Социально-психологические факторы создания эффективной управленческой команды

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

1.1 Теоретические и методологические основы командообразования

1.2 Сплоченность команды

1.3 Социальные роли в команде

1.4 Социально-психологический климат команды

1.5 Конфликты в команде

1.6 Лидерство в команде

1.7 Мотивация команды

2. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ПО СОЗДАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ НА ПРИМЕРЕ ООО "А-К-М" Г. АРХАНГЕЛЬСКА

2.1 Цель, задачи и методы исследования

2.2 Процедура проведения отбора кандидатов в команду

3. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

3.1 Результаты экспериментального исследования

3.2 Качественный анализ полученных данных

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Об управленческих командах и их создании специалисты в области высокоэффективного менеджмента, организационного развития и социальной психологии заговорили относительно недавно, чуть больше 30 лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60-х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Возникновение интереса к командному подходу связано со следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

1. Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания "плотно пригнанной" (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

2. Почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации и в нашей стране, и за ее пределами строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т. д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур -- им свойственна "меняющаяся геометрия", зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т. п.).

3. Рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или на которую оказывает косвенное воздействие, отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к "философии общего дела", т. е. выработка "командного духа" имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Понимание менеджерами правил командной игры определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других, в которых происходит столкновение личных мотивов и нужд организации.

4. Признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о ней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. "Социотехническая модель организации" как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность.

Целью данной дипломной работы является исследование социально-психологических факторов создания эффективной управленческой команды.

Объект исследования - социально-психологические факторы создания эффективной управленческой команды.

Предмет исследования - механизмы, закономерности и особенности построения управленческой команды.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить теоретические аспекты командообразования;

- выявить и рассмотреть социально-психологические факторы создания эффективной управленческой команды;

- разработать стратегию создания эффективной команды;

- описать основные методы психодиагностического исследования для подбора кандидатов в команду;

- экспериментально исследовать пригодность специалистов для создания эффективной команды;

- на основании всех материалов сделать выводы о проведенном исследовании.

Методы исследования:

1. Изучение и анализ психологической литературы и нормативных документов.

2. Констатирующий эксперимент, включающий методы сбора данных - опросники, тестирование, собеседование.

3. Качественный анализ полученных данных.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка. Объем работы 60 страниц печатного текста, библиографический список содержит 36 наименований источников. Работа иллюстрирована таблицами и снабжена приложениями.

1. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

1.1 Теоретические и методологические основы командообразования

Современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными предприятиями, сегодня оказывается мало применима. Причин тому две:

1. Резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям

2. Существенное повышение доли творческого труда сотрудников

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения бизнеса (для успешного им управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает компании нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду.

Таким образом, для тех компаний, которые в силу специфики собственной деятельности или в силу специфики тех рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих компаний решение этих вопросов становится фактором их выживания.

Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.

Процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений. Чтобы понять, как формируется и действует команда и определить ее преимущества и недостатки, приходится обращаться к концепциям и методам экономической психологии, теории мотивации и групповой динамики. С признанием роли человеческого фактора многократно отвергнутая концепция "психологизации" экономических и социальных явлений в жизни общества снова возвращается в исследование управленческих процессов.

Т. Ю. Базаров в своей книге "Управление персоналом" выделяет следующие социально-психологические факторы создания успешной команды: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды, способы распределения власти, сплоченность и связанность членов команды, характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей), организации ролевого распределения. А также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды.

Рассматривая вопросы эффективного управления рабочими группами, М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн выделяют следующие важные факторы, влияющие на работу группы: состав группы, понимаемый как "степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем"; групповые нормы; сплоченность группы; групповое единомыслие; конфликтность; статус членов группы; роли членов группы.

Некоторые другие авторы отмечают следующие факторы образования команды: направленность на общую и ясную цель, распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи, максимальное включение каждого сотрудника в рабочий процесс, совместная выработка решений, эффективное и ситуационное лидерство.

Отечественные исследователи - Ю.П.Платонов и др. на основе многолетних исследований в организациях выделяют в качестве социально-психологических факторов эффективности организаций следующие: цели совместного взаимодействия (потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия), мотивированность (познавательная, коммуникативная и прочая активность членов организации), эмоциональность (эмоциональные, неформальные отношения), стрессоустойчивость (эмоционально-волевой потенциал людей), интегративность (единство мнений, согласованность действий), организованность (процессы управления и самоуправления), благоприятный социально-психологический климат.

А. Калабин в своей статье "Управленческие команды в бизнесе" определяет "командность" только двумя факторами: наличием в команде ярко выраженного лидера и наличием доверия к лидеру со стороны других членов команды. По его мнению, повышать командную эффективность можно двумя путями: укрепляя положение лидера и повышая уровень доверия к нему.

Ю. В. Иванов в книге "Деловая соционика" утверждает: подбор необходимых людей, создание команды является одним из ключевых моментов в бизнесе, менеджменте, жизни. Любое заметное дело начинается с создания команды менеджеров. Ключом к формированию команд является теория неформальных групп. В отличии от формальных групп (одел, бюро, участок, цех) неформальную группу характеризуют отношения, складывающиеся между людьми. Работник может долгое время успешно выполнять поручения начальника (формальный коллектив), а дружить с соседом по даче (неформальный коллектив). Однако и на работе складываются определенные неформальные (т. е. нерегламентированные) отношения.

В своей работе Ю. В. Иванов рекомендует простое правило: "Создавая формальный коллектив для решения определенной задачи, подбирайте работников в соответствии с их психологическими типами так, чтобы они в дальнейшем легко переросли в устойчивую неформальную группу - команду". Конечно, пишет далее автор, при этом ни в коем случае нельзя забывать о профессиональных качествах кандидатов. Хотя уже давно признано: в сплоченной команде нехватка профессионализма может компенсироваться за счет высокой психологической совместимости людей, тогда как в группе с психологическим дискомфортом даже высочайший профессионализм не способен уберечь от потерь в эффективности.

В книге "Технология создания команды" Т. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Фролов, Т. Грабенко отмечают, что в управленческой среде крупной фирмы (или, например, в государственном образовательном учреждении) под командой понимается группа специалистов - руководителей разного уровня, связанных (неформально!) единством понимания перспективы организации и методов ее достижения, проводящих в своих коллективах единую согласованную политику по достижению поставленных целей. Такая группа может сложиться стихийно (это подарок судьбы для руководства!), но в большинстве случаев это результат большой кропотливой и архиважной работы первого лица по созданию "своей" команды. Причем роль первого лица может также брать на себя и узкая группа учредителей - единомышленников, или руководящее ядро предприятия, политической партии, общественной организации и т. п..

Авторы выделяют основные факторы формирования подобной "неформальной" команды первого руководителя, которую он создает для осуществления своей долговременной политики. Эти факторы являются одновременно критериями отбора в команду и выглядят следующим образом.

1. Члены команды должны быть единомышленниками по трем ключевым моментам взаимодействия:

а) Единство цели и методов ее достижения; целевое триединство команды должно дополняться триединством личностных качеств членов команды: активной позицией и высоким уровнем личной инициативы и ответственности; профессионализмом; коммуникативной культурой.

б) Единство мотивационных стимулов: мотивация членов команды может быть различной (в зависимости от должностного положения и личных стартовых возможностей), но обязательно - взаимосогласованной и поддерживаемой всеми членами команды.

в) Единство ценностных ориентаций.

2. Члены команды должны пользоваться взаимным уважением иметь высокий вровень психологической совместимости, по крайней мере, с неформальным лидером команды.

Такая неформальная команда обладает всеми достоинствами "классически прикладной" команды по повышению эффективности деятельности и самоотдаче каждого члена команды и не обременена ее организационно-управленческими рамками.

Американский психолог и социолог Курт Левин выделил четыре принципа создания команды:

1. Определение цели команды

2. Вовлеченность в командную работу

3. Принятие различий друг друга и доверие

4. Эффективное командное взаимодействие

Команда - это группа людей, которые объединены общей целью и участвуют в совместной работе для ее достижения. Для того, чтобы группа людей стала командой, необходимы единая цель, вовлеченность в интересы команды, понимание ценности различий членов команды и принятая культура взаимодействия. Отсутствие любого из этих параметров делает команду неэффективной, а то и нежизнеспособной.

В команде лидеров-управленцев, "звездных" специалистов, привыкших быть первыми, особенно важной становится работа по согласованию целей. Также очень важный, иногда конфликтный вопрос для лидеров - принятие различий друг друга или, иначе, ролевая структура команды. Ведь команду со сбалансированной ролевой структурой надо сформировать из людей, среди которых нет исполнителей, зато каждый - генератор идей, инициатор. Это непросто. Но стараться стоит: сплоченная команда лидеров - огромная сила и беспроигрышное конкурентное преимущество компании.

В некоторых других источниках мы находим, что создание эффективной управленческой команды зависит от следующих факторов: сплоченность, взаимоотношения между руководителями и подчиненными, соответствие возможностей работника выполняемой работе, профориентация и профотбор и т. прочее.

Основываясь на всем вышесказанном, в данной работе мы будем рассматривать следующие социально-психологические факторы создания эффективной управленческой команды: сплоченность, социальные роли, социально-психологический климат, конфликты, лидерство, мотивация команды.

1.2 Сплоченность команды

Социально-экономическая эффективность труда в команде при прочих равных условиях находится в прямой зависимости от уровня ее сплоченности.

Сплоченность команды означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой команды. По своей сущности она аналогична экономической характеристике ее производственной деятельности - производительности труда.

По своей направленности сплоченность команды может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи ее трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности.

Ключевым моментом в создании сплоченной команды является подбор людей на основе совпадения их жизненных ценностей относительно профессиональной деятельности и нравственных аспектов человеческого бытия.

Различаются три стадии сплочения команды, каждой из них соответствует определенный уровень ее развития.

Первая стадия - ориентационная, которой соответствует низкий уровень развития команды - этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член команды ориентируется в новом для него коллективе. Это может быть целенаправленная ориентация и самоориентация. Целенаправленная ориентация осуществляется руководителем путем подбора и расстановки кадров, подробной информации о целях и задачах, планах и условиях деятельности. При этом необходимо учитывать, насколько новые работники могут вписаться в формируемую команду, сработаться. Важно правильно расставить работников на рабочих местах. Если на соседних, технологически взаимосвязанных местах оказываются люди, симпатизирующие друг другу, то это улучшает их настроение, повышает трудовую и творческую активность.

Каждый имеет свое личное представление о товарищах по работе, о том, каким ему хотелось бы видеть свою команду. Поэтому целенаправленная ориентация всегда дополняется самоориентацией.

Если в команде преобладает целенаправленная ориентация, то общая цель у большинства членов коллектива преобразовывается в их внутреннюю потребность и ориентационная стадия сравнительно быстро сменяется следующей.

Вторая стадия - взаимоадаптационная, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов команды. Эти установки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации.

Взаимоадаптационной стадии соответствует средний уровень развития команды, характеризующийся созданием его актива (активно действующей группы).

Третья стадия - сплоченная, или стадия консолидации, команды, этап его зрелости. Руководитель выступает здесь не внешней силой, а как человек, который наиболее полно воплощает цели команды. В таком команде преобладают отношения взаимопомощи и сотрудничества.

В зависимости от степени сплоченности различается три типа команд:

1. сплоченная, или консолидированная, которая характеризуется тесной взаимосвязью ее членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощью. Состав такой команды относительно стабилен. Такая команда имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников;

2. расчлененная (слабосплоченная), которая состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны;

3. разобщенная (конфликтная) - по своей сущности формальная команда, в которой каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких командах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров.

Следует иметь в виду, что процесс сплочения и развития команды - обратимый процесс. При определенных обстоятельствах он может остановиться и превратиться даже в противоположный себе процесс - в процесс распада. Причиной этому может служить смена руководителя или состава команды, целей ее деятельности, уровня предъявляемых требований или какие-либо другие изменения в трудовой ситуации.

Управление процессом сплочения команды осуществляется с помощью воздействия на факторы, обусловливающие сплоченность.

К общим (внешним) факторам относятся характер общественных отношений, уровень развития научно-технического прогресса, особенности механизма хозяйственной деятельности, а к специфическим (внутренним) - уровень организации и управления производства в самой команде, ее социально-психологический климат, личностный состав.

Взаимоотношения в команде, ее сплоченность в значительной мере зависят от того, что собой представляют сами члены команды, каковы их личностные качества и культура общения, проявляющаяся в степени эмоциональной теплоты, симпатии или антипатии. Команда формируется из отдельных работников, наделенных разными психическими свойствами, обладающими различными социальными характеристиками. Иными словами, члены команды являются представителями различных темпераментов, половозрастных и этнических групп, обладают различными привычками, взглядами, интересами, которые по существу являются общностью или различием их социальных позиций.

Преобладание тех или иных личностных качеств у членов команды влияет на отношения, складывающиеся внутри команды, характер ее психического настроя, придает ей определенную особенность, которая может способствовать или мешать ее сплочению. Особенно сильно препятствуют сплочению команды отрицательные черты характера: обидчивость, зависть, болезненное самолюбие.

В каждой команде наряду с формальными отношениями существуют неформальные отношения, микроструктура команды. Они также возникают при функциональных связях между членами команды, но на базе их индивидуально-личностных качеств и выражаются в оценке этих качеств. Эти отношения могут возникать между друзьями и недругами, приятелями и недоброжелателями как по поводу официальных, так и неофициальных функций. Основой неформальных отношений являются влечения и отвержения, притяжения и отталкивания, симпатии и антипатии.

Формальные и неформальные отношения находятся в тесной взаимосвязи и взаимодействии. Формальные отношения могут вызывать к жизни неформальные, замедлять или ускорять процесс их развития, придавать ему определенную направленность и социальный характер. Неформальные отношения, в свою очередь, могут активно влиять на формальные, приобретать устойчивый характер и перерастать в формальные. Они могут дополнять, конкретизировать, способствовать целям формальных отношений, могут быть индифферентными, безразличными к ним, а могут и противоречить этим целям. Очень важно, чтобы неформальные отношения не только не противоречили формальным, а служили их естественным дополнением и в этом многое зависит от руководителя команды. Руководитель является формальным лидером, а его подчиненные могут объединяться в неформальные группы, в которых будут свои неформальные лидеры. И если у руководителя достаточно здравого смысла и опыта, то он постарается завоевать доверие неформального лидера и через него влиять на поведение членов неформальной группы.

1.3 Социальные роли в команде

Социальное поведение личности во многом связано с ее ролью. Понятие "роль" в социальной психологии означает социальную функцию личности, соответствующий принятым нормам способ поведения в зависимости от ее статуса (позиций) в системе межличностных отношений. Такое понимание связано с тем, что в сходных обстоятельствах (например, на одном предприятии) работники, занимая одинаковые должности, ведут себя в трудовом процессе одинаково в соответствии с требованиями производства, т.е. их трудовое поведение регламентируется соответствующими документами (положениями, должностными инструкциями и т.д.). Другими словами, роль - это устойчивый шаблон поведения, воспроизводимый людьми, имеющими одинаковый статус (позицию) в социальной системе. В роли отражаются, следовательно, социально- типические аспекты поведения.

Исходя из приведенного определения, социальная роль выполняет две функции:

1) указывает человеку, как ему вести себя в данной позиции (члена команды, студента, покупателя в магазине, пассажира в автобусе, сына в семье и т.д.);

2) формирует определенные ожидания партнера от поведения ее исполнителя, которые, в свою очередь, определяют ответное поведение партнера. Функциональная роль каждого члена команды определяется; должностными инструкциями, в которых отражены обязанности, права, ответственность работника, его официальные взаимосвязи с другими членами коллектива, а также основные требования к его профессиональным качествам. Подробная и ясная должностная инструкция является основой для адекватного понимания и усвоения функциональной роли. Однако, как свидетельствуют результаты социологических исследований, детальная регламентация функциональной деятельности работника не всегда бывает обоснованной, т.е. инструкция должна устанавливать известную степень самостоятельности работника, возможность для проявления инициативы и творчества.

Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов в процессе совместной работы и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентаций, и как правило, с высоким профессиональным уровнем. В работе, на отдыхе, в совместных неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга, учатся взаимно уважать и учитывать сильные и слабые стороны каждого. Общеизвестно, что нет двух абсолютно похожих людей. Мы имеем различную внутреннюю энергетику, силу характера, способности и наклонности к различным непрофессиональным видам деятельности, к общению, к искусству и т. п.

Таким образом, в команде постепенно проявляются собственные, признанные всей командой, затейники, умельцы, поэты, "пройдохи" (в хорошем смысле), мыслители. Личностные способности различных членов команды в итоге обретают форму неформального ресурса команды, который она целенаправленно использует в различных ситуациях. Таким образом, в команде возникает, на основе добровольности и общего согласия, неформальное распределение между членами команды различных ролевых функций для решения различных ситуаций в благоприятном для команды направлении.

Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений. Для спонтанных ситуаций команда оперативно определяет наиболее целесообразное ролевое распределение по принципу "у тебя лучше всех это получится".

Выделяются три основных типа ролевого распределения в команде - в соответствии со следующими тремя разновидностями наиболее характерных и важных для команды ситуаций:

I. Профессиональная деятельность - для этого типа определяющим является место каждого члена команды в технологическом цикле основной профессиональной деятельности (производственной, управленческой, научной, гуманитарной); основные роли здесь вполне очевидны:

- "организатор-координатор" - как правило, это руководитель команды;

- "главный специалист" (2 - 3 человека) - члены команды наиболее высокой квалификации, выполняющие ключевые операции (процедуры, работы) технологического цикла профессиональной деятельности;

- "напарник" - (1 - 2 человека) члены команды, работающие в связке с "главными специалистами" под их руководством;

- "завхоз-ремонтник" - член команды ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;

- "агент по снабжению" - член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.

II. Взаимодействие с внешней средой - здесь ролевые функции определяются всей командой (и только командой!) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды. Основные роли:

- "аналитик" - наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;

- "переговорщик" - член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, "гений общения";

- "скептик" - член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;

- "лоббист-доставала" - наиболее "пробивной" член команды, который "все может достать", у которого обширные внешние связи;

- "душа команды" - наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, ее Импульс и Совесть.

III. Решение сложных проблем - здесь также ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Основные роли:

- "генератор идей" - член команды с хорошо развитым творческим мышлением;

- "концептуализатор" - член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения;

- "оптимизатор" - член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий;

- "реализатор" - член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности;

- "критик" - тот же "скептик" из II типа распределения.

Важно отметить, что команда может возлагать на своего наиболее выдающегося в личностном плане члена команды не одну, а две и более ролевых функций, что естественно повышает его вес и влияние в команде.

1.4 Социально-психологический климат команды

Сплоченность команды зависит от социально-психологического климата, характеризующего социальное лицо команды, ее производственный потенциал.

Качество социально-психологического климата в команде определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку в отдельности. Если в его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного результата, в процессе управления возникнет перекос и недочет или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи.

Под социально-психологическим климатом команды следует понимать систему социально - психологических отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние команды, сформировавшейся как результат совместной деятельности ее членов, их межличностных взаимодействий. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности руководителя команды и отношения к нему ее членов, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений, реагирования на слова и поступки), взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства (общности потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня конфликтности, характера критики и самокритики) и др.

Влияние социально-психологического климата на сплочение и развитие команды может быть двояким - стимулирующим и сдерживающим, что является основанием для его дифференциации на благоприятный (здоровый) и неблагоприятный (нездоровый).

Критериями благоприятного социально-психологического климата могут служить следующие характеристики:

во-первых, на уровне коллективного сознания:

- положительная оценка своей производственной деятельности;

- оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности команды;

во-вторых, на уровне поведения:

- добросовестное, инициативное отношение членов команды к выполняемым обязанностям;

- низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях;

- отсутствие или незначительная текучесть кадров.

В командах, где недооценивается значение социально-психологического климата, складываются напряженные отношения между людьми, проявляющиеся в частых конфликтах.

Руководство командой - это сочетание науки и искусства. С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера).

Выполнение каждого задания следует обязательно контролировать и оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку.

Если предлагаемое сотрудником самостоятельное решение проблемы не противоречит в принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать инициативу работника и вести споры по мелочам.

Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в работе.

Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, это не является чем-то отрицательным; хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не нужно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека - не лучший способ воспитания.

Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке - он должен сделать все выводы сам.

В конфликтной ситуации губительным будет применение резких, оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена без них).

Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная руководителем в душу подчиненного способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Правильно сделанное замечание исключает лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания в форме вопроса: "Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?" или "Как по-вашему …"

Умение руководителя отстаивать интересы всей команды и каждого из подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.

Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.¹

При изучении социально-психологического климата команды одним из основных показателей является уровень конфликтности отношений. В целом под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений. Конфликту сопутствует напряженность взаимоотношений.

Сплочение команды предполагает, прежде всего, выявление причин конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы.

1.5 Конфликты в команде

Термин "конфликт" имеет множество различных определений. В управленческой науке конфликт рассматривается как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Субъектами конфликта могут быть отдельные люди, малые группы, или целые коллективы.

Что такое конфликт в команде? Команда настроена на достижение какой-либо общей цели, но у каждого члена команды есть свои личные цели, совпадающие или не совпадающие с общей. И человек вовлекается в решение командной цели в той мере, в какой она соответствует его потребностям или стремлениям.

Понятно, что при командном взаимодействии в его динамическом развитии достаточно редка ситуация, когда все члены группы на всех этапах развития команды полностью принимают цели, методы их достижения и те роли, которые им предлагаются. При несогласии возникает внутренний конфликт. Личное напряжение может вызвать групповую напряженность. Особенно из-за того, что групповые цели, как и цели одного человека, не всегда озвучены.

Рассмотрим, какие вообще могут быть конфликты в команде (как в формальной, так и в неформальной организации):

1. конфликт между подразделениями в организации может быть следствием нарушения коммуникаций, изменения структуры, взаимосвязанности функций и задач, нечеткого распределения ресурсов;

2. конфликт между неформальными подгруппами внутри коллектива может быть вызван противоположностью интересов, ценностей, целей, амбициями лидеров;

3. конфликт личности и группы может быть вызван нарушением групповых норм личностью, повышенной конфликтности человека, неадекватностью его восприятия собственного статуса и статусов ролей других членов группы;

4. конфликт лидера и группы с образованием подгрупп может быть связан с превышением полномочий лидером или, напротив, с действиями против лидера с целью захвата власти; противоположностью интересов, ценностей, целей, амбициями лидеров;

5. конфликт между руководителем и группой может быть вызван рядом причин: назначение руководителя со стороны, когда в своем коллективе есть достойный (по мнению группы) претендент; низкая компетентность руководителя, которая снижает доверие к его решениям; стилем управления руководителя.

Конфликт в команде также может быть заложен в структуре организации, представленной должностными инструкциями, положениями о подразделениях и другими документами. Команде важно понимать, что должностные инструкции закрепляют за сотрудниками обязанности и ответственность, а положения о подразделениях - функции подразделений, а также структуру и характер деловой коммуникации. Часто должностные инструкции существуют только номинально, тогда бичом компании становится полифункциональность: все делают все, и никто ни за что не отвечает. И задача руководителя - сделать так, чтобы у подчиненных было четкое представление о своих обязанностях, полномочиях и зоне ответственности.

Можно проследить, какие черты в структуре организации могут приводить к конфликтам:

1. При распределении функций нарушен принцип согласованности: например, выполнение задачи зависит от разных отделов, а их взаимодействие и ответственность никак не закреплены. В такой ситуации выполнение задачи влечет временные затраты - задержки, затраты ресурсов на дополнительную коммуникацию по согласованию информации и т. п., - и, как следствие, возникают конфликты между сотрудниками и отделами. Для профилактики стоит помнить о простых правилах:

а. У одного сотрудника не может быть более одного непосредственного начальника.

б. За каждым сотрудником должны быть закреплены реальные обязанности и реальная ответственность за их выполнение.

в. Каждый сотрудник должен иметь представление о том, к кому и по какому вопросу он может обратиться.

2. В случае изменения структуры организации могут возникнуть неурядицы различной степени конфликтогенности. В данном случае очень важно донести до сотрудников новую структуру и изменения в названиях должностей, функциях, взаимодействии и т. д. И подробнее остановиться на них самих и ближайшем окружении.

3. Квалификация сотрудника не соответствует должности и предполагаемым обязанностям. В таком случае можно избежать конфликта, если ввести сотрудника в команду и поручить шефство над ним старым членам команды. Если же некомпетентного человека назначить начальником, то конфликт почти неизбежен - каким бы хорошим (по человеческим качествам) он ни был, команда может расценить это как издевательство. В данном случае также очень важно помнить, что профессиональные и индивидуальные требования к сотруднику должны точно соответствовать его предполагаемыми обязанностям, так, чтобы не возникало ни недостаточной, ни избыточной квалификации.

Конфликт - это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей; это борьба за определенный статус, власть, ресурсы, целями которой являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника.

То есть конфликт наступает в результате действия трех факторов:

- противоречие или существенное различие между ценностями, интересами, целями, мотивами, ролями участников ситуации;

- негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу;

- противодействие, противоборство, стремление нанести ущерб противнику.

Чем может быть вызвано кажущееся или реальное противоречие?

Самая распространенная причина - ограниченность каких-либо ресурсов (как материальных, так и нематериальных). Например, приходится делиться компьютерами, телефонами, есть дефицит продаваемого товара или, наоборот, выгодных заказов, или все не могут пойти в отпуск в предпочитаемое время и т. д.

Следующей причиной бывает различие в целях, например, один сотрудник стремится сделать все как можно быстрее и пойти домой, а другой, напротив, пытается растянуть работу - предположим, чтобы продемонстрировать начальству свою загруженность.

Нередко противоречия вызываются взаимозависимостью целей и заданий при спорном распределении ответственности и полномочий, например, если члены команды сталкиваются при выполнении заданий и нечетко представляют себе, кто и что должен делать, кто главный и т. д.

Нарушения коммуникации, например, неполное прохождение информации, может осложнить ситуацию.

Противоречия могут быть вызваны разными ценностными ориентациями. Например, часть членов команды считает, что цель оправдывает средства, а другая часть считает такие средства, как обман, угрозы и т. д., неприемлемыми. И, наконец, столкновение может возникнуть из-за разных методов, норм и правил поведения.

Что может вызвать негативное отношение?

Прежде всего, ощущение возможной опасности, угрозы со стороны оппонента. Часто за "образом врага" стоят враждебные стереотипы по отношению к "непохожим на меня": половая или национальная дискриминация, образовательный снобизм, ощущение географического превосходства, проблема "отцов и детей", и последний фактор - противодействие, т. е. активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Для разрешения и предотвращения конфликта между людьми нужно работать по трем направления:

1. Первым шагом в любом случае должно стать прекращение боевых действий. Только после этого конфликтом можно управлять. Почему конфликт легко становится неуправляемым? При нарастании напряженности поведением все больше управляет бессознательное. Происходит регресс. Чем выше уровень конфронтации, тем дальше назад откатывается взрослый человек. И наступает момент, когда он опускается до уровня годовалого ребенка, способного только кричать. В такой ситуации невозможно действовать, сначала нужно вывести участников из подобного состояния.

2. Негативное отношение достаточно субъективно и меньше поддается анализу, однако, не изменив его, с конфликтом не справиться.

Сложность еще и в том, что негативное отношение может проистекать из проблем, лежащих вне рабочей ситуации, решить которые здесь и теперь нельзя. Задача - "оставить их за бортом" и найти весомую пользу во взаимодействии.

3. Наконец, можно заняться анализом существующих противоречий. С помощью тренинговых методов можно сделать наглядной суть противоречий в команде или их иллюзорность. Если объективные противоречии все же есть, то следующим шагом должно стать нахождение взаимной выгоды. Этому служат как переговорные навыки членов команды (например, умение говорить об интересах, а не о позициях) так и установки на бесконфликтное общение (стремление найти общие интересы, признание права на существование интересов оппонента).

Все описанные выше причины конфликта ведут к тому, что у каждого члена команды актуализируются свои механизмы защиты. А грань, разделяющая поведение человека и поведение должностного лица, очень тонкая. Общеизвестно, что существует два типа защиты - "нападаю" или "убегаю". Подобные механизмы проявляются и в командном взаимодействии при напряжении. И как следствие в команде возникают так называемые блокирующие или деструктивные роли.

Например, человек начинает вести себя пассивно, фактически бойкотируя выполнение работы, или проявляет агрессию - критикует других членов команды, упрямо ни с кем не соглашается, пытается оспорить методы достижении цели и т. д. Таких ролей в команде может возникнуть множество. Анализ конфликтной ситуации с точки зрения распределения ролей и власти позволяет прояснить, какие роли играют люди в команде. Насколько они соответствуют реальным ролям. Выявление целей и мотивов, которыми руководствуются оппоненты в конфликте, позволяет предвидеть их поведение и в результате сделать конфликт управляемым.

Большую роль в профилактике и разрешении конфликтов играет принятие, и поддержание корпоративных правил и норм. Если корпоративные правила не работают на сплочение команды, то в полной мере проявляются конфликтность и напряженность групповой ситуации.

Правильная политика руководства может обеспечить бесконечно долгое существование команды. Что можно порекомендовать в этом направлении:

1. Анализ психологического климата в коллективе (для выявления несоответствия реального статуса предполагаемому, нарушения коммуникаций и т. п.). Для этого можно применять как социометрические опросники, так и просто разговоры с членами команды. Также можно использовать корпоративные мероприятия как средство диагностики (посмотреть, например, хорошо ли им вместе, или они так устают друг от друга, что предпочитают общаться с другими сотрудниками или своей группой) и др.

2. Работа с отдельными людьми, которые выступают "конфликтогенными элементами" в команде. Группа развивается - может измениться статус отдельных лиц ("звездная болезнь", новая должность), в связи с чем возможны изменения в распределении ролей в команде.

3. Проведение коллективных мероприятий, которые будут работать на повышение сплоченности (спортивные мероприятия, совместные поездки на природу, празднование Нового года, выпуски стенгазеты и т. п.).

4. Донесение до коллег новостей, происходящих в компании, и осуществление возможности высказаться по этому поводу. Это позволит руководству не терять контакта с командой и отношений доверия (новости все равно будут обсуждать, но вы не узнаете мнения сотрудников).

5. Озвучивание целей организации, обсуждение проделанной работы для совершенствования в ней, обсуждение решений руководства, выслушивание мнений.

6. Оказание помощи, когда это необходимо. Если в корпоративной культуре заложена взаимопомощь, сотрудник сможет сказать, что не успевает сделать что-либо к сроку, потому что уверен: команда всегда может перегруппироваться и прикрыть слабое звено.

Стоит ли бояться конфликта? Зачастую конфликт - лишь следствие неоптимальной работы организации. Поэтому для любого руководителя конфликтная ситуация при грамотном анализе таит в себе больше возможности, так как вынуждает участников проявить свои реальные позиции, цели. Соответственно, руководитель может их увидеть, а также воспользоваться энергией конфликта для развития организации.

1.6 Лидерство в команде

Лидерство является одним из социально-психологических факторов, влияющим на работоспособность. Лидерский потенциал - совокупность психологических качеств, соответствующих потребностям команды и наиболее полезных для разрешения проблемной ситуации, в которую эта команда попала. Лидерство - главенство в стимулировании, планировании и организации активности группы. За способностью к лидерству стоят такие интегральные характеристики, как "настроенность на опасность", "управленческие способности" и высокая "личная активность".

Под "настроенностью на опасность" понимается высокая эффективность действий в стрессе, а также чувствительность к потенциальной опасности и бесстрашие.

Действия в стрессовых условиях, наиболее соответствующие роли истинного лидера, заключаются в его первенстве защиты команды, в организации групповых действий, в атакующих действиях, в выборе стратегии и тактики поведения команды. Чувствительность состоит в способности лидера предвидеть возможность возникновения стрессовых обстоятельств и варианты их развития. Бесстрашием условно обозначается качество, которое позволяет лидеру дольше всех выдерживать угрозы, направленные на него, и быстрее восстанавливаться после поражений.

В структуре управленческих способностей ведущими являются функции подавления внутригрупповой агрессивности (конфликта) и оказания поддержки слабым членам группы, планирование предстоящих действий группы.

Высокая личная активность лидера включает широкий набор частных проявлений - от инициативности и контактности до физической подвижности и склонности образовывать временные союзы с разными членами группы.

Т. Зинкевич-Евстигнеева в книге "Эффективная команда: шаги к созданию" выделяет двенадцать требований к потенциальному лидеру команды:

1. Лидер должен являться носителем ценностей организации, верить в ее миссию.

2. Лидер должен уметь развиваться вместе с организацией.

3. Лидер должен обладать хорошими организаторскими способностями; начиная действовать, видеть конечную цель.

4. Лидер должен быть внимательным к людям, уметь видеть, прежде всего, их созидательные способности. Дарования, понимать индивидуальность каждого.

5. Лидер не должен использовать знание слабых сторон людей для манипуляции ими (сознательного провоцирования чувства вины, шантажа, угроз и пр.).

6. Лидер должен обладать положительным мышлением: осознавать собственные глубинные ценности и действовать в соответствии с ними; не искажать информацию на основе собственных внутренних противоречий и нерешенных конфликтов; верить в успех, создавать положительные мысли; в сложных ситуациях всегда искать выход, не впадать в отчаянье.

7. Лидер должен уметь честно и объективно анализировать собственные действия и решения, а также действия доверившихся ему людей.

8. Лидер должен быть "человеком команды", а не индивидуалистом или отшельником; обладать высокой коммуникативной культурой.

9. Лидер должен обладать внутренним "кодексом чести" и "этикой характера".

10. Лидер должен уметь грамотно распоряжаться своим и чужим временем, четко расставлять приоритеты в работе.

11. Лидер должен уметь грамотно планировать рабочую нагрузку и мероприятия по восстановлению сил (как для себя, так и для других).

12. Лидер должен уметь достигать синергии: особой энергии коллективного разума команды, единства устремлений членов команды.

Питер Дракер говорил: "Управление - это искусство делать правильно, а лидерство - искусство делать правильные дела". Действительно, настоящий Лидер способен вдохновлять людей на подвиги и творить чудеса, а если он еще является и стратегическим лидером, тогда его команда "обречена на успех".

По словам П. Дракера, в сплоченной команде единомышленников, возглавляемой признанным лидером, обычные люди становятся способными совершать экстраординарные дела.

В задачу лидера входит избавление сотрудников от чувства страха перед неудачами. Отсутствие уверенности в собственных возможностях побуждает, по словам А. Вайсмана, обычные коллективы "заурядных" исполнителей занижать планку поставленных целей. Но заурядность означает заменяемость, а это самый большой враг успеха в деловой жизни. Команда-победительница должна быть готова встретиться с препятствиями и настроиться на их преодоление. Неудачи, конфликты следует рассматривать как возможные "точки роста", как сигналы о назревшей необходимости организационных изменений.