Определение ключевых заинтересованных сторон

Проектные группы определяют влиятельных должностных лиц и ищут способы их привлечения к участию в проекте для создания добавленной стоимости и избегания возникновения барьеров на более поздних стадиях. На этом этапе группы определяют, как проект повлияет на ключевых должностных лиц и сегменты организации. Затем разрабатывается план, в котором учитываются их потребности на основе их участия в проекте.

Стратегическая оценка процесса

Стратегическая оценка обеспечивает консенсус относительно понимания того, что производит процесс на данный момент, в том числе его границы, и его относительную ценность для организации. На этом этапе проектные группы готовят общий обзор процесса для того, чтобы обеспечить консенсус группы. Однако необходимо тщательно обсудить определение процессов, подлежащих реинжинирингу, так как слишком узкая трактовка может ограничить достижение прорыва в результатах работы. Для того чтобы можно было достичь гибких целей, определения процессов должны быть широкими.

Проведение сравнительного анализа (бенчмаркинга)

Сравнительный анализ проводится с помощью опросов, в которых внимание концентрируется только на ключевых измерителях результатов работы, относящихся к факторам качества, продолжительности, прибыльности и затрат. Для проведения сравнительного анализа и анализа видов деятельности рассматриваются альтернативные варианты сбора данных, и разрабатывается методика проведения опросов.

Оценка потребностей/ценностей клиента

Информация позволяет проектной группе приблизиться к пониманию потребностей внутренних и внешних клиентов и результатов процессов для того, чтобы установить приоритетность возможностей инжиниринга. На этом этапе проводятся опросы потребителей, встречи фокус-групп и используются другие методы сбора данных для достижения понимания характеристик клиентов, критических ценностей покупателей и ключевых индикаторов результатов работ.

Рассмотрение текущего Состояния процесса в общих чертах

Целью данного рассмотрения является анализ и документирование существующих процессов и используемых технологий. Недостатки процессов могут варьироваться в зависимости от культуры организации и природы проекта.

Разработка оперативного видения процесса

В результате выработки понимания того, каким образом должен выполняться процесс, создается концептуальное и иллюстративное описание предполагаемого будущего состояния, которое будет служить ориентиром для детальной концепции процесса. Целью данного шага является выявление тех возможностей, которые компания сможет использовать для создания уникальной добавленной стоимости для клиента. Знание таких ключевых конкурентных компетенций дает преимущества в определении того, как организация может усилить свое конкурентное положение и сделать своим клиентам уникальные предложения по созданию для них добавленной стоимости.

Подготовка стратегии реинжиниринга

Этап стимулирует проектную группу к фильтрации потенциальных объектов реинжиниринга и разработке гипотезы для достижения прорыва в результатах работы. Для данного этапа важным является возникновение творческой напряженной обстановки, которая является результатом расхождения (разрыва) между желаемым будущим и настоящим положением. Различия между настоящим и желаемым состоянием создают расхождения (разрыв). В результате таких расхождений создается естественное напряжение, и возникает энергия. Творческое напряжение возникает в результате признания слабых сторон текущей реальности и осознания и создания образа предпочтительного будущего.

Достижение «быстрых побед»

Этап служит для выявления и внедрения тех инициатив, которые могут быстро реализовать выгоды и сохранить темп движения. Быстрые выгоды обычно получают за счет неэффективных элементов процесса, которые являются очевидными и требуют минимальных ресурсов для проведения изменений.

Презентация руководству для уточнения рабочего плана

Подтверждаются факторы успеха проекта и получается подтверждение заинтересованности руководства проектом в результатах, достигнутых по состоянию на текущий момент, а также в будущих этапах.

Выделяется ряд методов, применяемых при перепроектировании бизнес-процессов:

- горизонтальное сжатие процесса;

- вертикальное сжатие процесса;

- выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке, использование, наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их проведение;

- выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно;

- уменьшение числа проверок;

- минимизация числа согласований и др.

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта, - если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» менеджер: ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был ответственным за весь процесс; отвечает на вопросы заказчика (клиента) и решает его проблемы; имеет доступ ко всем информационным системам, используемым в процессе, и ко всем исполнителям. [11, с.52]

Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, - применение современных информационных технологий дает возможность предприятию действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централизованных данных. Наличие централизованной базы данных не препятствует автономной работе подразделений предприятия и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата.

Реинжиниринг бизнес-процессов объединяет людей в группы, которые выполняют совместно законченную часть работы (процесс). Выделяют три типа команд по следующим признакам:

1) команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время;

2) «виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодической и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставленной цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом нескольких «виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;

3) команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми ИС и ЭС.

Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий. В результате реинжиниринга бизнес-процессов устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями организации; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не руководства. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.

В процессе реинжиниринга происходят изменения в различных областях бизнес-процессов, что представлено в табл. 1.4.

Таблица 1.4 - Результаты реинжиниринга бизнес-процессов

Область реинжиниринга	Последствия
Требования к работникам	РБП стимулирует переход сотрудников предприятия от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений в рамках их возрастающей компетенции.
Требования к уровню подготовки работников	РБП стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников предприятия к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны понимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся ответственными за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им всестороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении предприятия происходят постоянные изменения).
Критерий продвижения в должности	РБП стимулирует переход от внешней эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме и реализует новый принцип: «Платим за эффективность, продвигаем по способности».
Цель исполнителя	РБП поощряет переход от удовлетворения потребностей (выполнения указаний и приказов) руководителя к удовлетворению потребностей клиента; чтобы исполнители поверили в это, необходимо подтверждение этого тезиса практикой работы предприятия - например, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлетворения ими запросов клиентов, а не от решений топ-менеджмента.
Функции менеджеров	Они перестают быть контролирующими и становятся тренерскими, поскольку после проведения реинжиниринг бизнес-процессов каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управляющие (контролирующие, корректирующие и т.п.) воздействия менеджеров «сверху» ей не нужны. Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами, то есть выполняют функции тренера. Изменяется организационная структура предприятия реинжиниринг бизнес-процессов преобразует ее отиерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из причин чего является сокращение общего числа менеджеров.
Административные функции	От секретарских к лидирующим, когда администрация организации исполняет роль лидера, способствующего словом и делом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей, обеспечивающего мотивацию членов команд и заинтересованность в результатах труда.

На этапе внедрения решений реинжиниринга бизнес-процессов происходит перестроение компании в переконфигурированную среду и разработка процесса непрерывного совершенствования. Критической целью данного этапа является осуществление системных изменений, действие которых будет носить длительный характер. Для достижения критических целей необходимо адекватное планирование перехода на новую операционную модель, комплексные планы по каждой инициативе по реинжинирингу, регулярная коммуникация, масштабные программы обучения, приверженность работе в новых условиях.

Чтобы осуществить переход к работе в новых условиях, необходима концентрация внимания на проектном управлении.

Этапы процесса внедрения решений представлены в табл. 1.5.

Таблица 1.5 - Этапы процесса внедрения решений реинжиниринга бизнес-процессов

Этап	Характеристика
Разработка переходных планов	Во время подготовки переходных планов проектная группа готовится к проведению изменений путем разработки поэтапного плана действий. План действий описывает все действия, необходимые для новой концепции.
Подготовка плана коммуникаций	План коммуникации используется для управления изменениями. Переходный процесс поддерживается системой открытой и непрерывной коммуникации. Отсутствие информации может привести к сопротивлению изменениям и слухам о потенциальных угрозах, особенно когда новая концепция приводит к сокращению штатов. Таким образом, план коммуникации включает в себя определение того, на кого он наделен, определение способа коммуникации и подключение рабочей группы к определению ключевых сообщений.
Презентация руководству	Презентация руководству используется для того, чтобы добиться обязательств со стороны руководства в проявлении настойчивости в процессе внедрения новой операционной модели. На этом этапе вырабатывается общее представление о том, каким образом будет осуществляться нормальная работа в период внедрения. Кроме того, руководство подтверждает обязательства и поддержку программе нововведений, чтобы добиться обязательств со стороны руководства в проявлении настойчивости в процессе внедрения новой операционной модели.
Работа в новых форматах бизнес-процесса	При работе в новых форматах бизнес-процесса организация должна обеспечить, чтобы среда реинжиниринга была рабочей, и чтобы ожидаемые количественные и качественные выгоды были достигнуты. Для этого используются инструменты проектного управления для отслеживания реализации затрат и выгод от внедрения.
Разработка программы непрерывного совершенствования	После завершения внедрения процесса важно обеспечить стимулирование длительного действия изменения путем установки системной программы, концентрирующей свое внимание на удовлетворении потребителя. Необходимо объяснить положения стратегии для обеспечения непрерывного совершенствования, определения принципов для использования в управлении изменениями для непрерывного совершенствования, определение способов обеспечения длительного действия изменений. Необходимо четко проанализировать ответственность за осуществление непрерывного совершенствования и предусмотреть готовность компании к любому сопротивлению изменениям. Существуют следующие способы решения этого вопроса: использование обратной связи для выявления неудовлетворенности, коммуникация четкого образа будущего, построение карты движения в сторону изменений, оценка отдельных этапов перехода, переоценка обязательств компании и руководства в отношении проекта и/или принадлежности процесса изменений.

Таким образом, реинжиниринг ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достижений науки и техники, на разностороннее использование человеческого фактора, его потенциала. Реинжиниринг бизнес-процессов создаёт новые конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции организации на изменение конъюнктуры рынка.

Инжиниринг происходит от английского слова "engineering", что означает - сооружать, проектировать, устраивать, затевать, придумывать, изобретать.

Инжиниринг определяют как совокупность интеллектуальных видов деятельности, имеющей своей конечной целью получение наилучших (оптимальных) результатов от капиталовложений или иных затрат, связанных с реализацией проектов различного назначения за счет наиболее рационального подбора и эффективного использования материальных, трудовых, технологических и финансовых ресурсов в их единстве и взаимосвязи, а также методов организации и управления, на основе передовых научно-технических достижений и с учетом конкретных условий и проектов.

Инжиниринговая деятельность включает предоставление комплекса услуг производственного, коммерческого и научно-технического характера.

Как самостоятельный вид международных коммерческих операций, инжиниринг есть предоставление одной стороной (консультантом) другой стороне (заказчику) комплекса или отдельных видов инженерно-технических услуг, связанных с проектированием, строительством и вводом объекта в эксплуатацию, с разработкой новых технологических процессов на предприятии заказчика, усовершенствованием имеющихся производственных процессов вплоть до внедрения изделия в производство и даже сбыта продукции.

Бизнес-инжиниринг - это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес-инжинирингового подхода в менеджменте. Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. [48,с.101]Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах. Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

1.3 Методы диагностики бизнес-процессов и оценки эффективности их реализации

Все бизнес-процессы, как бы грамотно и успешно они не были отстроены, требуют регулярного мониторинга и периодической корректировки по мере тех изменений, которые происходят в жизни предприятия. Руководство компании обязано иметь наглядное представление о том, какую работу ежедневно должны выполнять ее сотрудники, как организовано взаимодействие между ее внутренними подразделениями, как выстроена взаимосвязь с ее внешними контрагентами, как осуществляется документооборот и как автоматизированы производственные процессы. Эти вопросы имеют актуальность в условиях, когда идет поиск резервов (внутренних и внешних) для увеличения эффективности работы предприятия, а также тогда, когда его новому менеджменту надо оперативно войти в курс текущих дел и выработать дальнейший план работы.

Ключевым компонентом любой современной организации является система анализа параметров ее работы, основанной на системе измерений, которая позволяет: идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в совершенствовании; выявить тренды показателей; сравнить уровень собственных показателей с уровнем показателей других организаций; оценить результаты начатых (завершенных) проектов и их дальнейшие перспективы; оценить перспективность используемых инструментов совершенствования в будущем.

Измерения основаны на следующих положениях:

- именно тем участкам работы, на которых проводился мониторинг и выполнялись измерения, в первую очередь уделяется внимание, для них изыскиваются ресурсы;

- выполнение измерений часто ведет к переменам в системе, к ее приспособлению к новым ориентирам.

Доминирующее направление мониторинга показателей - оценка финансовых параметров, источниками которой являются данные бухгалтерской отчетности. Проблема заключается в том, что такие способы мониторинга часто вступают в прямое противоречие с процессом совершенствования и мешают проведению соответствующих мероприятий, поскольку обычные методики инвестиционного анализа в данном случае малоэффективны. Как правило, требуются затраты на обучение и собственно проведения проекта, но результаты совершенствования в значительной степени носят операционный характер. Например, это сокращение времени, снижение доли дефектов и т.д. Этим показателям трудно дать оценку в финансовых терминах, так как результат таких улучшений проявляется по истечении некоторого времени, т.е. в будущем.

Для поддержки подхода к улучшениям рекомендуется создать систему, функционирующую на основе следующих принципов:

- непрерывное измерение соответствующих аспектовпоказателей основных бизнес-процессов (примерно 15 - 30 процессов);

- измеряемые показатели в совокупности должны образовывать законченную и целостную приборную панель, которую используется для непрерывного мониторинга показателей;

- приборная панель должна сигнализировать о любых возникающих негативных трендах, показывать их развитие во времени, помогать определить предпосылки для проведения конкретных усилий по совершенствованию.

Выделяются следующие виды процедур измерений:

1) количественные, позволяющие фиксировать факты, объективно измерить процесс и регистрировать данные;

2) качественные меры, которые предполагают измерение процесса наблюдателем и субъективную фиксацию характеристик.

Количественные показатели используются чаще, чем косвенные, т.к. косвенные показатели рассматриваются как недостаточно точные. С другой стороны, наиболее важные количественные характеристики часто не известны, например, удовлетворенность потребителя (оценка степени удовлетворенности потребителя числом жалоб или затратами на гарантийное обслуживание нерационально и даже неверно). Для получения целостной картины происходящего нужны как количественные, так и качественные измерители.

Финансовые показатели включают в себя основные и производные показатели, которые имеют непосредственно финансовый характер или используют денежные значения как единицу измерения. Эти показатели почти всегда количественные (величина прибыли, возврат на вложенный капитал и др.).

Растущее понимание того, что успех в конкурентной борьбе гораздо больше зависит от таких показателей, как качество, время и точность доставки, приводит к переоценке действенности измерителей, основанных на финансовых индикаторах.

Не финансовые показатели могут быть как прямыми, так и косвенными. К ним относятся: условия труда, удовлетворенность потребителя; время доставки (доставка точно в срок); доля дефектов; число рекламаций и др.

Меры результата и меры процесса представляют собой две стороны, которые нужно принимать во внимание для достижения сбалансированного взаимодействия. Эти два подхода часто используют, чтобы показать различие между западным и японским менеджментом:

1) западная культура менеджмента ставит на первое место результат и соответствующие меры результата. Соответственно, используются измерительные системы, основанные на измерении достижений. Примером показателя результата может быть число внедренных перемен; [42, с.73]

2) в соответствии с традиционным японским пониманием наиболее важный аспект - ведение процесса в достойной манере, что в свою очередь приводит к желаемому результату. Такой подход нашел отражение в японской системе измерений, где гораздо больше внимания уделяется измерению мер процесса, показателей, которые дают представление об определенных важных характеристиках процесса. При этом допускается, что показатели процесса сильно влияют на желаемый результат. Примером показателя процесса (японская система) может быть число совещаний, проведенных межфункциональной командой.

Существует три основных типа мер показателей, учитывающих цель, с которой используется тот или иной показатель:

1) меры результата, которые дают численную оценку того, чего достигла организация (чистый доход; возврат на инвестированный капитал; доля на рынке); они дают мало информации о том, как были достигнуты результаты и будет ли эта тенденция продолжена;

2) диагностические меры - индикаторы будущих результатов как косвенные меры достигнутого. Они представляют собой типичные ключевые факторы успеха организации, и они не обязательно связаны с финансовыми аспектами. Диагностические меры предназначены для оценки состояния здоровья организации, они помогают выбрать способ совершенствования. Диагностические меры - основа системы раннего предупреждения, которая дает сигнал менеджменту о негативных тенденциях развития. К типовым диагностическим мерам относятся: точность поставки; гибкость доставки; качество продукции; время цикла; удовлетворенность потребителя.

3) Диагностические меры часто носят оперативный характер и существенно влияют на финансовые результаты работы организации в будущем;

4) меры компетенции, которые позволяют заранее определить, будет ли организация «в состоянии» воспринять планируемые перемены в будущем с учетом заданных требований. Быть «в состоянии» означает иметь компетенцию, персонал и возможность сделать то, что надо сделать как в настоящее время, так и в будущем. Меры компетентности, таким образом, отражают способность к изменениям. Мерами компетентности, например, служат: капиталовложения в разработку продукции; отношение к переменам; гибкость для перехода к производству совершенно новой продукции или к оказанию совершенно новых услуг; уровни обученности персонала.

Эти три категории мер имеют различные горизонты «состоятельности» (валидности). Меры результата наиболее приемлемы для оценки того, что имело место в прошлом. Диагностические меры соотносятся с ближайшим будущим. Меры компетентности обычно очень трудно определить так, чтобы они имели достаточно высокую степень состоятельности, их цель - обеспечить возможность оценки показателей как в ближайшем, так и в отдаленном будущем.

Целью работы по созданию системы измерений показателей должно быть создание инструментальной панели с датчиками, которые фиксируют уровень показателей основных бизнес-процессов. Каждая организация должно само выявлять свои самые важные бизнес-процессы и определить порядок и частоту измерения их характеристик. Создаваемая операционная приборная панель с измерителями значений прямых и косвенных показателей, финансовых и нефинансовых показателей, показателей результата и показателей процесса должна быть сбалансированной.

Для любого процесса должны быть приняты во возможно большее число из указанных далее пяти направлений:

1) время или скорость доставки, исполнения услуги и т.д.;

2) качество, измеряемое либо как доля дефектов, либо как свойство продукта или услуги удовлетворять потребности или ожидания потребителя;

3) затраты;

4) гибкость - степень приспособляемости продукции к потребностям потребителя;

5) воздействие на окружающую среду.

Целью диагноза является детальное и глубокое изучение проблемы, стоящей перед организацией, выявление факторов и сил, влияющих на сложившуюся ситуацию, подготовка всей необходимой информации для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Тщательное изучение взаимосвязей между рассматриваемой проблемой и общими целями, а также результатами деятельности предприятия социально-культурного сервиса и туризма позволяет определить, насколько организация способна осуществить необходимые изменения.

Диагностирование позволяет выявить и оценить возможные решения. Более того, сам процесс диагностирования, который предполагает получение ответов на комплекс вопросов, приводит процесс совершенствования процессов в движение. Можно даже не говорить, что делать, а просто задать вопрос, и сотрудник осознает, что имеется другой, альтернативный вариант выполнения работы.

Постепенное создание полной картины ситуации, основанной на достоверных данных, повышает уверенность в необходимости изменений. При правильном руководстве интенсивный сбор информации и ее анализ способствуют вовлечению сотрудников в выполнение задания и усиливает их чувство «владения проблемой». Благодаря этому, в конце фазы постановки диагноза организация будет больше подготовлена к осуществлению необходимых изменений, чем вначале. [75, с.35] Но возможны и негативные эффекты, когда в процессе диагностики происходят преждевременные изменения, которые запутывают или маскируют истинную первоначальную проблему. Спонтанное изменение методов работы до того, как новый метод тщательно разработан, апробирован и принят для всеобщего пользования, приводит к отрицательный результату. Эти и аналогичные недоразумения может предотвратить регулярная обратная связь. Коллектив должен знать: как ведется работа; какие факты установлены; какие данные предварительны и требуют выявления дополнительных фактов и проверки; какие данные окончательны, способны служить основой для действий. Пять основных аспектов проблемы приведены в табл. 1.6.

Таблица 1.6 - Характеристики проблемы

Характеристики	Содержание
1. Сущность проблемы	? содержание проблемы: низкая эффективность, растущие издержки производства, нехватка квалифицированного персонала, отсутствие идей относительно вложения неиспользуемого капитала, отток клиентов и т.д.; ? что является стандартом для сравнения: почему мы говорим, что эффективность низкая? Низкая по сравнению с каким стандартом?; ? различные симптомы проблемы
2. Организационное и физическое местонахождение проблемы	? подразделения, где была выявлена проблема; ? подразделения, которые затронула проблема; ? подразделения, которые она, возможно, затронула; ? широта распространения проблемы в организации
3. «Владение» проблемой	? люди (менеджеры, специалисты, клерки, рабочий персонал), которые затронуты проблемой и более всего заинтересованы в ее решении; ? вид проблемы: «закрытая» или «открытая» (необходимо определить «настоящих участников» и работать с ними на протяжении всего процесса решения проблемы)
4. Абсолютная и относительная оценка проблемы	? важность проблемы в абсолютных величинах (например, объем потерянного рабочего времени или денег, объем неиспользуемых мощностей); ? важность проблемы в относительном выражении; ? влияние проблемы на подразделение, в котором она обнаружена и на людей, которые «владеют» ею; ? важность проблемы для организации в целом и эффект, которые она получит от ее решения
5. Временная перспектива	? время, с которого существует данная проблема; ? частота наблюдения данной проблемы (наблюдалась один раз, несколько раз, или возникает периодически)

Основная задача диагностики - выявить силы и факторы, которые вызывают проблему. Вначале работы есть некоторая предварительная информация или предположения о ее возможных причинах, что помогает выдвинуть гипотезы. Сбор данных и их анализ затем сконцентрируются в основном на гипотетических причинах, исключая гипотезы, которые не могут быть обоснованы, и добавляя новые, возникающие в ходе исследования ситуации.

Любая отдельная проблема не обособлена от других. Имеются факторы, которые усугубляют или смягчают проблему, не являясь ее непосредственными причинами. При решении одной проблемы могут возникать или усугубляться другие. Следует определить эти зависимости и потенциальные проблемы.

Конкретные проекты по совершенствованию процессов обслуживания клиентов гораздо эффективнее могут осуществляться группами с разнообразным профессиональным составом. Внутри таких групп можно создать творческую атмосферу, которая чаще и быстрее приводит к положительным результатам.

Эффективность диагностики бизнес-процессов напрямую зависит от роли, которую сотрудники (члены команды по улучшению процесса, контактных групп и административные сотрудники) играют в проведении диагностики бизнес-процессов. Крайне важно вовлечь в анализ соответствующих административных сотрудников, т.е. тех, на которых отразятся изменения. Они находятся близко к выполняемым мероприятиям и могут внести полезные предложения. Кроме того, вовлеченность на ранних стадиях людей, выполняющих отдельные мероприятия, облегчает внедрение будущих изменений. Таким образом, команда по улучшению процесса должна убедиться в наличии необходимого уровня вовлеченности. Это можно обеспечить, если члены команды по улучшению процесса, основываясь на результатах проведенного ими анализа, выберут ряд тем для обсуждения и проведут такое обсуждение с соответствующими сотрудниками. На основе этих обсуждений команда по улучшению процесса может подготовить проект отчета, в котором будут отражены сделанные выводы.

Существует тенденция проникновения со временем дефектов в административные бизнес-процессы, делая их тем самым менее эффективными или результативными и вызывая определенную неудовлетворенность работой. [48, с. 72]

Дефекты административных бизнес-процессов проявляются следующим образом:

- возникновение задержек при операциях по обработке данных, увеличение количества опозданий или увеличение срока выполнения заказа, потеря клиентов или в частое использование дублирующих процедур;

- подготовка схожих отчетов, подводящих итоги одинаковых процедур в разных точках организации, данные разных отчетов получаются на основании разных наборов данных, что подразумевает применение разных исходных допущений и определений. Это приводит к появлению ненужного дублирования. Кроме того, процесс обновления различных наборов данных одинаковыми данными является деятельностью, не добавляющей ценности;

- существование информационной системы, производящей недостаточно используемую оперативную информацию. Это становится очевидным в том случае, когда пользователи либо немедленно отбрасывают полученную информацию, либо накапливают, но никогда больше не используют. Иногда это относится ко всей получаемой информации, а иногда только к ее части или части отчета. Подтверждением этого может быть то, что менеджеры тратят много времени на дополнительную обработку информации или на анализ отчетов;

- наличие избыточной информации, которая не была удалена из базы данных после окончания срока ее полезной службы, что увеличивает базу данных, делая ее более усложненной и требующей много времени на проведение анализа;

- введение нелогичных количественных связей. К примеру, эта связь может быть между административными продуктами, производимыми отделом (накладные, уведомления, записи в компьютерной главной бухгалтерской книге и т. д.) и рядом сотрудников отдела. Эти недостатки могут также проявиться, если затраты па обработку данных будут расти без адекватного роста производства.

Полное понимание результативности или эффективности административных бизнес-процессов может быть достигнуто только путем проведения соответствующего анализа самих процессов. Эти ключевые меры определяют важнейшие характеристики, относящиеся к административным бизнес-процессом. Показатели, используемые для проведения диагностики бизнес-процессов имеют иную природу, чем показатели, используемые в обычной измерительной системе. Если обычная измерительная система создается для детального изучения уровня показателей бизнес-процессов организации, то цель диагностики бизнес-процессов заключается в том, чтобы дать общее представление о том, какие процессы работают удовлетворительно, а какие нужно совершенствовать. Поэтому показатели диагностики бизнес-процессов должны иметь более высокий уровень и охватывать все бизнес-процессы целиком.

Целесообразно различать две фазы, имеющие место при разработке системы диагностики бизнес-процессов:

1) разработка первой версии;

2) корректировка и профилактика системы диагностики при ее использовании.

На первой фазе возникают следующие основные проблемы:

- определение узловых процессов организации и принятие решений о том, какие из них нужно выбрать для диагностики бизнес-процессов. Обычно число процессов, участвующих в процедуре выбора, составляет 10 - 20. Это основные процессы, определяющие конкурентоспособность организации: разработка продукции, доставка, оказание услуг, снабжение и т.д.;

- определение периодичности самооценки (как правило, один раз в полгода).

Ядро системы диагностики бизнес-процессов составляют три элемента:

1) бизнес-процессы;

2) меры показателей;

3) план проведения анализа.

Созданная система диагностики бизнес-процессов должна постоянно совершенствоваться за счет исключения устаревших звеньев системы, сбора новой, актуальной информации, позволяющей выбрать перспективные области для проведения измерений, которые окажутся более существенными в будущем. Однако, необходимо учитывать степень изменчивости системы.

В процессе проведения диагностики бизнес-процессов важным этапом являются непосредственные измерения и интерпретация результатов. Каждый из этих методов позволяет с разных точек зрения интерпретировать результат измерений и понять, в какой области нужно вести совершенствование бизнес-процессов.

Анализ трендов представляет собой анализ направленности изменений уровня показателей. Сравнивая последние результаты измерений с более ранними, можно получить представление о направлении развития. Каждая линия соответствует одному показателю (рис. 1.7). Меры, имеющие негативный тренд, являются кандидатами на улучшение.

Рисунок 1.7 - Анализ тренда

Для сравнения текущего уровня показателей с уровнем в предшествующем периоде, диаграмма «паутина» представляет собой инструмент для сравнения уровня показателей собственной организации с уровнями показателей других организаций, например, конкурентов. На рис. 1.8 приведен пример диаграммы «паутины» для бизнес-процесса разработки продукции. В зависимости от того, где между показателями зазор наибольший, выбирается конкретный бизнес-процесс, который нужно улучшить.

Матрица показателей используется не только для определения того, как работают бизнес-процессы организации, но и для того чтобы выявить их предполагаемую степень важности (далее рис. 1.9).

Используя матрицу показателей, можно избежать затрат на совершенствование бизнес- процессов, которые также неудовлетворительны, но в то же время и не слишком важны. Матрица разбита на квадранты, причем по горизонтали меняется важность, а по вертикали - текущий уровень показателей. Характеристики отдельных процессов наносятся точками в квадрантах этой матрицы. Они основаны на измерениях в рамках самооценки, а также на оценивании их важности. Значение каждого квадранта приведено в табл. 1.7.

Рисунок 1.8 - Диаграмма «паутина» для бизнес-процесса разработки продукции

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.9 - Матрица показателей бизнес-процессов

Таблица 1.7 - Значение квадрантов матрицы показателей бизнес-процессов

Значение	Комментарий
I. Не важно (низкая важность, низкий уровень)	Если изображающая точка попадает в данный квадрант, то скорее всего уровень показателей низок. Однако низкая важность делает ненужным вложение средств в совершенствование данного процесса
II. Перебор (низкая важность, но высокий уровень показателей)	Если изображающая точка попадает в данный квадрант, то скорее всего уровень показателей низок. Однако низкая важность делает ненужным вложение средств в совершенствование данного процесса
III. Перебор (низкая важность, но высокий уровень показателей)	Если изображающая точка попадает в этот квадрант, то уровень показателей достаточно высок. Но это мало значит, поскольку бизнес-процессы, соответствующие этому квадранту не особенно важны для повышения конкурентоспособности организации. Процессы, соответствующие этому квадранту, также не кандидаты на включение в план работ по совершенствованию предприятия
IV. Все в порядке (высокая важность, высокий уровень показателей)	Если изображающая точка попадает в этот квадрант, то работает так называемое Золотое Правило: если уровень показателей в рассматриваемой области уже высок, то все равно эту работу надо совершенствовать. Однако здесь следует иметь в виду, что бизнес-процессы, которые попали в квадрант «Совершенствование необходимо», имеют высший приоритет, их надо улучшать в первую очередь. Если же в указанный квадрант никакие процессы не попали, то тогда процессы, которые попали в квадрант «Все в порядке», становятся первоочередными кандидатами на совершенствование

При анализе эффективности бизнес-процессов необходимо выделять бизнес-процессы, влияющие на КФУ и уровень конкурентоспособности организации. Оценка показателей деятельности и определение приоритетов направлений деятельности по повышению конкурентоспособности находится в компетенции топ-менеджмента. При этом выделяются процессы, осуществляемые в организации, которые оказывают наибольшее влияние на КФУ. Каждому из КФУ присвоен вес, который отражает относительную важность каждого КФУ (в матрице значения весов меняются в пределах от 1 до 3). Влияние процессов на КФУ отражается в таблице.

Если у организации есть четкое представление о том, на каких КФУ основана его конкурентоспособность, то тестирование критериев - инструмент, который используется для определения того, какие из бизнес-процессов оказывают наибольшее влияние на эти факторы. К тестированию критериев, таким образом, хорошо подходит перенесение фокуса с так называемых критических факторов успеха (КФУ) на бизнес-процессы. Тестирование критериев позволяет направить усилия по совершенствованию в том направлении, которое прежде всего способствует повышению конкурентоспособности.

Множество КФУ - это ограниченное число факторов, которые в значительной степени оказывают влияние на конкурентоспособность организации и ее положение на рынке (цены, установленные организацией на продукцию или услуги, их качество, особые черты и т.д.). Если задать вопрос: «Что потребители действительно ценят в нашем предприятии и что вообще делает их нашими потребителями?», то ответы на него обычно и представляют собой перечень КФУ организации. При этом важно оценить, какие процессы, осуществляемые в организации, оказывают наибольшее влияние на КФУ (табл. 1.8).

Таблица 1.8 - Матрица тестирования критериев

Процессы	Критические факторы успеха	1	2	3	4	5	Общая оценка
	Вес	3	1	1	3	2
Процесс 1		1/3	1/1	2/2	3/9	2/4	19
Процесс 2		3/9	3/3	1/1	1/3	1/2	18
Процесс 3		3/9	2/2	3/3	2/6	3/6	26
Процесс n		1/3	2/2	2/2	1/3	3/6	16

Примечание - В числителе указывается вклад каждого процесса в критический фактор успеха, а в знаменателе - взвешенная оценка с учетом важности КФУ

Выявление критического инцидента- это метод, предназначенный для идентификации процесса, подпроцесса или проблемной области, которые требуют совершенствования. [43, с.57]

Метод представляет собой короткий путь получения информации о проблемах организации.

Предварительным и обязательным условием использования этого метода является обеспечение свободы в изложении своих взглядов участниками обсуждения.

Метод включает три этапа:

1. Выбираются участники проведения анализа, которые участвуют в осуществлении процесса, требующего совершенствования.

2. Участники отвечают на вопросы следующего типа: С каким инцидентом на прошлой неделе (месяце, двух месяцев) было труднее всего справиться? Какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потребностей клиентов? Какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения дополнительных ресурсов или прямых расходов? Крайне важно верно установить период, к которому относится вопрос (несколько дней или несколько месяцев). При выборе слишком долгого периода может оказаться затруднительным выделить самый актуальный критический инцидент.

3. Собранные ответы сортируются, и определяется, какой из различных инцидентов упоминался чаще других. Для выделения критического инцидента удобно использовать графическое представление полученных результатов.

Данный метод позволяет выделить проблемные области еще до того, как они становятся «критическими» для клиента, в противном случае, уже придется разбираться с соответствующими жалобами на плохое обслуживание.

Однако бороться нужно не самим инцидентом и его симптомом, сколько с причинами, его породившим.

Контрольный листок- это бланк-формуляр или специальная форма, предназначенная для регистрации данных. Одно из основных положений контрольного листка заключается в том, чтобы фиксировать, как часто встречаются различные проблемы или инциденты. Это дает важную информацию о проблемных областях или возможных причинах ошибок. Использование контрольных листков создает хорошую основу для принятия решений о том, где следует концентрировать усилия при проведении совершенствования. [35, с.23]

Анализ проблем на основе контрольного листка обычно осуществляется в несколько этапов:

1. Совместно с персоналом, необходимо достичь соглашение о том, какие события необходимо записывать. Желательно также включить в контрольный листок позицию «Прочее», чтобы зарегистрировать инциденты, которые трудно отнести в какую-либо категорию.

2. Определяется период регистрации данных и его удобное деление на интервалы.

3. Разрабатывается форма (бланк) контрольного листка, используемого для регистрации пример такого листка приведен в (табл.1.9).

Таблица 1.9-Пример заполнения контрольного листка

Проблема	Первая неделя	Вторая Неделя	Третья неделя	Общее число случаев данного события
A	//// ///	//// //	//// //// //	27
B	//	/	/	4
C	/	//// //// //	//// ////	23
D	//// //// //// //	//// //// //// //// ///	//// //// ///	53
E	//	////	///	9
F		/	/	2
G			//	2
H	//// /	//// //	/	14
Общее число проблем за неделю	36	55	43	134

4. Сбор данных происходит в течение всего согласованного периода времени. Чтобы собранные данные были представительными, следует убедиться, что все участвующие в сборе данных одинаково понимают суть происходящего.

5. По окончании сбора данных производится их анализ для выявления событий, имеющих наивысшую частоту проявления. Это позволяет определить приоритеты проблемных областей в рамках деятельности по совершенствованию процессов, реализуемых в организации. [1, с.110]

Совокупное использование всех инструментов, по результатам самооценки должно дать ясное представление о том, на каком из бизнес-процессов следует, прежде всего, сконцентрироваться в следующем периоде. Полученный результат удобно суммировать в виде списка приоритетов этих показателей. По завершении улучшений по этому списку, после нового анализа эффективности бизнес-процессов, этот список приоритетов надо обновить.

2. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В КК «АЛЛЮР»

2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности КК «Аллюр»

Как хорошо известно, верховые прогулки благотворно сказываются на здоровье человека. Ведь верховая езда относится к тем немногим физическим упражнениям, при которых работает практически все тело, задействовано большинство мышц как его верхней, так и нижней частей. Это выгодно отличает верховую езду от многих других видов спорта, в которых нагрузка ложится либо на одни ноги (например, при езде на велосипеде), либо только на руки (как в армрестлинге).

Особенно полезна верховая езда для людей со слабой сердечно- сосудистой системой, так как оказывает на нее замечательное укрепляющее действие и стабилизирует кровяное давление. Регулярные верховые прогулки являются отличным методом для избавления от излишнего веса и поддержания фигуры в хорошей спортивной форме.

Занятия иппотерапией (лечебной верховой ездой) заключаются в гармоничном сочетании телесно-ориентированных и когнитивных приемов воздействия на психику пациента при верховой езде.

Лечебная верховая езда, в целом оказывает биомеханическое воздействие на организм человека, укрепляя его. Например, она передает всаднику двигательные импульсы, аналогичные движениям человека при ходьбе. Движения мышц спины лошади, состоящие из множества элементов, оказывают массирующее и мягкое разогревающее (температура лошади на 1,5 градуса выше, чем у человека) воздействие на мышцы ног всадника и органы малого таза, что усиливают кровоток в конечностях. На шагу лошади - основном аллюре, применяющемся в иппотерапии - лошадь совершает около 110 разнонаправленных колебательных движений, которые в свою очередь передаются всаднику.

Для того чтобы сохранить правильную посадку во время верховой езды всадник должен удерживать равновесие, координировать и синхронизировать свои движения. Таким образом, у пациента с ДЦП в работу включаются мышцы, находящиеся в бездействии в обычной жизни.

Кроме того, верховая езда стимулирует развитие мелкой моторики, усидчивость и улучшает гармоничное восприятие окружающего мира у пациентов в том числе с нарушением психики различной тяжести. Важно, что в процессе реабилитации происходит последовательный перенос приобретенных физических, коммуникативных и прочих навыков из ситуации верховой езды в повседневную жизнь.

Учитывая все вышесказанное, индивидуальный предприниматель Воротников И.А в 2010 г создал Конный Клуб «Аллюр» (КК «Аллюр»). Форма собственности - частная. Предприятие является самостоятельным хозяйственным субъектом, не являясь подразделением более крупного предприятия или объединения. Месторасположение клуба: Новосибирская область, г. Бердск, ул. Черничная,12.

КК «Аллюр» предоставляет широкий спектр услуг: прокат лошадей; конные прогулки по лесу; обучение навыкам верховой езды; занятия конным спортом; занятия иппотерапией (лечебной верховой ездой); проведение соревнований; содержание частных лошадей; организация праздников; прокат карет; катания в санях; катания на тройках.

Конный клуб «Аллюр» располагается в 30-40 минутах езды от города Новосибирска, 5-10 минут от г.Бердска, 7-10 минут от Академгородка. Существует возможность добраться до клуба на общественном транспорте. Конный клуб находится в живописном месте с интересным, разнообразным рельефом, недалеко от моря. Площадь территории составляет 8Га, с обустроенной системой коммуникаций и подъездными путями.

На территории расположены три конюшни, общей численностью на 30 голов, а также крытый манеж 22*40м, шесть левад различных площадей для выгула лошадей. Для персонала и посетителей клуба предоставляется раздевалка с индивидуальными кабинками, душ, комфортабельная комната отдыха, игровая комната для детей. Для владельцев лошадей предоставляется отдельная комфортабельная комната, с индивидуальными кабинками для переодевания и хранения снаряжения. Есть крытые помещения для хранения кормов на длительный период времени. В настоящее время в КК "Аллюр" содержится 28 лошадей, т.е. все денники практически полностью заполнены. Породы, представленные в клубе, следующие: орловские и русские рысаки, полукровные лошади, пони.

Клиентами организации являются как взрослые, так и дети. Кроме того, заказчиками некоторых отдельных видов услуг могут выступать и юридические лица. Интерес последних связан с обслуживанием различных праздничных мероприятий, выездных катаний верхом, в карете и т.п. Для детей проводятся интересные познавательные лекции, с выводкой лошадей. Они узнают про жизнь лошадей в конюшне, про породы и масти, про конный спорт и многое другое. После, они отправляются вместе с тренером на манеж, гдепроходят практическую часть открытого урока - узнают, как должна быть экипирована лошадь и всадник, как ей правильно управлять, наблюдают красивые фигуры манежной езды. Круглогодично проводятся конкурсные игровые детские программы.

В летнее время года клуб предоставляет услугу однодневного конного похода в виде маршрута протяженностью до 25 км, в основном по пересеченной местности. К настоящему времени ежегодный доход КК достиг 9 112 800 рублей. Прибыль составляет - 1 663 300 рублей в год, число постоянных клиентов-- около 150 человек. Прогноз развития КК на 2014 год предполагает увеличение числа ежемесячных посещений клиента мина 168 посещений, к 2015 - на 408 посещений. Планируется, что годовой доход к 2014 году будет достигать 11 млн. рублей, а к 2015 году около 15,3 млн. рублей.

Динамика показателей прибыли КК «Аллюр» представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 - Динамика показателей прибыли КК «Аллюр»

Из рисунка 2.1. видно, что организация уверенно развивается и ее прибыль стабильно растет. Вместе с тем, как покажет последующий анализ деятельности данной организации, уже начинают проявляться и формироваться отдельные кризисные явления, в основном связанные с логическими ошибками в организационной структуре организации, а отсюда и трудностями в управлении бизнес-процессами.

Штат организации КК «Аллюр» составляет 16 чел. Организационная система представлена на рис.2.2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 - Организационная система КК «Аллюр»

Обратим внимание на необычность выстроенной владельцем бизнеса организационной структуры и связанной с ней системой бизнес-процессов. Причина простая - данная организационная структура отражает историю становления бизнеса - то или иное подразделение создавалось по мере необходимости. Об этом речь будет идти ниже.

Ключевой характеристикой финансово-хозяйственной деятельности организации является ее финансовое состояние. [33, с.82]Финансовое состояние организации и ее устойчивость в значительной степени зависит от того, каким имуществом располагает организация, в какие активы вложен капитал, и какой доход он приносит.