Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание:

• Введение
• Глава 1. Особенности применения процессного подхода
• 1.1 Концепция процессного подхода
• 1.2 Ресурсная база и декомпозиция Процесса
• 1.3 Понимание процессного подхода
• Глава 2. Реализация процессного подхода к управлению
• 2.1 Эффективность процессного подхода
• 2.2 Уровни описания Процессов
• Глава 3. Применение в практике организации производства концепции процессного подхода
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

- составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т. д.;

- определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;

- определить перечень функций каждого подразделения предприятия;

- установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

Определенные особенности внедрения процессного подхода к управлению и определили актуальность данной темы.

Целью данной работы ставится рассмотрение особенностей процессного подхода к управлению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть особенности применения процессного подхода;

- выделить эффективность процессного подхода;

- проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.

Теоретическую основу исследования составляют научные положения, содержащиеся в трудах ведущих отечественных учёных и специалистов в области менеджмента и теории управления.

Объектом исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а предметом - особенности и сложности процессного подхода.

В данной работе используется сравнительно - аналитический метод исследования.

Практическая значимость работы состоит в рассмотрении особенностей процессного подхода к управлению.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Особенности применения процессного подхода

На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO . Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации.

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

- снижение издержек;

- повышение рентабельности;

- повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);

- снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.

Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту.

Однако, опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации:

Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации.

Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить.

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1. Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;

3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;

4. Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;

5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.

Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры.

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» - то, чем управляют, и «Субъект управления» - тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является достаточно общим.

Выделяют три основных группы процессов:

- сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;

- процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

- операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов.

Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определеие владельца процесса будет следующим.

Владелец процесса - это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса - продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

- поступают в процесс извне;

- их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса - материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

1.2 Ресурсная база и декомпозиция процесса

- находятся под управлением владельца процесса;

- их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Отнесение информации и персонала одновременно ко входам, ресурсам и выходам процесса не является ошибкой. Так, к примеру, персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы - персонал - это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.

Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными, поскольку они являются материальными объектами.

Процесс, представленный в Приложении №1, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дополнить определение владельца процесса, приведенное выше, следующим образом: «владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса».

Для того, чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса. Поэтому одной из составляющих частей процессного управления является система поступления информации владельцу процесса. Соответственно, вышестоящему руководству должна поступать регулярная отчетность о ходе процесса.

Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

Таким образом, в Приложении №1 представлена достаточно сложная схема процесса, учитывающая взаимосвязь горизонтальных материальных потоков, ресурсов и вертикальных информационных потоков и управленческих взаимодействий.

В Приложении №2 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс (подпроцесс, функцию). Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который включает такие функции, как: планирование закупок, заключение договоров, оформление заказов, получение ТМЦ (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим - более 6…8 уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня.

Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания. При проведении декомпозиции моделей количество объектов на диаграмме растет в геометрической прогрессии. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень - уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень - функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.

1.3 Понимание процессного подхода

Глава 3. Применение в практике организации производства концепции процессного подхода

Разработка и внедрение стандартизированных систем качества нацеливает на необходимость применения новой организационной формы управления предприятием, охватывающей все действия, касающиеся единой политики в области качества, на основе которой формируются новые цели и задачи, стоящие перед отдельными структурными единицами, и их реализацию посредством планирования и организация обеспечения качества производственных процессов и качества их результатов.

Для осуществления организационных изменений необходимо опираться с одной стороны на принцип интеграции, с учетом рыночного механизма, в котором главную роль играет заказчик, а с другой стороны, на повышение активности и эффективности действий всех работников участвующих в различных процессах и видах деятельности предприятия.

Выделенные изменения напрямую связаны с внедрением так называемого процессного подхода к организации производства и управлению деятельностью предприятия, который является одним из восьми базовых принципов, положенных в основу стандартов ИСО серии 9000. Другими словами данная идея является далеко не новой, но требует в настоящее время детальной теоретической проработки и практического осмысления с точки зрения оценки ее влияния на совершенствование организации производства и управления предприятием.

Первоначально идея использования процессного подхода к описанию деятельности предприятия рассматривалась в теории административного управления А. Файоля. Дальнейшее распространение данный подход получил лишь в конце ХХ в., когда применяемый функциональный подход к организации производства и управлению предприятием перестал быть прогрессивным. В подтверждение этому можно привести высказывание Т. Конти на Международной конференции по проблемам качества: "Введение процессного подхода означает отказ от подхода к менеджменту качества на основе бюрократических процедур в пользу более гибкого, интегрированного менеджмента компании, как "цепи ценностей", нацеленных на оптимизацию результативности и гибкости ее работы".

В методологии TQM "процессном" называется, любая деятельность, представленная в форме процесса, раскрывающаяся во взаимосвязи главных компонентов: выходов, входов, ресурсов.

Изучение содержания концепции "процессного подхода" невозможно без уточнения терминов "процесс" и "процедура", используемых также в разных версиях стандартов ИСО 9000. Обобщение наиболее часто встречающиеся формулировок, раскрывающих содержание термина "процесса", приведено в Приложении №3.

Обобщая приведенные точки зрения, следует отметить, что процессом является организованная деятельность или комплекс видов деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы. Для осуществления процесса необходимо его организовать (построить в пространстве и во времени), обеспечить ресурсами, определить исполнителя и документировать (составить технологию, рабочие и контрольные инструкции). В целях обеспечения соответствия (сопряженности) входов и выходов процессов, их идентификации необходимо организовать управление, обеспечивающее взаимодействие между процессами с помощью установленных процедур.

Различные авторы при раскрытии содержания "процессного подхода" используя понятия процесс и процедура, часто ставят равенство между ними или заменяют их друг на друга. Однако, следует отметить, что если процесс преобразовывает входы в выход, изменяя их состояние, то процедура это установленный способ осуществления процессов. Следовательно, процесс - средство, с помощью которого достигаются цели политики и стратегии в области качества, а процедура - средство понимания и осуществления процессов.

С позиции процессного подхода к обеспечению качества, каждый процесс необходимо описать формализовано и фактически. Формализованный подход позволяет построить структуру процесса, т.е. описать его как последовательность процедур и действий, закрепленных за уровнями управления конкретными исполнителями подразделениями. Фактический подход связан с временной организацией процесса, т.е. с определением места и роли процесса в структуре, с установлением его параметров с учетом требований к качеству конечных результатов.

Таким образом, процессный подход является инструментом, с помощью которого создаются и поддерживаются условия, необходимые для обеспечения качества процессов производства, гарантирующие удовлетворение внутреннего и внешнего потребителя. Для решения данной задачи целесообразно построить механизм управления производственными процессами, схема которого приведена в Приложении № 4.

Функционирование механизма позволяет, организовать обеспечение качества элементов производственных процессов, и управлять их параметрами как в автономном режиме с учетом взаимосвязей (интерфейсов) между ними, так и в системном режиме - цепочками процессов, осуществляющихся для достижения цели обеспечения удовлетворенности внутреннего потребителя, в качестве конечного результата, являющегося входом в следующий процесс.

Проведенные исследования позволяют сделать вывод, что система качества является особой формой организации производства, которая предполагает создание и поддержание организационно-управленческих условий, способствующих обеспечению качества производственных процессов и гарантирующих стабильность их осуществления во времени производственного цикла, а также ритмичность производства.

В контексте процессного подхода применение в практике организации производства механизма управления производственными процессами предполагает проведение на предприятии ряда организационных изменений, характер которых рассмотрен в последующем изложении.

1. Переход от системно-дифференцированного и системно-интегрирующему подходу к организации производства и управлению производственными процессами. Предприятие обладает рядом черт, которые характеризуют его как организационную систему. При этом любая система обладает такими фундаментальными свойствами как совместимость и целостность. Система организации производства характеризуется внутренней упорядочностью взаимосвязанных элементов, образующих целостность ее свойств (эмерджентность), т.е. функциональные подразделения, несмотря на различия в деятельности, взаимодействует между собой для решения единых задач и достижения единых целей, что делает их совместимыми. Следовательно, при реализации процессного подхода система организации производства должна переориентироваться с функционального управления на управление процессами, описывающими различные виды деятельности, выполняемые структурными подразделениями предприятия, т.е. наряду с функциональным описанием процессов, необходимо установить горизонтальные связи между структурными подразделениями предприятия, что обеспечит их постоянное взаимодействие при решении задач в области качества процессов производства. Таким образом, сущность данного организационного изменения заключается в использовании межфункциональной, сквозной организации и управления всеми процессами на предприятии.

2. Организация процессно-ориентированного производства, направленного на постоянное улучшение качества производственных процессов и качества их результатов, т.е. изменение их пространственного построения. С современных позиций, все процессы осуществляемые на предприятии должны быть направлены на получение конечного результата, приносящего определенную выгоду. Следовательно, под процессом следует понимать совокупность видов деятельности (цепочку процессов, операций), результатом которой является какой-либо продукт, имеющий ценность для внутреннего и внешнего потребителя.

При этом виды деятельности, входящие в процесс следует разделить на две группы:

1. технология производства, включающая набор операций и правила их выполнения, определяющих логику осуществления процессов;

2. организация производственных процессов путем создания необходимых условий, ресурсного обеспечения и формирования соответствующей инфраструктуры для бесперебойного обслуживания производства.

Таким образом, сущность данного организационного изменения состоит в том, что организация процессно-ориентированного производства предполагает необходимость пересмотра состава и содержания его функциональных подсистем, нацеливающих на изменение взаимосвязей между структурными подразделениями предприятия.

3. Переход от учета и контроля качества конечных результатов к системному построению производственных процессов во времени производственного цикла.

Процессный подход предполагает объединение функций отдельных подразделений, связанные с конкретными процессами, в единую цепочку действий, что позволяет руководству предприятия перераспределить функции между подразделениями и делегировать полномочия по принятию оперативных решений на уровень конкретного исполнителя (владельца) процесса.

Данные положения нацеливают на организацию динамичных производственных процессов, позволяющих гибко реагировать на внутренние и внешние изменения. Объединение внутренних процессов, осуществляемых различными подразделениями в сквозные обеспечивает взаимосвязь между основными подсистемами системы организации производства, такими как закупки, логистика, производство, сбыт продукции, а также организовать межфункциональное управление качеством результатов сети процессов.

При такой логике организации производства технология изготовления продукции состоит из определенного количества операций, осуществляемых с помощью установленного оборудования, приспособлений и инструментов и при участии работника требуемой квалификации. Данная логика раскрывает сущность объективного подхода к организации производства, которую можно описать как цикл изготовления сложного изделия.

Применение процессного подхода, ориентированного на интеграцию процессов производства, предполагает составление технологии не для конкретного продукта, а для системы (совокупности) взаимосвязанных процессов, каждый из которых может быть изменен при переходе на выпуск новой продукции или на новую технологию производства.

Таким образом, сущность данного организационного изменения состоит в том, что процессная модель системы организации производства строится как совокупность связанных во времени процессов, включающих последовательность действий, знание которых позволяет работнику легко перейти из одного процесса в другой, т.е. работник, зная цели, границы процессов (моменты начала и окончания), качественные параметры может постоянно фиксировать результат процессов и в соответствии с ним корректировать свои действия и обеспечивать требуемое качество "выхода" процесса.

4. Создание условий для вовлечения персонала в постоянное улучшение качества производственных процессов. Содержание данного организационного применения связано с теоретическим осмыслением и практической реализацией двух основных принципов новой системы качества: "вовлечение работников" и "постоянное улучшение". Учитывая, что сотрудники являются важным ресурсом предприятия, и для того, чтобы они работали качественно необходимо их обучить, организовать труд, построить систему мотивации, создать условия для полного использования их трудового и творческого потенциала. Практическая реализация данных требований нацеливает на необходимость определенной перестройки сознания и формирования у персонала предприятия потребности в постоянном улучшении качества производственных процессов и качества их результатов.

Организационными формами вовлечения работников являются, как известно, группы качества, производственные совещания, рационализаторская работа, и, наконец, коллективный подряд и бригады, устанавливающие общую ответственность коллектива за качество конечных результатов труда. Все эти формы издавна применяются в практике отечественных и зарубежных предприятий. Однако, специалисты по вопросам разработки и внедрения системы качества концентрирует внимание на организацию командной работы для решения проблем обеспечения и постоянного улучшения качества производственных процессов, а также достижения требуемого уровня качества продукции.

При этом для эффективной работы команды необходимо, прежде всего, обеспечить максимально возможно психологическую совместимость работников, а затем уже думать о суммировании их опыта, знаний и умения. Решение данной задачи позволяет обеспечить совместимость процессов в рамках конкретного подразделения и предприятия в целом. Практической основой для создания команд по качеству должны явиться организация всеобуча работников, проведение семинаров, тренировочных сессий, квалификационных аудитов.

Таким образом, содержание данного организационного изменения состоит в том, что каждом подразделении предприятия должны быть созданы команды, ответственные за качество процессов, которые самостоятельно принимают решения по возникающим проблемам в производстве и проявляют активность в поиске возможностей улучшения качества процессов и результатов. Основным критерием мотивации работников должно являться признание результатов их труда и эффективность (целесообразность) внедренных улучшений в производственных процессах.

5. Создание организационных и производственных условий для реализации принципа процессного подхода. Речь идет об изменениях в инфраструктуре и в производственной среде предприятия. Обратимся к положениям стандарта ИСО 9004:2000 "Инфраструктура предприятия включает ресурсы, такие как, производственные помещения, рабочие места, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные и коммуникационные технологии, а также транспортные средства".