Психологические аспекты формирования команды менеджером среднего звена

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВСЕРОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ

ФАКУЛЬТЕТ ВНЕШНЕТОРГОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра технологии внешнеторговых сделок

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Психологические аспекты формирования команды менеджером среднего звена (на примере ЗАО «Прайс Вотер Хаус Куперс Аудит»)

Студентка

Ворожейкина Е.И.

Москва 2011

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы командной работы

1.1 Сущность понятия «команда», виды команд

1.2 Место и роль команды в работе менеджера внешнеторговой организации

Глава 2. Психологические предпосылки успешности формирования и деятельности команды менеджера

2.1 Психологические основы формирования команды

2.2 Распределение ролевых функций в команде

Глава 3. Опыт формирования и функционирования команд менеджеров ЗАО «Прайс Вотер Хаус Куперс Аудит»

3.1 Общая характеристика ЗАО «Прайс Вотер Хаус Куперс Аудит»

3.2 Анализ практики формирования кросс-функциональных команд менед-жерами ЗАО «Прайс Вотер Хаус Куперс Аудит»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

«Собраться вместе - есть начало,

сохраниться вместе - есть прогресс,

работать вместе - есть успех».

Генри Форд

Актуальность темы выпускной квалификационной работы. Во все времена людям надо производить необходимые для жизни товары, продавать их и оказывать услуги. Хорошо они это делают или нет, зависит от их знаний, мастерства, творческих способностей, отношения к работе, используемых технологий, а также не в меньшей степени - от деловых качеств тех, кто ими руководит. Традиционно считалось, что ключевой фигурой в работе компании является ее руководитель. Роль управленческой команды в успехе бизнеса недооценивалась. Но практика менеджмента в последние годы показала, что это неоправданно и недальновидно. От того, насколько эффективна работа команды, в конечном счете, зависит уровень финансовых показателей организации.

Деятельность команды базируется на довольно специфической функции - командной выработке решения, в отличие от управленческого аппарата, где принятие решения распределено по уровням его подготовки и утверждения. Кроме того, каждая команда имеет особую внутреннюю координацию действий, основанную не на жесткой иерархической структуре подчинения и контроля, а на гибкой взаимосвязи между членами команды. Как показывают исследования, именно так понимают члены различных команд способ взаимодействия между собой. Например, на вопрос интервьюера: «Обсуждаются ли в среде руководителей альтернативные пути решения той или иной проблемы?» - свыше 70% опрошенных руководителей, считающих, что они работают в команде, ответили положительно, в то время как среди их коллег, не работающих, по их собственному мнению, в команде, это подтверждают только 34% [22,97].

Умение менеджера внешнеторговой организации создать работоспособную команду стало в последнее десятилетие одной из необходимых компетенций руководителя, наряду с профессионализмом, квалификацией и опытом.

На современном этапе развития российской экономики формы взаимодействия менеджеров и сотрудников не отличаются излишней доверительностью, взаимовыручкой и нацеленностью на общий успех. Слишком памятна еще постперестроечная разруха в экономике и кризис неплатежей 1998 г., когда каждый предприниматель спасался самостоятельно и ни на кого не надеялся. Практически над всеми наемными служащими в коммерческих организациях висел «Дамоклов меч» увольнения по сокращению штатов. Неспокойно в эти нелегкие времена работалось и в государственных учреждениях: служащие могли ощутить, почувствовать на себе «дыхание» кризиса неплатежей и нестабильность хозяйственных связей в экономике.

С точки зрения психологии эта «память на чувства» о событиях ушедшего десятилетия у наших современников гораздо сильнее «памяти на рациональные соображения». Но именно рациональные соображения диктуют необходимость обратиться к вопросу, какие шансы на выживание имеет в нынешних условиях коллектив внешнеторговой организации, не ощущающий себя единой сплоченной командой? Для чего нужна команда в современном бизнесе? Какую общность людей в этой сфере деятельности можно с полным основанием назвать «командой единомышленников»? Какие ассоциации возникают у нас, когда мы слышим признания руководителей внешнеторговых структур, что 90% успеха любого самого трудного начинания таятся в командной работе? К сожалению, российские менеджеры не всегда уделяют достаточно внимания поиску ответов на вышеприведенные вопросы. Поэтому изучение проблемы командной работы в целом и формирования продуктивной команды менеджером среднего звена, в частности, представляется актуальной задачей.

Цель выпускной квалификационной работы - анализ психологических аспектов формирования команды менеджером среднего звена внешнеторговой организации.

Для достижения данной цели поставлены следующие задачи исследования:

- изучить теоретические основы формирования команды менеджментом внешнеторговой организации;

- проанализировать отечественный и зарубежный опыт распределения ролей в команде менеджера;

- раскрыть психологические предпосылки успешности формирования и деятельности команды менеджера внешнеторговой организации;

- провести анализ работы в кросс-функциональных командах и разработать предложения менеджменту компании по усовершенствованию процесса формирования и развития команд.

Объектом исследования являются менеджеры среднего звена компании ЗАО «Прайс Вотер Хаус Куперс Аудит», в которой автор проходил преддипломную практику.

Предмет исследования - сложившаяся система формирования и развития команды менеджерами среднего звена компании ЗАО «Прайс Вотер Хаус Куперс Аудит».

При подготовке выпускной квалификационной работы автор опирался на методологические и теоретические положения отечественных и зарубежных учёных в области общего и стратегического менеджмента, теории организаций, управления персоналом, организационного поведения, психологии, социологии. В работе также учитывался небольшой опыт, полученный автором во время преддипломной практики.

Глава 1. Теоретические основы командной работы

1.1 Сущность понятия «команда», виды команд

По мере возрастания роли групповой работы в реализации задач внешнеторговых организаций повышается потребность в развитии таких качеств группы, которые превращают ее в тесно сплоченный коллектив единомышленников. Специалисты выделяют три разновидности группы с точки зрения их единства в понимании целей деятельности, в заинтересованности общего успеха, взаимодействия членов группы [6,722-723;8,122-123; 9,132-133; 16,131-132 и др.]:

а) обыкновенная группа сотрудников - это сообщество индивидов, которое регулярно взаимодействует, решая единые задачи, и имеют схожие интересы;

б) рабочая группа - небольшое сообщество индивидов, которые осознают, взаимодействуют и чувствуют друг друга как целое. В рабочей группе создаются оптимальные условия для эффективной деятельности, включая взаимообмен информацией (примером рабочей группы может служить делегация внешнеторговой организации на переговорах). Члены рабочей группы характеризуются большей взаимозависимостью и взаимной ответственностью;

в) команда - это особый вид группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности. В команде все указанные выше характеристики присутствуют, но добавляются еще некоторые:

члены команды трудятся совместно, проявляя доверие к профессиональным и нравственным качествам партнеров;

в команде более тесное взаимодействие и взаимная зависимость;

работа в команде требует большего вклада от всех членов для реализации своего потенциала;

для командной работы присуще чувство локтя, гордость за совместные достижения;

работа в команде предполагает устойчивую обратную связь, которая позволяет членам команды осознать, как их воспринимают коллеги и окружающие.

Если обратиться к этимологии слова «команда» (от франц. commande, от англ. command), то пришло оно к нам из средних веков. В свое время в духовно-рыцарском ордене родственное слово «командор» обозначало одно из высших званий рыцаря, в более поздние времена это слово вошло в обиход некоторых стран и стало обозначать: начальник отряда судов, председатель яхт-клуба, руководитель автомобильного, велосипедного и др. пробегов и т.п. Если попытаться и дальше заглянуть в этимологию этого слова, то ясно, что в основе слова лежит корень “com”, который обозначает «совместность, взаимность действий, их завершенность».

Кроме того, имеется еще и масса смысловых значений слова «команда», из которых, как представляется, самым интересным является «команда в бизнесе» или скорее «team» по-английски. Именно слово «team» и используется в современной англоязычной литературе для обозначения командного принципа организации любого вида деятельности, например, внешнеэкономической деятельности.

Существуют разные подходы к определению понятия «команда». Сложность определения данного понятия привела к тому, что некоторые авторы монографий, учебников и учебных пособий стремятся к тому, чтобы, анализируя достоинства, трудности и проблемы командной работы, исключить в тексте дефиницию «команда» [4], [7]. [16], [17].

Достаточно просто формулирует понятие «команда» заведующий кафедрой управления персоналом Института государственного управления и социальных исследований профессор В.П.Пугачев: «команда - это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив» [14 ,218]. Получается, что любой отдел, сектор, департамент и иное функциональное подразделение компании, являясь трудовым коллективом, следует считать командой. Трудно согласиться с таким определением команды, ибо далеко не каждый трудовой коллектив обладает необходимым уровнем сплоченности, единством в понимании целей и задач совместной работы.

Более полную характеристику понятию «команда» дают ученые МГУ О.А.Волкогонова и А.Т.Зуб: «Команда - группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу» [1 ,336].

Преподаватель Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ А.И.Кочеткова посвятила проблеме формирования и развития команды в своей монографии отдельную и солидную по объему главу. Она считает, что «команда - это небольшая группа работников, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия» [6 ,716].

Профессор ВАВТ Л.Г.Зайцев, подчеркивая мысль о том, что понятие «команда» отличается от понятия «группа», приводит следующее определение: «Команда - это рабочая группа, в которой обеспечено единство членов, и уровень противоречий внутри группы находится на минимальном уровне» [3 ,355].

Профессор ВАВТ В.П.Медведев выделяет два существенных элемента команды: ее численность и предназначение. Он считает, что команда - это «группа людей, состоящая из 3-х и более человек, созданная для выполнения определенных совместных действий» [9 ,132].

Среди других определений понятия «команда» выделим следующие:

1) «команда - это группа специалистов-профессионалов, подчиненных конкретной задаче и взаимодействующих друг с другом через поиск путей решения этой задачи» [12, 156];

2) команда - «это особый вид небольшой группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности» » [ 21, 280].

Среди зарубежных исследователей феномена «командная работа» отметим мнение известных специалистов М.Х. Мескона, М. Альберта и М. Хедоури, которые понятие «команда» отождествляют с понятием «комитет». Поэтому их определение звучит так: «Комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий В основе работы комитета - групповое принятие решений и осуществление действий» [10, 500].

Автору не корректно высказывать критические замечания в адрес известных и уважаемых ученых, преподавателей. И все же отмечу: в приведенных дефинициях практически отсутствует психологический аспект понятия «команда», в то время как само это понятие в большей степени относится именно к психологии (дело в том, что команда - особый вид малой группы!).

В дальнейшем под командой менеджера автор понимает «группу специалистов-единомышленников, объединенных общей целью деятельности и сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является менеджером соответствующего уровня» [18 ,255]. Поэтому вполне правомерно говорить о команде генерального директора внешнеэкономической организации, о команде директора специализированной фирмы по экспорту/импорту, о команде руководителя отдела маркетинга.

Специфика команды как социальной группы в том, что неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, чем формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности могут не совпадать с ее официальным статусом. На основе собственных ценностей в команде развивается специфическое чувство общности, объединяющее членов команды.

Деятельность команды и поведение каждого ее участника осуществляется на основе определенных «предписаний» - правил работы, которые представляют собой совокупность добровольно принятых членами команды неписаных принципиальных положений и важнейших норм. С помощью этих правил обеспечивается внутренняя организация команды, «разделение труда», координация, согласование и единство действий, четкая система контроля. Правила служат для регулирования внутрикомандных отношений, деятельности и поведения членов команды.

В качестве характеристик, присущих команде, можно отметить следующие:

- единство целей членов команды. Сотрудники должны понимать командную цель одинаково, чтобы «не тянуть в разные стороны» при ее реализации;

- умение и желание работать. Представляется, что первому - «умению работать» еще можно научить. А вот без «желания работать» даже профессионал не внесет существенного вклада в деятельность команды. Вот что утверждает вице президент «Русской вино-водочной компании» Константин Попов: «В команде должны работать те люди, которые хотят в этой жизни чего-то достичь. К сожалению, по статистике 40% людей, живущих в России, ничего не хотят достигать. Для них самое главное - защититься от каких-то неблагоприятных воздействий. На умном языке это называется мотивация избегания… Каждый новый человек, который приходит к нам, должен гореть на работе, принести какие-то новые навыки и умения для компании, проявлять разумную активность и заинтересованность в общем успехе» [23,4];

- умение и желание общаться друг с другом. Это необходимо для того, чтобы при решении определенных задач члены команды понимали друг друга и быстро договаривались;

- отношения партнерства и доверия друг к другу. В этой характеристике понимание роли каждого члена команды для реализации общего дела представляется чрезвычайно важным;

- сплоченность. Сплоченность характеризует степень приверженности к команде ее членов. Принято считать, что группа, в том числе и команда, удовлетворяет человека до тех пор, пока ион полагает, что «выгоды» от членства в ней не просто превалируют над «издержками», но превалируют в большей степени , чем это могло быть в какой-либо другой группе или команде. В сплоченной команде сотрудники готовы поддерживать «своего» члена команды и отстаивать общие интересы команды всегда и везде.

- обратная связь. Устойчивая обратная связь позволяет членам команды осознавать, как их воспринимают коллеги и окружающие.

В печати отмечается: неудачные попытки некоторых руководителей внешнеторговых организаций на «голом месте» создать команду для решения какой-либо конкретной производственной задачи обусловлены непониманием принципов объединения людей. Команда - это всегда производное командного духа, а «вселить» его в простую группу людей, пробудить или поддерживать - самая сложная задача для любого руководителя. Это требует и таланта, и условий, которые далеко не всегда выполнимы. Следует иметь в виду, что создание команды в современных условиях является по большей части «производством штучного товара». И главным препятствием для широкого внедрения этой технологии в России является состояние массового сознания. Как отмечается в современных исследованиях, «российскому бизнесу еще предстоит пройти путь от общинной бессознательности через животный эгоизм - к осознанному взаимовыгодному сотрудничеству нового времени. Пока такой модели нет в массовом сознании, следовательно, ее нет ни в обучающих системах, ни в бизнес-технологиях» [24,33].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Основные этапы «жизни» команды

Каждая команда проходит основные этапы своего развития, имеет свой жизненный цикл. Выделяют следующие этапы (рис. 1.1) в «жизни» команды [6,730-734]:

притирка. На этом этапе члены команды при ведущей роли менеджера узнают друг друга, обмениваются информацией, формулируют задачи команды. В общении проявляется вежливость, выжидательная позиция и независимость. Взаимоотношения при этом отличаются осторожностью и тревожностью;

ближний бой (бурление). Члены команды конкурируют за относительное влияние, дискутируют в направлениях развития. Начинается критика существующих и поиск новых форм работы. Между участниками команды возможны напряженные отношения. Нередко происходят столкновения по поводу функций и ответственности членов команды;

- согласие и гармония. Команда начинает совместное движение к выработанным общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил, начинают «работать» групповые нормы, определяющие поведение членов команды. Сотрудничество становится все более эффективным, растет сплоченность команды, что положительно сказывается на результатах совместной деятельности;

зрелость. На этой стадии развития команда добивается самой высокой производительности труда. Работа членов команды постоянно обсуждается, происходит обмен друг с другом информацией, каждый член команды отчитывается за свои действия и поведение. Команда способна решать даже сложные задачи;

расформирование (разрушение). Ничто в мире не вечно, рано или поздно «умирают» даже самые успешные команды.

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд, но большинство из них выделяет два вида команд [18,255]:

А) Кросс-функциональная команда: формируется из представителей различных подразделений внешнеторговой компании, фокусируется на решении одной задачи и существует до момента выполнения задания. Классическими примерами кросс-функциональной команды являются команда внешнеторговой организации, создаваемая в целях проведения переговоров с зарубежными партнерами. Эта команда носит временный характер, который определяется сущностью переговорного процесса с представителями какой-либо зарубежной фирмы и заключением внешнеторгового контракта. К кросс-функциональной относятся также команды, которые или создают что-либо новое для организации (например, проектная команда), или имеют дело с проблемами и задачами, которые решаются через анализ, контроль и выработку рекомендаций для компании (например, команда по аудиту).

Б) Интактная команда: формируется из представителей одного функционального подразделения внешнеторговой организации, выполняет множество различных задач и существует длительное время. Такая команда не является специальной, а составляет постоянную часть организации и осуществляет процесс выполнения повторяющихся работ. Примером интактной команды может служить отдел развития, когда его руководитель изначально подбирает себе сотрудников с учетом требований командной работы, или Совет директоров корпорации. Более детально отличия кросс-функциональной команды от интактной представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1. Характеристика видов команд

Источник: лекции по организационному поведению.

1.2 Место и роль команды в работе менеджеров внешнеторговой

организации

Исследователи командного способа работы единодушно обращают внимание на то, что команда менеджера оказывает сильное влияние на организационное поведение и организационную культуру, что создает ряд преимущество для деятельности внешнеторговой организации или ее структурных подразделений:

более эффективной и открытой становится коммуникативная сеть, обеспечивая тем самым всем сотрудникам доступ к информации, которая определяет качество работы;

укрепляются связи внутри организации, повышается их роль и значение;

острее ощущается ответственность за конечный результат организационной работы;

развивается чувство взаимопомощи и взаимной поддержки;

усиливается значимость организационных ценностей как фактора поведения сотрудников.

Первый опыт внедрения командной работы был отмечен в Японии в 1950-е годы, когда знаменитый гуру в области качества Джозеф Джуран применил свой «командный подход к решению проблем», а затем в 1980-е годы - в США и Западной Европе [16 ,13]. В России командной работе стали уделять внимание в последние два десятилетия, когда умение работать в команде стало признаваться как существенная составляющая конкурентоспособности компании на мировом рынке.

Выделим ситуации, в которых организация работы в команде является наиболее эффективной формой совместного труда:

· решение задач творческого характера (создание нового товара или услуги, внедрение инновационных подходов в управление персоналом и т.д.);

· разработка сложных комплексных решений (создание миссии компании, решение вопросов развития в кризисной ситуации и т.п.);

· создание новых бизнес-процессов.

Роль команды менеджера в повышении эффективности труда отчетливо видна из материала таблицы 1.2.

Таблица 1.2.Сравнительная характеристика работы команд и групп

Группы	Показатели	Команды
Индивидуального вклада в работу	Производительность зависит…	Индивидуального и командного вклада в работу
Индивидуальная	Оценка результата труда:	Индивидуальная и командная
Достижении установленных целей	Сотрудники заинтересованы в…	Формулировании и достижении целей
Целями, поставленными вышестоящими руководителями	Работа определяется…	Общими, командными целями и обязательствами
Минимальный	Уровень помощи и поддержки…	Максимальный
Исходит извне (надо!)	Мотивация	Идет изнутри (хочу!)
Члены группы сопер-ничают друг с другом	Конкуренция	Направлена на другие команды и организации

Источник: разработано автором на материале [1 ,78; 6,723].

Что побуждает менеджеров создавать свои команды? В общем плане ответ может быть таким: команда дает ее участникам определенные психологические преимущества: безопасность, чувство локтя, гордость за совместные достижения, признание. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность. Это поняли в Японии, где командный способ работы применяется давно. В этой связи можно вспомнить о знаменитых кружках качества, которые были созданы после второй мировой войны и внесли существенный вклад в производство качественных японских товаров. Примечательно в этом отношении высказывание одного из капитанов американского бизнеса: «Если взять десяток американских рабочих и сравнить их с японскими, то каждый американец превзойдет любого японца. Но команда из десяти японцев легко оставит позади американскую десятку» [25 ,6].

Говоря о роли команды менеджера и преимуществах командного способа работы, необходимо отметить следующее:

ь командный подход в менеджменте - это признак сильного и решительного стиля управления;

ь если браться за решение проблемы сообща, то реже возникают стрессовые ситуации;

ь при командном подходе в управлении вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность;

ь лучше решаются крупные, так называемые междисциплинарные проблемы;

ь в команде каждый знает, как работает целое, и ответствен за это;

ь команда высоко адаптивна;

ь появляется возможность в большей степени рисковать, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов и ей легче предвидеть проблемы;

ь при командном подходе в управлении снижаются, а порой и устраняются межличностные трения.

Особо отметим важный факт: команда единомышленников не является простой суммой потенциалов каждого ее члена. Принципиальное отличие командной формы работы - появление так называемого синергического эффекта. Синергия (от греч. Sуnergeia - сотрудничество, содружество) - это превышение, преумножение общего результата действий членов команды, когда результат выше, чем сумма вклада отдельных членов команды. Естественно, это происходит только в том случае, если всех членов команды удерживает вместе не только (и не столько) материальный стимул или интерес. «Синергия ролей экономит огромное количество времени и сил для принятия решений» - утверждает специалист по вопросам руководства Стивен Кови [5, 167 ].

Таким образом, команда менеджера за счет более высокого потенциала достигает в своей работе лучших результатов и способна решать даже сложные задачи. Что же представляет собой командный потенциал?

Элементами командного потенциала являются [8, 126 ]:

профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность (квалификационный потенциал). Команда может интегрировать разрозненные знания, умения, навыки в новый мощный потенциал. Показателен в этом отношении поиск в команду специалистов в области конструирования автомобилей, в области финансов, маркетинга, продаж и др., описанный крупнейшим менеджером прошлого века Ли Якоккой [ 20,223-228];

работоспособность (психофизиологический потенциал);

интеллектуальные, познавательные способности (творческий потенциал);

способность к сотрудничеству и взаимодействию с другими группами и людьми «со стороны» в интересах общих командных целей (коммуникативный потенциал);

ценностно-мотивационная сфера, степень моральной чистоты устанавливаемых командой целей и выбираемых способов их достижения (нравственный потенциал);

лидерский потенциал - команда способна стать «маяком» для других, превратиться в референтную группу, одно пребывание в которой рассматривается как вознаграждение;

потенциал к развитию: через развитие членов команды и указанных выше элементов потенциала команда менеджера в состоянии решать все более сложные задачи.

Роль команды в работе менеджеров любого уровня трудно переоценить. Практика доказывает эффективность решения многих, в том числе инновационных, задач в условиях командного способа деятельности. К примеру, малые производственные группы-команды в компании «Эппл», так называемые команды - «автономные трудовые отряды» в компании «ИБМ» позволили добиться очевидных успехов на компьютерном рынке [ 9,138]. Особая значимость создания команды доказана для эффективного функционирования коллективных руководящих органов (например, Совет директоров компании). Уже к началу 70-х годов более 65% корпораций «большой семерки» возглавлялись не президентами, а председателями советов директоров. Командное руководство стало объективным условием для обеспечения продуктивной деятельности организации [ 9,139].

Наличие во внешнеторговой компании успешно работающих команд способствует появлению и развитию определенного «образа жизни» в организации. Дело в том, что успешная команда проектирует весьма положительные черты и явления, которые могут «заражать» сотрудников других подразделений и становиться достоянием компании в целом:

§ доминирует мотивация на достижение цели и готовности к оправданному риску;

§ характерным явлением становится взаимная открытость и своевременный обмен информацией;

§ появляется атмосфера мягкой конкурентности на основе приоритетов творчества;

§ устанавливается устойчивый корпоративный дух и гордость за результаты совместной деятельности;

§ возникает высокая внутренняя подвижность (мобильность) в виде готовности принять вызов ситуации;

§ во взаимоотношениях основным чувством становится взаимоуважение.

Безусловно, эффективность работы команды во многом зависит от позиции и конкретных действий менеджера как лидера команды, от его квалификации и умения не только сформировать команду, но и быть ее дирижером.

команда менеджер психологический кросс функциональный

Глава 2. Психологические предпосылки успешности формирования и

деятельности команды менеджера

2.1 Психологические основы формирования команды

Не только у топ-менеджеров, но и у менеджеров среднего звена важным является поиск ответа на вопрос: « Как же подобрать хорошую команду?» Ведь работа команды, ее формирование и развитие требуют совершенно специфической, хорошо продуманной организации. Не на всякую имеющуюся организационную единицу можно примерить модное понятие «команда».

Один из преуспевающих американских бизнесменов П. Хокен, автор нескольких бестселлеров на экономические темы, советует: «Нанимайте людей, которых вы уважаете. Никогда не берите на работу людей, на которых вы смотрите сверху вниз и о которых думаете хуже, чем о себе. Люди, с которыми вы работаете, - вот что составляет для вас «окружающую среду». Если вы хотите улучшить ее, не нанимайте первых попавшихся, а берите на работу только лучших» [8,129].

Менеджеры, которые формируют команду из своих служащих, чаще всего используют социометрический метод. Каждому члену коллектива ставится задача и предлагается выбрать для ее решения двух партнеров, сообщив свой выбор менеджеру конфиденциально. Затем сам начальник составляет схему предпочтений (социограмму), которая четко отображает реальные отношения в коллективе. Этот метод имеет ряд преимуществ: позволяет отобрать в команду самых уважаемых в коллективе работников; кроме того, одновременно руководитель получает полную картину социально-психологического климата в коллективе.

Менеджеры, которые выбирают сотрудников со стороны, пользуются другим методом. Как правило, руководитель внешнеторговой организации или функционального подразделения формулирует ряд качеств, черт характера тех людей, с которыми он бы хотел работать. Затем каждое личностное качество или способность кандидата проверяются с помощью тестов и анкет. Американские специалисты по менеджменту М. Вудкок и Д. Френсис выделяют пять основных критериев, которыми следует руководствоваться при подборе членов команды со стороны [18, 258]:

· энергичность,

· умение совладать со своими эмоциями,

· готовность открыто излагать свое мнение,

· способность изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы,

· умение хорошо излагать свое мнение.

Опыт преуспевающих менеджеров внешнеторговых компаний показывает, что при формировании команды следует обращать внимание на следующие психологические явления [15, 80]:

а) равенство у членов команды профессионализма, силы характера, стремления к достижениям;

б) различие в типах мышления (наглядно-образное у одних, абстрактно - логическое у других, предметно-действенное у третьих), в жизненном опыте, в методах решения задач;

в) развитие и признание в команде только экспертной или харизматической власти;

г) равенство в распределении результата, материального и нематериального вознаграждения;

д) высокая степень согласия и доверия между членами команды;

е) общность видения миссии организации, ее целей;

ж) высокая мотивация членов команды.

Заслуживает внимания мнение генерального директора МПЗ «КампоМос» Ф. Огаркова. На вопрос корреспондента: «Как Вы набирали менеджеров в свою команду? По знакомству?», он ответил так: «В первую очередь я руководствовался их профессиональными качествами, но не только. Поймите, в таком проекте от людей требуются колоссальные усилия - они находятся в офисе по 15 часов! И должны разделять мои ценности - это немаловажный критерий. Я надеюсь на них и должен доверять им полностью, а это возможно лишь с теми, кого знаешь. Доверие - ключевой фактор, но он не противоречит профессионализму. Всех своих менеджеров я знаю по другим проектам, уровень их компетентности у меня сомнений не вызывает» [27,4].

К сожалению, далеко не всегда менеджеры в полной мере учитывают психологические феномены, которые выступают базой, необходимым основанием для формирования и эффективного функционирования команды.

Эффективное достижение целей во многом зависит от следующих факторов: размера и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей командой. Менеджер среднего звена учитывать эти факторы при формировании команды. Рассмотрим данный вопрос более подробно.

Численность. На размер команды налагается жесткое ограничение. Всем известно, что размер команды в спортивных играх составляет пять - пятнадцать человек. За этими пределами команда становится неуправляемой, гибкость и чувство ответственности снижается, а недостатки превращаются в непреодолимые пороки. По мнению В. Крюгера, число «5-9 » указывает верхние и нижние границы максимальной пользы для продуктивности команды [7,33]. Многие зарубежные исследователи оптимальным количеством членов в группе считают 5 человек. По мере увеличения группы общение между ее членами усложняется, затрудняется достижение согласия. Также усиливается тенденция к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и повышению конфликтности.

Отечественные специалисты придерживаются такого же мнения, Так, исследования численного состава команд в России показывают, что наибольшей эффективности достигают команды численностью до семи человек. В ходе игр-тестов, деловых игр по формированию навыков работы в команде выяснилось, что наиболее результативными являются команды численностью 4-6 человек, а наиболее непродуктивными - команды численностью более 15 человек [22,98].

Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов к решению проблем. Для нахождения оптимального решения требуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей - это более эффективно, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.

Групповые нормы. Нормы призваны подсказать членам команды, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к команде, ее признание и поддержку, только если ее действия сообразуются с этими нормами.

Сплоченность команды. В высокосплоченной команде ее члены испытывают сильную тягу друг к другу. У таких команд обычно меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезны. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда, качество принимаемых ими решений - выше. Но если цели внешнеторговой организации и высокосплоченной команды не совпадают, то это отрицательно скажется на работе компании в целом. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

Групповое единомыслие. Члены команды считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к команде и поэтому несогласия следует избегать. В результате решения, принятые такой командой, не всегда эффективны. Команда старается принять решение, которое никого бы не задело и не обидело.

Конфликтность. С одной стороны, различие во мнениях участников команды приводит к более эффективной работе, но, с другой, стороны, оно может привести и к внутрикомандным спорам, и к явно выраженным конфликтам. Это происходит потому, что все сотрудники организации желают ощущать себя членами хоть малого, но коллектива, поскольку испытывают чувство безопасности, находясь даже в малой группе. Но одновременно у сформировавшейся личности и профессионала всегда присутствуют стремление оставаться индивидом, желание отличаться от коллег и получать общественное признание в своем нынешнем статусе. Поэтому опытные менеджеры-лидеры команды поддерживают допустимый уровень конфликтности при обсуждении деловых проблем.

Нельзя забывать в процессе формирования команды и о неформальных методах командообразования. К ним, как свидетельствует опыт многих российских и зарубежных компаний, можно отнести различные совместные мероприятия по организации отдыха, походы в кино, театры, спортивные центры, совместные выезды на природу, в том числе для занятий спортом и др.

Что может помешать созданию команды? В данном случае речь идет о соперничестве и нездоровом честолюбии. Само по себе это вполне естественное явление. Честолюбивые сотрудники добиваются внимания, повышения в должности, продвижения по служебной лестнице. Но соперничеству часто сопутствуют зависть, неприязнь, интриганство. Делу наносится ущерб, если сотрудники соперничают в одиночку, а не как команда.

Следует остерегаться следующих симптомов нездорового соперничества в команде:

к запросам других отделов члены команды относятся небрежно или вовсе их игнорируют;

менеджер все чаще слышит: «Это не мое дело»;

разговоры в команде носят характер сплетен, желчных слухов и не имеют отношения к работе;

выражение лиц у людей безразличное, мрачное, а не улыбающееся, приветливое;

тон разговора недовольный;

посетитель со стороны воспринимается как помеха делу, а не как важная составная часть рабочего процесса.

В создании хорошей команды опытные менеджеры часто придерживаются похожей схемы. Вот их основные элементы:

Устанавливают ясные цели.

Начинают с малого.

Прежде, чем действовать, добиваются согласия создавать коллектив единомышленников.

Составляют реальный график действий.

Советуются с членами команды часто и искренне.

Не боятся острых проблем. Не кладут сложные вопросы под сукно.

Поощряют открытость и искренность.

Не вызывают ложных надежд. Обещать легче всего. Невыполненные обещания дискредитируют менеджера.

Если нужно, перестраивают свою работу. Организационная работа требует времени. Сознание команды может увеличить индивидуальный объем работы лидера.

Помнят, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной.

Принимают помощь извне, если это необходимо. Человек извне скорее окажется беспристрастным.

- Учатся на ошибках. Признают свою неправоту, регулярно анализируют ход дела. Поощряют обратную связь. Честная обратная связь - это самое ценное, что могут дать члены команды своему менеджеру-лидеру.

А вот на что обращают внимание менеджера - лидера команды С. Ливайн и М. Кром [8,132]:

Делитесь славой, принимайте вину. Если команда добивается успеха и признания, лидер обязан прилюдно поощрять работников. Когда же дело доходит до критики, проявите благоразумие, примите любые обвинения, а уж потом наедине поговорите с членами команды.

Используйте любую возможность, чтобы помочь членам команды поверить в собственные силы.

Будьте участником и оставайтесь им всегда. Сильный лидер должен участвовать в работе, никогда не стоять в стороне.

Величайшая награда, которой может добиться менеджер-лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, - это группа одаренных, уверенных в себе людей, которые готовы к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами.

Подбор конкретных людей для командной работы представляет собой одну из наиболее сложных задач, с которой сталкивается руководитель внешнеторговой организации, независимо от того, набирает он новых членов извне или выбирает из имеющегося в наличии личного состава.

Такой важный фактор успешного функционирования команды как функциональные роли членов команды заслуживает рассмотрения в отдельном параграфе.

2.2 Распределение ролевых функций в команде

Уже отмечалось, что члены команды менеджера должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в достижении стоящих перед организацией и структурным подразделением целей. Но командная работа предполагает, что каждый из них четко осознает свою роль и роли других членов команды. Распределение ролевых функций является ключевым фактором, определяющим эффективность работы команды.



Рис. 2.1. Распределение ролей среди членов команды во внешнеторговой организации [2,381].

Обозначения:

- целевые роли

- поддерживающие роли

Российские и зарубежные специалисты-управленцы, как теоретики, так и практики по-разному оценивают подходы к распределению ролевых функций среди членов команды и тем самым эффективность такого распределения ролей.

Среди американских ученых существует мнение, что в команде все роли ее членов можно разделить на две группы: целевые и поддерживающие [10,421-422]. Распределение ролей может быть представлено в виде схемы (рис. 2.1.).

Как видно из схемы, деятельность одной группы сотрудников внешнеторговой организации, объединенных в команду, направлена на осуществление поставленной задачи и строго намеченных целей. Деятельность другой группы сотрудников вызвана необходимостью поддерживать эффективное функционирование и деятельность команды в целом.

Целевые роли, к которым относятся, в первую очередь, такие роли как «генератор идей», «информатор», «эксперт», «проработчик», «координатор» и «завершатель», предполагают, безусловно, огромную функциональную нагрузку.

Рассмотрим подробнее каждую роль.

Генератор идей разрабатывает новые идеи, новые решения, новые подходы, новую организацию. Он инициирует деятельность всей команды. Он может предлагать даже дикие идеи. Но без такого человека невозможно добиться ничего нового, оригинального.

Информатор ищет и представляет группе всю необходимую информацию.

Эксперт оценивает выдвигаемые предложения.

Проработчик разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, пытается прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

Координатор разъясняет взаимосвязи между идеями, суммирует предложения, интегрирует деятельность различных членов группы. Обычно эту роль берет на себя сам менеджер.

Завершатель обобщает, суммирует все предложения, подводит итог, формулирует окончательное решение.

В сочетании ролей сбалансированы функции и способности людей, входящих в команду менеджера. Они быстро учатся на своих ошибках, ориентируются на потребителя, хорошо анализируют свою деятельность. Такая команда мотивирована, действует заинтересованно.

Теперь становится понятно, почему в команде необходимо наличие оптимального количества участников для исполнения целевых ролей. Однако, с учетом специфики деятельности компании во внешнеторговой сфере, можно предположить, что один и тот же член команды может брать на себя не одну, а несколько целевых ролей, исходя из этапов реализации намеченной задачи или цели. Например, менеджер-лидер команды может быть и завершателем, и экспертом. Главное заключается в том, что совокупность всех указанных ролевых функций обеспечивает качество командной работы.

Наличие членов команды, играющих поддерживающие роли, необязательно. Выполнение этих ролей может сочетаться с другими функциями. Большинство американских управляющих, например, выполняют только целевые роли, в то время как японские управляющие - и целевые, и поддерживающие.

К поддерживающим ролям относятся члены команды, выполняющие, как правило, следующие функции: «поощрителя», «придающего форму», «исполнителя», «устанавливающего критерии», «ответственного за внешние контакты».

Поощритель. Его задача - быть дружелюбным, душевным, отзывчивым. Хвалить других за их идеи, соглашаться с ними и положительно оценивать их вклад в решение проблемы. Это - человек, снимающий конфликты между членами команды, создающий гармонию и согласие.

«Придающий форму» ставит перед собой цель создать такую обстановку в команде, при которой каждый ее член отдает себя работе полностью, использует весь свой профессиональный и творческий потенциал. Он не контролирует и не координирует процесс, а постоянно его подталкивает: «Нужно работать!». Он создает обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.

«Исполнитель». Эта роль заключается в том, чтобы следовать решениям команды, вдумчиво относясь к идеям других людей. Все, что остальные члены команды организовали, придумали, он выполняет. Он предан фирме, ему можно доверять.

«Устанавливающий критерии» избирательно подходит к процедурным нормам, оценивает решение команды, вербально оформляет выработанные критерии совместной работы и следит за их исполнением.

«Ответственный» за внешние контакты организует связь команды с внешним миром.

Очень близкий к рассмотренному варианту подход к распределению ролей в команде предлагает Р.Мередит Белбин (Кембриджский университет). В его классификации ролей в команде (табл. 2.1.) центральные фигуры совпадают с концепцией М.Х.Мескона, М.Альберта и Ф. Хедоури [2, 382-383].

Таблица 2.1. Классификация ролей в команде доктора Белбина.

Генератор идей (Innovator, Plant) Оригинальный мыслитель, который дает жизнь новым идеям. Независимый сотрудник с развитым воображением, но подобно остальным людям имеет негативные черты характера - может быть чрезмерно чувствительным к критике. Для успеха необходимо развивать отношения с руководителем или координатором группы. Искатель ресурсов (Resource Investigator) Так же как и Новатор в состоянии привнести новые идеи в группу, но эти идеи будут заимствованы извне, благодаря широким контактам. Несколько бесцеремонный, гибкий и ищет благоприятные возможности. Обычно разговаривает по телефону или находится где-нибудь на встрече. Не дает развиваться групповой инертности. К отрицательным качествам характера относится лень, самодовольство и, иногда, требуется кризис или давление обстоятельств, чтобы мотивировать его. Координатор (Chair) Обычно формальный лидер группы. Руководит и направляет группу в сторону достижения целей. Может заранее определять, кто из работников хорош для выполнения необходимых задач. Обычно спокойный, уверенный и распорядительный. Однако иногда склонен к излишнему доминированию, и группа становится продолжением его сильного «Я». Активатор, Мотиватор (Shaper) Энергичный и в состоянии внедрять идеи. Видит мир как проект, который требует внедрения. Обычно уверенный, динамичный, эмоциональный и импульсивный. Мотор группы, но может быть раздражительным, несдержанным, нелюбезным. Оценивающий Контролер, Ревизор (Monitor - Evaluator) Оценивает предложения и занимает позицию наблюдателя за продвижением. Не дает группе двигаться неправильным путем. Осмотрительный, бесстрастный, имеет аналитический склад ума. Может казаться равнодушным, незаинтересованным, иногда становится чрезмерно критичным. Душа команды, Гармонизатор Отношений (Team Worker) Стремится объединять и вносить гармонию в отношения между членами группы. Занимает позицию понимающего чужие проблемы, стремится помочь и сглаживает конфликты. По натуре человек добрый, стремится налаживать неформальные отношения. Однако бывает нерешительным в сложных или кризисных ситуациях. Организатор, Тактик (Organizer, Implementer) Может преобразовать стратегический план в конкретные управленческие задачи, которые доступны для решения. Хороший организатор, методичный и прагматичный. Идентифицируется с группой, лояльный и честный сотрудник. Однако может быть негибким, непреклонным. Завершитель (Completer - Finisher) Отлично умеет создавать отчеты о работе группы. Озабочен точным выполнением взятых обязательств и старается не упускать из виду даже мелких деталей. «Перфекционист», заставляет придерживаться точного расписания дел, но может становиться излишне тревожным.

Среди российских подходов к подбору людей в команду рассмотрим подход Л.Б. Уткиной [6, 728-729]. Автор выделяет четыре основных роли в команде (табл.2.2).

Таблица 2.2 Классификация ролей по Л.Б. Уткиной

Роль	Содержание роли
Труженик	Много и упорно трудится над личным решением, не любит соратников и помощников.
Администратор	Имеет склонность к административной работе, любит порядок, правила, закон, почитает иерархию и требует четкой постановки задач.
Инноватор	Обладает предпринимательским, инновационным складом ума, характера. Готов к риску и авантюрам, нацелен на новое и на развитие, его интересует то, что можно изменить или внедрить.
Интегратор	Обладает способностью создавать дух товарищества и взаимопонимания, любит общение, умеет сплачивать, обладает чутьем, хорошо разбирается в людях.

В этой классификации вызывает возражение первая роль: трудно, на мой взгляд, быть членом команды и не любить соратников и помощников.

Заслуживающий внимания подход к распределению ролей предлагает М.Колосова в своей статье «Как подобрать людей в команду» в журнале «Профиль» от 11 сентября 2000г. Ее основной девиз таков: таланты одного члена команды должны дополняться талантами других, но не дублироваться. Психолог выделяет следующие роли:

Ё Оригинал - человек, обладающий незаурядным воображением, умеющий выдвигать идеи, отличные от общепринятых, смотреть на проблему нестандартно;

Ё Аналитик - человек, основные достоинства которого в умении объективно оценивать ситуацию, анализировать положительные и отрицательные стороны текущей работы, выполнять в срок поставленные задачи;

Ё Практик - человек, у которого ведущая психическая функция - восприятие реальности, развитая способность воплощать в жизнь самые фантастические идеи;

Ё Координатор - человек, сильной стороной которого является блестящая память, способность взглянуть на ситуацию целиком, знание происходящего;

Ё Добрый парень - человек, обладающий добродушием, нотками веселья и радости. Он является душой команды и делает ее «живой».

Вполне естественно встает вопрос: какова же роль менеджера-лидера в команде? Менеджер как лидер команды осуществляет свою деятельность, как правило, (рис.2.2) в следующих направлениях [8, 134]:

Рис. 2.2. Ролевые функции менеджера-лидера в команде

Отметим наиболее сложные действия менеджера-лидера команды:

- оказание помощи членам команды в переориентации их отношений, доминирующих мотивов поведения и опыта (стремления каждого члена команды должны быть перенесены с индивидуальных на решение командных задач);

- содействие членам команды в их желании осознать себя как единую общность, имеющую одинаковые социальные ценности и нормы поведения;

- повышение степени доверия и взаимопонимания между членами команды;

- совершенствование коммуникаций в команде между ее участниками.

С проблемой распределения ролевых функций в команде тесно связан вопрос делегирования ответственности и делегирования полномочий внутри команды. В современных исследованиях, посвященных эффективности работы членов коллектива в составе команды, этому вопросу уделяется недостаточное внимание. Реальная практика предпринимательской деятельности показывает, что последствия такого невнимания к элементу, способному стать скрепляющим фактором работы команды как таковой, могут носить явно негативный характер. Прежде всего, следует раскрыть смысл названных понятий:

- делегирование ответственности означает передачу менеджером-лидером команды отдельным ее членам права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем;

- делегирование полномочий - передача менеджером-лидером команды отдельным ее членам власти в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий.

В большинстве случаев «продвинутые» в современном менеджменте руководители внешнеторговых организаций и менеджеры-лидеры команд понимают необходимость освобождения себя от рутинной работы для того, чтобы иметь возможность и больше свободного времени решать глобальные вопросы развития бизнеса. Для этого они должны делегировать часть ответственности своим коллегам по команде. Однако далеко не всегда наделение ответственностью сопровождается одновременно и делегированием полномочий. Ведь делегирование ответственности, как правило, должно сопровождаться и определенными, необходимыми для выполнения задания властными полномочиями.