Командообразование и преимущества работы в команде

1.8 Этапы планирования деятельности

Цель -- есть форма представления результата. Формулировка цели должна раскрыть этот ожидаемый результат. Чем конкретнее цель, тем реальнее результат и перспектива его достижения.

Для того чтобы сформулировать цель, необходимо записать первую подходящую формулировку цели и оценить, какие явления (показатели, параметры, эффекты) явились бы доказательством того, что цель достигнута. Это и будет ожидаемый результат. Найдя наиболее удобное (убедительное) явление, подтверждающее выполнение цели, необходимо скорректировать ее формулировку.

Формулировка цели-результата -- это самый важный этап планирования, так как в процессе формулирования цели-результата члены команды прорабатывают схему его достижения, т. е. содержательную часть самого плана.

Главное, не ставить слишком абстрактных или далеких целей. Чем дальше во времени цель, тем меньше в данный момент точной информации о возможностях ее достижения. Кроме того, нельзя забывать и о вероятностной природе сопутствующих условий и обстоятельств.

Определение направлений достижения намеченной цели (разработка стратегии и тактики)

В зависимости от того, какие результаты должны быть достигнуты, конечная цель может быть разбита на несколько задач. Назначение этой процедуры планирования -- составление набора различных вариантов выполнения поставленных задач. Для того чтобы составить набор вариантов, необходимо проанализировать:

1. Фактические и ожидаемые ресурсы команды;

2. Реальные социально-экономические условия и конъюнктуру;

3. Поведение внешних партнеров и руководящих органов;

4. Уровень подготовки членов команды.

Затем из всех существующих вариантов выбирается один-два рациональных варианта, удовлетворяющие следующим требованиям:

1. Достаточные собственные ресурсы команды;

2. Достаточная реальность выполнения в планируемые сроки (на уровне прогнозируемого развития внешней и внутренней ситуации);

3. Допустимый уровень потерь при выполнении выбранного варианта действии (оценка рисков).

Выбранные варианты действий и составят основу стратегии достижения поставленной цели. Выбор основного направления действий производится на основе оценки соотношения "важность (срочность) решения задач -- допустимый уровень затрат и рисков".

Составление долгосрочного плана

Стратегический план составляется на обозримый период времени, от трех до пяти лет.

В современных условиях целесообразно опираться на трехлетние планы и набор жизненно важных стратегических целей на пятилетку. Составление 5-летних планов развития целесообразно в установившихся рыночных условиях после того, как экономика страны вышла на стабильный уровень развития.

Стратегический план должен содержать следующие сведения:

1. Набор стратегических жизненно важных целей по различным направлениям деятельности команды с указанием ожидаемых результатов;

2. Основные пути достижения стратегических целей с указанием основных этапов промежуточных годовых результатов;

3. Список членов команды, ответственных за различные этапы подготовки и реализации долгосрочного плана;

4. Социальные перспективы реализации стратегического плана для всех членов команды, как основа мотивации его исполнения;

5. Ресурсы и результаты работы, на которые опирается разработка стратегического плана;

6. Варианты изменения стратегического плана при возникновении прогнозируемых негативных обстоятельств;

Как правило, необходима периодическая корректировка стратегического плана.

Основные рекомендации по составлению стратегического плана:

· План не может быть исчерпывающим и изначально утвержденным на весь период планирования, так как его разработка всегда осуществляется в условиях частичной неопределенности;

· Необходимо сопоставлять несколько вариантов стратегии. При этом самый рациональный план -- необязательно самый экономичный по затратам;

· Необходимо заложить определенные резервы (времени, средств и т.п.) для решения непредвиденных проблем. Под резервами понимаются также возможности подключения новых членов команды, нового сотрудничества, партнерства и другие неформальные действия, подготовленные и предусмотренные заранее. В противном случае составленный план рухнет при первом столкновении с реальностью;

При этом необходимо учитывать, что в любой работе неизбежны организационные ошибки членов команды, задержки и проволочки в работе различных структур (что приводит к изменению исходной ситуации), внешние и внутренние помехи.

И, конечно, нужно помнить, что реализация любого плана, тем более стратегического, опирается на личную ответственность всех членов команды.

Оперативное календарное планирование

Для оперативно-календарного планирования определяющим является годовой план работы команды, сформированный на основе ранее разработанного стратегического плана развития.

Оперативно-календарное планирование включает в себя квартальное и ежемесячное планирование.

Недельные графики работ, как правило, составляются в периоды напряженной непрерывной работы, когда в силу различных обстоятельств установлены крайне сжатые сроки.

Ежедневные, еженедельные графики работ команды составляются, когда необходимо создать опережающее выполнение плановых сроков с целью формирования резервов (времени, материалов и др.), необходимых для нейтрализации ожидаемых помех.

Важно отметить, что на любом уровне планирования, в том числе и в недельных графиках, должна четко записываться форма представления результата и дата исполнения определенной работы. В противном случае план из инструмента оперативного регулирования превращается в бюрократическую отчетность, что в работе команды недопустимо.

Планируя свою работу, члены команды должны помнить следующее:

· основная работа всегда выполняется вовремя, губят ее "мелочи" по оформлению и представлению результата в срок;

· в рыночной экономике важен результат, а не ссылки на непредусмотренные объективные обстоятельства;

· основное внимание -- к смежникам, тем, кто не входит в состав команды, но задействован в работе.

Формы отчетности устанавливаются по взаимной договоренности и должны быть максимально упрощены. В отчетах членов команды должна содержаться характеристика незавершенных позиций, значимый результат по которым должен быть получен в последующие календарные периоды.

Контроль выполнения работы

В хорошо сработанной небольшой команде каждый сам себя контролирует на своем участке работ. Функция контроля над исполнением всего объема работ возложена на руководителя.

В некоторых организациях и учреждениях управленческая функция контроля исполнения нередко воспринимается как функция администратора-надсмотрщика. Зачастую сотрудники болезненно реагируют на начальственный интерес к выполняемому ими заданию, воспринимая его как недоверие к своей квалификации и ответственности.

Команда потому и является командой, что подобное положение дел в ней недопустимо.

Суть контроля исполнения работы в команде в том, что план статичен, но жизнь не стоит на месте. Постепенно, по мере выполнения работы, проясняются те сложности и "узкие места", которые при формировании общего плана представлялись иначе; у членов команды накапливаются идеи по поводу выполняемой работы; изменяются внутренние и внешние условия.

Следовательно, контроль исполнения работы в команде обеспечивает:

· личное представление руководителем команды складывающейся ситуации с выполнением плановых заданий (и не только плановых);

· выявление "узких мест" и возможностей их преодоления;

· выявление ожидаемых помех;

· оценку характера взаимодействия с другими командами внутри организации и внешними партнерами;

· получение обратной связи от членов команды;

· оценку настроения членов команды в процессе осуществления поддерживающей или мотивирующей работы;

В команде возможны следующие формы контроля исполнения работы:

· ежедневные (еженедельные) совещания с докладом всех членов команды о состоянии работ;

· периодические (по ситуации) совещания ответственных исполнителей команды, связанные с "узкими местами" в деятельности команды;

· ежедневная (выборочная) работа руководителя с одним из членов команды, для того чтобы "держать руку на пульсе";

· использование "режима автоответчика" для записи всех сообщений обратной связи и тревожных сигналов о появлении помех;

· качественный и своевременный анализ представленных результатов по выполненным плановым заданиям;

· итоговая оценка деятельности команды за отчетный календарный период;

· доклады отдельных членов команды по тематическим заданиям.

На основании информации, собранной в процессе контроля исполнения работы, руководитель команды должен:

· провести ситуационный анализ с прогнозированием дальнейшего хода плановых и внеплановых работ;

· уточнить план и стратегию дальнейших действий;

· оказать членам команды помощь в "узких местах" и определить дополнительные задания;

· уточнить и нормализовать взаимодействие членов команды.

1.9 Ситуационный анализ

Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет сознательно или неосознанно каждый день в течение всей жизни -- от младенчества до глубокой старости. Без него человек не может сделать ни шагу.

На бытовом уровне - это анализ текущей ситуации с целью определения своих сиюминутных, перспективных действий и поведенческой линии. Процесс ситуационного анализа "запускают" самые разнообразные события: прогноз погоды, обострение отношений в рабочей группе, изменение ситуации на валютном рынке, выбор жениха и т.д. и т.п.

Третье условие продуктивной деятельности команды -- ситуационный анализ имеет такую же важность, как первые два.

Ситуационный анализ -- это процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств в прошлом, настоящем и будущем с целью определения наиболее рациональной поведенческой линии.

Ситуационный анализ прошлых событий дает неоценимый опыт оценки степени правильности рассуждений и действий. Ситуационный анализ текущих событий необходим для того, чтобы определиться, как себя вести. Ситуационный анализ ожидаемых событий называют прогнозированием.

Термин "ситуация" часто используется в обыденной жизни просто для указания на основные внешние (или внутренние) обстоятельства и условия, в соответствии с которыми мы выбираем ту или иную поведенческую линию.

В ситуационном анализе под ситуацией понимается описание тех обстоятельств, факторов и условий, результатом взаимодействия которых является анализируемая проблема.

Термин "проблема" обычно определяет не локальное, а принципиальное изменение линии поведения, вплоть до корректировки своих прежних стратегических ориентиров деятельности.

Проблема никогда "не сваливается с неба". Она является результатом:

· изменившихся внешних условий;

· изменившихся внутренних условий (состояний);

· появления неожиданного препятствия;

· проявления новых аспектов, перспектив, открывшихся нам в результате наших действий;

· намерения заняться новой тематикой, войти в новую сферу отношений (деятельности, производства), т. е. заняться тем, в чем нет опыта.

Термин "проблема" также используется для освоения ранее неизведанных данным лицом (организацией) новых "ниш" в производстве, в исследовании, в управленческой деятельности и в личной жизни.

Ошибки ситуационного анализа

1. Недостаточная развитость "дисциплинированного" мышления: хаотичность рассуждений, постоянное перескакивание с одних обстоятельств на другие, зацикленность на деталях, блуждание в собственных ассоциациях; поиск выхода из ситуации при недостаточно четком понимании ее сути.

2. Анализ одного, наиболее очевидного, сценария действий (невозможность представить большее число сценариев).

3. Недостаточное внимание к второстепенным обстоятельствам (фактам, условиям, личностным состояниям) из-за недостатка соответствующей информации о них, а не из-за их действительной незначительности.

4. Поспешное стремление выйти на конечный результат анализа, пренебрежение очевидными мелочами.

5. Сильный эмоциональный фон, на котором и под воздействием которого осуществляется хаотичный, или даже истеричный, анализ ситуации.

6. Отсутствие внутренней уверенности и убежденности в надежности результатов анализа.

Ситуационный анализ -- системный анализ в приложении к исследованию динамично меняющейся во времени и во взаимном воздействии друг на друга совокупности различных внутренних и внешних факторов.

При этом сами факторы обычно именуются обстоятельствами (условиями), а анализируемая их совокупность -- ситуацией. Темп изменения ситуации, ее динамика может варьироваться от вялотекущей до стрессовой. А если ситуационный анализ есть разновидность практического приложения системного анализа, то используется один и тот же аппарат (инструмент) исследования. Соответственно, классический ситуационный анализ включает в свой состав три последовательных автономных этапа (процедуры).

1. Создание поля идей, вариантов, сценариев. Предполагает составление полного перечня возможных сценариев решения анализируемой ситуации, причем отбираются, только те возможные сценарии, которые представляют интерес для того, кто анализирует.

Условия выполнения:

· не отвлекаться на экспресс-анализ наиболее интересных, простых или предпочтительных сценариев, а также на их критику;

· перебрать все возможные сценарии.

· первый этап ситуационного анализа необходимо (особенно на начальном этапе формирования навыка) выполнять письменно даже для простых ситуаций, так как:

· письменное изложение дисциплинирует мышление;

· наглядность всего набора возможных сценариев дает возможность не держать их в памяти постоянно;

· появляется возможность вернуться к прерванному анализу (в будущем -- для проверки качества своего анализа).

Первый этап завершается, когда члены команды (или ее руководитель) имеют исчерпывающий набор сценариев решения ситуации. Безусловно, команде легче составить полный список сценариев, нежели одному специалисту, пусть и высококвалифицированному.

2. Оценка и отбор. Предполагается проведение экспресс-анализа всех сценариев с целью отбора наиболее вероятных (перспективных, желательных). По окончании этапа должно быть оставлено не менее двух, но не более трех-четырех рациональных сценариев. Исключение или перевод их в промежуточную память осуществляется на основе оценки рисков их отбрасывания. Критерий риска варьируется в зависимости от ситуации, поскольку его общее свойство -- наиболее высокая значимость для анализирующего лица или членов команды.

3. План действий. На этом этапе предпринимаются следующие действия:

· сопоставление отобранных рациональных сценариев по ключевым параметрам их динамического развития;

· поиск дополнительной информации по второстепенным факторам, если есть вероятность, что они могут стать ключевыми;

· оценка возможных последствий по каждому варианту в перспективе развития;

· выбор и обоснование окончательного сценария действий по критериям:

· уровень надежности;

· реалистичность;

· наименьший риск негативных последствий.

· перманентный контроль остальных сценариев с целью оперативного обращения к ним в случае неблагоприятного развития событий;

· составление согласованного плана действий, направленного на реализацию наиболее рационального сценария.

Все этапы ситуационного анализа необходимо протоколировать с целью формирования навыка "дисциплины" мышления и последующего анализа ошибок и открытий.

Ситуационный анализ дополняет процесс планирования. Реальная ситуация вносит коррективы в любой план.

Задача ситуационного анализа -- оценить текущую ситуацию и, если необходимо, внести в план коррективы.

Ситуационный анализ осуществляет каждый член команды на своем "участке работ".

Ситуационный анализ осуществляется каждым членом команды или командой в целом в следующих случаях:

· возникновение помех;

· изменение условий работы;

· выбывание отдельного члена команды;

· преждевременное исчерпание какого-либо ресурса (материалов, оборудования, финансов, учебных часов и т.п.);

· возникновение ранее непредвиденных проблем и т. д.

Осуществляя ситуационный анализ, лидер команды и каждый ее член совершают пять основных процедур:

1. Выявляют возникшие или намечающиеся отклонения от запланированного хода событий;

2. Анализируют сложившиеся обстоятельства, прогнозируют и аргументируют наиболее реалистичный вариант развития ситуации;

3. Определяют рациональные варианты противодействия (или использования) возникшей (прогнозируемой) ситуации;

4. Оценивают риски по каждому из рациональных вариантов (оценивают возможные потери и затраты);

5. Аргументируют и выбирают наиболее предпочтительный для команды вариант решения проблемы (причем необязательно, что он будет наименее затратным).

Результаты ситуационного анализа служат основанием для:

· корректировки оперативного, годового или стратегического плана;

· перегруппировки сил и изменения взаимодействия между членами команды;

· внесения изменений в структуру деятельности команды, если это необходимо;

· уточнения мотивации деятельности членов команды.

2. ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ В ОБЛАСТИ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

2.1 Зарубежный опыт развития команд

Многие специалисты в области менеджмента отправной точкой в истории развития теории и практики рабочих команд считают начало промышленной революции, когда потребность промышленности в образовании стала очевидной и необходимой. Это объясняется тем, что образование является одним из важнейших факторов, определяющих уровень конкурентоспособности как стран в целом, так и отдельных фирм, а также и тем, что именно образование является одним из краеугольных камней в предлагаемой концепции рабочих команд.

В конце 40-х годов появились группы рабочих, которых по ряду признаков можно было отнести к современному понятию рабочей команды. Так, в Южном Йоркшире на шахте в 1949 году была создана первая самоуправляемая рабочая команда. Эти факты свидетельствуют против широко известного мнения о приоритете японских фирм в этом направлении, хотя несомненно, что многие идеи теории рабочих команд, скорее всего, заимствованы из японского менеджмента. Например, идея внутригрупповой ротации рабочих возникла в Японии в 50-х годах двадцатого столетия на некоторых передовых заводах сталелитейной промышленности.

В 60-х годах внимание специалистов в области менеджмента стало смещаться в сферу качества трудовой жизни, на вопросы удовлетворения потребностей через деятельность в организации. Очевидно, эта тенденция и привела к созданию в 1962 году в одном из подразделений фирмы Procter&Gambel самоуправляемой рабочей команды (self-managed teamwork). В конце шестидесятых годов первые самоуправляемые рабочие команды появились в Швеции в фирме Volvo.

Несмотря на некоторые ранние попытки внедрения рабочих команд и их успешные результаты деятельности, до 1980-х годов рабочие команды не имели особого успеха среди широкого круга компаний. В то же время нельзя не отметить и неудачный опыт внедрения рабочих команд. Так, например, фирма DEC в 1980 году активно пропагандировала свои успехи по развитию рабочих команд на одном из своих предприятий в штате Коннектикут, однако несколько лет спустя это предприятие было закрыто. Анализу неудачной работы рабочих команд посвящено достаточно много работ.

80-е годы можно считать этапом становления теории и началом активного применения рабочих команд.

Переломным этапом в процессе внедрения рабочих команд принято считать 1987 год, когда Центр эффективной работы организаций (Center for Effective Organizations) Университета Южной Каролины представил первый обзор 500 ведущих компаний, в котором среди прочих данных приведен анализ применения на практике рабочих команд.

Можно привести большое количество примеров удачного использования рабочих команд на практике:

На 18 предприятиях Procter&Gamble, применяющих рабочие команды, производительность выше почти на 40 %, чем на предприятиях этой фирмы, не использующих рабочих команд.

Предприятия корпорации Xerox, использующие рабочие команды, на 30 % более производительны, чем традиционно организованные предприятия этой же корпорации. На одном из заводов компании Kodak команды высокой эффективности повысили производительность настолько, что объем работы, который ранее выполняли за три смены, стали завершать за одну смену.

Накопленный опыт в теории и практике менеджмента, его интеграция в рамках теории рабочих команд позволяют сегодня говорить о формировании нового направления в теории и практике менеджмента - инвестиции в человеческие ресурсы, основой которого может стать динамическая сетевая структура организации, состоящая из самоуправляемых рабочих команд.

Так же несколько примеров других организаций повысивших свою эффективность за счет применения коллективного труда:

· Корпорация AT&T Credit Corporation использовала высокоэффективные межфункциональные команды для повышения производительности и улучшения обслуживания клиентов. Эти команды удвоили количество обработанных за сутки кредитных заявок и сократили сроки утверждения кредитов вдвое.

· В компании Federal Express команды высокой эффективности за год снизили издержки на 2,1 млн дол., сократив количество потерянных почтовых отправлений и неправильно оформленных счетов на 13%.

· В компании GE Appliance производственные команды за первые восемь месяцев сократили циклы выполнения работ более чем на 50%, повысили удовлетворение запросов на продукты на 6% и снизили расходы на инвентаризацию более чем на 20%.

· Компания Eli Lilly использовала команды высокой эффективности для вывода на рынок нового лекарственного препарата. Это было сделано в рекордно короткие сроки за всю историю компании.

· Компания Hewlett-Packard создала подразделение, основанное на принципах высокоэффективной организации, которое стало чемпионом по прибыльности среди всех ее подразделений.

· Корпорация Knight-Ridder применила принципы высокоэффективной организации в одной из своих газет, которая стала лучшей из газет корпорации и удерживала первенство три года подряд.

· Компания Motorola использовала высокоэффективные команды для развития системы управления снабжением. Эти команды добились повышения качества на 50% и сократили задержки поставок на 70%.

· Компания Weyerhauser использовала высокоэффективные команды для улучшения обслуживания клиентов. В результате эффективность поставок повысилась с 85 до 95% при одновременном существенном увеличении качества и производительности.

2.2 Коллективные формы организации труда в России

В условиях острой конкуренции со стороны зарубежных фирм, возникает потребность поиска путей укрепления конкурентоспособности российской продукции. Одним из вариантов решения этой проблемы является совершенствование управления производством и, в частности, применение адаптивных структур управления, в основе которых лежит использование наряду с внутриорганизационным предпринимательством коллективных форм организации труда.

Коллективные формы организации труда не являются, естественно, чем-то принципиально новым, востребованным только на настоящем этапе развития общества. Корни этого явления тянутся из глубины веков. Коллективные формы организации труда зарождались из родового быта. Также следует иметь в виду, что в России, в отличие от Западной Европы, богатство и частная собственность никогда не поощрялись церковью. Поэтому для России всегда были свойственны и естественны две формы собственности: государственная (казенная) и общинная (общественная), а частная была как бы вторична.

Много общего с современными рабочими командами имели торговые товарищества ("складничества") и артели. Артель может быть сегодня охарактеризована как автономная производственная организация с полной материальной ответственностью за конечные результаты коллективного труда и имущество, коллективно владеющая средствами производства.

Особенности каждой артели определялись, прежде всего, характером производимых работ. Общими для всех артелей являлись полная ответственность членов артели за результаты труда и имущество, широкий круг самостоятельно решаемых вопросов, а также высокая роль договора в регулировании отношений внутри артели и с внешним миром.

Успешная трудовая деятельность, самоуправление, заинтересованность в конечном результате труда стимулировали процессы рационализации и технического творчества. В итоге только за первые три года существования артели производительность труда выросла более чем в 10 раз.

Первые объединения рабочих в бригады появились в 1920 году. Объединяясь в небольшие группы, наиболее активные молодые рабочие пытались совместно решить отдельные производственные вопросы. Такие группы принимали на себя обязательства укреплять дисциплину, бороться за бережливое расходование материалов, за чистоту и порядок на рабочих местах. Подобные группы рабочих получили название "ударные бригады", так как в основе их функционирования лежал энтузиазм рабочих, стремящихся максимально увеличить производительность труда за счет активной, ударной работы. Так, в уставе ударной бригады одного из цехов Златоустовского металлургического завода были записаны такие требования: член бригады к производству относится честно и сознательно, стремится произвести больше металла хорошего качества, борется с прогулами и разгильдяйством на производстве; член бригады везде и всюду стремится поднять свою квалификацию и политическую грамотность, активно участвует в производственных совещаниях; член бригады должен быть везде передовым, быть примером не только на производстве, но и в общественной жизни, личном быту. Число обязанностей при этом явно превышало число прав и полномочий.

В шестидесятые годы в российской экономике обнажились противоречия между уровнем технического развития производства и формами организации труда, заметно упал уровень рентабельности производства, фондоотдача и другие экономические показатели. С целью исправления такой экономической ситуации было решено осуществить хозяйственную реформу. Главным инструментом предлагаемого реформирования была выбрана принципиально новая для того времени система планирования и экономического стимулирования, переход на которую осуществлялся путем внедрения в народном хозяйстве полного хозяйственного расчета (хозрасчета). Полный хозрасчет означал перевод на его принципы работы всех структурных ячеек экономики - от производственной бригады до отраслевого управления и Всесоюзного промышленного объединения (ВПО).

Идеологию хозрасчетных бригад можно с уверенностью назвать аналогом теории рабочих команд в Советском Союзе, поскольку в условиях командно-административной политической системы хозрасчетные бригады явили собой пример наибольшего делегирования прав и обязанностей на уровень рабочих. В бригадах, работающих в условиях хозяйственного расчета, наряду с планами по объему производства и улучшению качества работы, устанавливаются плановые задания по фонду заработной платы, нормы расхода по сырью, материалам, топливу, энергии и другим ресурсам. Наибольшее количество таких бригад было в промышленности.

В современных условиях становится все более заметной пассивность работников по отношению к работе, социальному статусу, который она обеспечивает, профессиональному росту. Это сегодня, в первую очередь, определяется факторами непроизводственного характера, в том числе социальной окружающей средой (социумом).

Немаловажным фактом является также то, что в основе бригадной организации труда в СССР лежали коммунистическая идеология и контроль со стороны партийных органов, которые более неактуальны в связи с произошедшими коренными изменениями в политическом и экономическом устройстве России.

Однако история развития коллективных методов труда в России и, в частности, успешная деятельность таких форм организации труда и управления, как артели, хозрасчетные бригады и т.п., показывают, что потенциал коллективных методов труда для России чрезвычайно высок. Поэтому в рыночных условиях рабочие команды могут и должны найти свое применение и в России.

3. ПРИМЕНЕНИЕ КОМАНДНОЙ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО "КИНОМЕТР"

3.1 Краткая характеристика компании

ООО "КиноМетр" является эксклюзивным представителем фестиваля короткометражных фильмов Futureshorts на территории России. Штаб-квартира фестиваля находится в Лондоне, ООО "КиноМетр" заключил с головной компанией Договор франчайзинга на использование авторских прав, на показ фильмов и использование бренда, с условием отчисления фиксированных сумм. На территории представительства, в городах России, компания заключила договора с различными кинотеатрами на проведение короткометражных кинофестивалей, на условиях 50% отчислений от валовой выручки за право показа.

Коллектив компании - это команда из четырех разных специалистов, занимающихся организацией и проведением короткометражных фестивалей в пяти городах России. Фестивали проводятся ежеквартально и на подготовку одной программы уходит не более трех месяцев.

В состав команды входят:

1. Локшин Михаил Сергеевич - директор, генератор идей

2. Ложкин Никита Алексеевич - дизайнер по графике, аналитик

3. Сафронова Ольга Викторовна - менеджер проекта, реализатор

4. Подовинникова Катерина Александровна - финансовый менеджер, конструктивный критик

3.2 Технология подготовки фестиваля

Создание программы начинается с отбора видеоматериала. Директор подбирает наиболее подходящие к тематике программы видео ролики и направляет запросы в главную компанию для проверки на наличие авторских прав, после чего согласовывает собранный материал со всеми членами команды. Когда список видео составлен и утвержден, Локшин Михаил направляется в Лондон на переговоры в штаб квартиру FutureShorts, где он договаривается о проведении фестиваля и формирует DVD с нужным видеоматериалом. В течение нескольких дней он отсутствует в Москве.

По возращению директора из Лондона проводится собрание команды, на котором определяется предварительная дата открытия фестиваля (24.07.09) и отмечается прохождение контрольной точки "Утвержденная программа фестиваля". Все члены команды формируют отчет о сделанной работе. Отчет оформляется в виде таблицы, в которой обозначены этапы работы и их статус (отчет формируется после прохождения каждой из контрольных точек):

Отчет о прохождении контрольной точки

"Утвержденная программа фестиваля"

№	задача	исполнитель	статус	затраченное время
1.	Подбор видео для фестиваля	Директор	Материал собран, задача выполнена	10 дней
2.	Переговоры с главным офисом	Директор	Материал утвержден, DVD создан, задача выполнена	4 дня

Следующий этап - это переговоры и подписание договоров с кинотеатрами и спонсорами. Обычно эту работу выполняет менеджер проекта, но в это время она больна. Команда собирается в срочном порядке и принимает решение:

1. Переговоры с кинотеатрами остаются на Сафроновой Ольге, что бы не вредить ее здоровью она свяжется с представителями кинотеатров по телефону и обсудит все дистанционно в домашних условиях.

2. Переговоры со спонсорами поручают финансовому менеджеру. Из-за этого происходит небольшая заминка с подписанием договора, что задерживает поступление денег.

Контрольные точки "Подписание договоров с кинотеатрами", "Заключение договоров со спонсорами" и "Получение денег от спонсоров" пройдены, команда составляет отчеты и подтверждает дату открытия фестиваля (24.07.09).

Переводом видеоматериала и созданием субтитров занимается директор. Так как это трудный и долгий процесс, требующий дополнительных знаний и навыков, Локшин Михаил обращается к независимым специалистам для ускорения работы.

В этот же период времени Ложкин Никита разрабатывает дизайн баннеров и флаеров, он предоставляет промежуточные варианты всем членам команды. Когда макеты готовы и утверждены дизайнер заказывает печать в полиграфическом отделении, но из-за задержки поступления спонсорских денег приходится договариваться о рассрочке оплаты. Следующая задача дизайнера обновление сайта.

Контрольная точка "Тираж баннеров и флаеров получен из печати" пройдена, составляется отчет.

Когда перевод всех видеоматериалов готов, а баннеры и флаеры напечатаны, менеджер проекта уже возвращается к работе и начинает заниматься подготовкой DVD для передачи в кинотеатры, и распространением флаеров. Остальные члены команды помогают ей в работе, и они заканчивают подготовительный этап вовремя.

Контрольная точка - "Экземпляры DVD с программой готовы". Команда составляет отчет о прохождении подготовительного этапа.

Проведение фестиваля.

За неделю до начала фестиваля, менеджер проекта передает кинотеатрам готовые DVD и рекламные баннеры.

Старт фестиваля.

На премьерном показе в Москве присутствует руководитель проекта. Перед началом сеанса он приветствует всех гостей и благодарит свою команду за участие в проекте. Как проходит фестиваль в других городах Сафронова Ольга проверяет дистанционно, связываясь с представителями кинотеатров. Фестиваль продолжается в течение четырех дней по 3 сеанса.

Окончание фестиваля.

Отчетность и расчеты.

После завершения программы финансовый менеджер посещает все кинотеатры и собирает отчеты о проведении фестиваля, затем формирует сводный отчет. Оплата за показы производится кинотеатрами в течение 10 дней на расчетный счет ООО "КиноМетр".

Конечный этап - это представление директором сводного отчета в главный офис FutureShorts, оплата франшизы.

3.3 Анализ деятельности команды

Это пример сформировавшейся команды, где хорошо видны все плюсы командной работы, люди хорошо знакомы и чувствуют себя комфортно при работе, в крайней ситуации они могут заменить друг друга, так как хорошо знают обязанности каждого члена команды. Такая команда работает слажено и эффективно. Роли распределены верно, не существует конкуренции среди специалистов и каждый ощущает свою значимость. Конечно, на создание такой команды уйдет немало времени и сил всех ее членов, но вложения оправданы и принесут множество благ для организации.

Рекомендации по улучшению работы команды.

Так как ООО "КиноМетр" - это маленькая компания и ее штаб ограничен, следует увеличить способность взаимозаменяемости работников. Провести соответствующие тренинги и расширить специализации членов команды. Так же следует нанять второстепенного работника для неквалифицированной работы - разъезды в другие города и сбор отчетов в кинотеатрах, распространение рекламных флаеров и пригласительных и т.д.

В целом работа команды, на данный период не требует каких-то изменений. Механизм подготовки и проведения фестивалей налажен, и каждая программа не требует каких-либо серьезных дополнений.

Если в будущем компания решит увеличить территорию проведения фестивалей или количество сотрудничающих кинотеатров, то следует увеличить штаб организации и продублировать основных специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своей работе мне удалось рассмотреть наиболее важные аспекты создания эффективной команды и способы ее поддержания. В настоящее время теория и практика рабочих команд стремительно развивается, появляются новые примеры использования, методы и организационные процедуры обоснования и внедрения рабочих команд. Появились примеры эффективного применения рабочих команд в России. Сегодня уже нет необходимости обосновывать необходимость развития этого направления в менеджменте. Однако это не значит, что все проблемы решены. Об этом свидетельствует и все возрастающее число научных публикаций по данной тематике и у нас в России и за рубежом.

Особое внимание следует уделять "привязке" отдельных положений теории рабочих команд к конкретным областям применения. В этой работе были предложены различные подходы к решению типичных проблем, возникающих при внедрении и функционировании рабочих команд. Естественно, они не являются универсальными и бесспорными.

Целью моей работы, было доказать всю важность командной формы организации труда. В современных условиях куда эффективнее работать с кем - то, чем в одиночку, всегда можно обратиться за помощью или просто советом. Но важно учитывать, что отнюдь не все личности способны сработаться с другими людьми, так что очень важно правильно подобрать членов команды и распределить между ними роли.

Необходимы дальнейшие исследования в рамках данной проблематики, потому что, как мне кажется, рабочие команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения и на поддержание высокой конкурентоспособности продукции и услуг.

Список использованной литературы

1. Джозеф Г. Бойетт, Джимми Т. Бойетт, "Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления", Олимп-Бизнес, 2007г.

2. Катценбах Ян Р., Смит Дуглас К., "Мудрость команд", Москва, 2004г.

3. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Ф. Фролов, Т. М. Грабенко, "Технология создания команды", Речь, 2004г.

4. В. В. Исаев, "Организация работы команды проекта", Бизнес-пресса, 2006г.

5. Блэйр Сингер, "Азбука создания победоносной бизнес - команды", Попурри, 2007г.

6. Лей Томпсон, "Создание команды", Вершина, 2007г.

7. Интернет - ресурс QUALITY - менеджмент качества и ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Методические материалы "Формирование управленческой команды", ГК "Институт - Тренинга ", 2007г.

9. Рос Джей, Стив Моррис, Грэм Уилкокс, Эдди Нейзел, "Лидер и команда", Баланс Бизнес Букс, 2007г.

10. Питер Капецио, "Команды, которые выигрывают", Астрель, 2008г.

11. Под редакцией Аллена Р. Коэна, "Курс MBA по менеджменту", Альпина Бизнес Букс, 2007г.

12. О. С. Виханский, А. И. Наумов, "Менеджмент", Экономистъ, 2006г.