение информационной системы стало принципиально возможным, необходимо еще на этапе принятия решения и подготовки к внедрению осуществить ряд мероприятий, касающихся как анализа ситуации на предприятии, так и анализа самой информационной системы.

Таким образом, внедрение процессного подхода способствует устойчивому и результативному функционированию промышленного предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Практическая реализация предложений по внедрению и совершенствованию процессного подхода при управлении промышленным предприятием позволяет рационально использовать ресурсы предприятия для обеспечения уровня качества продукции, удовлетворяющего требования потребителей.

Мировой опыт показывает, что научно-технический прогресс был определен прорывом именно в качестве, позволившим развитым странам значительно увеличить свой экспорт. Одним из ключевых принципов СМК предприятий, построенных в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000, является процессный подход.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и особенно взаимодействие таких процессов составляют основу процессного подхода. В качестве процесса на промышленном предприятии может рассматриваться любая деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы. Эта деятельность направлена на достижение установленной цели.

Заключение

Внедрение процессного подхода на промышленном предприятии обусловлено рядом особенностей. Наиболее значимыми особенностями являются: большое количество процессов, сложность их выполнения и оценки результативности, большая численность персонала, объёмные нормативные и технические документы, широкая номенклатура закупаемого сырья и материалов, специфичность основного оборудования. Перечисленные особенности учитываются на всех этапах внедрения процессного подхода и во всех документах СМК промышленного предприятия.

Реализация мероприятий, направленных на модернизацию и совершенствование систем управления отечественных промышленных предприятий в соответствии с процессным подходом, требует комплексного пересмотра действующих на предприятии процессов.

Специфика промышленных предприятий предполагает наличие этапа, позволяющего постепенно перевести систему управления с иерархической на процессно-ориентированную. Цель такого этапа - постепенная модернизация системы управления предприятия в соответствии с требованиями процессного подхода и возможность соответствовать требованиям ИСО 9001:2000 на период модернизации системы управления.

Технология внедрения процессного подхода в систему управления промышленным предприятием базируется на использовании опыта передовых стран, выявлении достоинств и недостатков иерархического (функционального) и процессного подходов. При процессном управлении основное внимание менеджмента концентрируется на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности промышленного предприятия. Реализация процессного подхода предполагает использование различного инструментария: описание схемы потока процессов, модернизация процессов, описание их входов и выходов, оценка результативности.

В работе была рассмотрена компания ОАО «ИНТЭКО», которая выступила заказчиком строительства Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов. В процессе реализации проекта особое внимание уделялось вопросам менеджмента.

На предприятии ОАО «ИНТЭКО» разработана процессная модель управления, которая представлена в работе. В данной модели предусмотрены четыре вида процессов: системные процессы, которые подразделены на: управление документацией, управление записями, управления несоответствиями, корректирующие и предупреждающие действия, внутренний аудит; процессы менеджмента, которые подразделены на: стратегическое планирование и совершенствование ИСМ; бизнес процессы, которые подразделены на: анализ требований потребителя, планирование производственной деятельности, технологическая подготовка производства, производство продукции и хранение, управление отгрузкой готовой продукции, анализ удовлетворённости потребителей; поддерживающие процессы, которые подразделены на: управление персоналом, управление информационными технологиями, экологический менеджмент, управление оборудованием; управление зданиями и сооружениями, управление строительством новых объектов, управление энергоресурсами, закупки, менеджмент безопасности обеспечение автотранспортом.

В рамках данной дипломной работы был рассмотрен процесс «Производства продукции и хранение» на исследуемом предприятии. Процесс производства и хранения продукции представляет собой взаимосвязь следующих видов деятельности: обеспечение производства продукции заданного ассортимента, соответствующей требованиям НД и требованиям потребителя по качеству, в объемах установленных планами производства.

Следуя из всего выше сказанного, необходимо проводить анализ эффективности и результативности процесса производства продукции и хранение с целью уменьшения и предотвращения вышеуказанных рисков.

Внедрение процессного подхода на исследуемом промышленном предприятии обусловлено рядом особенностей, без учёта которых невозможно построение процессно-ориентированной системы управления. Среди наиболее значимых особенностей можно выделить такие, как множество технологических, производственных, управляющих и обеспечивающих процессов; высокая сложность процессов, не позволяющая оценить их результативность при помощи одного критерия; непрерывность производства; огромное количество нормативной и технической документации; длительность процессов во времени; специфичность основного оборудования.

Внедрение процессного подхода способствует устойчивому и результативному функционированию промышленного предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Практическая реализация предложений по внедрению и совершенствованию процессного подхода при управлении промышленным предприятием позволяет рационально использовать ресурсы предприятия для обеспечения уровня качества продукции, удовлетворяющего требования потребителей.

Мировой опыт показывает, что научно-технический прогресс был определен прорывом именно в качестве, позволившим развитым странам значительно увеличить свой экспорт. Одним из ключевых принципов СМК предприятий, построенных в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000, является процессный подход.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и особенно взаимодействие таких процессов составляют основу процессного подхода. В качестве процесса на промышленном предприятии может рассматриваться любая деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы. Эта деятельность направлена на достижение установленной цели.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы:

1. ГОСТ 7568-88 Нефтепереработка. - М.: Изд-во стандартов, 1988. - 28с.

2. СТП 4.2.3.-05 Технологический регламент. - М.: Изд-во стандартов, 2005. - 24с.

3. СТП 7.2-02-2008 «Руководство по управлению жалобами внешних потребителей. Мониторинг и анализ удовлетворенности». - М.: Изд-во стандартов, 2008. - 28с.

4. ТУ 04-125 «Порядок действий персонала при учениях, ликвидации, разбору аварийных ситуаций». - М.: Изд-во стандартов, 1987. - 18с.

II. Специальная литература:

5. Андронова, И. В. Методы оценки уровня качества: курс лекций. - Тюмень: ТюмГНГУ, 2005. - 87 с.

6. Андронова, И. В., Шитина, М.М. Управление качеством: курс лекций. - Тюмень: ТюмГНГУ, 2007. - 120 с.

7. Басовский, Л. Е. Управление качеством: учебник. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 212 с.

8. Белобрагин, В. Г. Системы управления и их эволюция // Стандарты и качество. - № 4. - 2007. - С. 16-19.

9. Белокоровин, Э. Н. Удовлетворенность потребителей продукцией // Управление качеством. - № 3. - 2006. - С. 14-16.

10. Белокоровин, Э. Н., Маслов Д. Ю. Методы менеджмента качества // Управление качеством. - № 2. - 2005 - С. 21-23.

11. Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика: учебник. - СПб: Питер, 2005. - 416 с.

12. Задорожная, Г. С. Качество и управление им: взгляд из нового тысячелетия: учебное пособие. - Донецк: ДонНТУ, 2006. - 235 с.

13. Ильенкова, С. Д., Ильенкова, Н. Д. Управление качеством: учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 354 с.

14. Ильенкова, С. Д., Ильенкова, Н. Д., Мхитарян В. С. Управление качеством: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 334 с.

15. Ильиных, Ю. М. Система менеджмента качества как фактор повышения конкурентоспособности продукции энергомашиностроения: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 352 с.

16. Ильиных, Ю. М. Экономика и эффективность организации производства: сборник научных трудов. выпуск № 9. - Брянск: БГИТА, 2008.

17. Кане, М. М., Иванов, Б. В., Корешков, В. Н., Схиртладзе, А. Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.

18. Качалов, В. А. Что такое «постоянное повышение результативности СМК»? // Методы менеджмента качества. - № 1. - 2007 - С. 18-24.

19. Косорига, И. В. Методы управления качеством: учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 236 с.

20. Кулакова, О. Г. Управление внедрением систем качества на промышленных предприятиях: учебник. - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 128 с.

21. Курынцев, С. В. Формирование системы управления качеством продукции на промышленном предприятии как основа повышения ее конкурентоспособности: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 26 с.

22. Кэмпбел, Д. Э. Стратегический менеджмент: учебник - М.: Проспект, 2007. - 345 с.

23. Мазур, И. И., Шапиро, В. Д. Управление качеством: учебное пособие. - М.: Высш. школа, 2008. - 334 с.

24. Мазур, И. И., Шапиро, В. Д. Управление качеством: учебное пособие. 2-е издание. - М.: Омега-Л, 2005. - 400 с.

25. Минько, Э. В., Кричевский, М. Л. Качество и конкурентоспособность: учебник. - СПб.: Питер, 2005. - 268 с.

26. Непомнящий, Е. Г. Экономика и управление предприятием: курс лекций. 2-е издание. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - 374 с.

27. Никифоров, А. Д. Управление качеством: учебное пособие для вузов. - М.: Дрофа, 2006. - 720 с.

28. Овсянко, А. Д. Управление качеством и стандартами ISO 9000: учебное пособие. СПб.: Изд-во РАГС, 2007. - 237 с.

29. Огвоздин, В. Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: учебное пособие. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009. - 160 с.

30. Окрепилов, В. В. Управление качеством: учебник. - М.: Экономика, 2008. - 631 с.

31. Равер, Е. Н. Основы осознанного управления качеством продукции Стандарты и качество. - №2. - 2009.- С. 86-87.

32. Ребрин, Ю. И. Управление качеством: учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. - 174 с.

33. Рожнова, Е. С. Показатели качества продукции и оценка ее конкурентоспособности: учебник. - Челябинск: Изд-во ЮурГУ, 2008. - 252 с.

34. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 425 с.

35. Слуцкин, М. Ю. Контроль затрат на качество // Стандарты и качество.- № 2. - 2007. - С. 17-20.

36. Соболькова, А. В. Система менеджмента качества как механизм повышения конкурентоспособности на предприятиях // Управление качеством. - №3. - 2008. - С. 25-27.

37. Солодовников, А. Н., Гроздецкий, С. Я. Менеджмент качества как одно из условий успешного бизнеса // Методы менеджмента качества.- № 1. - 2007. - С. 12-16.

38. Шевчук, Д. А. Управление качеством: учебник.- М.: РОСБУХ, 2008.

39. Фейгенбаум, А. В. Контроль качества продукции: учебное пособие. -- М.: Экономика, 2006. -- 312 с.

III. Материалы базы практики:

40. Годовые отчеты ОАО «ИНТЭКО».

41. Политика ОАО «ИНТЭКО» в области качества управления за 2011 год.

42. Устав ОАО «ИНТЭКО»

Приложение 1

Блок-схема Комплекса НП и НХЗ

Продукция Комплекса НП и НХЗ

1. Пропан марка А .Б. Сырье для пиролиза, бытовой сжиженный газ, хладогент.

2. Н-бутан. Бытовой сжиженный газ, сырье для производства синтетического каучука.

3. Изобутан Сырье для установок полимеризации, алкилирования.

4. Пентановая фракция для нефтехимии. Сырье для пиролиза, сырье для установок изомеризации.

5. Гексановая фракция для нефтехимии. Сырье для пиролиза, сырье для установок изомеризации.

6. Нафта для нефтехимии. Сырье для пиролиза.

7. Керосин. Авиационное топливо.

8. Автобензин. Автомобильное топливо.

9. Дизтопливо европейского качества . Автомобильное топливо.

10. Сера. Химическая, фармацевтическая, целюлозно-бумажная отрасли промышлености, сельское хозяйство.

11. Легкий каталитический газойль (печное топливо). Печное топливо для стационарных котельных и технологических установок.

12. Бензол. наименований нефтехимической продукции.

13. Линейные алкилбензолы. Синтетические моющие средства.

14. Полиэтилентерефталат (ПЭТФ). Полиэфирные волокна, производство видео-, аудио-, фотопленок, упаковка для пищевых продуктов.

15. Полипропилен. Производство пленки, упаковочных материалов, волокон, сырье для литьевых изделий.

16. Выработка электроэнергии. Для потребителей электроэнергии.

17. Базовое моторное масло. Производство моторных смазочных масел.

18. Базовое трансформаторное масло. Производство трансформаторных масел.

Приложение 2

Политика в области качества ОАО «ИНТЭКО»

Руководство ОАО «ИНТЭКО» ставит своей стратегической целью завоевать и поддерживать репутацию надежного партнера и поставщика высококачественных нефтепродуктов, удовлетворяющих требованиям и ожиданиям потребителя.

Ориентация деятельности компании в процессе производства продукции на выполнение текущих и будущих требований потребителей, а также заинтересованных сторон в лице общества, инвесторов.

Лидирующая роль руководителей, направленная на реализацию Политики в области качества, постановку стратегических и тактических целей и их декомпозицию по всем уровням и направлениям развития.

Создание в компании условий, способствующих раскрытию творческого потенциала работников, их активному участию в решении проблем качества. Постоянное повышение квалификации и компетентности персонала. Развитие потенциала молодых кадров.

Управление деятельностью компании и соответствующими ресурсами как системой взаимосвязанных и взаимодействующих процессов.

Повышение результативности процессов производства и управления, работая как команда единомышленников. Принятие управленческих решений на основе количественного, логического и комплексного анализа объективной информации и данных. Предупреждение несоответствий является определяющим при принятии решений. Взаимодействие с поставщиками на взаимовыгодной основе и доверительных отношениях.

Руководство ОАО «ИНТЭКО» берет на себя обязательство неукоснительно выполнять требования Политики в области качества с участием всего персонала компании.

Генеральный директор ОАО «ИНТЭКО» Х.А. Багманов

Размещено на Allbest.ru