Пути повышения эффективности труда команды топ-менеджеров в ООО "Красноярский хладокомбинат "Хладко"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования определяется тем, что в последнее время в науке и практике управления персоналом значительное внимание стало уделяться вопросам организации взаимодействия работников друг с другом как по горизонтали (отношение соучастия в совместном трудовом процессе), так и по вертикали (отношения между руководителем и подчиненным). Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом (привлекаемыми человеческими ресурсами) определенных действий, часто называемых производственным поведением. Чем ближе производственное поведение персонала к обеспечивающему достижение целей организации («образцовому»), тем выше эффективность труда персонала (эффективность использования человеческих ресурсов). Следовательно, цель управления персоналом состоит в обеспечении такого поведения персонала, которое требуется для достижения организационных целей. При этом средства достижения данной цели, или, иначе говоря, формы управления персоналом могут быть различными.

Управление персоналом, направленное на получение «образцового» производственного поведения только в рамках индивидуального труда каждого отдельного работника, создает аддитивную систему. Такая система повторяет, как бы суммирует свойства составляющих ее элементов. То есть, конечный результат трудового процесса при такой форме управления персоналом не будет больше простой арифметической суммы результатов индивидуального труда каждого работника, принимающего участие в данном трудовом процессе. Безусловно, эффективность индивидуального труда каждого работника имеет существенное значение для достижения организационной цели. Однако, зачастую цели организации требуют того, чтобы работник не только решал свою индивидуальную задачу, но и вступал в разнообразные социально-трудовые отношения и взаимодействия с исполнителями других задач в рамках трудового процесса. Более того, условия современной деловой среды требуют пересмотра форм и подходов к управлению персоналом. Отличительными характеристиками среды, в которой приходится функционировать современным организациям, являются сложность и изменчивость.

Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах. Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия. Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций:

- поиска вариантов организации и ведения бизнеса;

- обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.

Эти задачи для компании, безусловно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т.е. способные к алогизму мышления. Новизна рождается только при отступлении от стереотипов. Для этого типа топ-менеджеров в качестве ближайшего помощника необходим скептик, который будет отбирать рождающиеся предложения, руководствуясь критериями реализуемости и полезности. Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований. К настоящему моменту уже можно говорить о существовании теории команд топ-менеджеров. Актуальность настоящего исследования обусловлена также важностью формирования управленческих команд топ-менеджеров как ядра системы менеджмента на промышленном предприятии. Управленческая команда как система плотно взаимодействующих, хорошо информированных ее участников в значительной степени позволяет снять ситуацию неопределенности за счет коллективного усвоения и обработки информации, в том числе, за счет гибкости и превалирования горизонтальных коммуникаций над вертикальными между субъектами управления.

Степень разработанности проблемы определяется тем, что ключевые моменты труда команды описаны и проанализированы в работах ряда отечественных и зарубежных авторов:

- понятие команды (В.И. Данилов, А.П. Егоршин, Г. Кунц, Дж. Максвелл);

- культура и социально-психологические аспекты совместного труда (А.А. Богданов, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Т. Джонс, Дж. Хоманс);

- ролевые функции в команде, типичные черты, положительные качества и допустимые недостатки ролей в команде (М. Белбин);

- характеристики высокоэффективных команд (Р.Л. Кричевский, Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов, Р. Уотермен);

- принципы формирования команд, роль лидера в формировании команды, стадии развития команды, препятствия эффективного совместного труда членов команды, пути их преодоления (Л.И. Уманский, С.Р. Филонович, М. Вудкок);

- формирование перечня деловых и личностных качеств, необходимых каждому члену управленческой команды (Р.Б. Гительмахер, В.Р. Назаров).

Но, с другой стороны, существующая к данному моменту теория команд недостаточно разработана и нуждается в развитии, особенно применительно к команде высшего звена управления (команде топ - менеджеров). В основном в дальнейшей разработке нуждаются подходы к повышению эффективности совместного труда членов команды. Практика показывает, что команды, созданные для решения проблем, порождают собственные проблемы. При этом действия по их устранению зачастую основаны на фрагментарных методиках. В результате усилия сделать труд команды более эффективными становятся неплодотворными и команда превращается в еще один дополнительный элемент той жесткой структуры, для смягчения которой она предназначалась. В связи с этим цель исследования - разработать теоретические основы организации команды топ-менеджеров как современной формы управления персоналом, определить пути повышения эффективности труда команды. В процессе исследования ставятся и решаются следующие задачи:

1. Проанализировать теоретические и методологические основы реализации командного подхода к управлению персоналом на предприятии.

2. Уточнить основные условия организации команды и основные факторы, оказывающие влияние на совместный груд членов команды.

3. Проанализировать практику организации совместного труда членов управленческой команды, выявить основные недостатки и причины их возникновения.

4. Определить методы устранения выявленных недостатков.

5. Разработать методы оценки эффективности труда команды.

Объектом исследования выступают команды высшего звена управления ООО КХ «Хладко». Предметом исследования являются факторы, методы измерения и пути повышения эффективности труда управленческой команды топ-менеджеров.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, теории организаций и др.

1. Методологические основы реализации командного подхода к управлению персоналом на предприятии

1.1 Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода

Одной из закономерностей развития мировой экономики является взаимосвязь экономического роста и системы управления предприятиями, что подтверждают «увеличение доли профессиональных менеджеров в данной сфере, развивающиеся управленческие инновации, связанные с прогрессом общества и ростом его производительных сил» Малявин В., Маслов Д., Рогачёва Г. Функциональная оценка системы управления. / В.Малявин и др. // Проблемы теории и практики управления. 2007. №3. С.96. . Как правило, при этом происходит увеличение занятости, рост технической оснащенности труда, внедрение совершенных технологий. Соответственно, и развитие методических подходов к оценке и формированию системы адекватных показателей эффективности управленческих решений обусловливает рост эффективности национального процесса воспроизводства, повышение уровня жизни населения. Очевидно, что «каждый из подходов к управлению персоналом имеет свой отличительный набор факторов. посредством которых достигаются соответствующие модели формального и неформального поведения индивидов» Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. / Д.У.Дункан. / Пер. с англ. М.: Дело, 2006. С.34. . Соответствующая командному подходу модель поведения персонала включает в себя следующие составляющие:

- индивиды работают как единое целое, излишне не беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии;

- все индивиды эффективно участвуют в усилиях группы, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность;

- выполняя индивидуальные задания, индивиды ориентируются на достижение общей цели;

- индивиды рационально используют ресурсы и квалификацию для реализации общих целей;

- индивиды не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга знания и информацию и всегда готовы поделиться ими, помочь друг другу. Они часто и откровенно общаются (в основном неформально) Попов Р.А. Антикризисное управление. Учебник. / Р.А.Попов. - М.: Высшая школа, 2006. С.58. .

Как указывает ряд авторов, процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений См., например, Антропова Т. Все выше, и выше, и выше. Как мотивировать топ-менеджмент. / Т.Антропова. // Компания. 2004. № 330 (6 сентября). С.2. . Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе и очень часто менеджер сталкивается с тем, что неподдающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социально-экономических системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения. Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.

А Дагаева выделяет четыре подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управленческой решетки. Первые три подхода он считал основными способами формирования команд Дагаева А. Успех под ключ. Чем полезны топ-менеджеры с предпринимательским прошлым. / А.Дагаева. // Ведомости. 2006. № 2. С.26. .

1. Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Вместе с тем ряд авторов акцентирует внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы формирования команд. Так, В.А. Сумин, который, рассматривая роль лидера в процессе формирования команды, выделил ряд этапов построения команды Сумин В.А. Устойчивость системы управления предприятием в условиях экономической безопасности «Материалы международной научно-практической конференции» (Донецк 23-24 ноября 2008). / В.А.Сумин. - Донецк, 2008. С. 159.. Близкую интерпретацию становления команды дают С.Ю. Рощин и С.А. Солнцев Рощин С.Ю., Солнцев С.А. Рнок труда топ-менеджеров в России: между внешним и внутренним продвижением. / С.Ю.Рощин. // Российский журнал менеджмента. 2005. № 4. -С. 11.. Обобщая их работы можно выделить следующие этапы:

1. Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью. Роль лидера команды на этом этапе является решающей.

2. Бурление. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за влияние, дискутируют о направлениях развития. Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей.

3. Нормирование. Группа начинает движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды.

4. Функционирование. На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Каждый член исполняет несколько функциональных ролей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями.

5. Перемена или расставание. Рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами.

В.В. Авдеев Авдеев В.В. Формирование команды. / В.В.Авдеев. -- 2-е изд., перераб. и доп. - М,: ТЦ «Сфера», 2009. С.56. выделяет следующие этапы командообразования:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе.

2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп.

3. Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ».

4. Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я-ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности.

5. Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи.

Вместе с тем можно воспользоваться подходом Д. Янкеловича Кадочникова И. Рынок труда высших руководителей в России. / И.Кадочникова. // Труд и социальные отношения. 2007. № 6. С.45., который следует дополнить этапом изменения системы управления в целом - переход к сетевой динамической системе, в рамках которой наиболее эффективно проявляются особенности командной работы. Д. Янкелович выделяет следующие этапы:

- старт;

- состояние неопределенности;

- ориентация на лидера;

- жестко структурированная команда;

- самоуправляемая рабочая команда (рисунок 1 и таблица 1).

Рис. 1. Соотношение распределения полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд

Таблица 1. Изменение состояния основных компонентов организации в процессе развития рабочей команды

	1. Старт	2. Состояние неопределенности	3. Ориентация на лидера	4. Жестко структурированная команда	5. Самонаправляемая команда
Индивидуум	Смешанное чувство скептицизма и надежды. Начало образовательного процесса	Опасения, связанные с возможностью разрушения новых ожиданий	Зависимость от лидера в выборе направления деятельности	Лояльность к команде. В процессе ротации занимает позицию лидера	Обучен решать многогранные задачи команды
Команда	Никаких обязательств по отношению к группе. Команду воспринимают как очередную причуду	Новые функции, связанные с оперативным управлением производством в команде. Неуверенность относительно новой роли и новых обязанностей	Получение функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Понимание, миссии и целей команды. Обучение работе командой	Получение функций, связанных с человеческими ресурсами. Раскрытие способностей лидера у членов команды	Получение функций, связанных со стоимостными показателями и стратегическим планированием. Сотрудничество и координация с другими командами. Цели команды - часть организационных целей
Менеджмент	Определение направлений деятельности. Контроль результатов деятельности и дисциплины	Передача функций оперативного управления производством Неудовлетворенность необходимостью поддерживать команды	Передача функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Желание перейти на старые методы	Передача функций, связанных с человеческими ресурсами. Признание вклада команд. Определение вознаграждения команд	Передача функций, связанных со стоимостными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение границ полномочия команд
Организация	Система контроля и управления группами индивидуумов	Идентифицирована система финансирования команд	Разработана новая система компенсаций	Разработана новая система контроля результатов	Команда - основа системы управления

С одной стороны, каждый член управленческой команды имеет определенные права и полномочия, которые дают ему большую самостоятельность в решении вопросов, относящихся к компетенции руководимого им подразделения. При этом он несет:

- исполнительскую ответственность за профессионально полученный и своевременный результат в рамках предоставленной ему компетенции;

- управленческую ответственность за принятые решения, выбор соответствующих сотрудников, их инструктаж, стимулирование труда, наблюдение и предупреждение ошибок, контроль и оценку реализации Безручко П., Безменова И. Развитие победителей, или как учатся топ-менеджеры. / П.Безручко и др. // Вестник Совета по национальной безопасности. Стратегия и конкурентоспособность. 2006. № 1(4). С. 84..

Но чем дальше заходит дифференциация, тем труднее устанавливается взаимное понимание, то есть действительное общение членов команды. Кроме того, дифференциация способствует развитию конкуренции и приносит в жертву общую производительность, в то время как необходимым условием совместного труда членов команды является кооперация, а результатом не фрагментарное выполнение отдельных элементов трудового процесса, а выполнение процесса в целом. Поэтому одним из принципов труда команды выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Это предполагает уход от детального разделения груда «путем введения командной ответственности за решение конкретных задач, но вместе с тем, не предполагает полного отказа от индивидуальной ответственности» Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. / В.П.Грузинов. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. С.55. .

В результате каждый член команды несет, с одной стороны, личную ответственность за свою компетенцию, т.е. свой индивидуальный труд, а с другой стороны - ответственность за достижение общей цели, за конечный продукт, производимый командой. Это способствует возникновению «ответственной зависимости» между членами команды и усиливает управленческие возможности командной организации труда. Единство действий предполагает, что просто намерение сосредоточить свои активности в одном направлении, характерное для общей цели, само по себе ничего не дает.

В процессе своего развития группа проходит ряд последовательных стадий от момента объединения индивидов ради определенного трудового процесса (группа-конгломерат) до того момента, когда ее можно назвать командой в полном смысле этого слова. При этом в поведении индивидов происходят различные метаморфозы (взаимное принятие, повышение уровня психологического единства, более откровенное общение, укрепление кооперации и др.), которые способствуют повышению эффективности и производительности совместного труда. Таким образом, «соблюдение названных условий (общая цель, общая ответственность, единство действий) позволяет сформировать особую модель поведения индивидов, которая как показывают результаты проведенного исследования, является ключевой и отличительной характеристикой команды» Самоукина Н.В. Команды топ-менеджеров и модели управления. / Н.В.Самоукина. // Менеджмент и маркетинг. 2007. № 7. С.45. .

Вместе с тем организация персонала на совместный труд в целом ряде случаев не сопровождается позитивным эффектом. В основном это происходит, когда:

- один человек (например, менеджер) обладает гораздо большими познаниями в предмете обсуждения, чем другие члены команды, и последние с этим согласны;

- решение, по сути дела, заранее принято руководителем, находящим его единственно правильным:

- решение соответствующего вопроса или проблемы входит в круг должностных обязанностей работника, и он может воспротивиться фактическому вторжению в них посторонних людей;

- предложенная к обсуждению проблема, по сути дела, никого не волнует;

- нет времени для развертывания дискуссии;

- предназначенную к решению проблему в силу каких-либо причин нецелесообразно делать предметом группового обсуждения Кочеткова А. Как вычислить топ-менеджера / А.Кочеткова. // Ведомости. 2005. № 16. С.45. .

Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:

1. Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.

2. Решение проблемы предполагает длительный период действий.

3. Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд.

4. Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах Коротков Э.М. Антикризисное управление. Учебник. / Э.М.Коротоков. - М.: Мысль, 2007. С.55. .

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий:

1. Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

2. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.

3. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.

4. Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.

5. Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.

6. Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует «информационный голод», коммуникации доступны членам команды.

7. В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.

8. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Перечень причин неудовлетворительной работы рабочих команд очень разнообразен и субъективен. Но в ходе исследований наиболее часто проявляются следующие причины:

- Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде.

- Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды.

- Наличие жестких временных лимитов.

- Недостаток ресурсов.

- Отсутствие системы ценностей.

- Конкурентность внутри рабочей команды и / или между командами.

- Отсутствие культуры решения проблем.

- Определение некоторой задачи или функции как «главной».

- Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры).

- «Перебор» обязанностей у одного члена команды.

- Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды.

- Заслушивание отчетов членов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях.

- Поиск «стрелочников» при неудачах.

1.2 Процесс формирования эффективной команды топ-менеджеров

команда менеджер роль распределение

Эффективное функционирование команд предполагает выведение на новый уровень межличностных отношений в команде. От того насколько развита степень сотрудничества в команде, во многом зависит эффективность последней. Вместе с тем команды, как правило, не создаются на пустом месте (если только речь не идет о вновь создаваемом предприятии или подразделении), поэтому немаловажный фактор играют уже сложившееся межличностные отношения, один из важнейших компонентов организационной культуры. Поэтому в качестве первого шага в процессе командообразования предлагается процедура исследования межличностных отношений в подразделениях, в рамках которых планируется создать команды. Естественно, речь может идти и об отношениях между сотрудниками различных подразделений, но которых планируется «свести» в одну команду.

Среди известных методов формирования эффективной команды топ-менеджеров нами были выделены следующие:

1. Социометрический метод Дж. Морено Лягина Е. Роль командной работы в организации, понятие команды и типы команд. / Е.Лягина. // Социально-экономические процессы в условиях трансформации: проблемы управления. - Издательство «Перспектива», 2005. С.45. . Метод позволяет определить общий уровень взаимоотношений (благополучия) в группе и ранжировать членов группы от категории «отвергаемых» до категории «звезд» (людей, пользующихся наибольшей популярностью, симпатией в группе), потенциальную способность человека к лидерству.

2. Методика КОС-2 Антикризисное управление: Учебник. -- 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Э.М. Короткова. -- М.: ИНФРА-М, 2008. С.76. . Методика позволяет выявить коммуникативные и организаторские способности членов группы.

3. Адаптированный вариант тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона Субботина М.В. Технологии формирования управленческой команды. / М.В.Субботина. // Российский журнал менеджмента. 2009. № 3. С.34.. Методика позволяет определить шесть основных тенденций поведения человека в реальной группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность, принятие «борьбы» (активное стремление участвовать в групповой жизни) и избегание «борьбы» (стремление уйти от взаимодействия, сохранить нейтралитет в спорах, конфликтах, склонность к компромиссам).

4. Методика «Восприятие индивидом группы» Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. / Л.Фаткин. // Проблемы теории и практики управления. 2008. №1. С.34. позволяет выявить индивидуалистическое, прагматическое и коллективистское восприятие человеком группы.

5. Тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири Теория организации: Учебное пособие / Рогожин С.В., Рогожина Т.В. - М.: Издательский дом «Экзамен», 2003. С.50. . Тест позволяет выявить потенциальных лидеров и достаточно подробно характеризует отношение человека к окружающим людям по 21 группе, сведенным в 8 блоков: авторитарный, эгоистический, агрессивный, подозрительный, подчиняемый, зависимый, дружелюбный, альтруистический.

Учитывая специфику изложенных методов параллельно с анализом межличностных отношений, целесообразно провести и анализ характеристик отдельных личностей для последующего комплектования команд. Предлагается следующая организация проведения исследования межличностных отношений и выявления личностных характеристик. На первом этапе предлагается провести исследование общего уровня взаимоотношений (благополучия) в коллективе с помощью социометрического метода Дж. Морено. Если уровень благополучия взаимоотношений (УБВ) соответствует равенству («звезды» + «предпочитаемые») = («пренебрегаемые» + «изолированные» + «отверженные») или правая часть больше, то переход на второй этап. В противном случае следует использовать один из методов управления изменениями организационной культуры:

- найм сотрудников, соответствующих требуемой организационной культуре, и увольнение, не соответствующих (при очень низком УБВ);

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом (при низком УБВ);

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения (при низком УБВ);

- смена организационной символики и обрядности (при низком УБВ) Уткин Э.Л. Антикризисное управление. / Э.Л.Уткин. - М.: Ассоциация авторов и из-дателей «Тандем», Изд-во ЭКСМОС, 2007. С.57. .

Применение социометрического метода также позволит выявить категорию людей малокоммуникативных и нежелательных в команде (категория «отвергаемые» по классификации Морено). Можно уточнить (или подтвердить) вхождение того или иного рабочего в указанную группу используя методику «Восприятие индивидом группы» Могилёвкин Е.А. В поисках лидера. / Е.А. Могилёвкин // Справочник по управлению персоналом. 2005. № 3. - С.85. . Эта информация понадобится в первую очередь для подбора членов команды. Очевидно, что указанные сотрудники будут нежелательными элементами в команде. Поэтому их следует либо перевести на участок, где не планируется внедрение команд, либо принять меры по воздействию на их поведение в группе (обучение коммуникативным приемам, тренинг, собеседование и т.п.).

На втором этапе целесообразно выявить потенциальных лидеров команд, вокруг которых в дальнейшем будет формироваться команда. Это могут быть как менеджеры, так и рядовые исполнители. Необходимость выявления последних связана с высокой вероятностью отсутствия среди менеджеров достаточного количества лидеров (типа RCL - реальные лидеры изменений по Дж. Каценбаху Там же. С.86. ).

Потенциальные лидеры команд должны иметь тенденции к обладанию следующими характеристиками:

- ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;

- умеют вести за собой людей и работать в команде;

- чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам;

- не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки;

- быстро осваивают новые знания и навыки;

- не испытывают страха перед неизвестным;

- умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;

- являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;

- справедливо распределяют вознаграждения и премии;

- обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен Капелюшников Р., Демина Н. Обновление высшего менеджмента российских промышленных предприятий: свидетельства «Российского экономического барометра» / Р. Капелюшников. // Российский журнал менеджмента. 2005. № 3. - С.34. .

По нашему мнению, в наибольшей степени для решения этой задачи подходит тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири. В том случае, если необходим экспресс-анализ можно воспользоваться методикой КОС-2. Как показывает практика, «оба метода дают достаточно высокий показатель достоверности, однако первый более объективен и разносторонен» Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления. / Г.Бураканова. // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 4. С. 112. . Необходимо провести обучение отобранных лидеров. Дать информацию о теории командной работы, привести примеры положительного эффекта работы в командах, пояснить принципы командообразования и разъяснить новые подходы в материальном стимулировании.

После выявления лидера следует приступить к комплектованию команд. Команда формируется вокруг лидера, поэтому в процессе отбора кандидатов в команду должен участвовать и выявленный лидер. При этом следует придерживаться следующих, предлагаемых нами на основе изученного опыта, рекомендаций:

1) для снижения вероятности возникновения дисфункциональных конфликтов необходимо стараться, чтобы в команды входили люди с близкими нормами поведения (можно использовать для этого адаптированный вариант тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона или тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири);

2) в команду желательно включать только одного сотрудника с явно выраженными лидерскими способностями. Наличие нескольких лидеров (или людей, привыкших лидировать в своих коллективах), особенно на начальных этапах развития команды, нарушает эффективную деятельность команд, способствует порождению межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов;

3) для успешного результата коллективного принятия решений, одного из базисных положений командной работы, целесообразно в команду включать сотрудников с разноплановыми многофункциональными знаниями и умениями. Для строительно-монтажных команд это требование стыкуется и со спецификой деятельности, в строительстве при выполнении большинства заказов требуются люди различных профессий. Решение этой задачи находится в компетенции менеджмента;

4) рекомендуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов (можно использовать результаты адаптированного варианта тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона или теста «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири);

5) состав команды варьируется от 10 до 15 человек. Этого достаточно для обеспечения при выполнении строительно-монтажных работ взаимозаменяемости и необходимой комплексности, с другой стороны, при таком количественном составе мала вероятность возникновения неформальных группировок внутри команды;

6) необходимо обеспечить социально-психологическую совместимость. Команда должна состоять либо из различных типов личности - лидеры, индивидуалисты, приспособленцы, коллективисты, либо только коллективистов. Для этого также можно использовать уже указанные методы Гительман Л.Д., Исаев А.П. Амбициозные менеджеры: дерзость и интеллект. / Л.Д. Гительман. - М.: Издательство «Дело», 2004. С.56. .

Обучение членов команд. На этапе формирования можно ограничиться той же информацией, что и в пункте 3. Однако рекомендуется дополнить обучающий курс такими аспектами совместной деятельности, как методы коллективного принятия решений и методы управления качеством. Распределение ролей в команде. Необходимо предусмотреть следующие обязательные роли:

- делопроизводитель. Человек, который будет вести документацию команды и будет ответственным за проведение собраний команды (оповещение, подготовка информации, фиксирование процесса совещания и результатов);

- ответственный за внешние контакты. На первом этапе вместе с менеджером, а в дальнейшем самостоятельно этот человек будет осуществлять взаимодействие с поставщиками, заказчиками, смежниками;

- ответственный за качество. В его задачу будет входить не только контроль качества, кстати, это задача всей команды, но и подготовка проблем качества для проведения совещаний, обучение членов команды методам управления качеством;

- ответственный за финансовую сторону деятельности команды. Несмотря на тот факт, что финансовые функции на начальных этапах полностью остаются у менеджмента, необходимо заранее наработать навыки ведения дел в данной сфере;

- лидер команды. Даже в самоуправляемой команде, руководимой менеджером нижнего звена (бригадиром, мастером), есть необходимость выделение роли менеджера для оперативного управления, замещения лидера-менеджера на время отсутствия последнего, выражения мнения команды по тем или иным вопросам. Уточнение места конкретной команды в производственном процессе Чуркина М., Жадько Н. Последний герой команды. / М.Чуркина и др. // Управление персоналом. 2006. № 22. С.52. .

Таблица 2. Схема распределения ответственности команд исполнителей и топ-менеджеров на начальном этапе

Обязанность	Команда исполнителей	Команда топ-менеджеров
Отбор и увольнение членов команд	+	+
Выборы и смещение лидеров команды	+	+
Распределение рабочих заданий, учет произведенной продукции	+	+
Выравнивание рабочей нагрузки, определение времени отдыха и перерывов	+
Решение проблем	+	+
Проведение собраний команды	+	+
Заполнение табелей рабочего времени	+
Разработка графика отпусков	+
Обучение работников		+
Наставничество	+
Консультации по техническим вопросам		+
Соблюдение технических стандартов. Контроль за качеством и сбор данных		+
Расстановка людей для выполнения будущих проектов		+
Обеспечение консультаций по вопросам служебного продвижения		+
Анализ и одобрение задач команды		+
Контакты с поставщиками и потребителями		+
Опрос мнения потребителей об эффективности команды	+
Участие в оценке эффективности	+
Решение дисциплинарных проблем	+	+
Рекомендации относительно улучшений. Инициатива по ремонту машин и оборудования	+
Подготовка бюджетов материально-технического обеспечения и оплаты труда		+

Вместе с тем не следует забывать, что самостоятельное решение вопросов, связанных с количественным и качественным составом эффективной команды топ-менеджеров в значительной мере определяет психологический климат в команде, и директивное вмешательство менеджеров на последующих этапах деятельности команды может существенно снизить эффективность работы команды. Как показали исследования американских ученых, большинство членов команды топ-менеджеров очень негативно относятся к вмешательству менеджмента в решение подобных вопросов. Как подчеркивается в ряде работ, становление эффективной команды топ-менеджеров не происходит сиюминутно (по мнению известного специалиста в теории и практике команд М. Бейерлайна, становление эффективной команды топ-менеджеров занимает от двух до пяти лет).

1.3 Методические принципы анализа труда команды топ-менеджеров

Перечислим основные функции менеджмента:

1. Прогнозирование/ планирование,

2. Организация,

3. Мотивация,

4. Контроль,

5. Координация

6. Коммуникация Лягина Е. Содержание этапа формирования управленческой команды: стадии, задачи, роль руководителя. / Е.Лягина. - М.: Академия, 2007. С.25. .

Шесть перечисленных функций менеджмента составляют основу функциональной модели оценки менеджмента - ФМОМ. Первые пять функций соответствуют пяти оценочным критериям модели и формируют структуру управления, которая, в свою очередь, определяет характер взаимосвязей организации, т.е. её коммуникацию - шестая объединяющая функция. Концептуальная схема модели представлена на рис. 2.

Рис. 2. Модель оценки менеджмента

1. Прогнозирование / Планирование. Этот критерий затрагивает проблемы определения будущей стратегии. Функция планирования призвана дать ответы на три вопроса:

- Насколько близка организация к достижению установленных целей и воплощению своей миссии?

- В каком направлении компания будет развиваться?

- Какими способами она намерена достигнуть прогнозируемых целей? Куличенко Л., Чурюмов С. Приманки и ловушки для топов. / Л.Куличеснко. // Управление компанией. 2004. № 4. С.54.

2. Организация (или организовывание) включает деятельность по реализации поставленных задач, формированию рациональной структуры предприятия, обеспечению производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: трудовыми, материальными, финансовыми, информационными. Задача руководителя на этом этапе - построить бизнес-процесс максимально эффективно.

3. Мотивация заключается в том, чтобы лично заинтересовать работников в достижении целей компании.

4. Контроль является формой постоянно действующей обратной связи. Он необходим для своевременной проверки качества бизнес-процесса на каждом его этапе. Хорошо налаженная система контроля повышает эффективность работы предприятия.

5. Координация, как функция менеджмента, чрезвычайно важна для регулирования и постоянной диагностики системы управления. Анализ отклонений в работе и корректировка текущих планов в соответствии с изменяющейся ситуацией - одна из основных задач этой функции менеджмента.

6. Коммуникация - это фактически «жизненная энергия» организации. Ее уровень определяется состоянием первых пяти функций.

Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает табл. 3.

Таблица 3. Весовое содержание критериев ФМОМ

Критерий	Максимум	Оценка
1. Планирование	(20)
1.1. Установка целей и стратегических задач	4
1.2. Сбор и анализ информации о клиентах и рынке	4
1.3. Детализация бизнес-процесса	4
1.4. Сбор и анализ информации о конкурентах и эталонных компаниях	4
1.5. Планирование ресурсов	4
2. Организация	(20)
2.1. Формирование организационной структуры	4
2.2. Распределение полномочий и установление зон ответственности	4
2.3. Условия для создания самообучающейся организации	4
2.4. Выполнение основного процесса	4
2.5. Эффективность процесса создания новых ценностей для клиентов	4
3. Мотивация	(20)
3.1. Лидерство и корпоративная культура	4
3.2. Условия для обучения и профессионального развития персонала	4
3.3. Уровень потребностей работников	4
3.4. Вовлечение работников в процесс совершенствования	4
3.5. Удовлетворение работников результатами своей деятельности	4
4. Контроль	(20)
4.1. Система контроля качества на каждом этапе бизнес-процесса	4
4.2. Критерии оценки полученных результатов	4
4.3. Измерение степени удовлетворенности потребителей	4
4.4. Рациональное использование ресурсов	4
4.5. Соответствие полученных результатов установленным целям	4
5. Координация	(20)
5.1. Соединение и координация первых четырех функций	4
5.2. Установление внутренних взаимосвязей организации	4
5.3. Система разрешения конфликтов	4
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4
5.5. Информационный менеджмент	4
6. Коммуникация (общая оценка менеджмента = У критериев 1-5)	(100)

Самооценка по критериям ФМОМ позволяет организации получить всестороннюю картину своей деятельности и на основе результатов диагностического исследования определить сильные и слабые стороны, приоритетные направления для улучшений, а также инкорпорировать принцип непрерывного совершенствования в работе. В основе методики самооценки по критериям ФМОМ лежит балльная система, что даёт менеджерам возможность сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки. Двадцать пять вопросов соответствуют 25 оценочным категориям. Шкала оценки отражает пять состояний управленческой деятельности:

0 - деятельность не ведётся;

1 - деятельность ведётся непостоянно, от случая к случаю;

2 - деятельность ведётся частично в зависимости от ситуации;

3 - деятельность ведётся постоянно и систематически;

4 - деятельность ведётся максимально эффективно (эталонный уровень) В России возникает особый стиль русского менеджмента: Интервью с профессором университета Норсистент Ш. Паффер // Управление персоналом. 2007. № 11-12. С.4. .

Рис. 3 Пентаграмма оценки деятельности

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму (рис. 3), на которую может быть наложен коммуникационный профиль организации, построенный с учетом по каждому из пяти оценочных критериев функциональной модели. Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления. Коммуникационный профиль организации, изображенный на рис. 4, указывает на то, что компания имеет проблемы с мотивацией и контролем, и эти направления менеджмента нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.

Рис. 4. Коммуникационный профиль организации

Особенность применения функциональной модели состоит в том, что оценка менеджмента проводится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководители, менеджеры различных уровней), но и рядовыми работниками, т.е. теми, кто эти решения выполняет. Для получения более объективных данных желательным условием при проведении функциональной оценки менеджмента является участие в опросе порядка 80% руководителей и 50% работников.

Таким образом, средний балл по каждой из 25 оценочных категорий вычисляется по формуле:

, где

I_ср.n - средний балл по категории;

I_рук.n - средняя оценка руководителей;

I_раб.n - средняя оценка работников;

n - оценочная категория Акулова Е. Нужен топ на производства. / Е.Акулова. // Деловая Неделя. 2007. № 15. С.7. .

Общая оценка каждого критерия определяется как сумма средних баллов по оценочным категориям данного критерия (максимум - 20 баллов):

_, где

I_крит. - общая оценка по критерию;

I_ср.n - средний балл по категории;

n - оценочная категория.

Общая оценка менеджмента (Total Management Estimation, TME) определяется как сумма оценок по всем пяти оценочным категориям ФМОМ (максимум - 100 баллов):

_, где

TME - общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);

I_крит. - оценка по каждому критерию;

n - оценочный критерий.

Общая оценка менеджмента характеризует уровень зрелости (развития) менеджмента. В оценочной схеме выделены пять уровней зрелости менеджмента организации (табл. 4).

Таблица 4. Уровни зрелости менеджмента организации

Уровень	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
I	(0~20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
II	(21~40)	Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
III	(41~60)	Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.
IV	(61~80)	Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.
V	(81~100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

Двусторонняя система оценки позволяет определить, насколько представление руководителей о положении дел в организации соответствует мнению работников. Оценка руководителей (I_РАБ) и вычисляется коэффициент адекватности менеджмента по формуле:

, где

К_АМ - коэффициент адекватности менеджмента;

I_рук - средняя оценка руководителей;

I_раб - средняя оценка работников;

4 - максимально возможная оценка по категории Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление: Учебник. 6-е издание. / Е.П.Жарковская и др. - М.: Омега, 2006. С.46. .