Механизмы формирования команды

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Как известно, сотрудники являются одним из самых ценных ресурсов компании. Огромное значение в бизнесе имеет понятие команда.

Под командой понимается группа психологически совместимых людей, которые имеют общие ценности и цели, доверяют и помогают друг другу, вместе принимают ответственность за результаты, имеют лидера, согласны работать в соответствии с четкими правилами. Это очень важно для рабочей группы в организации, так как, благодаря данным характеристикам, упрощаются главные функции работников, повышается производительность, мотивированность.

Успешность бизнес-процессов во многом зависит от эффективного использования команд.

Существует множество исследований, доказывающих, что командная работа оказывает значительное влияние на поведение, производительность труда и возможности людей. Социальное окружение сотрудника сказывается на качестве и количестве его работы. Так, например, Джим Коллинз, исследуя множество компаний в своей работе «От хорошего к великому», пришел к выводу, что успешными стали только те, которые смогли создать эффективные команды.

Проблеме, связанной с формированием команды, посвящены многочисленные научные публикации. Среди наиболее значимых исследований работы следующих российских авторов: Г.П. Галкина, А.А. Авдеев, В.И. Корниенко, Л. Фаткин и т.д. Также существенный вклад в изучение данной темы внесли зарубежные ученые. Белбин Мередит P. В работе «Management Teams» подробно описывают роли и особенности каждого члена команды. В труде «The Wisdom of Teams» Каценбаха Дж.Р. и Смита Д.К. представлены методы командообразования и изучены особенности командного взаимодействия. В книге «High performance leadership» Харриса П.Р. говорит о современных проблемах руководства и управления командами.

Вопросы и проблемы построения модели команды для бизнеса представляют особенный интерес для теории и практики управления.

Целью курсовой работы является изучение методов и способов формирования успешной команды.

Для достижения поставленной цели необходимо решить некоторые задачи:

- Выявить особенности командного взаимодействия;

- Выявить факторы, влияющие на эффективность команды;

- Оценить методы формирования команд применительно к практике управления организациями;

- Определить типы команд;

- Проанализировать успешность процедур формирования команд на примерах.

Объект исследования курсовой работы - команда, рабочие группы на предмет командных качеств, выявления механизмов формирования.



Глава I. Теоретические основы команды

1.1 Понятие команды

В современном мире, в условиях жесткой конкуренции для каждой компании чрезвычайно важна командная работа, так как командная работа позволяет ускорить процессы в организации, повышает мотивированность работников, позволяет придумывать наиболее креативные и неординарные способы решения каких-либо ситуаций. За последние несколько лет руководители начали осознавать необходимость не просто набора людей для выполнения работы, а именно выстраивания эффективного командного взаимодействия в группе. Главное отличие группы и команды заключается в эффекте синергии, который представляет собой результат эффективного взаимодействия между участниками команды на основе общих устремлений и ценностей и приводящий к тому, что суммарное усилие команды намного превышает сумму усилий ее отдельных членов.

Итак, под командой понимается группа психологически совместимых людей, обладающих определенной квалификацией, знаниями, умениями, навыками, которые необходимы для достижения поставленной перед ними общей цели.

В определении есть несколько существенных моментов.

Во-первых, каждый член команды обладает определенной квалификацией и опытом и согласен работать в соответствии с четкими правилами.

Во-вторых, команде присуща целостность и взаимозависимость ее членов. Каждый участник вносит свой индивидуальный вклад для достижения общей цели. Притом члены команды постоянно обмениваются информацией, знаниями, помогают друг другу. От эффективности работы одного участника зависит эффективность всей группы.

В-третьих, все участники заинтересованы в достижении общих целей и готовы нести взаимную ответственность за полученные результаты.

Создание эффективной команды помогает компании повысить ее конкурентоспособность. Успешно функционирующая команда способствует росту качества и скорости принятия решений; улучшению взаимоотношений в компании; росту производительности; росту доходов.

Успешное функционирование команды во многом зависит от некоторых ключевых моментов.

Очень важны содержательные параметры, такие, как: высокий уровень профессионализма каждого члена команды, выработанные командой правила эффективного взаимодействия в ходе выполнения задач, сложившиеся отношения в команде в плане ролевого распределения. Все это влияет на успешное выполнение командной работы. Численность не настолько важна, насколько важны содержательные параметры: высокий уровень профессионализма каждого, выработанные командой правила эффективного взаимодействия в ходе выполнения задач, сложившиеся взаимоотношения в плане ролевого распределения и пр. Одним из наиболее важных моментов также является численность людей в команде. Как известно, оптимальный размер группы составляет 7 человек. Если группа будет больше, то ей будет очень сложно самоорганизоваться, распределить обязанности, членам команды будет сложно прийти к одному решению. Конечно, из-за большой численности человек в команде ее члены предрасположены к беспорядочным коммуникациям, что является причиной конфликтов. Сложно найти компромисс между всеми члeнами команды. Если же группа будет, наоборот, меньше, то будет и меньше количество идей, замыслов, увеличится время выполнения работы. Но с другой стороны, в команде с меньшей численностью участников трудно обеспечить взаимозаменяемость.

Эффективность команды зависит от ее состава. То есть, чем разнообразнее состав, тем в целом шире объем способностей и знаний у членов команды, тем больше идей и путей достижения цели у команды. Поэтому чтобы повысить эффективность деятельности группы часто отбирают сотрудников с различными качествами и характеристиками, но не стоит забывать о психологической совместимости участников. Разнообразие касается и обладания теми или иными навыками. Существенной чертой командного взаимодействия считается умение членов команды видеть общую работу как целостность. Это значит, что интерес к задаче не ограничивается техническим выполнением собственных обязанностей. При командной работе важно умение специалистов вникать в смежные области, чтобы согласовывать собственную работу с работой других членов рабочей группы.

Групповые нормы - совокупность правил и требований, вырабатываемых каждой реально функционирующей общностью и играющих роль важнейшего средства регуляции поведения членов данной группы, характера их взаимоотношений, взаимодействия и общения. С одной стороны, правила поведения для членов группы, а с другой - выражают их коллективное мировоззрение. Групповые нормы могут сказываться на эффективности команды как положительно, так и отрицательно. Так норма, когда работники всегда и во всем соглашаются с начальством, может не лучшим образом сказываться на эффективности работы команды и привести к потере хороших идей и выигрышных инициатив.

Одной из важнейших характеристик группы является сплоченность, т.е. высокая взаимосвязь между членами группы. Высоко сплоченной группой считается та, члены которой взаимосвязаны друг с другом и считают себя похожими. Высокий уровень сплоченности команды свидетельствует об отсутствии проблем в общении, конфликтов, а так же повышает эффективность всей организации.

Групповое единомыслие не менее важно для появления настоящей команды. Но иногда оно может негативно сказаться на командной работе, поскольку очень часто группа не может справиться с разногласиями и использовать их для повышения качества принимаемых решений. Групповое единомыслие представляет собой подавление несогласия, т.е. отдельная личность подавляет свои действительные взгляды, свою точку зрения, чтобы не подрывать гармонию в группе. Таким образом, для сохранения согласия и гармонии в группе ее участник иногда не высказывает своего мнения. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

* Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит поиск путей для снижения конфликтности.

* Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это не всегда ведет к повышению эффективности, поэтому необходимо прилагать усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали.

* Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. У индивидуальных участников команды есть две роли: функциональная и командная. Ролевая определенность характеризует стадию развития группы «команда» в отличие от стадии «брожение».

?Функциональные роли непосредственно относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают: навыки и умения, технические знания и опыт и т.п.

Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу, и охватывают вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

1.2 Типы команд

Существует множество различных типов команд. Рассмотрим некоторые виды классификаций - классификацию Ричарда Л. Дафта, классификацию Д. Макинтош-Флетчера и современную классификацию.

В одной и той же организации, по мнению Ричарда Л. Дафта, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд - разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

1. Формальные команда

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

a. Вертикальная команда

Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель.

b. Горизонтальная команда

Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов. Другое название специальных групп - межфункциональные команды. Такие команды могут работать над созданием нового продукта.

c. Специализированная (проектная) команда

Специализированные команды не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

2. Самоуправляемые команды

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель-повышение производительности. В Японских фирмах успешно используются самоуправляемые команды.

Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея состоит в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность и пр.

3. Виртуальные команды

Виртуальная команда состоит из людей из разных географических регионов или организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как временные межфункциональные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды.

4. Глобальные команды

Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.

Д. Макинтош-Флетчер Сноска! Тут и везде! выделяет два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

- кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта.

-интактными командами Д. Макинтош-Флетчер называет продолжительное время существующие рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач.

Современные тренеры по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

5. Целенаправленные или самопроектирумые команды

Целенаправленные (self-directing) или самопроектируемые (self-designing) команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

1.3 Структура команды

Структурировать любую команду можно по различным критериям, наиболее важными из которых являются:

* предпочтения, существующие в команде, поэтому можно говорить о структуре предпочтений;

* распределение власти в команде, поэтому можно говорить о структуре власти;

* коммуникации, существующие в команде, поэтому можно говорить о структуре коммуникаций.

* функциональные роли

Структура предпочтений является отражением существующих между членами команды симпатий и антипатий. В структуру предпочтений входят:

* взаимность эмоциональных предпочтений членов команды;

* устойчивые группы межличностных предпочтений;

* система отвержений в команде.

Для построения структуры предпочтений может использоваться метод социометрии, который можно проводить в двух формах: анонимной и открытой. Анонимная форма располагает к большей откровенности, но многие параметры структуры остаются неопределенными. Открытая форма позволяет определить все параметры структуры предпочтений, но точность определения этих параметров может быть невысокой.

В структуре предпочтений всех членов команды можно разделить на четыре категории:

* “звезды”, с которыми хотят общаться и с мнением которых считаются большинство членов команды;

* “популярные”, с которыми хотят общаться и с мнением которых считаются многие члены команды;

* “отвергаемые”, с которыми мало кто из членов команды хочет общаться, и с мнением которых почти не считаются;

* “изгои”, с которыми другие члены команды общаются исключительно в интересах дела и мнение которых почти не учитывается при принятии решений.

Следствием взаимных предпочтений может являться наличие внутри команды мини-групп. Это может вносить в работу команды как положительные моменты (ощущение поддержки внутри мини-группы), так и отрицательные, если ценностные ориентации мини-группы не совпадают с ценностными ориентациями команды.

Знать систему признаков, по которым в наибольшем числе случаев происходят отвержения в команде очень важно для руководителя. В этом случаи он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.

Структура власти - это взаиморасположение членов команды в зависимости от их способности оказывать влияние на команду и ее деятельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, т.е. о лидерстве и руководстве. Причем природа руководства - фиксировано-формальная, а природа лидерства - социально-психологическая.

Лидера в команде порождают не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

Поскольку лидерство основано на решении тех или иных задач команды, то в соответствии с ними можно проводить и типилогизацию лидерства. Т.к. эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворением людей от принадлежности команде, то можно говорить о:

1) инструментальной деятельности, направленной на достижение целей, и, соответственно, об инструментальном лидерстве, направленном на управление командой в процессе решения функциональных задач;

2) экспрессивной деятельности, направленной на сплочение команды, ее развитие и, соответственно об экспрессивной лидерстве, направленном на обеспечение позитивного внутреннего климата команды и ее стабильности.

Поскольку лидер направляет свою деятельность на управление определенной сферой жизнедеятельности команды, то он практически всегда будет находиться в определенной оппозиции по отношению к тем членам команды, которые ориентированы на другую сферу жизнедеятельности. Так инструментальный лидер будет вынужден идти на некоторые ухудшения отношений с теми членами команды, которые благоприятный внутренний климат ценят выше, чем достижение командных целей. Экспрессивный лидер, напротив, будет несколько конфликтовать с теми, кто ради интересов дела готов допустить ухудшение взаимоотношений в команде.

В реальной команде может существовать несколько лидеров, каждый из которых занимает свою нишу. Более того, в рамках двух названных типов возможна дифференциация. Так, в рамках инструментального лидерства можно выделить лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита и т.д., а в рамках экспрессивного лидерства можно выделить лидера эмоционального напряжения (обычно это социометрическая “звезда”), лидера душевного равновесия и т.д.

Руководитель действует на основе правовых полномочий и норм, присущих более широкой социальной общности, в которую входит команда. Но это не значит, что его деятельность лишена психологической нагрузки. Скорее ее можно рассматривать в двух плоскостях:

1) формально-правовой, когда руководитель выступает как связующее звено команды с внешним миром, постановщик задач, распределитель ресурсов и контролер;

2) психологической, когда руководитель выступает как мотиватор команды, что сближает его с неформальным лидером, но не превращает в него.

Коммуникативная структура команды - это совокупность позиций членов команды в информационных потоках, связывающих их между собой и с внешним миром. Наиболее важными элементами коммуникативной структуры являются коммуникативный (информационный) центр команды и коммуникативная сеть.

Коммуникативный центр команды - это лицо, владеющее и хранящее наибольшее количество информации о жизнедеятельности группы. Владение информацией всегда повышает статус человека в группе, но, вместе с тем, информация из внешнего мира обычно направляется к члену группы, имеющему высокий статус.

Коммуникативная сеть может быть двух основных типов: централизованная и децентрализованная.

Централизованная сеть характеризуется тем, что коммуникативный центр не только выступает как хранитель информации, но и как регулятор основных коммуникативных потоков в команде, через него осуществляется взаимодействие членов команды друг с другом. Можно говорить о двух видах централизованной сети: радиальной и иерархической.

Существенным отличием децентрализованных сетей является “коммуникативное равенство” всех членов команды, а коммуникативный центр играет роль держателя информации, к которой все имеют доступ. Основными видами децентрализованной сети являются: круговая и многоканальная модели.

Можно привести пример организационной культуры команды, на котором, как мы видим, отражена структура власти.

Высшее руководство компании и проектный комитет разрабатывают проект, куратор проекта является его руководителем, а все остальные - исполнителями.

1.4 Механизмы формирования команды

В процессе анализа организации нужно обратить внимание на выстраивание командного взаимодействия. Можно выделить следующие этапы его построения:

* Определение цели управления: расширенное рассмотрение системы управления, объединение интересов организации, работников и клиентов.

* Согласование цели управления с выбранной стратегией

* Определение последовательности проектирования процессов: конкретизация целей управления; выявление ключевых процессов; выявление влияния процессов на ключевые факторы успеха, ранжирование процессов по критерию стратегической важности; оценка выполнения каждого процесса, ранжирование по критерию жизнеспособности; оценка выполнения процессов по критерию удовлетворения требований клиентов; оценка процессов по критерию возможности достижения желаемых результатов; выбор процессов для проектирования по совокупности критериев.

* Изучение процесса с целью его понимания: определение границ процесса: входа, выхода, верхней и нижней границ; определение поставщиков и клиентов процесса (внешних и внутренних); определение требований клиентов; согласование требований разных клиентов; разработка альтернативных вариантов требований; измерение существующего текущего процесса по производительности и эффективности; выявление слабых и сильных сторон текущего процесса.

* Разработка нового процесса: эскиз (видение) нового процесса, описание его специфических черт, показывающих, как он будет работать, кто будет занят и в каком месте организации.

* Распределение функций управления по уровням и подразделениям: выделение центрального уровня, создание главного офиса из высококвалифицированных специалистов, экспертов; создание отделов общих служб; распределение функций управления по уровням и подразделениям.

* Формирование подразделений: формирование команды; назначение менеджеров; назначение других должностей.

* Заключение контрактных соглашений: организация системы контрактов, определяющих взаимоотношения между хозяйственными единицами и руководством.

* Формирование информационной системы управления в соответствии с принятым уровнем децентрализации: обмен информацией с помощью электронной почты; использование электронных инструментов для создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений; использование электронных трансакций.

* Формирование системы управленческого учета по центрам прибыли, инвестиций: определение показателей планирования, учета и контроля по центрам ответственности.

* Формирование корпоративной культуры по принципу "самообучающейся" организации: организация взаимодействия между независимостью подразделения и взаимозависимостью подразделения и центра управления.

Таким образом, механизм формирования команд, на мой взгляд, должен состоять из трех основных блоков:

1. Определение процессов, с которыми имеет дело данная команда. В этом блоке необходимо выделить процессы, за которые должны отвечать команды каждого уровня. При этом выделение процессов должно быть ориентировано на оптимизацию деятельности организации с точки зрения минимизации затрат на их выполнение и их соответствие оптимальному соотношению ожиданий потребителей продукции (услуг) организации и ее возможностей.

2. Выделение функций на основе определенных процессов. При реализации этого блока необходимо исходить из того, что деловые процессы организации состоят из множества функций, выполнение которых можно осуществляться с помощью различных процедур и операций. В соответствии с этим при выделении функций необходимо руководствоваться принципами эффективности, необходимости и достаточности.

3. Непосредственное создание команды на основе выделенных функций. Подбор членов команды и распределение функций между ними представляется целесообразным проводить исходя из таких факторов как потенциал работы и работника, предпочтения работников и влияние со стороны внешней среды. В соответствии с этим должны быть определены подходящие (эффективные) методы оценки претендентов в команду.

1.5 Жизненный цикл команды

Рассмотрим жизненный цикл команды согласно модели Такмана.

Весь жизненный цикл команды делится на пять фаз: формирование, столкновение, нормализация, исполнение и завершение. Они являются необходимыми и неизбежными по мере роста зрелости команды.

Формирование - начало перехода каждого члена группы от индивидуальной модели поведения к групповой, формирование команды.

Столкновение - столкновение интересов и амбиций, борьба за неформальное лидерство, поиск своего места в команде.

Нормализация - стабилизация отношений, выработка внутренних правил поведения, начало командной работы.

Исполнение - продуктивная работа.

Завершение - завершающая стадия работы над проектом.

Формирование.

На этом этапе члены группы, действуют достаточно независимо, знакомятся друг с другом и вникают в цели и масштабы проекта, при этом испытывая острую потребность в информации: о проекте, о своей роли и задачах, о правилах командной работы, о своем лидере.

Они осторожно исследуют границы допустимого межличностного поведения, определяют и устанавливают отношения зависимости с лидером, другими членами группы и стандартами, которые существовали ранее. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность).

Командный дух на этой фазе, как правило, относительно высок, но участников ждет скорое, неизбежное падение. Продуктивность группы на этой фазе меньше, чем сумма индивидуальных продуктивностей членов команды. Эта фаза завершается, когда люди начинают ощущать себя частью группы.

Столкновение.

Члены группы начинают «трезветь» под потоком новой информации и требований по текущим проектам. Первоначальный оптимизм после стартового совещания уступает место пессимизму, если не испугу перед стоящими задачами. Чувство разочарования или разногласия в отношении целей, обязанностей в проекте, выражаются открыто. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность.

Члены группы демонстрируют собственные характеры, по мере того, как они вступают в конфликт с идеями и взглядами других членов (особенно менеджеров). Начинается борьба за свое неформальное место в группе, «навязывание» другим своих подходов и правил.

Командный дух и продуктивность группы на этой фазе, как правило, очень низки (минимальны). Когда противоречия разрешаются, лидерство руководителя проекта становится признанным, группа начинает учиться командной работе, ее продуктивность начинает медленно расти, и группа переходит на следующую стадию.

Нормализация.

Информация найдена и переработана, цели и задачи ясны и понятны, испуг прошел, основные конфликты разрешены, роли распределены, «правила игры» определены. Начинается освоение и совершенствование методов и приемов групповой работы, начинается рост уверенности группы в своей способности решить поставленные задачи.

На этой стадии развиваются межличностные отношения, осваиваются и совершенствуются инструменты и методы группового взаимодействия, окончательно определяются общие ценности, группа демонстрирует сплоченность.

Эффективность группы уверенно растет, создается доверительная атмосфера, начинается сплочение команды. Члены группы самостоятельно корректируют свое поведение в направлении повышения эффективности взаимодействия.

Эта стадия завершена, когда неформальная структура группы устоялась, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно совместной работы и качества результатов.

Исполнение.

Члены группы имеют ясное представление о том, что от них требуется на уровне задачи, они выполняют работу эффективно и качественно. Члены группы теперь обладают компетенцией, автономией и способностью принимать решения без контроля сверху.

Структура группы полностью функциональна, уровень конфликтности и их последствий минимален. Роли становятся гибкими и функциональными, деятельность членов группы происходит в условиях доверия и взаимопомощи. Отдельные члены группы не боятся раскрытия своих слабых сторон. Группа превратилась в команду и не видит таких задач, которые бы не смогла решить. Члены команды испытывают чувство элитарности в сравнении себя с другими сотрудникам компании и четко разделяют всех на «МЫ» и «ОНИ».

Командный дух и продуктивность достигли своего максимума.

Завершение.

Работа по длительному проекту входит в завершающую стадию. Наблюдается эмоциональный спад, беспокойство о дальнейшей судьбе, что выражается в пропусках совещаний, нестрогом исполнении своих задач.

Итак, данная модель дает возможность понять на каком этапе находится команда и, как она развивается. Лидер должен понять неизбежные причины неэффективности и несогласованности командной работы, уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой фазы.

жизненный цикл команда



2. Общая характеристика деятельности мебельной фабрики «Столплит»

Мебельная фабрика «Столплит» - это не просто мебельная фабрика, а фабрика, занимающаяся производством готовых интерьеров. Здесь, опираясь на пожелания заказчика и предложения дизайнера, производят современные офисы, удобные кухни, спальни, гостиные, детские комнаты, кабинеты и прихожие. Лучше всего о надежности компании и качестве ее продукции свидетельствует то, кто является ее клиентами. Мебельная фабрика «Столплит» имеет огромный опыт работы с крупными проектами и солидными заказчиками такими, как Администрация г. Нижний Новгород, Дирекция КАМАЗа, НТЦ КАМАЗа, ОАО «ТФК «КАМАЗ», ОАО КИП «Мастер», ОАО «СТФК «КАМАЗ», ГДЮСШ "Олимпийский" и др.

Что касается ассортиментной политики, фирма делает акцент на производстве продукции различного функционального назначения. «Столплит» выпускает полногабаритные и малогабаритные наборы корпусной мебели, мебель для кухни, спальни, прихожей.

Разработкой новых моделей занимается собственная дизайнерская команда. Выпускаемая продукция и вся деятельность фирмы направлены на максимальное удовлетворение потребностей покупателей.

Главные направления деятельности мебельной фабрики «Столплит»: комплексные решения для кухни -- поставка наборов встраиваемой бытовой техники, производство кухонной мебели, кухонных алюминиевых фасадов, всевозможных аксессуаров, отдельных фасадов для декорирования кухни, напольного покрытия в тон мебели; производство рамочных фасадов любых размеров на собственном высокоточном оборудовании, алюминиевых профилей для производства шкафов-купе, алюминиевых профилей для перегородок, мебельных фасадов, панелей для производства мебели и оформления интерьера; производство пластиковых фасадов в алюминиевой кромке, мебельной фурнитуры, профилей для витрин, профилей для торгового оборудования, а также стекла для витрин.

На настоящий момент времени мебельная фабрика «Столплит» представляет собой успешное процветающее предприятие, продукция которого пользуется большим спросом.

Секрет успеха мебельной фабрики «Столплит» заключается в удачно выбранной стратегии развития. Еще в начале работы на предприятии было смонтировано лучшее импортное оборудование, позволяющее производить мебель высокого качества. Экологически чистые материалы и сырье повышают конкурентоспособность продукции.

Таким образом, приятное для конечного потребителя соотношение цены и качества достигается за счет сочетания передовых технологий и высокой культуры изготовления.

Мебельная фабрика «Столплит» осуществляет свою деятельность на основании Устава, где закреплены цели, задачи, принципы деятельности, направления деятельности предприятия, прописана миссия, закреплены законодательные основы функционирования общества с ограниченной ответственностью.

Сфера деятельности - оптовая и розничная торговля мебелью.

Основной вид деятельности - сфера услуг: индивидуальный подбор, продажа из наличия и под заказ, доставка, сборка и сервисное обслуживание мебели.



Рис. 1. Цели предприятия - мебельной фабрики «Столплит»

Миссия предприятия заключается в насыщении рынка г. Нижний Новгород качественной красивой и удобной мебелью. Главными задачами компании являются увеличение объема продаж и, соответственно прибыли; расширение ассортимента; завоевание новых и сохранение прежних клиентов, повышение уровня конкурентоспособности; совершенствование качества обслуживания; повышение мотивации работников предприятия с целью увеличения эффективности их деятельности.

Немаловажным фактором, влияющим на успешность функционирования и развития являются конкуренты.

За последние годы количество конкурентов значительно выросло. В числе основных конкурентов, имеющих схожий ассортимент, можно выделить следующие недавно открывшиеся мебельные компании: «Алькова», «Мебель энд Цайт», «Мебелайт», а также давно существующие фабрики: «Дария», «Мир мебели». С течением времени появляются новые конкуренты.

Основу клиентуры салона составляют предприятия и жители г. Нижнего Новгорода, г. Иваново, Кировской области. По своему составу - это предприниматели, высший и средний руководящий состав крупных предприятий, т.е. люди со средним и выше среднего доходом.

Конечно, работая в условиях жесткой конкуренции, компания сталкивается с трудностями - были случаи возникновения проблем при выполнении заказов (такое иногда случается по вполне объективным причинам).

2.1 Особенности создания команды в организации

Организация командной работы компании «Столплит» включает в себя несколько этапов:

- определение ориентационного поля и выявление приоритетных проектов

- определение команд и способов их организации

- разработка процесса работы в команде, который состоит из:

* организационной работы;

* реализации идеи;

* обобщения и распространения опыта;

* анализа результатов;

- определение показателей эффективности:

* реалистичность решения;

* обоснованность выбора решения из нескольких вариантов;

* тиражируемость решения;

* развитие коллектива;

* создание творческой деловой атмосферы сотрудничества;

* рост профессиональной компетентности сотрудников.

Основная задача руководителя ЗАО Мебельная фабрика «Столплит» - контролировать работу сотрудников и направлять их на верный путь для того, чтобы работа была командной.

Руководитель данной организации стремиться создать в своем коллективе единую команду, состоящую из психологически совместимых людей, имеющих общие ценности и цели, доверяющих и помогающих друг другу, вместе принимающих ответственность за результаты, согласных работать в соответствии с четкими правилами. Руководитель организации «Столплит» считает своей основной задачей - воспитание не просто профессионалов, а создание эффективной команды, обеспечивающей успешность бизнес-процессов. Руководитель считает, что командная работа оказывает значительное влияние на поведение, производительность труда и возможности людей.

Выдавая новое задание, руководитель организации старается заинтересовать работника с разных сторон, поскольку понимает, что заниматься скучной и рутинной работой неинтересно никому. Каждое задание обязательно обладает сроками.

В создании единой команды очень важен стиль руководителя организации.

Все его действия направлены на то, чтобы сотрудники воспринимали друг друга, как единую группу. Можно сказать, что стиль руководителя организации «Столплит» является демократическим:

Ш Взаимодействие руководителя и работников предполагает делегирование задач и полномочий сотрудникам, которые берут на себя ответственность за их выполнение, что способствует активному участию членов группы в принятии решений.

Ш Функциональное разделение ролей с учетом компетентности и уровня профессионализма членов группы. Так, для выполнения общей задачи функции каждого работника распределяются в зависимости от его способностей.

Ш Конфликты разрешаются с помощью переговоров и компромиссов.

Ш Взаимное доверие является основой сотрудничества. Руководитель способствует созданию атмосферы доверия между членами рабочей группы, устраивая корпоративные мероприятия, тренинги по командообразованию.

Ш Руководитель обращает особое внимание на удовлетворение потребностей сотрудников, реализацию их личных и профессиональных интересов. Такой подход не стоит в прямой зависимости от экономической эффективности предприятия Пелевина И.М. Социально-психологическое обеспечение командного взаимодействия в контексте организационной культуры. М., 2008. С.93..

Ш Руководитель стремится ориентировать сотрудников на достижение целей, обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

Ш Руководитель способствует развитию персонала и всей организации.

Итак, руководитель компании создает команду с целью внедрения на рынок г. Арзамаса продукции качественной красивой и удобной мебельной фабрики «Столплит», т.е. открытия салона мебели в этом городе до определенной даты. Для этого необходимо провести исследование рынка мебели г. Арзамас, изучить конкурентную среду, провести анализ потребности в продукте, написать бизнес-план, арендовать помещение для салона и т.д.

Рассмотрим процесс создания и функционирования новой команды в компании «Столплит».

Руководитель собирает группу людей, которая в дальнейшем позиционирует себя как группа творческих людей, заинтересованных в развитии и продвижении компании «Столплит» и ее продукции на рынке.

На начальном этапе команда состоит из четырех психологически совместимых людей (менеджер по развитию (руководитель), юрист, маркетолог и бухгалтер), имеющих общие интересы, ценности и цели, доверяющие и помогающие друг другу. Общий интерес и цель, производительность и мотивированность высоки.

Итак, во-первых, необходимо определить потенциальных покупателей. Участники группы должны быть уверенны, что людей заинтересуют предложенный товар. Следует наладить контакты с людьми, которые будут являться основной аудиторией, определить основной ассортимент товаров в магазине, выяснить, какой товар продают конкуренты, и пользуется ли этот товар спросом.

Во-вторых, необходимо произвести финансовые расчеты. Команда должна составить бизнес-план с учетом непредвиденных расходов, из которых состоит большинство затрат. Не стоит забывать, что вся документация должна быть одобрена и заверена в официальных инстанциях.

В-третьих, необходимо подготовить полный пакет исходно-разрешительной документации, Основной распорядительный документ, получить соответствующую лицензию, заверить юридически свой ассортиментный перечень.

В-четвертых, очень важно выбрать подходящее местоположение магазина. Следует задуматься, насколько необходим магазин людям в выбранном районе, и смогут ли клиенты найти и добраться до него.

Немаловажным пунктом является подбор помещения для магазина. Следует помнить о вентиляции, системах холодоснабжения, теплоснабжения и электроснабжения. Необходимо проверить подсобные помещения: вместится ли весь товар, который будет продаваться. Автостоянка и ухоженное пространство около магазина создадут приятное впечатление - следует обратить на это внимание.

Каждый член группы обладает определенной квалификацией, знаниями, умениями, навыками, которые необходимы для достижения поставленной перед ними общей цели.

В обязанности маркетолога входит исследование рынка, анализ информации и выдача рекомендаций. Главная задача маркетолога - постоянно анализировать рынок: продажи конкурентов, их деятельность, рекламу, анализировать покупателей, давать количественные и качественные оценки и т. д.

Менеджер по развитию занимается организацией и контролем работы других сотрудников, решением административно-хозяйственных и финансово-экономических вопросов, связанных с запуском объекта, стратегическим планированием развития филиала. Это бизнес-лидер и опытный управленец.

Бухгалтер является ответственным за документальное ведение бухгалтерского учета, расчет заработной платы сотрудников, осуществление операций, связанных с движением основных и денежных средств, произведение отчислений средств в налоговую службу и т. д.

Юрист занимается разработкой учредительных документов, ведением договорной работы, подготовкой заявок, заявлений и других документов для получения лицензий, разрешений, необходимых для осуществления деятельности, разработкой документов, касающихся вопросов обеспечения сохранности собственности предприятия т. д.

От каждого члена группы зависит свою часть работы в срок. Менеджер определяет фронт работы для сотрудников, ставит цели, мотивирует, контролирует выполнение задач. Маркетолог, анализируя рынок, дает информацию о потенциальных покупателях, о деятельности конкурентов, о выгодности местоположения магазина. Опираясь на эту информацию, менеджер пытается привлечь новых клиентов. Бухгалтер в свою очередь производит финансовые расчеты с учетом непредвиденных расходов. Менеджер является ответственным за составление бизнес-плана, но значительную роль в этом играет и бухгалтер. Юрист занимается оформлением документов, связанных получением лицензий, разрешений и т.д.

Если маркетолог не справляется вовремя со своей частью работы, то и менеджер не успеет закончить свою работу в срок. В таком случае, весь проект не будет выполнен своевременно. Воизбижание подобных ситуаций, работники помогают друг другу, обмениваются знаниями и необходимой информацией потому, что каждый заинтересован в достижении общей цели. Такой подход к работе делает ее слаженной и своевременной. Очевидно, что от эффективности работы одного участника зависит эффективность всей группы.

В результате изучения основ и принципов функционирования данной команды с помощью анкетирования и проведения интервью с менеджером (куратором проекта), можно выделить некоторые принципы и особенности формирования команды, которые и позволяют данную рабочую группу называть командой.

Итак, по итогам анкетирования, можно сказать, что для сотрудников не составляет труда самоорганизовываться и распределять задачи - каждый занят своей частью проекта, которая требует определенных навыков и профессионализма. Однако существует сложность обеспечения взаимозаменяемости - участникам сложно заменить друг друга потому, что каждый имеет узкую сферу деятельности. Так, например, маркетолог не может заниматься финансовыми отчетами, поиском новых клиентов или юридическими аспектами, и наоборот.

Высокая сплоченность между членами группы достигается за счет схожести между членами группы, т.е. наличия сходных ценностей, пристрастий, интересов. Каждый сотрудник любит свою работу и получает от нее удовлетворение, а так же заинтересован в достижении поставленной цели закончить проект в срок - от этого зависит его будущая карьера. Это повышает эффективность работы и помогает избежать возникновения конфликтов.

Конечно, полностью избавиться от разногласий невозможно. Но каждый участник может свободно высказывать свое мнение, и его точка зрения не останется незамеченной. Однако большим влиянием на принятие решений оказывает менеджер, куратор проекта, который занимается так же контролем деятельности остальных участников группы.

В рассматриваемой нами группе существуют свои нормы. Так, в случае невыполнения работы в срок, опоздания на собрание работник получает неодобрительную реакцию со стороны других членов группы.

Группа оказывает прямое влияние на индивидуальное поведение каждого сотрудника через групповые эффекты. Существенную роль играют такие эффекты, как «принадлежность к группе» (каждый сотрудник отождествляет себя с командой, стремится оценить ее деятельность положительно), эффект «синергии» (эффективное взаимодействия участников команды, вместе они способны решить такие задачи, которые не под силу, если бы они работали поодиночке), эффект «волны» (новыми оригинальными идеями делятся сначала с куратором проекта, а затем идеи получают распространение среди других членов команды.

Итак, на примере компании «Столплит», не сложно заметить, что новая рабочая группа нацелена на достижение коллективных результатов, ее члены несут взаимную ответственность друг перед другом за результаты работы, привержены общим целям, так же группа самоуправляема. Таким образом, эту рабочую группу можно назвать успешной командой.

2.2 Проблемные аспекты создания команды и командной работы в организации и способы их преодоления

Для руководителя команды, созданной в компании «Столплит», необходимо знать и учитывать ожидания по поводу себя со стороны сотрудников. Знание и учет такой информации значительно способствуют совершенствованию и улучшению стиля управления, эффективности работы.

Для повышения эффективности управления поведением работников в компании «Столплит» нельзя не учитывать мотивацию как эффективную движущую силу прогресса.

Создание команды привносит следующие преимущества, которые являются немаловажными и значительными в работе:

· повышение уровня стрессоустойчивости команды;

· понимание и глубокое осознание важности работы;

· чувство ответственности за вклад в дело всей организации;

· чувство полной удовлетворенности от работы;

· простор для креатива и развития новых идей;

· открытость общения работников.

Команда способна с помощью вовлечения сотрудников в работу обеспечить наиболее конкурентноустойчивые условия для фирмы, когда люди начинают воспринимать свою деятельность в компании не просто как источник получения средств существования, но и как источник получения удовлетворения от работы. Члены команды начинают чувствовать свою причастность к процессам, происходящими с компанией, и не могут оставаться равнодушными к ним.

Чтобы создать эффективную команду с высокой степенью вовлеченности каждого работника в деятельность фирмы необходимо:

· чувство сотрудников, что их вклад в общее дело оценен справедливо;

· убедить работников в том, что положительные результаты не могут быть достигнуты без группового участия всех, кто работает по этому направлению;

· обеспечить атмосферу доверия, уважения и взаимовыручки между участниками команды;

· обеспечить сотрудников информацией о направлениях развития организации, об их роли и задачах;

В ходе индивидуального интервью с куратором проекта становится очевидным, что невозможно заставить людей работать в команде вопреки их самостоятельному желанию. Поэтому только четкая работа по созданию команды, может привести к успеху, а членство в команде будет служить средством мотивации сотрудников к работе именно в этой команде.

Помимо этого, руководитель четко понимает, что созданию успешной команды могут способствовать такие нерабочие мероприятия, как:

- спортивные мероприятия;

- благотворительные мероприятия;

- презенты с символикой фирмы;

- неформальные тематические встречи и праздники и т.д.

Степень заинтересованности работника в участии в общем деле определяет уровень вовлеченности в то разнообразие процессов и круг проблем, связанные с текущей деятельностью компании, а, следовательно, и высокую угрозоустойчивость сотрудника Баринов С.А. Социально-психологическое обеспечение командообразования с целью создания эффективных социальных проектов. М., 2007.С.14..

Непрерывное поддержание тесного контакта со всеми членами команды, способность лидера создавать командное настроение и изучать потребности команды в условиях открытости, взаимного доверия и контроля одно из важнейших условий высокого уровня вовлеченности в процессы предприятия каждого работника и команды в целом.

Для создания и организации дальнейшей эффективной деятельности рабочей команды руководитель «Столплит» планирует организовать ряд мероприятий:

1. Обучение

- проведение постоянных обучений

- проведение внутренних семинаров

- проведение семинаров для клиентов и партнеров компании «Столплит»

- решение аналитических задач

2. Проведение индивидуальной работы с сотрудниками

- предоставление каждому возможности профессионального и карьерного роста, возможности самореализации.

3. Коллективистская управленческая форма

- обеспечение постоянного плавного роста заработной платы

- оценка индивидуальных результатов

В свою очередь, руководитель имеет свой приемлемый стиль поведения, благородный образ, являющийся удачным предпринимателя. Цивилизованный и преуспевающий руководитель, который стремится, чтобы его коллектив был единой командой, следующий принципам:

· выполнять обещания в срок, держать слово;

· быть внимательным и объективным к «бесполезным» предложениям;

· отклонять ненужные предложения, но делать это тактично и вежливо;

· быть уверенным в себе, но не самоуверенным;

· не перекладывать ответственность за принятие решения на подчиненных, если это не входит в их компетенцию;

· воспитывать подчиненных ненавязчиво, но верно, поощрять их труд и инициативу;

· не оставлять без анализа ни один случай неудачи;

· придерживаться в работе тремя «не»: не раздражаться, не терять терпения, не распыляться;

· не задерживать начало работы из-за своего опоздания или неподготовленности мероприятия;

· быть справедливым к деловым качествам человека;

· не страшиться талантливых подчиненных;

· хвалить на людях, порицать с глазу на глаз;

· уметь слушать, иметь терпение.

Важнейший компонент деятельности руководителя, направленной на организацию работы подчиненных, - деловое и межличностное взаимодействие. В процессе этого проявляются индивидуальность каждого, его статус и роль, мотивация поведения, владение методами влияния и взаимовлияния, социальный и профессиональный контекст Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С.Большаков, В.И.Михайлов. - СПб., 2009. С.23..

В процессе общения, если оно протекает эффективно, внутренний мир одного человека открывается для другого, и вместе с тем - для него самого. Происходит формулирование собственной позиции, цели, и это превращает человека из объекта в субъект воздействия.

Особенностью профессионального взаимодействия, которое реализуется в форме делового и межличностного общения, является то, что оно не является самоцелью, а служит средством решения определенных задач в рамках конкретной профессиональной деятельности по управлению процессами и руководству людьми.