Пути повышения эффективности труда команды топ-менеджеров в ООО "Красноярский хладокомбинат "Хладко"

Для анализа коэффициента адекватности менеджмента применяются три зоны адекватности. Зона адекватной оценки возможностей менеджмента (-0,1?0?0,1). Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.

Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования. Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:

- выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке;

- установление более тесного контакта с персоналом;

- определение степени удовлетворенности работников;

- укрепление корпоративной культуры Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколе-ния. / В.И.Корниенко. - М.: Академия, 2006. С.83. .

Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия в коллективе (К_СК). Он отражает полярность мнений внутри организации. По каждому вопросу (категории) рассчитывается дисперсия оценок работников по следующей формуле:

Где (Ф. 3.0)

К_СК - коэффициент согласия в коллективе;

m - число опрашиваемых работников;

I_раб - оценка работника;

n - номер вопроса (категории) Баринов В.А. Антикризисное управление. Учебник. / В.А.Баринов. - М.: Гардарики, 2009. С.76. .

Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает «матрица возможности улучшений» (рис. 5). В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (К_СК; К_АМ), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю. Выделяем четыре зоны анализа:

ь Эффективная: результативность программы улучшений высока.

ь Рабочая: большая вероятность улучшения деятельности.

ь Умеренная: реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.

ь Проблемная: разработка и реализация программы улучшений должны начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей К_СК, К_АМ.



Рис. 5. Матрица возможностей улучшения

Таким образом, мы пришли к выводу, что в России с каждым годом всё большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций:

- поиска вариантов организации и ведения бизнеса;

- обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса Щербина В.В. Особенности менеджмента как направления управленческой деятельности. / В.В.Щербина. // Социс. 2008. №10. - С.83. .

Учитывая вышеизложенное, покажем роль топ-менеджера по управлению компанией с организационной структурой, сформированной по методологии процессного подхода (рис. 6).



Рис. 6 Роль и место топ-менеджера в компании

2. Анализ труда управленческой команды в ООО «Красноярский хладокомбинат «Хладко»

2.1 Практика формирования состава команды топ-менеджеров

ООО Красноярский хладокомбинат «Хладко» расположен по адресу: 660062, г. Красноярск, ул. Телевизорная, д. 6.

Телефоны: (3912) 56-07-13, 44-81-63

Факс: (3912) 56-04-11

E-Mail: http://www.hladko.ru/

Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается «учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью ООО, в пределах стоимости внесенных ими вкладов» Либман А. Материально стимулирование топ-менеджеров компании. / А.Либман. // Персонал-микс. 2003. № 6. С.54. . Организационная структура управления - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. Функциональная организационная структура ООО КХ «Хладко» - связь административного управления с осуществлением функционального управления. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Организационная структура управления ООО КХ «Хладко» представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Организационная структура управления ООО КХ «Хладко»

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. Рассмотрим механизм внутридинамической системы самоорганизации эффективной команды топ-менеджеров (далее управленческая команда - УК) ООО КХ «Хладко». Жизненный цикл управленческой команды рассматриваемого предприятия, состоящий из трех этапов - формирование, функционирование и развитие.

Рассмотрим первый этап жизненного цикла - этап формирования, который переживает команда с момента своего формального создания до периода наиболее эффективной работы. Процесс командообразования можно рассматривать с двух сторон: реорганизация существующей рабочей группы управления и формирование команды управления «с нуля». При анализе работы ООО выявилась следующая тенденция: процесс формирования команды управления «с нуля» также начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду управления. Для начала необходимо провести подготовительную работу - диагностику имеющегося на данный момент состояния и определение желаемого состояния, т.е. УК, которую необходимо создать (рис. 9).

Стадия создания управленческой команды ООО КХ «Хладко» - инициирование управленческой команды, определение ее целей, задач, персонального состава, лидера. Это стадия подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу. Общее поведение ориентировано, прежде всего, на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть рациональными. На данном этапе сотрудники переживают несколько переходных фаз, порой незаметных для них самих.

Как правило, это период, когда определяются границы группы, как по количественному составу, так и по направлениям их деятельности. Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на «притирке» друг к другу. Причем для будущей команды важна не только «притирка» с чисто психологической точки зрения, но еще и с экономической, поскольку в этот период хотя и скрыто, но уже начинают проявляться интересы каждого человека.

На стадии создания управленческой команды важным вопросом, который нужно решить, является определение стратегии управленческой команды в контексте стратегии самой бизнес-организации. Недостаточно собрать специалистов-управленцев и помочь им разработать нормы командной работы. Необходимо, чтобы все члены команды представляли и разделяли стратегию бизнес-организации, и в ее контексте разработали стратегию управленческой команды. Минимальное количество членов команды способствует облегчению коммуникационных связей внутри команды, а максимальное количество членов команды улучшает качество принятых решений:

Ч пв = n * (n - 1) / 2

Где Чпв - число возможных персональных взаимодействий, п - количество членов команды.

Таким образом, в команде из восьми членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 28, а в команде из трёх членов - только 3. Каждое дополнительное взаимодействие содержит потенциальный конфликт, соответственно, чем их больше, тем больше вероятность возникновения конфликтов между членами команды. Если же в команде большое количество сотрудников (более 12), то велика вероятность разделения команды на неформальные группы, что отрицательным образом скажется на эффективности командной деятельности. На основании вышеизложенного можно сказать, что в целом идеальный размер для команды - 4 - 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками.

Система отбора кадров ООО КХ «Хладко» имеет четыре основных качества:

1. Система отбора кадров определяет кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях.

2. Система юридически корректна.

3. Система воспринимается как справедливая; кандидаты должны верить в то, что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу.

4. Система отбора кадров эффективна.

Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в команде является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена команды. Стадия нормализации. Развитие инициативы и заявление о собственных возможностях включает: наделение управленческой команды необходимыми ресурсами; уточнение распределения обязанностей, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; разработку систем мотивации и ответственности. Данная стадия - одна из ключевых в формировании жизнеспособной команды ООО КХ «Хладко». На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде. Руководитель ООО КХ «Хладко» на этом этапе должен по возможности четко и аргументировано показать, что новые нормы помогают выживанию команды, выгодны ей.

Важным вопросом, который необходимо решить на этапе формирования управленческой команды ООО КХ «Хладко», является разработка системы мотивации членов управленческой команды. Система мотивации должна обеспечивать удовлетворение индивидуальных потребностей членов УК, и в то же время должна быть привязана в большей степени к командным результатам, чтобы стимулировать именно командное взаимодействие. Необходимо согласовать потребности, мотивы и цели участников с командными целями, чтобы достичь высокого уровня удовлетворения требований, ниже которого всякая команда распадается. Использование системы мотивации в зависимости от командных результатов создает и командную ответственность, так как каждый из членов команды становится более склонным в нестандартной ситуации взять на себя дополнительную ответственность, так как связывает достижение командных целей напрямую с достижением своих целей и удовлетворением личных потребностей.

После того как группа на предыдущих стадиях решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. С чисто экономической точки зрения, видимо, следует говорить о взаимном доверии по поводу достижения коллективных целей, которые выработаны на основе личных целей и оптимально сочетают их многообразие. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается относительно целей работы и задач совместной деятельности, на основе чего происходит идентификация личных целей и задач с коллективными. Соперничество уступает место кооперации, споры - консенсусу. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты.

Заключительная стадия формирования - «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА». На этой стадии все работники ООО КХ «Хладко» выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей эффективности труда. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения. На этой стадии команда также переживает несколько переходных фаз:

- переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;

- переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей бизнес-организации;

- переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом бизнес-организации.

Выделим ряд функций, которые выполняет руководитель ООО КХ «Хладко» применительно к команде топ-менеджеров:

1) конструктивная - структурирование, координация деятельности членов команды;

2) интегративная - аккумулирование всех видов ресурсов для достижения запланированного результата, консолидация усилий членов команды;

3) инновационная - выявление необходимости изменений, содействие освоению новых стилей и моделей поведения членов команды;

4) интенсифицирующая - ускорение процесса перемен, активизация членов команды;

5) социализирующая - предоставление оптимальных возможностей для самореализации, самоопределения представителей различных социальных общностей;

6) коммуникативная - создание оптимальных условий для социальных взаимодействий между людьми, формирование благоприятной системы отношений.

Рассмотрение основных исследовательских ориентаций в области лидерской проблематики делает возможным отметить, что следует различать природу лидерства как внутреннего процесса управления социальной организацией (вектор движения снизу; система сама реагирует на потребность в управляющем воздействии) и руководства как фактора внешней, официальной структуры организации (управленческое воздействие извне). На этапе формирования руководителю очень важно быть лидером, так как именно от него члены будущей команды ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, указаний по поводу организации работы. В этот период он представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива (табл. 5).

Таблица 5. Основные действия руководителя ООО КХ «Хладко» на этапе формирования управленческой команды

Руководитель
В вопросах решения стоящих задач	В вопросах поддержания и развития отношений
определяет и проясняет цели; стимулирует распределение и поддержание ролей; помогает в определении и уяснении должностных обязанностей; если коллектив создан вновь, то тщательно инструктирует подчиненных при даче поручений, сам контролирует и помогает их выполнять; в ходе собраний и планерок концентрирует внимание людей на совместном планировании и организации дела; знакомит работников с правами и ответственностью, правилами внутреннего распорядка, помогает лучше и быстрее к ним приспособиться; уточняет личные интересы людей, формирует поле общих экономических интересов; помогает участникам команды скорректировать или уточнить их личные роли в структуре взаимодействия людей; направляет конфликтный потенциал на корректирование совместной работы, уточнение норм / правил совместной работы; предоставляет больше самостоятельности членам команды, опирается на коллективное мнение по поводу организации работы; поддерживает процесс принятия важных решений в режиме консенсуса; поддерживает и развивает самоуправление	ведет наблюдение за каждым участником команды, выясняет потенциальные профессиональные возможности работников, оказывает ему помощь в поиске своего места в коллективе, развитии профессиональных навыков; направляет личную озабоченность работника по поводу приспособления к новым людям и новой производственной обстановке в русло поиска приемлемых способов поведения и взаимоотношений; организует обучение коллектива, в ходе которого вырабатываются новые нормы и правила коллективной деятельности; развивает потенциал участников команды; поощряет и поддерживает готовность людей проявлять инициативу, уменьшает число инструктажей, больше прислушивается к полезным замечаниям и высказываниям участников команды; поддерживает эмоциональную открытость, участвует и по собственной инициативе проводит неформальные мероприятия, направленные на укрепление коллектива как единой семьи

Итак, задачи этапа формирования управленческой команды ООО КХ «Хладко»:

- определение конкретных целей и задач команды;

- разработка стратегии; определение командных норм;

- структурирование управленческой команды (определение количества участников, распределение ролей);

- определение лидера с учетом совпадения формальных и неформальных характеристик лидера;

- формирование системы внутренних и внешних коммуникаций;

- наделение команды ресурсами;

- формирование системы мотивации (согласовании личных целей участников с общими целями управленческой команды);

- определение ответственности всех участников УК.

2.2 Распределение ролей и организация труда членов команды топ-менеджеров ООО ХК «Хладко»

Второй этап жизненного цикла управленческой команды ООО КХ «Хладко» - этап функционирования. Рассмотрим следующие направления организация труда членов команды топ-менеджеров ООО ХК «Хладко»: планирование УК своей деятельности на основе поставленной цели, задач или выполняемых функций, проекта; принятие и реализация управленческих решений; разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция управленческой команды); использование приемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений.

Планирование - это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей. Планирование не является прерогативой только руководителя команды или бизнес-организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана. Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.

Наиболее важным моментом в процесс функционирования управленческой команды ООО ХК «Хладко» является принятие и реализация управленческих решений. Исходя из определения команды как структурированной группы участников, совместно управляющих своими ресурсами для достижения единых целей, естественно представить, что команда ООО ХК «Хладко» - это та структура, где принимаются эти экономические решения. Но команда - это в первую очередь объединение людей, принимающих не чисто экономические, а социально-экономические решения. Первая особенность, которая выделяет решения команд, связана с тем, что эти решения имеют, подчеркнуто коллективный характер, поскольку вписываются в структуры, объединяющие участников между собой и, следовательно, моделируют их выбор. Главными элементами, предопределяющими принятие решений, здесь становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а, следовательно, плоская или «горизонтальная» организационная структура, взаимозависимость и взаимоконтроль участников команд. Вторая особенность - решения принимают те, кто будет их выполнять. При этом возрастает их ответственность за реализацию решений, в том числе и материальная.

Как видим, при командном подходе формируются иные условия принятия и выполнения решений, которые фактически предопределяют смысл существования команд в рыночной экономике и позволяют понять, почему сам рынок порождает командную работу. Для полноты анализа следует остановиться еще на одной важной причине, указывающей на необходимость учитывать процедуру принятия решений. Для этого обратимся к потребностям и мотивациям людей. Работая командой, они в своих действиях исходят как минимум из двух обстоятельств. Во-первых, из своих собственных потребностей и целей, а, во-вторых, - из коллективных. Причем как тех, так и других может быть несколько. Кроме этого они должны:

1) обеспечивать эффективность коллективных решений;

2) воспрепятствовать действиям, способным дестабилизировать командную работу;

3) гарантировать взаимоувязку принятых решений, чтобы поддерживать условия воспроизводства команды;

4) защищать права членов команды.

Выше уже говорилось, что участие в принятии решений является одним из важных факторов, стимулирующих людей к активной трудовой деятельности. В ООО ХК «Хладко» существует немало приемов вовлечения людей в коллективное принятие решения: «мозговые атаки», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации и т.д., основное предназначение которых высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках. Поскольку командные решения принимаются несколькими людьми, то к данному порядку необходимо добавить процедуру, которая помогает людям прийти к согласию. Таким процедурным правилом является процесс достижения консенсуса (соглашения). Следовательно, принять коллективное решение - это значит прийти к такому согласию, при котором никто не может остаться в проигрыше. Таким образом, можно увидеть различие между традиционным представлением о решении (игнорирующим коллективный его выбор) и командным подходом, который выдвигает на первый план взаимодействие людей в процессе совместного принятия решения. В последнем случае особую роль играют консенсус и процедура выбора, которые формируются непосредственно участниками команды в процессе совместной работы. Однако и в этом случае власть руководителя сохраняется.

Необходимо отметить, что управленческая команда ООО ХК «Хладко» при принятии решений может придти к «групповому единомыслию», которое является фактором риска, так как консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются. Это выражается в: конформистском давлении, которое проявляется в том, что отдельные члены команды не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенным мнением, особенно позициями лидера или большинства, критиковать эти позиции; чувстве переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном командном общении (завышенное чувство «мы», ослабляющее восприятие риска); взаимном «заражении смелостью», притуплении чувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующего командного опыта.

Следует также иметь в виду, что в традиционной системе управления ООО ХК «Хладко» часто происходит игнорирование или утаивание конфликтных ситуаций в силу нахождения участников в жестких иерархических рамках и отношениях в системе «руководитель-подчиненный». В условиях управленческой команды для поддержания и развития доверия между членами команды необходимо признавать конфликтные ситуации и выносить их на открытое обсуждение. Это одна из особенностей взаимодействия участников команды. Важная роль в отслеживании и постановке на открытое обсуждение конфликтных ситуаций отводится руководителю управленческой команды.

Для решения задач, стоящих перед командой ООО ХК «Хладко», руководитель и ее участники должны разработать и параллельно использовать как бы два процессуальных подхода в своей работе. Первый должен быть связан с мобилизацией и направлением коллективной энергии непосредственно на достижение поставленной цели. А второй - способствовать созданию личного взаимодействия между членами команды. Впервые аналогичное разделение предпринял

Этап «Развитие управленческой команды» в ООО ХК «Хладко» представляет собой:

а) комплексную оценку эффективности деятельности команды (включающей оценку самой команды и оценку влияния деятельности управленческой команды на деятельность всей бизнес-организации);

б) выявление направлений и разработку мероприятий по повышению эффективности управленческой команды;

в) реализацию запланированных мероприятий.

Оценка командной эффективности. В контексте организационного поведения: «Эффективность - оптимальное соотношение производства, качества, результативности, гибкости, удовлетворенности, конкурентоспособности и развития». Иными словами, к основным элементам эффективной работы команды ООО ХК «Хладко» относятся: удовлетворение потребностей индивидуального членства (самооценка); успешное взаимодействие в команде (самооценка); решение поставленной перед командой задачи (самооценка, внешняя оценка); положительный имидж команды (внешняя оценка). Важно постоянно отслеживать совпадение самооценки с внешней оценкой управленческой команды. Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Четыре элемента, рассмотренные выше, представлены нами как айсберг, большая часть которого находится под водой.

Очень важна связь между эффективностью управленческой команды и эффективностью самой бизнес-организации. Оценка эффективности результатов деятельности управленческой команды состоит из четырех блоков: мониторинг личной эффективности деятельности лидера команды; мониторинг личной эффективности работы каждого члена команды; мониторинг эффективности работы команды в целом; обработка результатов анализа показателей эффективности деятельности управленческой команды (рис. 11). Для организации и постановки мониторинга эффективности деятельности управленческой команды ООО ХК «Хладко» необходимо установить наиболее информативный состав показателей. Эффективность можно описать пятью группами показателей, используемых при оценке деятельности организации.

Социально-экономические показатели: место организации в мировом или национальном рейтинге (по профилирующей продукции или виду деятельности); имидж фирмы (критерий - привлекательность); конкурентное преимущество (критерий - способность развития); сопоставимость показателей качества с аналогичными показателями основных конкурентов; сопоставимость уровня сервиса с аналогичными показателями основных конкурентов; состав дополнительных услуг (скидок, бонусов и т.д.), отсутствующих у конкурентов; сопоставимость «величины рыночной ниши (или ассортимента услуг, работ, товаров)» с возможностями основных конкурентов; рейтинг собственного бренда на фоне основных конкурентов; уровень профессионализма, гибкости и «универсальности» членов команды по отношению к персоналу основных конкурентов; степень соответствия уровня информационно-рекламной деятельности тому уровню, который необходим в настоящее время для успеха в выбранной сфере деятельности.

Проведя мониторинг показателей эффективности деятельности управленческой команды ООО ХК «Хладко», необходимо сопоставить полученные результаты с ожидаемыми показателями конкурентов и партнеров. Выявленные отклонения необходимо оценить и определить причину их появления, и только после этого приступать к корректирующим мероприятиям.

2.3 Анализ финансового состояния ООО КХ «Хладко»

В данном разделе необходимо выяснить финансовое состояние исследуемого объекта для выявления признаков кризисного развития и определения факторов, отрицательно влияющих на развитие предприятия. Завершением раздела будет являться оценка на возможности банкротства по модели Альтмана и модели «труднореализуемых активов» по состоянию на 1.01.2009. Анализ будет проводиться по результатам 3 лет (2006-2008 г.)

Предварительная оценка финансового положения

Предварительный анализ финансового положения проводится с использованием аналитического баланса-нетто (Табл.6).

Таблица 6. Аналитический баланс-нетто

1. Абсолютное значение стоимости средств предприятия увеличивается, особенное внимание заслуживает резкий скачок размера средств в распоряжении предприятия в 2007 году в связи с приватизацией. Дополнительный капитал, полученный от приватизации был направлен на увеличение внеоборотных активов.

2. Наблюдается устойчивый рост доли внеоборотных активов и соответственно падение доли текущих активов в составе имущества. Доля внеоборотных активов по состоянию на 1.01.2009 составила 85,22%. Основная причиной является сокращение оборотных средств на предприятии в связи с устойчивым падением производства, реализации.

3. Хозяйственная деятельность ведется с хроническим отсутствием денежных средств, а значит, предприятие не могло и не может в настоящий момент рассчитываться по обязательствам без задержки. Причиной является высокая бартеризация в обороте, рост кредиторской задолженности, падение спроса на продукцию.

4. В структуре текущих активов высокую долю содержит готовая продукция. Так как ежегодно реализация продукции снижалась в 1,5-2 раза, а запасы готовой продукции в абсолютном выражении снижались незначительно, то можно сказать, что в структуре готовой продукции высокую долю занимают товары, непользующиеся спросом.

5. Предприятие имеет низкую долю дебиторской задолженности в структуре активов, что означает осторожную и выборочную реализацию без оплаты. С одной стороны, это снижает вероятность возникновения безнадежной дебиторской задолженности, а с другой стороны тормозит увеличению объема реализации.

6. В структуре источников произошли большие изменения в 2007 году - увеличение совокупных средств в 4 раза. Как уже было отмечено, это явилось следствием акционирования и полученные средства были израсходованы на увеличение внеоборотных активов.

7. В структуре источников заемные средства сохраняют устойчивую долю, однако если учесть, что совокупные активы за 3 года увеличились в 1,8 раза, а объем реализации уменьшился в 2 раза, то это означает неоправданный рост кредиторской задолженности.

Анализ ликвидности и платежеспособности

Анализ ликвидности и платежеспособности проводится с использованием ряда показателей. Основные из них представлены в таблице 7.

Таблица 7. Показатели ликвидности и платежеспособности

1. Предприятие не в состоянии расплачиваться по своим обязательствам в установленные сроки за счет наиболее ликвидных активов. Можно предположить, что кредиторская задолженность погашается без соблюдения договоренности по срокам, а по мере появления денежных ресурсов. Такая ситуация говорит о тяжелом финансовом состоянии предприятия, работающего в режиме постоянной нехватки денежных средств. Причины - рост кредиторской задолженности и штрафных санкций за просрочку платежей в сочетании с падением реализации и высокой долью бартерных операций.

2. В случае полного поступления денежных средств от дебиторов средств будет достаточно только на погашение 20% от краткосрочной кредиторской задолженности. По состоянию на 1.01.2009 коэффициент уточненной ликвидности равен 0. Это означает, что поступления от дебиторов не могут никак повлиять на сокращения кредиторской задолженности, так как дебиторская задолженность незначительна. Значение уточненного коэффициента ликвидности имело устойчивую тенденцию к снижению за рассматриваемые периоды.

3. Значение коэффициента общей ликвидности находится за пределами допустимых значений в каждом периоде. По состоянию на 1.01.2009 коэффициент общей ликвидности равен 0,7. Это означает, что в случае реализации оборотных средств вырученных средств будет недостаточно на погашение кредиторской задолженности. Часть краткосрочная кредиторская задолженность пошла на финансирование внеоборотных активов. Для погашения 30% кредиторской задолженности предприятию будет необходимо реализовать долю основных фондов. Наблюдается устойчивая тенденция падения коэффициента общей ликвидности, что говорит о кризисном развитии предприятия в 2006-2008 годах по настоящий момент.

4. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности показывает, что во все периоды рост кредиторской задолженности не был связан с ростом дебиторской задолженности так как кредиторская задолженность в 5-6 раз превышала дебиторскую. Наблюдается устойчивая тенденция сокращения дебиторской и рост кредиторской задолженности.

По результатам анализа ликвидности и платежеспособности можно сделать следующие выводы:

1. Предприятие не может расплачиваться по своим обязательствам в срок.

2. Погашение всей кредиторской задолженности поставит под угрозу существование предприятия, так как для этого придется реализовать не только все оборотные фонды, но и часть внеоборотных. Учитывая, что в оборотных фондах высокую долю занимают неликвиды - готовая продукция не пользующаяся спросом, запасы, а износ основных фондов составляет 60-80%, вырученные средства будут значительно ниже стоимости указанных активов.

3. Имеет место устойчивое падение ликвидности и платежеспособности по результатам анализа за 3 года. Значения показателей намного ниже предельнодопустимых значений.

4. Для улучшения финансового положения необходимо выработать жесткую антикризисную программу.

Оценка имущества предприятия

Для оценки имущества предприятия используют ряд финансовых показателей, представленных в таблице 8.

Таблица 8. Оценка имущества

Результаты расчетов коэффициентов оценки имущества для исследуемого предприятия приведены в таблице 9.

Таблица 9. Результаты расчетов коэффициентов имущества

1. За три года 2006-2008 произошло увеличение общих активов предприятия на 2294,40 тыс. руб. или в 7,8 раз. Увеличение произошло в основном за счет роста внеоборотных активов в результате индексации основных средств.

2. В то время, как произошло увеличение внеоборотных активов в 8,8 раз оборотные (текущие) активы увеличились 3,5 раза. Такие изменения могут говорить о развитии предприятия, однако учитывая, что индекс инфляции за три года составил 435% (по данным министерства статистики РФ) и увеличение внеоборотных активов произошло в большей части за счет индексации необходимо сделать вывод о том, что роста средств предприятия не произошло, а наоборот - совокупные активы уменьшились на 15-20%.

3. По состоянию на 1.01.2009 оборотный капитал равен отрицательной величине. Это означает, что часть внеоборотных активов сформирована за счет заемных средств. Отрицательная величина оборотного капитала равна 10% всех средств в распоряжении предприятия и равна 12% от стоимости внеоборотных активов. За 3 года величина оборотного капитала с положительной величины равной 5% от совокупных активов стала отрицательной величиной и в абсолютном значении изменился в 20 раз. Анализ оборотного капитала показывает, что на предприятии происходит крайне опасное перераспределение в источниках финансирования средств: сокращение собственного капитала из-за убыточности деятельности и роста кредиторской задолженности.

4. В структуре оборотных активов наблюдается сокращение доли производственных запасов на 10% произошедшее главным образом в связи с сокращением производства. Резкое сокращение удельного веса дебиторской задолженности с 15% до 3%. В структуре оборотных активов высокую долю занимает готовая продукция (50-64%). На конец рассматриваемого периода доля готовой продукции является самой высокой за 3 года и равна 64%. Необходимо заметить, что полиграфическая продукция в течение сравнительно небольшого промежутка времени (2-4) месяца в зависимости от условий хранения теряет свои качества, поэтому такие большие запасы готовой продукции являются неоправданными. Запасы готовой продукции по состоянию на 1.01.2009 составляют 50% от объема реализации в 2008 году, значит, период хранения готовой продукции на складе равен приблизительно 6 месяцев и за это время продукция потеряла свои потребительские качества.

5. Анализ оборачиваемости совокупных активов, текущих активов, товаро-материальных ценностей показывает резкое ежегодное падение оборачиваемости в 5-10 раз. Такие данные явились следствием падения объема реализации, спроса на продукцию. По данным отчетности предприятия абсолютное падение реализации в 2008 году по сравнению с 2006 годом составило 50%. Если откорректировать овьем реализации на коэффициент инфляции за 3 три года, то окончательная цифра покажет падение в 8 раз.

6. Износ основных фондов составляет по состоянию на 1.01.2009 - 64%. Обновление основных фондов в 2008 году не происходило.

По результатам оценки имущества предприятия можно сделать следующие выводы:

1. на предприятии происходит отток собственного капитала вследствие убыточности производства и как следствие увеличение заемных источников финансирования активов

2. в структуре оборотных средств высокую долю занимают запасы готовой продукции

3. за рассматриваемый период снизилась оборачиваемость всех видов активов более чем в 10 раз по причине падения производства и реализации

4. в структуре оборотных средств по состоянию на 1.01.2009 доля труднореализуемых активов (НЗП, РБП, сомнительная дебиторская задолженность, залежалые запасы, готовая продукция, не пользующаяся спросом), составляет 64% и, следовательно, платежеспособность предприятия является катастрофически низкой.

Оценка используемого капитала

Для оценки используемого капитала и оценки финансовой устойчивости в финансовом менеджменте используется ряд показателей, основные из которых представлены в таблице 10.

Таблица 10. Оценка используемого капитала

Результаты расчетов представлены в таблице 11.

Таблица 11. Результаты расчета коэффициентов оценки капитала

1. Собственные источники предприятия превышают заемные в каждом из рассматриваемых периодов, что говорит о финансовой независимости предприятия. Однако по результатам работы за 2008 год коэффициент финансовой независимости снизился на 8% по причине убыточности работы в 2008 году, произошел отток капитала.

2. Следствием убытков 2008 года стало также изменение коэффициента финансовой независимости, который вышел за рекомендуемое значение 80%.

3. Маневренность собственного капитала показывает, что в 2006, 2007 годах маневренность собственного капитала составляла 5-12%, однако наблюдается устойчивая тенденция к падению маневренности. По состоянию на 1.01.2009 маневренность составила отрицательную величину, так как все оборотные и часть внеоборотных активов сформирована за счет краткосрочных заемных средств. Такое положение свидетельствует о кризисном развитии предприятия и тяжелом финансовом положении.

4. Коэффициент финансового левериджа в сочетании с дифференциалом финансового левериджа показывает эффективность использования заемных средств для увеличения рентабельности собственного капитала. Эффект финансового рычага показывает, на сколько возрастает рентабельность использования собственного капитала за счет привлечения заемных источников и рассчитывается по формуле:

ЭФР=(РА-ПЗС)*Кфл,

где ЭФР - эффект финансового рычага, %;

РА - рентабельность активов, %;

ПЗС - стоимость использования заемных средств, %;

Кфл - коэффициент финансового левериджа.

Стоимость использования привлеченных средств на предприятии рассчитывается как соотношение суммарных затрат по обслуживанию долга к средней сумме заемных средств. Для исследуемого предприятия в затраты по обслуживанию долга включаются суммы штрафных санкций за просрочку платежа, пени, плата по коммерческому кредиту. По данным отчетности стоимость привлеченных заемных средств составила соответственно по годам: 30%, 41%, 55%. Соответственно дифференциалы финансового рычага по годам, которые рассчитываются как разность рентабельности активов и стоимости привлечения заемных средств составили: 2,4%; -46,2%; -63,9%. Тогда эффект финансового рычага по годам равен: 0,6%; -25,8%; -21,1%. Использование заемных средств отрицательно сказывается на рентабельности собственного капитала за исключением 2006 года, когда эффект финансового рычага был положительной величиной и означал, что при использовании заемных средств рентабельность собственного капитала была больше на 0,6% чем в случае финансирования активов предприятия только за счет собственных источников. Основные причины отрицательного дифференциала финансового рычага:

- низкая рентабельность активов, которое явилось следствием низкой загрузки оборудования, составляющего 75-85% активов,

- низкая и отрицательная рентабельность реализованной продукции.

4. Коэффициент инвестирования показывает, что в 2006-2007 годах основные фонды были профинансированы за счет собственных средств на 105-112%. В 2008 году наблюдается факт финансирования основных фондов только на 88%, а на 12% из заемных средств. Нормальное значение коэффициента инвестирования равно более 100%. По состоянию на 1.01.2009 предприятие находится в тяжелом финансовом положении для выхода из которого, в крайнем случае, придется реализовать основные фонды.

5. Доля собственных оборотных средств в составе текущих активов составляет 17-19% и была тенденция роста в 2006-2007 годах. В 2008 году в результате убытков, понесенных предприятием, 100% оборотных активов сформированы за счет заемных средств.

По результатам оценки используемого капитала можно сделать следующие выводы:

- на конец рассматриваемого периода предприятие является финансовонезависимым, однако финансовонеустойчивым,

- по результатам работы предприятие терпит убытки, которые отвлекли из оборота собственные оборотные фонды, что влечет за собой проблему поиска дополнительный источников финансирования оборотных фондов,

- весь собственный капитал предприятия сосредоточен в наименее ликвидных активах - внеоборотных (основные фонды, нематериальные активы)

Анализ себестоимости

Структура себестоимости предприятия и расчет точки безубыточности по результатам работы за 3 года представлены в таблице 11.

Таблица 11. Структура себестоимости и расчет точки безубыточности

1. Доля переменных затрат в структуре себестоимости (переменные затраты+постоянные затраты) равна по годам соответственно: 83%, 81%, 81%.

2. В структуре себестоимости существенное изменение претерпели 2 статьи затрат: амортизация и общехозяйственные затраты. В 2008 году произошел рост доли амортизационных отчислений в структуре себестоимости с 1,8% до 11,5%, что явилось прямым следствием проведения индексации основных фондов. В 2008 году произошло резкое сокращение доли общехозяйственных расходов в структуре себестоимости с 18.1% до 6.7%. Такое резкое сокращение явилось следствием падения производства, ухода работников в отпуска, сокращения штата, а не проведением реорганизации структуры управления.

3. Для комплексного анализа деятельности предприятия был проведен анализ безубыточности. Точка безубыточности рассчитывалась следующим образом:

ТБ=ПЗ / Дпз,

где ТБ - точка безубыточности в тыс. руб., означающая овьем реализации без учета НДС (20%) и косвенных налогов, рассчитываемых от объема реализации без НДС (отчисления в инновационный фонд 1%, отчисления на дорожные работы - 1.2%),

ПЗ - сумма постоянных затрат в тыс. руб.,

Дпз - доля постоянных затрат в безубыточной себестоимости, рассчитываемое как: 1-Дпер, где Дпер - доля переменных затрат в выручке от реализации за вычетом НДС и косвенных налогов.

Для перевода полученных точек безубыточности в денежном измерении в конечную выручку от реализации достаточно добавить косвенные налоги. Предел безопасности - величина, показывающая насколько фактическая выручка от реализации превосходит точку безубыточности при сложившихся переменных и постоянных затрат. Коэффициент безопасности - процентное соотношение предела безопасности к точке безубыточности. Общепринятое рекомендуемое значение: более 10%. Как показывают проведенные расчеты, только в 2006 году предприятие работало с объемом реализации на 19% превышающем точку безубыточности. В 2007-2008 годах наблюдается устойчивое падение объемов реализации, которое оказывается ниже точек безубыточности в 2006 году - на 4%, в 2008 году - на 32%. Следует заметить, что мероприятия по снижению постоянных затрат в 2008 году установили низкую точку безубыточности, которая значительно ниже по сравнению с 2006 и 2007 годом. Однако это не спасло предприятие от убытков. Причинами могут являться - неэффективная маркетинговая стратегия и неконкурентноспособность производимой продукции.

4. В ходе анализа затрат был рассчитан коэффициент операционного левериджа. Аналитическое содержание коэффициента операционного левериджа заключается в том, насколько процентов возрастет прибыль предприятия в случае изменения выручки от реализации на 1%. Расчетная формула для коэффициента финансового рычага:

К=ВМ / Пз,

где К - коэффициент операционного левериджа,

ВМ - валовая маржа, равна разнице между чистым доходом (выручка от реализации - косвенные налоги) и переменными издержками за период, тыс. руб.

Пз - постоянные затраты за период, тыс. руб.

Расчет коэффициентов операционного рычага дал следующие результаты для 2006 года (для 2007, 2008 года коэффициент операционного рычага рассчитать невозможно, так продукция в 2007-2008 годах продавалась по цене ниже переменных затрат): 1.9. Это означало, что при сохранении существующей политике цен и структуре затрат рост объема производства на 1% привел бы к увеличению прибыли на 1.9%.

По результатам анализа себестоимости и запаса финансовой прочности (безубыточности) можно сделать следующие общие выводы:

- на конец рассматриваемого периода ООО КХ «Хладко» было вынуждено реализовывать продукцию по цене меньшей уровня переменных затрат, что говорит о:

1) потери вследствие большого периода хранения готовой продукции на складе и снижении качественных свойств, потребительских качеств, из-за чего предприятие было вынуждено на уценку продукции;

2) высокая себестоимость реализованной продукции, которая нуждается в рационализации;

3) неэффективность стратегии маркетинга.

- объемы реализации значительно ниже предельных (безубыточных) объемов продаж (на 32%).

- в структуре себестоимости высокая доля принадлежит заработной плате и отчислениям от заработной платы основных производственных рабочих;

- за рассматриваемый период наблюдается устойчивая тенденция падения объемов реализации.

Таким образом, анализ финансового состояния ООО КХ «Хладко» позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время предприятие находится в состоянии кризиса, что говорит о необходимости формирования эффективной команды топ-менеджеров.

3. Пути повышения эффективности труда команды топ-менеджеров в ООО «Красноярский хладокомбинат «Хладко»

3.1 Концепция управления изменениями и развитием команды топ-менеджеров

Разработанная нами концепция управления изменениями и развитием команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко» содержит характеристику команды топ-менеджеров.

1) стиль руководства как типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных определен как индивидуально-ситуативный, адекватный современной ситуации, требующей от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца и задействованием в каждом конкретном случае адекватного стиля управления - авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для достижения поставленной цели, тем больше оснований говорить о том, что он обладает хорошими навыками результативного управления.

2) ориентированность на достижение целей, совпадающих с целями предприятия;

3) высокий уровень коллективной ответственности;

4) синергетический коллектив, характеризующийся динамичностью, подвижностью коммуникационных связей и высокой плотностью горизонтальных контактов.

5) наличие в сплоченной управленческой команде легитимного дееспособного лидера (харизматического руководителя), которому она доверяет, обеспечивает готовность топ-команды к серьезному «рывку» в развитии, достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и лимита во времени. На практике совпадения формальной организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений добиться крайне трудно, поэтому обычно стараются создать условия для выполнения руководителем команды топ-менеджеров роли неформального лидера последней. Формирование и развитие управленческой команды требует постоянного участия лидера, корреагирующего недостатки и исправляющего дифференциальные тенденции, к него входят и развитие командного духа, создание уникальной корпоративной культуры, усвоение корпоративных ценностей и целей. При этом роль первого руководителя может быть различной, но у него всегда есть возможность взять на себя функции лидера, когда ему это необходимо;

6) полицентрическое распределение полномочий. Команда высших управленцев рассматривается команда сама для себя вырабатывает свои нормы / правила работы, где основным является взаимодействие, взаимопомощь и совместное развитие. В связи с этим можно сказать, что управленческая команда является как объектом, так и субъектом управления, которая сама вырабатывает управленческие решения и сама же их реализует.

7) доверие между членами управленческой команды, показано, что диалог в режиме доверия как «фактора, определяющего эффективность многих отношений» более ценен, чем в рамках его отсутствия. Диалог является наиболее эффективным методом принятия решений, позволяющим задействовать всех членов команды, что в свою очередь благотворно сказывается на формировании ее сплоченности.

8) отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого, т.е. возникает групповая компетенция на основе синергетического эффекта, когда физические, интеллектуальные, деловые и профессиональные усилия одного работника умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов; идентифицируют себя и своих коллег как принадлежащих к особой группе управленцев;