Процессный подход на ОАО "Татарский мясокомбинат"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Процессный подход на ОАО «Татарский мясокомбинат»

Введение

Основополагающим принципом TQM является концентрация всех усилий по совершенствованию деятельности предприятия на конкретных процессах, и в особенности на процессах, непосредственно влияющих на качество конечной продукции фирмы. Доказано что, желаемый результат легче достичь, если соответствующими ресурсами и деятельностью управляют как процессом.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. [1]

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента (заказчика). В условиях становления российского рынка, когда в результате жесткой конкурентной борьбы выживает лишь сильнейший, проблема повышения эффективности управления с каждым днем становится все более актуальной.

На рубеже веков традиционный функционально-ориентированный подход все чаще стал вытесняться процессно-ориентированным, доказавшим свою эффективность во многих зарубежных компаниях. В его основе лежит представление о бизнес-процессе как о последовательности действий, предпринимаемых для достижения конкретных целей. Внедрение процессного подхода позволяет компаниям повысить эффективность работы, предоставлять новые услуги и продукты без увеличения штата сотрудников, сократить время и снизить издержки при обслуживании клиентов. Использование такого механизма также позволяет сократить время разработки новых продуктов, услуг и направлений деятельности.

Цель работы:

Рассмотреть реализацию процессного подхода на ОАО «Татарский мясокомбинат»

Задачи:

1. рассмотреть сущность процессного подхода;

2. сложность его внедрения на предприятиях;

3. общую схему процесса;

4. основные виды процессов;

5. Трилогию Джурана, в соответствии с которой осуществляется управление качеством процесса;

6. реализацию процессного подхода на ОАО «Татарский мясокомбинат» на примере процесса термообработки колбасных изделий.

1. Сущность процессного подхода

Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время качество продукта является результатом качества процессов, выход которое он осуществляет. Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель / поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса. При этом под процессом понимается не только процесс производства продукта. [2]

Существует несколько точек зрения на то, что представляет собой процесс:

процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности преобразующих входы в выходы;

процесс - это устойчивая, целенаправленная деятельность, осуществляемая по определённой технологии, для достижения запланированного результата, представляющего ценность для потребителя.

Процесс должен иметь набор параметров для его изучения:

1. результативность - это степень реализации запланированной деятельности и степень достижения запланированных результатов;

2. эффективность - это характеристика степень использования выделенных ресурсов, показывает связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами;

3. адаптивность (приспособляемость, гибкость, эластичность) - это приспосабливаемость процесса к изменениям внешних и внутренних факторов. Характеризуется скоростью отклика процесса на изменение требований к выходам;

4. скорость процесса;

5. количество дефектов;

6. автоматизация процесса;

7. стоимость процесса;

8. удовлетворенность потребителе и т.д.

Для каждого процесса должны быть определены ответственные лица.

Руководитель процесса - это лицо ответственное за качественное функционирование и выполнение.

Владелец процесса - это лицо, ответственное за внесение изменений, корректирующих действий, в процесс.

Каждый процесс должен иметь только одного владельца

Функции владельца процесса:

1. определить границы, входы, выходы, ресурсы, управление;

2. документирование процесса;

3. обеспечение взаимодействия с поставщиками и потребителями (согласование входов и выходов);

4. оценка текущих параметров;

5. распределение обязанностей между сотрудниками;

6. постоянное улучшение процесса;

7. планирование стратегического развития процесса.

Критерии выбора владельца процесса:

1. знание процесса;

2. коммуникативные способности;

3. уважение со стороны коллег;

4. наличие энтузиазма.

Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник - подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам. [2]

1.1 Правила процессного подхода

1. Деятельность организации должна рассматриваться как система процессов;

2. каждый процесс должен иметь ценность либо для потребителя, либо для организации;

Процесс должен отвечать следующим критериям:

· регулярность исполнения

· сложность процесса

· важность процесса, как для конечного потребителя, так и для предприятия

3. для обеспечения взаимодействия структурных подразделений нужно выделить сквозные процессы - протекающие через несколько отделов;

4. каждый процесс должен быть ориентирован на удовлетворение потребностей потребителей;

5. для каждого процесса должны быть определены границы;

6. каждый процесс должен быть измерим;

7. процесс должен поддерживаться в нормальном управляемом состоянии;

8. каждый процесс должен постоянно улучшаться;

9. повсеместное улучшение процесса каждым сотрудником;

10. взаимовыгодное отношение с поставщиком (поставщик обязан понимать требования потребителя и обсуждать недостатки, снижать дефектность выхода и оценивать выход с точки зрения потребителя. Потребитель должен документировать свои требования к поставщику, обсудив с ним это; возвращать быстро дефектную продукцию; данные о качестве передавать поставщику);

11. каждый процесс должен иметь как минимум один вход и один выход;

12. для каждого входа должна быть разработана последовательность действий, формирующая его;

13. тип выхода (документированный) должен соответствовать типу входа;

14. выход процесса не может совпадать с входом, он должен нести в себе добавленную ценность, приобретенную в ходе процесса;

15. каждый выход процесса должен быть входом другого процесса, либо выходом всей системы;

16. каждый вход системы должен быть выходом другого процесса, либо входом в систему;

17. процесс не может иметь выхода, совпадающего с выходом другого процесса и не может включать в себя операции другого процесса;

18. нельзя передавать на следующую стадию бракованный. Несоответствующий продукт. Если сотрудник выявляет несоответствие, то он либо самостоятельно его устраняет, либо останавливает процесс, и доводит до высшего руководства;

19. каждое понятие, термин, определение должно быть однозначно понятно всеми сотрудниками;

20. в любой момент времени у каждого сотрудника значение любого параметра, продукта или процесса должно быть одним и тем же. Следует обеспечить, чтобы значения каждого параметра хранилось в одном месте и это значение мог менять только один сотрудник с соответствующими полномочиями. А при изменении параметра должны быть извещены все заинтересованные стороны;

1.2 Проблемы внедрения процессного подхода

процессный джуран подход внедрение

Так же необходимо дать краткое описание проблем внедрения процессного подхода. Для многих руководителей и сотрудников компаний его методы кажутся простыми и давно изученными, легко применимыми. Но на практике все обстоит гораздо сложнее. При попытке реализовать на реальном предприятии красивые и логичные построения теоретиков процессного подхода управленцы-практики сталкиваются с большим количеством проблем, решать которые приходится им самим.

В настоящее время процессный подход получает всё большее распространение. Руководители компаний различной величины пытаются на практике освоить методы процессного подхода и за счет этого повысить эффективность своей деятельности. К сожалению, довольно часто после нескольких лет внедрения в организациях наблюдается удручающая картина.

На основе практического опыта можно сформулировать следующие проблемы внедрения процессного похода:

· непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;

· неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);

· построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании;

· непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это делать;

· ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей;

· отсутствие необходимого терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов;

· неумение организовать управление процессами;

· неспособность создать систему постоянного улучшения процессов (т.е. внедрить цикл PDCA);

· неудачные попытки неформально внедрить систему менеджмента качества (СМК).

В чем же причины указанных проблем? Почему реальное, а не формальное внедрение процессного подхода к управлению является таким сложным делом? Трудность заключается в недостатке лидерства руководства и вовлечения персонала. Изменения необходимы прежде всего в умах сотрудников предприятия. Они должны быть готовы и стремиться использовать новые методы управления, и это требует непременного поощрения руководством. Менеджмент компании обязан относиться к процессному подходу прежде всего как к идеологии, которую нужно внедрить в массы, и уже потом видеть в нем набор некоторых методов или программных продуктов.

Как владельцы, так и руководители многих компаний просто не готовы к серьезным изменениям, которые неизбежно затронут систему управления организацией при неформальном внедрении процессного подхода (так как всем хочется получить быстрый результат при относительно небольших вложениях). Приступая к его внедрению, многие не сознают, насколько серьезные усилия потребуются для получения ощутимых результатов. Собственники могут видеть пути реального повышения эффективности компании за счет покупки активов, внедрения новых технологий и модернизации оборудования, расширения рынков сбыта, привлечения новых менеджеров и т.п. Им стоит проанализировать ситуацию и решить, на управление какими изменениями у них действительно хватит времени. При этом часть задач по управлению изменениями может координироваться непосредственно собственниками, другие возложены на топ-менеджеров или переданы консультантам и т.д. Но все должны осознавать приоритетные направления и задачи развития предприятия и необходимые для этого ресурсы (в первую очередь - затраты времени собственников и менеджмента). В противном случае декларируемые изменения не будут реально управляться, что приведет либо к формальному внедрению (и отсутствию практического эффекта), либо к остановке проектов изменений.

Деятельность любой организации - это выполнение процессов. Взгляд на компанию как на систему процессов и организация управления ими являются одними из возможных подходов к оптимизации управления бизнесом. Адекватно выделенные процессы и построенная из них система процессов должны соответствовать сущности рассматриваемого бизнеса и целям его развития.

Внедрение процессного подхода не приносит ощутимого эффекта, когда бизнес-процессы в организации выделяются субъективно, а система процессов построена формально и не соответствует реальному бизнесу. К выделению процессов и построению системы процессов нельзя подходить поверхностно. Этим должны заниматься владельцы предприятий и менеджеры верхнего уровня, а не перекладывать на руководителей среднего звена и специалистов.

Существует несколько причин, приводящих к построению неадекватной системы процессов в организациях, пытающихся внедрить процессный подход. Важно помнить, что выделенная и оформленная документально система процессов, неадекватная реальному бизнесу, препятствует подлинному, неформальному внедрению процессного подхода и получению ощутимых результатов с точки зрения улучшения бизнеса компании.

Опыт показывает, что прямой зависимости между регламентацией бизнес - процессов и их эффективностью нет. Более того, регламентация процессов часто не приводит к увеличению эффективности. Если процессы предприятия не описаны (а тем более не регламентированы), это означает, что работа ведется на основе устоявшихся норм и правил, которые прочно держатся в умах сотрудников. Люди знают, как выполнять процессы и получать требуемый руководством результат. При такой организации работы неизбежны потери различных видов ресурсов (финансовых, материальных, человеческих и временных). Но регламентация, не сопровождаемая анализом и изменениями существующих на предприятии процессов, эффекта почти не дает.

Таким образом, отсутствие у руководителей и сотрудников понимания целей и задач регламентации (а так же навыков, адекватных методик и опыта) не позволяет использовать ее как полезный инструмент повышения эффективности деятельности компаний.

Заблуждением является мнение, что внедрение процессного подхода - это только детальное описание и реорганизация процессов. Даже если компании удастся выполнить их разовые улучшения, то со временем эффективность опять начнет снижаться. Это естественно, так как организациям, как и людям, свойственно стареть и становиться мене подвижными, сильными, готовыми к изменениям. Процессы нужно улучшать постоянно, при этом необходимо поддерживать достигнутые уровни эффективности. Сделать это без адекватной бизнесу системы целей и показателей для управления процессами невозможно.

Руководители предприятия могут искренне хотеть неформально внедрить процессный подход к управлению и даже принять соответствующее решение. Но этого не достаточно - нужно выделить ресурсы, необходимые для осуществления изменений. В первую очередь к таким ресурсам относится время собственников и руководителей предприятия. Они должны запастись терпением и желанием длительное время активно участвовать в проекте. Статистика утверждает, что основными причинами неудач проектов являются отсутствие лидерства руководства и недостаточное вовлечение персонала. Как показывает опыт, при отсутствии лидерства сложно добиться хорошего результата, даже если финансовых ресурсов достаточно и привлечены внешние консультанты.

Процессный подход только тогда можно считать внедренным, когда в организации осуществляется управление процессами. Во многих компаниях внедрение процессного подхода останавливалось на этапе описания и последующей регламентации процессов. На некоторых предприятиях были созданы системы показателей. Однако только в очень небольшом количестве компаний менеджмент системно подошел к вопросу организации управления процессами.

Для управления процессами недостаточно написать в регламентирующих документах, что процессы должны управляться владельцами и т.п. Необходимо создать соответствующие реально действующие механизмы управления. Такая деятельность напрямую зависит от изменений в умах руководителей, а это связано с определенными сложностями: требуется достаточно длительное время, чтобы руководство стало думать и работать по-новому. Если в период внедрения процессного подхода собственники и руководители верхнего уровня не уделяют этому вопросу приоритетного внимания, то система управления процессами вряд ли будет создана.

Собственники предприятия могут поставить перед его руководством цель - внедрить систему постоянного улучшения процессов. Однако часто дальше формальных деклараций и некоторых соответствующих дополнений в документах дело не идет. Система непрерывных улучшений не возникнет на предприятии сама собой, для ее реализации нужны соответствующие механизмы, в первую очередь мотивирующие персонал. Если такие механизмы не создаются, никаких положительных изменений в компании не произойдет.

Материальная заинтересованность работников в проведении процессов улучшения должна обязательно сочетаться с готовностью руководителей, участвующих в этом процессе, активно взаимодействовать с сотрудниками. Часто в компаниях складывается ситуация, когда руководство не хочет и не может заниматься улучшениями. В частности, у высших менеджеров обычно нет желания рассматривать какие-то мелкие, незначительные улучшения. Таким образом, собственники и руководители компании оказываются не в состоянии разработать и внедрить систему улучшений, использующую временной и интеллектуальный ресурс среднего менеджмента и специалистов. Внедрение процессного подхода к управлению в этом случае является неполным.

Внедрение процессного подхода является одним из важнейших (и самых сложных) требований ИСО 9001:2000. Стандарт рекомендует выделить процессы и организовать управление ими, но в нем не прописан механизм этих действий. Руководители многих компаний, приступая к разработке и внедрению СМК, говорят о неформальном характере внедрения, о том, что их не столько интересует сертификат на СМК, сколько реальные улучшения, которые должны возникать по ходу внедрения. Однако при практическом осуществлении проекта возникает немало трудностей. Поэтому, к сожалению, руководство предприятий нередко стремится ограничиться исполнением формальных требований ИСО. Система также становится формальной, а у персонала возникает негативное отношение как к СМК, так и к процессному подходу, который является ее важнейшей частью.

1.3 Схема процесса

Т.к. процесс рассматривают как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

Такая деятельность может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п. - и 'может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, банковское дело, здравоохранение, транспорт и т.д.

Процессами, например, являются:

сборка персональных компьютеров;

доставка продукта, заказанного потребителем;

снятие денег с персонального счета;

ежемесячный финансовый отчет руководству.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход).

Выход процесса, по существу, является результатом преобразования или набора преобразований, типы которых могут быть классифицированы четырьмя категориями:

физическое преобразование;

преобразование места расположения;

преобразование сделки, договора, протокола или ведения дела;

информационное преобразование.

Перечисленные выше примеры процессов соответственно принадлежит этим категориям преобразования.

Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы (людей, оборудование и т.д.), которые должны быть распределены в нем. Поэтому процесс - это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие[4]. Часто ресурсы рассматривают как вход процесса.

Однако для пояснения концепции «акцент на процесс» более полезной на мой взгляд, является точка зрения, что ресурсы, так же как и деятельность включены в процесс, с тем чтобы вход рассматривать не только как приходящие извне потоки, например потоки процессов других компаний (приложение 1).

Руководитель процесса (process manager) - лицо ответственное за его качественное функционирование и выполнение.

Он должен:

* согласовать входные и выходные требования в интерфейсе процесса;

нести ответственность за корректировку возможных недостатков и содействовать разрешению возникающих проблем;

предусмотреть возможность для исполнителей вносить изменения в операции, способствующие улучшению процесса и соответственно качества его продукт

Границы процесса ограничивают круг его деятельности, которая должна быть управляемой и обеспечивать прохождение процесса в соответствии с входными и выходными требованиями его интерфейса.

Входная граница означает интерфейс между поставщиком и процесса (приложение 1), выходная граница - интерфейс с пользователем или потребителем процесса. Поставщик обеспечивает вход процесса. Потребитель являете пользователем выхода процесса. Выход и вход процесса определяются соответствующими требованиями.

Выходные требования должны отражать нужды и ожидания потребителей. Если выходом процесса является продукт, то эти требования представляют собой физические и функциональные характеристики, которые делают продукт пригодным для пользователя, таким образом, чтобы удовлетворить его желания. Так, короткое время доставки, пунктуальность, исполнение и конкретность при доставке продукта потребителю являются типичными требованиями для сервиса доставки.

Входные требования, в свою очередь, должны отражать все необходимое для осуществления процесса и для обеспечения заданных потребителем требований на его выход. Они должны обеспечивать бесперебойное и экономичное протекание процесса, гибкость его настройки, соответствующие требованиям выхода процесса и исключающие в то же время громоздкий контроль и применение для этой цели сложного в эксплуатации оборудования. Задача каждого процесса - удовлетворить его потребителей, используя для этой цели минимально возможные ресурсы. [5]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 «Схема процесса»

1.4 Основные виды процессов

В ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 определены четыре группы процессов, необходимых для СМК.

1. Процессы управленческой деятельности руководства:

a) взаимоотношения с потребителями (определение и выполнение их требований);

b) формирование политики в области качества;

c) планирование;

d) распределение ответственности, полномочий и обмен информацией;

e) анализ управленческой деятельности;

f) управление документацией;

g) управление записями.

2. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов):

a) менеджмент персонала;

b) менеджмент инфраструктуры;

c) управление производственной средой.

3. Процессы жизненного цикла продукции:

a) планирование процессов жизненного цикла продукции;

b) процессы, связанные с потребителями;

c) проектирование и разработка;

d) закупки;

e) производство и обслуживание;

f) управление устройствами для мониторинга и измерений.

4. Процессы измерения, анализа и улучшения:

a) мониторинг и измерение;

b) управление несоответствующей продукцией;

c) анализ данных;

d) улучшение СМК:

· постоянное улучшение;

· корректирующие действия;

· предупреждающие действия.

При этом необходимо отметить, что перечень процессов периодически уточняется в зависимости от достижения тех или иных целей деятельности организации.

Перечень процессов может быть составлен только через осмысление и четкое определение миссии, стратегии и целей организации в области качества, границ ответственности, необходимой для достижения этих целей; анализ обеспеченности требуемыми ресурсами; выявление потребностей потребителей и других заинтересованных сторон.

Процессы по назначению и месту в СМК можно классифицировать на основные, (как правило, процессы жизненного цикла продукции), обеспечивающие (вспомогательные) и процессы, осуществляемые высшим руководством.

Основные процессы имеют следующие характерные черты:

1. внешний потребитель находится в начале и в конце процесса;

2. результаты этих процессов оказывают большое влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации;

3. потребитель готов платить за результат такого процесса.

Основными могут быть, например, процессы, связанные с потребителями, проектирование и разработка продукции, закупки, производство продукции, ее реализация и др.

Вспомогательные процессы имеют только внутренних потребителей. К ним можно отнести, например, ремонт и обслуживание производственного оборудования, внутренние аудиты, обучение персонала, управление документацией, устройствами для мониторинга и измерений и др.

Процессы, осуществляемые высшим руководством, могут включать определение стратегии и целей организации, планирование ее деятельности и различных ресурсов, анализ деятельности.

Выявленные процессы должны быть рассмотрены с трех основных позиций: как объект управления; как элемент системы взаимосвязанных процессов; как самостоятельная сущность, обладающая определенной структурой.

Организация должна самостоятельно определить виды процессов, необходимых для СМК. Именно внутри организации должно сформироваться представление о том, какие процессы осуществляются в ее рамках; как их можно соотнести с уровнями управления и ранжировать; какие процессы играют ключевую роль в достижении стратегических целей организации.

Высшему руководству необходимо обеспечить результативное и эффективное функционирование основных и вспомогательных процессов жизненного цикла продукции, а также связанной с ними сети процессов для обеспечения возможности удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон.

1.5 Методология IDEF0

Для моделирования сложных систем существуют методологии и стандарты. К ним относятся, в частности, методология IDEF0, с помощью которой можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом глубина исследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными.

В стандарте IDEF0 c помощью входа показывают объекты - информационные и материальные потоки, которые преобразуются в бизнес-процессе. С помощью управления показывают объекты - материальные и информационные потоки, которые не преобразуются в процессе, но нужны для его выполнения. С помощью механизмов стали показывать механизмы, при помощи которых бизнес-процесс реализуется: технические средства, люди, информационные системы и т.д. Выход бизнес-процесса, описанного в стандарте IDEF0 полностью соответствует по смыслу выходу процесса, описанному при помощи DFD-схемы.

Методология IDEF0 предписывает построение иерархической системы диаграмм - единичных описаний фрагментов системы. Сначала проводится описание системы в целом и ее взаимодействия с окружающим миром (контекстная диаграмма), после чего проводится функциональная декомпозиция - система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции). Затем каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности.

Каждая IDEF0-диаграмм а содержит блоки и дуги. Блоки изображают функции моделируемой системы. Дуги связывают блоки вместе и отображают взаимодействия и взаимосвязи между ними.

Функциональные блоки (работы) на диаграммах изображаются прямоугольниками, означающими поименованные процессы, функции или задачи, которые происходят в течение определенного времени и имеют распознаваемые результаты. Имя работы должно быть выражено отглагольным существительным, обозначающим действие.

IDEF0 требует, чтобы в диаграмме было не менее трех и не более шести блоков. Эти ограничения поддерживают сложность диаграмм и модели на уровне, доступном для чтения, понимания и использования.

Каждая сторона блока имеет особое, вполне определенное назначение. Левая сторона блока предназначена для входов, верхняя - для управления, правая - для выходов, нижняя - для механизмов. Такое обозначение отражает определенные системные принципы: входы преобразуются в выходы управление ограничивает или предписывает условия выполнения преобразований, механизмы показывают, что и как выполняет функция.

Блоки в IDEF0 размещаются по степени важности, как ее понимает автор диаграммы. Этот относительный порядок называется доминированием. Доминирование понимается как влияние, которое один блок оказывает на другие блоки диаграммы. Например, самым доминирующим блоком диаграммы может быть либо первый из требуемой последовательности функций, либо планирующая или контролирующая функция, влияющая на все другие.

Наиболее доминирующий блок обычно размещается в верхнем левом углу диаграммы, а наименее доминирующий - в правом углу.

Расположение блоков на странице отражает авторское определение доминирования. Таким образом, топология диаграммы показывает, какие функции оказывают большее влияние на остальные. Чтобы подчеркнуть это, аналитик может перенумеровать блоки в соответствии с порядком их доминирования. Порядок доминирования может обозначаться цифрой, размещенной в правом нижнем углу каждого прямоугольника: 1 будет указывать на наибольшее доминирование, 2 - на следующее и т.д.

Взаимодействие работ с внешним миром и между собой описывается в виде стрелок, изображаемых одинарными линиями со стрелками на концах. Стрелки представляют собой некую информацию и именуются существительными.

Целью построения функциональной модели процесса является необходимое и достаточное формализованное описание всех подпроцессов, из которых состоит моделируемый процесс, а также характера взаимосвязей между ними. Такая модель способна обеспечить полное представление как о функционировании исследуемого процесса, так и обо всех имеющих в нем место потоках информации и материалов.

Функциональная модель отражает функциональную структуру системы процессов, составляющих деятельность организации. Она используется для формализации знаний о структуре деятельности организации, анализа деятельности «как есть», выявления «узких мест» и проектирования функциональной структуры «как должно быть».

2. Практическая часть

2.1 Общие сведения о ОАО «Татарский мясокомбинат»

Татарский мясокомбинат был основан в феврале 1928 г.

Сначала действовали всего два цеха: забойный и по складированию и хранению шкур. Перед началом войны комбинат расширился. Уже действовали убойный, жировой, шкуропосолочный, кишечный, мыловаренный цеха. Комбинат имел подсобное хозяйство.

В годы войны открылся еще пирожковый и пельменный цеха.

Вся продукция отгружалась за пределы района и города, на фронт.

В 1964 году, в Швейцарии было закуплено оборудование для нового мясокомбината. Выработка мяса доходила до 50 тонн в смену, колбасных изделий вырабатывали 8-10 тонн в смену. Жиры отправляли во Вьетнам и Кубу.

В 1992 году мясокомбинат был переименован в АООТ «Мясокомбинат Татарский «

«Татарский мясоптицекомбинат», как завод по производству мясопродуктов введен в эксплуатацию в 1964 году и был предназначен для приемки скота в живом виде и переработки его на колбасные изделия, мясопродукты и мясные полуфабрикаты. В 1992 году мясоптицекомбинат переименовали в АООТ «Татарский мясокомбинат» регистрационный номер 59, 19.09.2000 года внесены изменения и зарегистрирован как ОАО «Татарский мясокомбинат»

Предприятие включает в себя: мясожировой корпус, колбасно-полуфабрикатный цех, холодильный цех.

Мясожировой корпус включает в себя отделение по обработки кишечного сырья КРС и свиней - К б - ФЛК, отделение обработки кожсырья. Производственная мощность мясожирового корпуса 40 тонн мяса в смену. В основном мясожировой корпус оснащен отечественным оборудованием.

Колбасный цех производит выпуск вареных, полукопченых и копченых колбас, сосисок и сарделек, деликатесных изделий и мясных полуфабрикатов мощностью 5 тонн в смену. Колбасный цех включает в себя участок диффростации мяса, подготовки сырья с его измельчением, камеры созревания фарша и шприцевания колбасных изделий, отделение по варке и копчению колбас, камеры хранения готовых изделий. В основном оборудование колбасного цеха зарубежное - куттер производство фирмы KILLIA (Германия), шприц вакуумный - FREY (Германия).

На хранение мясо размещается в холодильнике, имеющего камеры хранения мороженного мяса емкостью 1800 тонн

Факты признания высокого уровня качества и востребованности продукции:

- по условиям соревнований за 2006 г. ОАО «Татарский мясокомбинат» награжден Почетной грамотой главы Татарского района и вымпелом за 1-е место среди предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности,

- по условиям соревнований за 2007 г. ОАО «татарский мясокомбинат» награжден Почетной грамотой главы Татарского района и вымпелом за 1-е место среди предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности,

- в 2007 г. На Сибирской ярмарке предприятие награждено малой золотой медалью.

Для обеспечения выпуска продукции, отвечающей современным требованиям, в цехах производится реконструкция как в части замены устаревшего оборудования, так и в части внедрения современных технологий,

Расширение и модернизация производства связана с увеличением объемов производства и востребованности продукции. Увеличение производства колбасных изделий позволяет расширить рынок сбыта. На данный момент предприятие работает с предприятиями других областей, соответственно увеличились объемы реализуемого сырья в Свердловскую обл., Пермскую обл., Омскую обл. и др.

Обеспечение стабильно высокого качества продукции с целью полного удовлетворения запросов потребителей - основополагающий принцип работы профессиональной команда ОАО «Татарский мясокомбинат».

На предприятии разработана собственная программа многоступенчатого контроля качества. В этой цепочке участвует каждое звено производственного процесса, начиная от склада по приемке мясосырья заканчивая складом готовой продукции.

Вся продукция мясокомбината вырабатывается в полном соответствии с сертификатом качества Госстандарта России по нормативно-технической документации.

Сертификация является логическим завершением в организации процессов и позволило предприятию повысить конкурентоспособность продукции, поставок, снизить управленческие затраты и, как следствие, повысить доверие к ОАО «Татарский мясокомбинат».

Ассортимент составляет более 70 наименований колбасных изделий и деликатесов. Продукция, производимая мясокомбинатом, четко сегментирована по потребительским группам - от простых вареных колбас и сосисок до элитных сортов, включая различные копчености - карбонаты, рулеты, балыки.

Реализация продукции: мясо отправляется в Пермь, Сургут, Екатеринбург, Саратов, Нижневартовск, Мегион. Колбасные изделия пользуются спросом в Барабинске, Куйбышеве.

Шкуры отправляются в Казань, Рязань, Москву

Новый цех вакуумной упаковки и расфасовки продукции, где установлено новое оборудование, позволяет поставлять продукцию в великолепной упаковке с сохранением качества продуктов, продлять сроки хранения. [15]

2.2 Реализация процессного подхода на ОАО «Татарский мясокомбинат»

Процесс - это вид деятельности по преобразованию входа в выход с помощью ресурсов и управления. Суть процессного подхода - процесс контролировать эффективнее, чем результат.

Технологический процесс изготовления колбасных изделий (Проиложение 3) должен осуществляться в соответствии с технологической инструкцией по производству продуктов из мяса и субпродуктов варёных, копчёно-варёных, запеченных, с соблюдением правил ветеринарного осмотра убойных животных и ветеринарно-санитарной экспертизы мяса и мясных продуктов и санитарных правил для предприятий мясной промышленности, утвержденных в установленном порядке.

Технологический процесс по производству колбасных изделий включает в себя следующие этапы:

2. Подготовка мясного сырья

Сырье, направляемое на переработку, должно сопровождаться разрешением ветеринарно-санитарной службы. При приемке сырья его осматривают и подвергают дополнительной зачистке, а при необходимости мокрому туалету.

Охлажденное мясное сырье в тушах и полутушах используют с температурой в толще бедра или лопатки от 0 до 4°С.

Мясное сырье в тушах, полутушах, поступающее на переработку в замороженном состоянии, размораживают в соответствии с технологической инструкцией по холодильной обработке и хранению мяса на мясокомбинатах, утвержденной в установленном порядке.

Замороженные мясные блоки подвергают размораживанию в соответствии с технологической инструкцией по размораживанию мясных блоков отечественного и импортного производства, утвержденной в установленном порядке.

Замороженные блоки из жилованного и нежилованного мяса, субпродуктов, мяса птицы (кускового) освобождают от упаковки, взвешивают и размещают на ярусных стеллажах или других устройствах камер размораживания.

Размораживание блоков осуществляется при температуре от 18 до 22°С, относительной влажности 85% и скорости движения воздуха не более 0,8 м/сек до достижения температуры в толще блока не ниже плюс 1°С и не выше 3°С.

1.2 Разделка сырья

Разделка, обвалка и жиловка мяса осуществляется в производственных помещениях с температурой воздуха не выше 12°С, относительной влажностью воздуха не выше 75%.

Разделка свинины

Перед разделкой со свиных туш снимают шпик единым пластом. Свиные полутуши разделяют на три отруба - шейно-лопаточный, спинно-реберный, тазобедренный. Отруба обваливают, затем выделяют и жилуют бескостное сырье дляя производства продуктов из свинины.

Разделка говядины

Говяжьи полутуши разделяют на четыре отруба - шейный, лопаточный, спинно-реберный, тазобедренный. Отруба обваливают и выделяют:

- говядину жилованную высшего сорта - мякотную ткань без видимых включений соединительной и жировой тканей;

- говядину жилованную первого сорта - мякотную ткань с массовой долей соединительной и жировой тканей не более 6%.

Разделка конины

Туши конины делят на следующие части - вырезку конскую, тазобедренную, плечелопаточную, широчайшую мышцу спины конины, мясо конины высшего сорта трехглавой мышцы, мышцы тазобедренной части конины, мякотную ткань грудореберной части конины и. жир конский подкожный или жир сырец конский.

Разделка оленины

Туши оленины разделяют на шесть отрубов: шейный, лопаточные (2), тазобедренные(2), спиннореберный.

1.3 Подготовка пищевых добавок, смесей пряностей и материалов

Подготовку поваренной соли, чеснока, натуральных пряностей и других

материалов проводят в соответствии с «Технологической инструкцией по производству вареных колбасных изделий», утвержденной в установленном порядке.

Применение и хранение нитрита производят в соответствии с инструкцией, утвержденной в установленном порядке.

Подготовка пищевых добавок, смесей пряностей и декоративных обсыпок, предусмотренных технологической инструкцией, осуществляют в соответствии с рекомендациями фирмы-производителя.

1.4 Посол шпика

Посол шпика производят поваренной солью (без добавления нитрита натрия) в количестве 2,5-5% к массе шпика с последующей выдержкой в течение 7-10 суток при температуре 0-4 оС.

Допускается посол шпика рассолом с массовой долей поваренной соли 10% в количестве 40-50% к массе сырья в течение 5-7 суток.

1.5 Подготовка оболочки

Подготовку оболочек для ветчины производят в соответствии с технологической инструкцией по их применению, утвержденной в установленном порядке, или по рекомендациям фирм.

Подготовку полиамидных оболочек ведут следующим образом: перед шприцеванием оболочку разрезают на отрезки требуемой длины, затем завязывают один конец (или клипсуют) и замачивают в воде с температурой 30-35 С на 30-40 мин. Замачивание должно происходить по внешней и внутренней поверхности оболочки. После этого оболочка должна быть использована не позднее чем через 30-60 мин.

Натуральную оболочку замачивают в воде (18-20 С), промывают в проточной воде.

3. 6 Подготовка форм

Формы перед укладкой в них фарша ветчины, зачищают от остатков припекшегося фарша, промывают горячей водой.

1.7 Приготовление рассолов

Рассол готовят в емкости из нержавеющей стали путем последовательного растворения ингредиентов при интенсивном перемешивании.

В емкость наливают холодную воду и при перемешивании добавляют комплексную смесь ('Гари Комплект или Курафос), указанную в рецептуре. После полного растворевия смеси добавляют поваренную соль, вкусоароматические добавки группы 'ГАРОМА, оставшееся количество снега. При использовании Курафос Комби П 1 00 добавляется нитрит натрия.

Для получения высококачественной продукции температура рассола должна быть от 0 + 2°С. Для снижения температуры водопроводной воды рекомендуется добавлять 10-15% льда от общего количества воды в рассоле.

Для лучшего растворения компонентов рекомендуется использовать лопастную мешалку или барбатер.

Для посола продуктов из говядины и свинины предлагаются различные, степени шприцевания с использованием Тари добавок: Тари Комплект П 27 для 25-30%-ного шприцевания; Тари Комплект П 40Н для 35-40%-ного шприцевания, Тари Комплект П 46Н и Тари Комплект П 50 для 45-50%-ного шприцевания, Курафос Комби П 70 и Тари Комплект П 75 для 55-70%-ного шприцевания, Тари Комплект П 80 Н для 60-80%-ного шприцевания и Курафос Комби П 100 для 80-100%-ного шприцевания (Приложение 2).

2.1 Посол сырья

Посол сырья включает в себя ряд технологических операций:

· шприцевание рассолом;

· массирование;

· созревание.

Перед шприцевание подготовленное сырье взвешивают.

Сырье для изготовления всех видов продуктов шприцуют многоигольчатыми шприцами одним из приготовленных рассолов.

Шприцевание следует проводить сразу после приготовления рассола. Для того, чтобы рассол равномерно распределялся, а также чтобы избежать образования карманов с рассолом, рекомендуется проводить шприцевание в два этапа.

Нашприцованное сырье еще раз взвешивают для определения количества рассола веденного в мышцу и загружают в массажер.

Нашприцованое сырье помещают в массажер, и если не удалось полностью ввести в продукт (зашприцевать) весь недостающее количество заливают в емкость массажера, но это количество не должно превышать 3% от общей массы сырья с рассолом.

Для каждого вида продукта рекомендуется использовать отдельную емкость для массирования и оптимальный режим массирования

В зависимости от анатомической принадлежности выбранного сырья и от особенностей производства (модель шприца, наличие и вид массажера, условий термообработки) выбирается количество шприцовочного рассола и общее количество оборотов массажера.

2.2 Массирование

Процесс массирования мясного сырья производят в вакуумных массажерах (тумблерах) различных конструкций при температуре помещения от 2 до 6°С.

Температура мясного сырья во время процесса массирования должна быть от нуля до 4°С. Допускается использовать массажеры без охлаждаемого кожуха при условии их размещения в камере с температурой воздуха от минус 2 до О°С. Процесс массирования мясного сырья производят в вакуумных массажерах (тумблерах) различных конструкций, при температуре помещения 4+2 оС.

Общее время созревания сырья составляет 16 часов.

Механическая обработка (массирование) и выдержка сырья в посоле должна составлять от 12 до 16 часов, что оказывает влияние на цвет, слипаемость кусков, на вкус, на. мягкость к, что немаловажно, на выход.

За это время сырье массируют в любом режиме работы массажера.

Режим работы массажера рассчитывают исходя из выбранного количества шприцовочного рассола, необходимого при этом общего числа оборотов, а также числа оборотов в минуту имеющегося массажера.

Общее количество оборотов массажера выбирается с учетом количества вводимого рассола в сырье и типа применяемого массажера. Чем больше рассола вводится в сырье, тем число оборотов в минуту должно быть меньше и должно составлять не более 6-8 оборотов в минуту.

Оборудование для созревания и массирования, не имеющее охлаждающей рубашки, должно быть установлено в помещении с температурой от 0 до 4оС.

Коэффициент загрузки емкости массажера - 0,6-0,7; глубина вакуума должна, стремиться 0,8 - 1 атм.

Допускается при массировании добавлять пищевую добавку 'Гари Фреш в количестве 0,2%. к массе сырья для сохранения свежести и продления срока годности 1 продукта.

3. Термообработка

В процессе термической обработки продуктов из свинины, говядины, конины и оленины происходят глубокие изменения, характерные для каждого из этапов (варка, копчение, запекание), вследствие которых создаются характерные органолептические свойства.

Вареные продукты подвергают варке в воде в чанах, котлах или
острым паром в термокамерах. Варку проводят при температуре в камере 80-86°С.

Продолжительность процесса варки определяется из расчета 55 мин на 1 кг массы единицы продукта до достижения температуры внутри продукта 70+2°С. Рекомендуется готовые вареные продукты обжаривать в термокамерах или ротационных печах, или электропечах горячим воздухом до золотистого цвета на поверхности. Для улучшения товарного вида на шкурке перед обжариванием делаются не глубокие крестообразные надрезы шкурки.

Копчено-вареные продукт ы

Термообработку проводят в три этапа: подсушка, копчение и варка.

- П о д с у ш к у проводят при температуре 60-65°С в течение 20-40 мин;
Копчение проводят в коптильных камерах дымом, получаемым в результате

неполного сгорания дерева, преимущественно твердых пород (дуб, чинара, ольха, бук, береза без бересты).

Скорость движения коптильной среды 0,125-0,250 м/сек.

Плотность дыма определяется фотоэлектрическим дымомером по светопропускаемой способности или экстинции Е; оптимальное значение величины - 0,28. При отсутствии дымомера плотность дыма контролируют по яркости свечения 40-ватной лампочки; ее свет должен быть виден через слой дыма не менее 0,5 м.

- К о п т я т при температуре 75°С в течение 1,5-2 час, до получения нужной
окраски, затем продукты варят.

- В а р к у проводят при темпрературе 75 - 80°С до достижения температуры внутри продукта 70 + 2°С.

Термическую обработку запеченных изделий:

Проводят горячим воздухом в электропечах или ротационных печах при температуре 120-150°С в течение 3-5 часов для буженины, 2-3 часа для карбонада, 2,5-3,5 часа для шейки.'

Эти продукты можно вначале жарить на плите в течение 1 часа, затем в ротационных неча. х при 150-170°С: буженину - 2,5-4 часа; карбонад и шейку - 0,5 часа.

О х л а ж д е н и е. После тепловой обработки вареные, копчено-вареные, запеченные и жареные продукты из свинины и говядины охлаждают в камерах до температуры 8° С в толще продукта.

4 Маркировка

4. Маркировка, включающая общие требования к информации для потребителя, а. также к информации по группа пищевых, продуктов, установленных ГОСТ Р 51074 должна быть нанесена на наклеенную (прикрепленную) бандероль (этикетку, контрэтикетку, ярлык или листок-вкладыш).

Способы нанесения маркировки могут быть различными: типографская печать, штемпелевание и т.п.

Этикетка, наклеенная на каждую единицу фасованного продукта или маркированная оболочка должна содержать:

- наименование предприятия-изготовителя, его адреса и товарного знака
(при его наличии);

наименование продукта;

состав продукта;

даты изготовления;

срока годности;

условия хранения;

обозначения настоящих технических условий.

информации о сертификации;

информационные сведения о пищевой и энергетической ценности 100 г. продукта;

термическое состояние;

упаковано под вакуум (при наличии вакуума в упаковке)

4.2 Транспортная маркировка - по ГОС4» 14192 с нанесением манипуляционных знаков «Скоропортящийся груз» и «ограничение температуры».

4.3 Маркировка транспортной тары, наносимая на одну из торцевых сторон транспортной тары путем наклеивания ярлыка с указанием:

наименование предприятия-изготовителя, его адреса и товарного знака (при его наличии);

наименование продукта;

даты изготовления;

- срока годности;

условия хранения;

обозначения настоящих технических условий.

информации о сертификации;

информационные сведения о пищевой и энергетической ценности 100 г. продукта;

термическое состояние;

- упаковано под вакуум (при наличии вакуума ^в упаковке)
Аналогичный ярлык вкладывают в каждую единицу тары.

Допускается при отгрузке продукции для местной реализации тару не маркировать, по обязательно вкладывать ярлык с вышеперечйсленнми обозначениями.

5 Упаковка

5.1 Продукты из говядины, свинины, конины и оленины в том числе в фасованном, виде, упаковывают в деревянные многооборотные ящики по ГОСТ

11354, из гофрированного картона - по ГОСТ 13513, полимерные многооборотные ящики по ТУ 2297-119-00008064, алюминиевые ящики по ТУ 10.10.541 или в тару, изготовленную из других материалов, разрешенных органами и учреждениями Госкомсанэпидем службы РФ, а также в контейнеры или тару-оборудование по ТУ 10.02.07.0049.

5.2 Тара должна быть чистой, сухой, без плесени и постороннего запахи.

Многооборотная тара должна иметь крышку. При отсутствии крышки допускается для местной реализации накрывать тару оберточной бумагой, или пергаментом, или под пергаментом.

В каждую единицу транспортной тары укладывают продукт одного наименования и одной даты выработки.

5.3 Допускается укладывать продукты в отремонтированную и санитарно обработанную многооборотную тару, обеспечивающую сохранность и качество продукции.

Допускается продукты выпускать в фасованном виде, упакованную под вакуумом в прозрачную газонепроницаемую пленку или пакеты из - нее, разрешенную Госкомсанэпиднадзором РФ для использования в пищевой промышленности:

при сервировочной нарезке (ломтики со снятием целлофановой оболочки) массой нетто по (200+6) г, (250+6) г, (300+6) г, (350+7) г;

при порционной нарезке порциями массой нетто по (200+6) г, (250+6) г, (300+6) г, (350+7) г;

целыми батонами массой нетто не менее 500 г.

5.4 Продукты из говядины, свинины, конины и оленины фасуют под вакуумом в пакеты из прозрачных пленочных материалов, разрешенных к применению Госкомсанэпиднадзором РФ, по 5,10 штук или упаковывают в ящики из гофрированного картона по 50, 100.150, 200, 300 штук.

5.5 Пакеты с фасованной продукцией укладывают в ящики из гофрированного картона или многооборотную тару, или тару-оборудование.