Управление ассортиментом торгового предприятия

Товарный ассортимент фирмы регионального оптового склада на сегодняшний день является сложным, т.е. имеет внутреннюю классификацию и включает различные товарные группы, товарные подгруппы, виды товаров и их разновидности. Ассортимент состоит из шести основных товарных групп:

Управлением ассортиментной политикой в региональном торговом представительстве ОАО «Шатура» в Новосибирске занимаются специалисты отдела по работе с клиентами и директор отдела по работе с клиентами. В табл.2.12 представлено распределение функций по управлению ассортиментом между этими субъектами управления.

Директор отдела по работе с клиентами полностью берет на себя функции организации и координации ассортимента и частично - контроля ассортимента. Последнее подразумевает, что контроль ассортимента он осуществляет по отчетам, предоставляемым ему специалистами отдела по работе с клиентами.

Таблица 2.12 Закрепление функций по управлению ассортиментом за исполнителями

Отдел по работе с клиентами в части управления ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем. Функция контроля ассортимента со стороны отдела по работе с клиентами (экономистов) связана с управлением поставками, повседневным контролем структуры ассортимента.

Планирование ассортимента в организации заключается в определении количественного соотношения отдельных видов изделий параметрического ряда продукции в плане продаж. Соотношение определяется на основе прогноза объема продаж отдельных ассортиментных групп.

Прогноз объема продаж по отдельным ассортиментным группам осуществляется на основе анализа данных за предыдущие годы и их экстраполяции на прогнозируемый год (рис.16).

79

Рис.16. Прогнозирование объема продаж по ассортиментным группам на 2004г. методом экстраполяции

R - коэффициент достоверности аппроксимации. Он рассчитывается по формуле:

, (2.1)

, (2.2)

. (2.3)

Соответственно данному прогнозу объем продаж мебели для спален в 2004 году возрастет с 55 до 60 млн. руб. в год; гостиных - с 33 до 55 млн. руб.; офисной мебели - с 30 до 48 млн. руб.; детской мебели - с 15 до 27 млн. руб.; гостиничной мебели - с 9 до 12 млн. руб.; прихожих - с 7,5 до 12 млн. руб. Этот прогноз является самым упрощенным и представляет общую тенденцию изменения продаж по видам товаров. Насколько реальными являются результаты такого типа прогноза можно посмотреть по данным следующей таблицы за 2003 год.

Таблица 2.13 Сопоставление экстраполированного прогнозного объема продаж по товарным группам с его фактическим значением

В целом прогноз является реальным, однако его неточность по некоторым товарным группам может доходить 42%. Общая фактическая величина объема продаж меньше запланированной на 6,7%. В целом отклонение прогноза от фактического объема продаж небольшое, а, учитывая, что он получен методом экстраполяции, то такое отклонение можно считать незначительным. Видим, что чем выше величина коэффициента достоверности аппроксимации, тем более точен прогноз. Наиболее высок уровень достоверности аппроксимации по таким ассортиментным группам, как мебель для спален и мебель для офисов. Это важно учитывать при планировании ассортимента, что и делается в отделе по работе с клиентами регионального сбытового филиала ОАО «Шатура».

Планирование объема продаж по товарным группам ассортимента и, соответственно, структуры ассортимента в организации осуществляется также с использованием коэффициента эластичности по общему объему продаж. Под эластичностью понимается относительное изменение результата (объема реализации) под влиянием различных факторов, например, денежных доходов покупателей, цен на продукцию, достигнутого уровня потребления, обеспеченности товарами длительного пользования, рода занятий населения, возраста и др Экономика предприятия / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С.47.

Коэффициент эластичности от общего объема продаж определяется по формуле:

Эi = ?Орi / ?Ор, (2.4)

где Эi - коэффициент эластичности по i-му товару, %;

?Орi - прирост объема продаж по i-му товару в отчетном году по сравнению с прошлым годом, %;

?Ор - прирост общего объема продаж организации в отчетном году по сравнению с прошлым годом, %.

Прирост продаж по видам продукции в планируемом году по сравнению с отчетным годом определяется умножением полученного коэффициента эластичности (Эi) на общий прирост объема продаж в планируемом году (?Ор п.г.) по формуле:

?Орi п.г. = ?Ор п.г. * Эi (2.5)

А расчетное значение объема продаж по i-ому виду продукции определяется по следующему алгоритму:

Орi п.г. = Орi о.г. + ?Орi п.г., (2.6)

где Орi п.г. - объем продаж i-ого вида продукции в планируемом году;

Орi о.г. - объем продаж i-ого вида продукции в отчетном году;

?Ор п.г. - прирост общего объема продаж в планируемом году.

Таблица 2.14 Планирование структуры ассортимента на 2004г.

79

Рис.17. Планируемая структура ассортимента торгового предприятия на 2004г.

Согласно рассчитанным плановым показателям структуры ассортимента в нем должны произойти следующие изменения: несколько увеличится доля детской мебели, мебели для гостиниц и прихожих, офисов, при этом немного снизится доля мебели для спален, гостиных в общих продажах.

Выше была представлена методика планирования ассортимента на год. Аналогичная методика используется при составлении ежемесячных прогнозов структуры ассортимента, которые в виде отчетов составляются экономистами отдела сбыта и предоставляются его руководителю.

На основе этих данных осуществляется планирование товарных запасов. В связи с этим точность прогнозирования объема продаж ассортиментных групп напрямую влияет на объем товарных запасов на складе.

Неточность прогнозирования объемов продаж в рассматриваемой организации приводит к образованию излишков товарных запасов, появлению залежалых товаров, следствием чего является рост складских расходов.

Политика управления запасами должна включать ряд функций (рис.18).

79

В рассматриваемой организации осуществляется только оперативный учет и управление поставками.

Оперативный учет и контроль за состоянием товарных запасов ведется на основании действующих форм учета и отчетности. Для этого в организации используется автоматизированная система управления товарными запасами на основе бухгалтерской программы 1С «Предприятие: Торговля. Склад».

Определим эффективность использования товарных запасов в рассматриваемой организации. Она может быть определена как по показателю розничного товарооборота, так и по показателю прибыли:

; (2.7)

, (2.8)

где Эф1, Эф2 - показатели эффективности использования товарных ресурсов соответственно по товарообороту и прибыли;

Преал - прибыль от реализации товаров;

РТО - розничный товарооборот;

П - объем поступления;

ТЗср - средняя величина товарного запаса, руб.

Таблица 2.15 Эффективность использования товарных запасов

Из таблицы 2.15 видим, что эффективность использования товарных запасов снизилась. Если в 2002 году один рубль, вложенный в товарные ресурсы, приносил 1,333 руб. товарооборота и 26,6 копейки прибыли, то в 2003 году 1 рубль в товарных запасах принес 1,114 руб. объема розничной торговли и 22,3 копейки прибыли. Снижение эффективности использования товарных запасов говорит о необходимости улучшения процесса управления запасами в региональном торговом представительстве «Шатуры» в Новосибирске.

По распределению функций по управлению ассортиментом в рассматриваемой организации (табл.2.12) за координацию ассортимента ответственен руководитель отдела по работе с клиентами. В рамках данной функции он ведет стратегическое управление ассортиментными группами, следит за сбалансированностью ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка (внешних факторов) и финансовых изменений, происходящих внутри организации (внутренних факторов). Выбор той или иной ассортиментной стратегии он осуществляет на основе оценки изменения денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на основе прогноза состояния денежных потоков в перспективе.

Политика управления ассортиментом руководителя отдела по работе с клиентами базируется в основном на горизонтальной диверсификации, которая заключается в изменении ассортимента в рамках проводимой деятельности (узкой по специализации - торговле корпусной мебели), а также поиске и выходе на новые рынки сбыта.

В процессе стратегического управления выделяются три основные стратегические групп ассортимента, которые в совокупности и представляют собой ассортиментный портфель предприятия:

- основная, включающая товары, находящиеся в стадии роста и приносящие основную долю прибыли (мебель для спален, офисная мебель);

- поддерживающая, состоящая из товаров, стабилизирующих доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости (мебель для гостиных);

- тактическая, охватывающая товары, призванные стимулировать продажи основных товарных групп и находящиеся в стадии зрелости или упадка (детская, гостиничная мебель, мебель для прихожих).

Таким образом видим, что вместо пяти групп, которые рекомендуют выделять исследователи при управлении ассортиментом, в организации выделяются только три группы. Отсутствуют стратегическая группа, включающая товары, призванные обеспечить будущие доходы предприятия, а также снимаемая с продажи группа товаров, включающая товары, находящиеся в стадии насыщения и спада.

Выявление этих групп в организации осуществляется на основе диагноза ассортиментного портфеля с использованием матрицы «рост - доля рынка» (рис.19).

Метод, разработанный Бостонской консалтинговой группой, позволяет классифицировать рассматриваемый рынок (в нашем случае - мебельный рынок) по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила предприятия. Для любого из видов деятельности или вида товара можно найти место на матрицы. Масштабы этой деятельности обозначены кругом площадью, пропорциональной выручке.

79

Рис.19. Матрица «рост-доля рынка» для анализа ассортиментного портфеля регионального торгового предприятия «Шатура» в Новосибирске

Звезды: мебель для спален, офисная мебель.

Трудные дети: детская мебель, прихожие.

Собаки: гостиничная мебель.

Дойные коровы: мебель для гостиных.

Для «звезд» в организации принята стратегия сохранения лидерства на местном рынке; для «трудных детей» - инвестирование и избирательное финансирование; для «собак» - низкая активность, постепенное снижение продаж и уход с рынка; для «дойных коров» - получение максимальной прибыли.

Положение в матрице позволяет оценить степень необходимости инвестиций в товар и потенциал его рентабельности. Прибыль является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т.е. степенью зрелости базового рынка.

На основе анализа данной матрицы руководителем отдела по работе с клиентами в региональном торговом предприятии ОАО «Шатура» в Новосибирске принимаются управленческие решения, касающиеся стратегического управления ассортиментом. Например, из рис.19 видим, что необходимо:

- сокращать объемы продаж гостиничной мебели;

- расширять ассортимент детской и офисной мебели;

- максимизировать прибыль от продажи мебели для гостиных;

- увеличивать объемы продаж мебели для спален.

По распределению объемов продаж по квадратам можно оценить близость к равновесию ассортиментного портфеля (портфеля товаров). В идеале портфель должен состоять из группы товаров, способных давать свободные денежные средства, и товаров, способных обеспечить долгосрочные интересы предприятия.

Ассортиментный портфель рассматриваемого торгового предприятия является сбалансированным, так как он состоит из товаров, обеспечивающих и свободные денежные средства и долгосрочные интересы предприятия. Несмотря на то, что руководитель отдела по работе с клиентами в процессе стратегического управления ассортиментом выделяет только три группы, как было уже отмечено, они обеспечивают поступление основной прибыли, стабилизируют доходы от продаж, стимулируют продажи основных групп товаров, обеспечивают будущие доходы предприятия.

В заключение параграфа сделаем следующие выводы. Управление ассортиментной политикой на рассматриваемом торговом предприятии организовано по упрощенной схеме. Это связано с упрощенностью структуры организации и ее небольшими размерами. Управлением ассортиментной политикой заняты специалисты отдела по работе с клиентами, включая руководителя данного отдела. Директор отдела по работе с клиентами полностью берет на себя функции организации и координации ассортимента. Отдел по работе с клиентами в части управления ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем. Функция контроля ассортимента со стороны отдела по работе с клиентами связана с управлением поставками, повседневным контролем структуры ассортимента.

Необходимо отметить, что планирование ассортимента на данном предприятии требует совершенствования, так как при прогнозировании объемов продаж по ассортиментным группам используются упрощенные методы, не учитывающие множества факторов, в результате прогноз является излишне оптимистическим. Неточность прогнозирования сказывается на ухудшении управления товарными запасами и снижении эффективности их использования.

В рамках координации ассортимента руководитель отдела по работе с клиентами ведет стратегическое управление ассортиментными группами, следит за сбалансированностью ассортиментного портфеля на основе анализа состояния и развития существующих сегментов рынка и финансовых изменений, происходящих внутри организации. Его политика управления ассортиментом базируется на горизонтальной диверсификации в рамках торговли корпусной мебелью, а также поиске и выходе на новые рынки сбыта. Как показал анализ, ассортиментный портфель организации является сбалансированным, он состоит из товаров, обеспечивающих как свободные денежные средства, так и долгосрочные интересы предприятия.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ В ОАО «ШАТУРА»

3.1 Совершенствование методов управления ассортиментом на основе «директ-костинга». Организация центров ответственности

Существующие в настоящее время методы определения перечня наименований и соответствующих объемов продаваемых товаров с некоторой долей условности можно разделить на две группы:

- классический (традиционный) подход;

- решение на основе маржинальной прибыли.

Классический, традиционный подход предполагает нахождение оптимального ассортимента товаров по критерию максимизации прибыли. Этот метод частично используется при планировании ассортимента в региональном торговом филиале ОАО «Шатура» в Новосибирске. При этом используются методы линейного программирования, в частности, симплекс-метод.

Так, в процессе анализа ассортимента мы выяснили, что наибольшую часть прибыли торгового предприятия составляет прибыль от реализации мебели для спален (41%). Также существенную часть прибыли приносят продажи гостиных и офисной мебели (23 и 20% соответственно). Согласно данной методике, продажи гостиничной мебели и мебели для прихожих необходимо сокращать, так как вклад этих ассортиментных групп в общую прибыль предприятия незначителен.

С математической точки зрения такая постановка задачи абсолютно верна, но с экономической она не может быть признана правильной, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, этот подход подразумевает, что прибыль зависит исключительно от внутренних ресурсов предприятия, что справедливо только при прочих равных условиях. Рынок в этом случае не учитывается.

Во-вторых, традиционный подход не учитывает различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Исходя из поведения себестоимости, известно, что величина прибыли, как и себестоимость, изменяется с изменением объема производства (продаж), и поэтому исчисленный оптимальный вариант на основе прибыли для одного объема может быть не оптимальным при реальной прибыли.

Допустим, что покупательский спрос позволяет увеличивать продажи мебели для спален на 22% и руководитель отдела по работе с клиентами на основе использования методики максимизации прибыли решает полностью исключить мебель для гостиниц и прихожих из ассортиментного перечня как малорентабельный товар. Высвободившуюся сумму оборотных средств он решает направить на увеличение закупок мебели для спален, как наиболее прибыльного товара, надеясь тем самым получить большую прибыль.

Валовая маржа до принятия такого решения составляла 25036,54 тыс. руб. в год (табл.3.1).

Таблица 3.1 Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту до принятия управленческого решения, тыс. руб.

После исключения ассортиментных групп: прихожих и гостиничной мебели из ассортимента высвобождение оборотных средств составит 12541 тыс. рублей. На эту сумму можно закупить дополнительно 353 набора мебели для спален. Количество проданных в год наборов мебели возрастет в таком случае с 1234 до 1587 штук. Выручка составит 71192,82 тыс. руб. Переменные издержки составляют 1,88 тыс. руб. на один набор, а на весь объем - 1,88*1587 = 2983,56 тыс. руб. Валовая маржа в результате по продажам мебели для спален составит 11870,76 тыс. рублей. А в совокупности по ассортименту - 24867,64 тыс. руб. (табл.3.2).

Таким образом, при исключении мебели для гостиных и мебели для прихожих из ассортимента в целях увеличения прибыли от продаж других видов мебели ассортиментного перечня прибыль не только не увеличивается, а снижается. Из таблицы 3.2 видим, что валовая маржа снизится на 168,9 тыс. рублей. Происходит это из-за того, что уровень переменных издержек мебели для спален выше переменных издержек мебели для гостиниц и прихожих.

Таблица 3.2 Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту после принятия управленческого решения, тыс. руб.

Следовательно, управленческое решение о снятии с продаж гостиничной мебели и мебели для прихожих будет неверным.

Второй подход к решению ассортиментной задачи основан на системе «директ-костинг». Сущность системы состоит в организации раздельного учета переменных и постоянных затрат и использование его преимущества в целях повышения эффективности управления. Название «директ-костинг» или «директ-кост», введенное в 1936 году Д. Харрисом, означает учет прямых затрат Варламов А.С. Совершенствование управления ассортиментом на современных предприятиях // Известия Челябинского научного центра, вып.4, 2000 г. - С.123-127.

Методики управления ассортиментом предприятия, основанные на системе «директ-костинг», в качестве критерия финансовой привлекательности продаж того или иного вида товара используют не прибыль от ее реализации, а показатель, рассчитываемый как разница между ценой изделия и его переменными затратами (валовая маржа или маржинальный доход). Вышеприведенный пример наглядно иллюстрирует как различаются классический подход и подход на основе «директ-костинга».

Проблему формирования ассортимента необходимо рассматривать с учетом всех трех переменных - целей бизнеса, его ресурсов и внешних условий. Поскольку существующие методики ориентируются только на первую из них, то возникла потребность создать комплексную методику, учитывающую все переменные.

Для этого имеет смысл ввести новый показатель - коэффициент адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого товара к некоему эталонному образцу, который по своей сути будет соответствовать наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.

Он может быть определен по формуле:

, (3.1)

где и - нормативные и фактические значения показателей, принятых для расчета;

n - количество показателей, принятых для расчета.

Интерпретация показателя уровня адекватности рынку следующая: данная позиция ассортимента тем больше развита и тем более эффективна для предприятия, чем ближе значение ее показателя адекватности рынка к эталону.

Рассматривая динамику уровня адекватности за определенный период времени, можно определить, ухудшаются или улучшаются показатели конкретного товара или ассортиментной группы, оценить их значения по отношению другим товарам (ассортиментным группам). Это даст возможность выявить лидеров и аутсайдеров ассортимента и предпринять корректирующие действия, в зависимости от стадии жизненного цикла.

Учитывая, что коэффициент адекватности рынку по своей сути характеризует степень приближения продукции предприятия к некому эталонному образцу ассортимента, который наилучшим образом соответствует целям бизнеса, ресурсам предприятия и факторам внешней среды, можно считать, что чем ближе к единице коэффициент адекватности рынку по каждой ассортиментной позиции предприятия, тем более устойчиво оно функционирует.

При принятии решения о новом товарном направлении, оно более перспективно для предприятия, если у него высокий коэффициент адекватности рынку. И чем ниже коэффициент адекватности, тем быстрее у предприятия возникнут проблемы, которые приведут к необходимости замены товарного направления, инвестирования в новые технологии или отказа от его продажи.

Таким образом, используя опыт руководителей и специалистов в совокупности с предложенным комплексным показателем, можно сформировать такую структуру ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно устойчиво.

Эффективная реализация предложенной методики возможна только при наличии в организации системы раздельного учета постоянных и переменных расходов. Данную систему лучше всего строить на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат.

Опыт зарубежных предприятий свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также по функциям, выполняемым каждым центром.

Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Как правило, центр ответственности за затраты связан с выполнением определенных функций, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.

В рассматриваемой организации, которая отличается небольшими размерами, лучше формировать центр затрат, входящий в состав другого центра ответственности. При этом центр затрат будет входить в центр ответственности по ассортименту - отделу по работе с клиентами.

Сводный учет постоянных и переменных расходов буде вестись в отделе по работе с клиентами. Также необходимо назначить ответственные службы за формирование тех или иных затрат (пример представлен в таблице 3.3).

Таблица 3.3 Распределение ответственности управления затратами в региональном торговом предприятии

Таким образом, методы управления ассортиментом в региональном торговом филиале ОАО «Шатура» в Новосибирске содержат недостатки и требуют совершенствования. Это касается в первую очередь финансового обоснования ассортимента. Традиционный подход, использующийся при обосновании ассортимента, основывается на принципе максимизации прибыли, Основные его недостатки заключаются в том что, при его использовании практически не учитываются рыночные факторы, а также различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Предложенный метод «директ-костинга» является более подходящим в этих условиях и исключает данные недостатки. Он учитывает цели бизнеса, его ресурсы и внешние условия. Для учета последних в методике «директ-костинга» используется показатель адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого товара к некому эталонному образцу, который соответствует наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.

Данная методика эффективна только при наличии в организации системы раздельного учета постоянных и переменных расходов, которую лучше всего строить на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат внутри организации.

Предложенная методика поможет сформировать такую структуру ассортимента, при которой предприятие будет функционировать достаточно устойчиво.

3.2 Совершенствование методики планирования ассортимента

Эффективная ассортиментная политика в основном зависит от умения планировать ассортимент, прогнозировать с высокой вероятностью структуру потребительского спроса.

В отделе по работе с клиентами РТП «Шатура» в Новосибирске при планировании ассортимента опираются в основном на простые экономико-статистические методы (линейный, метод экстраполяции). В то же время наиболее точный прогноз структуры потребительского спроса, а значит и плановая структура товарного ассортимента, формируются только при одновременном использовании различных подходов и методов к прогнозированию (рис.20).

Генетический подход к прогнозированию потребительского спроса основывается на инерционном характере его развития, т.е. на оценках устойчивых тенденций развития потребительского спроса, перенесения зависимостей прошлого и настоящего на будущее. Он объединяет экономико-статистические модели: трендовые и факторные модели оценки и прогнозирования спроса.

При использовании одних трендовых моделей прогнозирования спроса предприятие не сможет вскрыть внутренние взаимосвязи процесса изменения спроса и факторов, формирующих его уровень и динамику. Поэтому они должны быть дополнены использованием факторных моделей оценки и прогнозирования спроса, при этом предпочтение лучше отдавать именно многофакторным моделям. В качестве особого инструмента моделирования и прогнозирования потребительского спроса необходимо использовать коэффициенты эластичности спроса. При выполнении прогнозных расчетов спроса на товары на предстоящий год принятая величина коэффициента эластичности спроса умножается на прогнозируемый темп прироста денежных доходов на душу населения или другого фактора спроса.

79

Рис.20. Подходы и методы прогнозирования товарной структуры потребительского спроса

Нормативное прогнозирование необходимо для определения стратегических задач на основе заранее заданных критериев и норм. Данным метод ориентирован на долгосрочную перспективу. Он заключается в стохастическом программировании личного спроса, исходя из нормативных предположений о склонности к потреблению, уровня личных доходов, с учетом прошлых и настоящих тенденций, рациональных норм потребления. Однако нестабильность развивающейся экономики делает невозможным обоснование нормы потребления.

Для использования методов экспертных оценок необходимо рационально организовать проведение экспертизы проблемы прогнозирования спроса и обработку результатов индивидуальных экспертных оценок. Обобщенная оценка индивидуальных результатов принимается в качестве прогноза спроса. Здесь можно применять различные методы опросов: анкетирование, интервьюирование, метод Дельфи, «мозговую атаку», дискуссию. Однако недостатком этих методов является их субъективность. Поэтому их необходимо применять только тогда, когда отсутствует информация о прогнозируемом спросе.

Таким образом, существуют разнообразные методы прогнозирования товарно-групповой структуры потребительского спроса. Однако применение каждого метода в отдельности, как правило, малоэффективно. Современная практика свидетельствует об эффективности многовариантных расчетов прогнозов структуры потребительского спроса на основе сочетания различных методов. Этим достигается синтез генетических прогнозов, основанных на использовании сложившихся закономерностей развития спроса, и нормативных прогнозов, ориентированных на рациональную структуру потребления и спроса. В результате будет обеспечен комплексный подход и активная роль прогнозирования спроса, а значит и ассортимент, при котором предприятие будет функционировать устойчиво и эффективно.