Пути повышения эффективности труда команды топ-менеджеров в ООО "Красноярский хладокомбинат "Хладко"

9) формирование командных норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Возникает задача учета психологической совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей, особенно востребованной при формировании команд топ-менеджеров, учитывая, их амбициозность в замыслах, программах, планах, проектах, т.е. совокупность мотивации, воли, решительности, создающих устойчивое стремление к более высоким целям, что особенно важно для осуществления действительно радикальных преобразований на предприятии.

10) общее видение команды высших руководителей, при котором каждый член этой группы понимает причины поведения других и внутренне принимает их способ реагирования на те или иные ситуации.

11) консенсус в коллективных интересах, обеспечивающий свободный обмен знаниями, даже если творческая мысль чересчур эксцентрична; оппозиционное мнение не подавляется; причины противостояния осторожно изучаются и совместно ищутся способы разрешения.

Уточним, что профессиональная компетенция - это совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы. Для эффективной работы в команде топ-менеджеров ООО КХ «Хладко» важное значение имеет повышение каждым членом УК следующих компетенций.

1. Личные характеристики: здоровая физическая конституция (уверенность в себе, стойкость, устойчивость к стрессу); позитивный настрой (оптимистическое, конструктивное отношение к жизни); открытость и честность (прямота, спонтанность, искренность); желание брать ответственность (личная вовлеченность); готовность к сотрудничеству (в противовес авторитаризму); смелость занять личную позицию и принимать самостоятельные решения (готовность отстаивать свои убеждения); выполнение обязательств (в том числе запланированных встреч); интуиция (использование эмоций); чувство реальности (понимание того, что реалистично); юмор (способность расслабиться).

2. Особые навыки: способность создавать атмосферу открытости и доверия; способность хорошо слушать (активное слушание); способность убеждать людей и пробуждать их энтузиазм (чтобы они были мотивированы и ориентированы на работу); способность объединять (создавать команды и делать так, чтобы они работали как единое целое); умение разрешать конфликты (не бояться иметь свою точку зрения и не бояться конфронтации); понимание процессов (понимание закономерностей развития и умение управлять развитием); умение справляться с хаосом (способность работать в сложных ситуациях); стратегическая компетенция (способность понимать сложные взаимосвязи и предпринимать нужные меры); меж культурная компетенция (способность работать в различных культурах); ясность коммуникаций (ясность мысли, способность говорить коротко и по делу, давать простые и понятные формулировки).

3. Особый опыт: самовосприятие, познание своего «Я» (способность внимательно наблюдать за самим собой долгое время, чтобы понять свои личные черты, мотивы и поведение в обществе); опыт работы наставником (опыт советов, консультаций, коучинга); опыт работы в командах (руководство и развитие малых групп); общение с большими группами (организация и проведение совещаний больших групп сотрудников); управление проектами (организация и руководство проектами перемен).

4. Специальные знания: знание основ психологии; фундаментальные знания основ бизнеса; теории систем и теория хаоса; групповая динамика; теория организации; организационная психология; принципы развития организации (цели, стратегии); методы воздействия на развитие организаций (методики, инструменты, процессы).

Обучение является необходимым постоянно действующим моментом командного строительства. Очень важно, чтобы обучающие курсы помогли руководителям и членам команд изменить характер их деятельности. Они должны обеспечить такие условия, при которых эти люди имели бы ясное представление о своих новых ролях и возможностях, прошли обучение необходимым навыкам командной работы и разделенного лидерства. Повышение командной эффективности в целом. Необходимыми условиями повышения эффективности УК в целом, являются, во-первых, постоянный мониторинг и уточнение целей, стратегии, задач, командных норм УК, т.е. основных элементов УК. Так как условия, в которых приходится функционировать обучающие курсы и УК, постоянно меняются, то все элементы УК должны быть максимально гибкими, для того чтобы при необходимости их легко и быстро можно было скорректировать; во-вторых, при необходимости быстрое добавление ресурсов, необходимых для функционировании УК (материальных, информационных, технических и т.д.); в-третьих, проведение командного обучения, тренингов, мероприятий на повышение командного духа.

Каким образом правильно организовать обучение команды для повышения ее квалификации, чтобы получить максимальный эффект? Существует много видов практического тренинга, основные цели которого:

- выявление проблемных узлов;

- развитие системы коммуникации среди участников команды;

- развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии;

- создание позитивного социального окружения;

- обучение навыкам межличностного общения, необходимым членам команд (предоставление и получение обратной связи, урегулирование конфликтов, понимание ценности различий, коллегиальность, тренинг на обучение других), навыкам активной борьбы за качество, включая умение выявлять проблемы, внедрять инновации и усовершенствования.

В ходе тренинга участники учатся формам вербальной поддержки и мотивирования друг друга, а также способам разрешения конфликтов. Особо важное значение тренинг имеет в ходе работы уже сложившейся команды. Повышение эффективности деятельности управленческой команды включает в себя повышение индивидуальной эффективности членов и руководителя команды и повышение эффективности командной работы.

3.2 Применение алгоритма повышения эффективности труда управленческой команды предприятия

Система подготовки руководителей и членов управленческой команды (УК) ООО КХ «Хладко» должна обеспечивать подготовку существующего состава УК и восполнить дефицит опытных, обладающих необходимыми современными знаниями, навыками и умениями путем формирования кадрового резерва структур за счет опережающего обучения кадров низшего уровня. Все более широкое распространение получает концепция менеджмента, известная под названием «обучающаяся организация». Основная ее идея заключается в том, что обучение персонала - один из основных и, что особенно важно, постоянных видов деятельности успешного предприятия, осуществляемых посредством современных развивающих образовательных технологий, например, корпоративным менеджент-инкубатором.

Преимущества обучения посредством технологии корпоративного менеджент-инкубатора (КМИ) как прообраза миникорпоративного университета очевидны:

1) проект ориентирован на руководителей высшего и среднего звена управления, а так же специалистов находящихся в кадровом резерве или готовящихся занять руководящие позиции;

2) создание единого учебного плана для всех форм обучения, разработанный в соответствии со стратегическими задачами развития предприятия;

3) обеспечение системности и непрерывности процесса обучения;

4) программа адаптируется под специфические компании и отрасли;

5) обучение на примерах предприятия;

6) курсовые и итоговый выпускной проект - готовые к внедрению бизнес-планы;

7) консультации и практические рекомендации от преподавателей по мере необходимости;

8) преподавателями являются ведущие специалисты в своих областях и имеют практический успешный совместный опыт реализации проектов корпоративных университетов;

9) формируются единые корпоративные цели и ценности, повышающие уровень корпоративной культуры;

10) применяются современные технологии, ведущие к общему росту эффективности;

11) усиливается способность предприятия быстро реагировать на изменения внешней среды и укреплять конкурентные позиции;

12) формируется благоприятный имидж и повышение привлекательности предприятия в глазах клиентов, партнеров, спонсоров.

КМИ предназначен для подготовки в сжатые сроки перспективных менеджеров, а также управленческих команд для эффективной работы. Технология КМИ построена на комбинации учебно-проектной, производственно-учебной, информационно-познавательной, организационно-командной деятельности, что обеспечивает эффект интенсивного профессионального развития стажера: Структура КМИ состоит из учебно-проектных модулей, производственных стажировок, этапов самостоятельной работы и формирования команды, чередующихся между собой. Работа в МИ включает два завершающих этапа: подготовки и защиты выпускного проекта и конкурса на замещение менеджерской должности. Отрыв от основной работы менеджер-резервиста - стажера КМИ необходим только для работы в учебно-проектных модулях и в производственных стажировках (примерно четвертая часть всего периода работы в КМИ). Каждый этап работы продолжительностью от 3 до 20-25 дней завершается заданием для самостоятельной работы, которое менеджер выполняет на своем рабочем месте под руководством консультантов и наставников и стремится здесь же внедрить те или иные новации.

Наиболее эффективно использование МИ для практической подготовки и профессионального развития молодых управленцев и потенциальных членов управленческой команды. Для этого разрабатываются две базовые модели организации деятельности МИ:

1) для адаптации и ускоренного развития молодых специалистов после окончания вузов (период работы на предприятии от 0,5 до 2 лет);

2) интенсивного профессионального развития управленческого потенциала перспективных менеджеров и специалистов с опытом работы на предприятии (2-7 лет).

Нами определены наиболее эффективные формы развития топ-менеджеров: 1) семинары известных людей или именитых профессионалов, взгляд на известного лектора, тренера, наставника как человека, достигшего в своем виде деятельности не меньших высот, чем сами топ-менеджеры;

2) мастерские обеспечивают активный обмен опытом и информацией с равными по статусу коллегами. Программы такого рода пользуются большим успехом, если они специально создаются для определенной компании, с учетом профессионального уровня ее сотрудников. Статус участников таких коллективных семинаров дает возможность делиться опытом и усваивать лучшее, индивидуально адаптировав примеры поведения коллег;

3) бизнес-симуляции (моделирование существовавшей на самом деле бизнес-ситуации, а затем и участие в ней в режиме реального времени). Работая над проблемой в команде равных себе по статусу и не менее успешных коллег, топ-менеджеры более открыто воспринимают отзывы о своих действиях, активнее усваивают модели поведения, демонстрируемые другими участниками;

4) обучение действием (action learning), или развивающие проекты помогают менеджерам получить нужный опыт и дают возможность продвигать реальные бизнес-проекты и использовать успешных топ-менеджеров, потенциал развития которых высок, для своевременного решения действительно важных задач;

5) коучинг - сложное направление, сочетающее элементы наставничества, консалтинга, тренинга и психотерапии. Его адекватное применение дает новое качество деятельности, не доступное другим методам.

Новая экономика меняет методы управления предприятием, повышает спрос на творческие, командные решения. Возникает задача разработки систем интеллектуальной поддержки процесса принятия управленческих решений на базе современных информационных технологий. Полагаем, что наилучшим решением вопроса будет являться ситуационный центр (ситуационная комната), оборудованный всеми необходимыми мультимедийными средствами, обеспечивающий «погружение» человека в проблему буквально за несколько минут. Одним из примеров таких технологий является наличие в структуре высших эшелонов управления базового аналитико-прогнозного (ситуационного) центра. Основное отличие ситуационного центра от традиционных систем автоматизации управления состоит в том, что в процессе проведения производственно-управленческого совещания в режиме реального времени можно просчитывать и анализировать последствия любых управленческих решений.

Подобные организационно-информационные технологии имеют ряд общих характеристик:

1) направлены на увеличение объема информации по рассматриваемой проблеме;

2) позволяют получить конкретную информацию, недостающую на данный момент с точки зрения человека, принимающего решение;

3) порождают альтернативные варианты решений, которые можно сравнить;

4) позволяют работать в критических ситуациях, становясь своеобразным антикризисным инструментарием.

В результате руководство предприятия (команда высших управленцев) переходит от принятия отдельных решений к выработке сценариев (системных решений), когда каждое отдельное решение подчинено целям поддержания долгосрочной стабильности компании. Решения принимаются с учетом мнения топ-менеджеров компании и представлений первого лица, на основе объективной внутренней и внешней информации, поскольку ситуационный центр синхронизирует подсистему внутреннего управления с подсистемой, отвечающей за взаимодействие с внешней средой. Текущая информация используется на совещании в виде электронных сводок, подготовленных на основе данных бухгалтерской, финансовой, планово-экономической, маркетинговой, инженерной и других служб в виде наглядных объектов. Таким образом, производственные совещания приобретают принципиально новое качество в процессе управления.

На наш взгляд, результаты создания эффективной команды топ-менеджеров для ООО КХ «Хладко», находящейся в состоянии кризиса, будут следующим:

- Выход компании на качественно новый уровень развития.

- Повышение работоспособности и дисциплины. Самоорганизация внутри управленческой команды.

- Новые правила формирования общих целей и задач компании.

- Осознание взаимозависимости в достижении целей и задач компании и удовлетворения личных потребностей сотрудников.

- Улучшение психологического климата. Формирование новых норм, правил и законов взаимодействия.

- Усиление лояльности сотрудников.

- Устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации.

- Улучшение личных взаимоотношений между членами управленческой команды.

- Проявление и разрешение конфликтных ситуаций.

- Появление новых форм мотивации.

- Повышение потребности персонала в дополнительном обучении и применении полученных навыков на практике.

- Повышение инициативы и включенности персонала в дела компании.

- Прорыв в развитии новых направлений деятельности компании.

Заключение

Таким образом, проведенное исследование позволило нам сделать вывод о том, что в России с каждым годом всё большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций:

- поиска вариантов организации и ведения бизнеса;

- обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.

Анализ финансового состояния ООО КХ «Хладко» позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время предприятие находится в состоянии кризиса, что говорит о необходимости формирования эффективной команды топ-менеджеров на предприятии. Для достижения этой цели нами раскрыты объективные основы возникновения команды топ-менеджеров в системе управления ООО КХ «Хладко» через синтез структурных и субъектных изменений в системе управления. Структурные изменения направлены на: достижение необходимой гибкости, быстроты реагирования на изменения внешней и внутренней среды бизнес-организации; повышение оперативности принятия решений, концентрации усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности и усилении их ответственности; наиболее рациональном сочетании линейных и функциональных взаимосвязей; кооперации различных органов для наилучшего достижения общей цели; рационализации использования горизонтальных связей. Субъектные изменения в системе управления ООО КХ «Хладко» характеризуются:

а) сменой ценностных ориентиров высокопрофессиональных управленцев от бюрократических к предпринимательским - знаниям, инновационным способностям, гибкости, творчеству;

б) стремлением удовлетворять не только цели и потребности организации, но удовлетворять цели и потребности работника посредством выполняемой им работы;

в) социальным партнерством;

г) включением персонала в состав активов фирмы, использованием более разнообразных экономических методов и мотиваций управления.

Под управленческой командой (командой топ-менеджеров) мы понимаем формируемую на базе определенных корпоративных ценностей и принципов и под конкретные цели (проекты, функции) группа руководителей и специалистов. Данная группа в силу своей высокой самоорганизации непосредственным образом позитивно влияет на характер и результаты функционирования хозяйствующего субъекта (его структурного звена) и связывает реализацию целей команды с процветанием и развитием организации в целом.

Нами представлен жизненный цикл команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко», состоящий из трех этапов: формирования, функционирования и развития, а также комплексно охарактеризован этап формирования управленческой команды:

а) инициирование управленческой команды, определение ее миссии, целей, задач, стратегии, персонального состава, лидера;

б) наделение управленческой команды необходимыми ресурсами, распределение обязанностей и ответственности;

в) разработка командных норм, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы;

г) создание систем ценностей и мотивации.

Нами системно охарактеризованы черты (профессиональные и психологические) лидера эффективной команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко». Предложены основные действия руководителя по двум направлениям: решение стоящих перед командой задач и развитие отношений между членами команды. Нами рассмотрены основные характеристики и параметры функционирования эффективной команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко»:

а) планирование управленческой командой своей деятельности;

б) принятие и реализация управленческих решений. Выявлены особенности управленческих решений, принимаемых командой, и проблемы ответственности за их реализацию;

в) разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция управленческой команды);

г) предложены приемы и процедуры, сориентированные на выполнение задач и поддержание отношений.

Нами обоснованы основные направления развития эффективной команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко». Разработана комплексная система оценки эффективности деятельности управленческой команды (включающая четыре блока: мониторинг личной эффективности деятельности лидера команды; мониторинг личной эффективности деятельности каждого члена команды; мониторинг эффективности команды в целом; обработка результатов анализа показателей эффективности управленческой команды). Выявлены направления и разработаны мероприятия по повышению эффективности команды топ-менеджеров.

Таким образом, нами показана неразрывная связь между эффективностью команды топ-менеджеров ООО КХ «Хладко» и достижением поставленных целей, задач, а также качеством системы управления бизнес-организацией и результативностью функционирования самой бизнес-организацией.

Библиографический список

1. Авдеев В.В. Формирование команды. / В.В. Авдеев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТЦ «Сфера», 2009. - 56 с.

2. Акулова Е. Нужен топ на производства. / Е. Акулова. // Деловая Неделя. 2007. №15. - С. 7-9.

3. Антикризисное управление: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 620 с.

4. Антропова Т. Все выше, и выше, и выше. Как мотивировать топ-менеджмент. / Т. Антропова. // Компания. 2004. №330 (6 сентября). - С. 2-6.

5. Баринов В.А. Антикризисное управление. Учебник. / В.А. Баринов. - М.: Гардарики, 2009. - 237 с.

6. Безручко П., Безменова И. Развитие победителей, или как учатся топ-менеджеры. / П. Безручко и др. // Вестник Совета по национальной безопасности. Стратегия и конкурентоспособность. 2006. №1 (4). - С. 84-86.

7. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления. / Г. Бураканова. // Проблемы теории и практики управления. 2003. №4. - С. 112-117.

8. В России возникает особый стиль русского менеджмента: Интервью с профессором университета Норсистент Ш. Паффер // Управление персоналом. 2007. №11-12. С. 4-7.

9. Гительман Л.Д., Исаев А.П. Амбициозные менеджеры: дерзость и интеллект. / Л.Д. Гительман. - М.: Издательство «Дело», 2004. - 56 с.

10. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. / В.П. Грузинов. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 135 с.

11. Дагаева А. Успех под ключ. Чем полезны топ-менеджеры с предпринимательским прошлым. / А. Дагаева. // Ведомости. 2006. №2. - С. 26-29.

12. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. / Д.У. Дункан. / Пер. с англ. М.: Дело, 2006. - 58 с.

13. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление: Учебник. 6-е издание. / Е.П. Жарковская и др. - М.: Омега, 2006. - 365 с.

14. Кадочникова И. Рынок труда высших руководителей в России. / И. Кадочникова. // Труд и социальные отношения. 2007. №6. С. 45-47.

15. Капелюшников Р., Демина Н. Обновление высшего менеджмента российских промышленных предприятий: свидетельства «Российского экономического барометра» / Р. Капелюшников. // Российский журнал менеджмента. 2005. №3. - С. 34-37.

16. Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения. / В.И. Корниенко. - М.: Академия, 2006. - 34 с.

17. Коротков Э.М. Антикризисное управление. Учебник. / Э.М. Коротоков. - М.: Мысль, 2007. - 329 с.

18. Кочеткова А. Как вычислить топ-менеджера / А. Кочеткова. // Ведомости. 2005. №16. - С. 45-47.

19. Куличенко Л., Чурюмов С. Приманки и ловушки для топов. / Л. Куличеснко. // Управление компанией. 2004. №4. - С. 54-57.

20. Либман А. Материально стимулирование топ-менеджеров компании. / А. Либман. // Персонал-микс. 2003. №6. - С. 54-57.

21. Лягина Е. Роль командной работы в организации, понятие команды и типы команд. / Е. Лягина. // Социально-экономические процессы в условиях трансформации: проблемы управления. - Издательство «Перспектива», 2005. - С. 45-48.

22. Лягина Е. Содержание этапа формирования управленческой команды: стадии, задачи, роль руководителя. / Е. Лягина. - М.: Академия, 2007. - 46 с.

23. Малявин В., Маслов Д., Рогачёва Г. Функциональная оценка системы управления. / В. Малявин и др. // Проблемы теории и практики управления. 2007. №3. - С. 94-96.

24. Могилёвкин Е.А. В поисках лидера. / Е.А. Могилёвкин // Справочник по управлению персоналом. 2005. №3. - С. 85-87.

25. Попов Р.А. Антикризисное управление. Учебник. / Р.А. Попов. - М.: Высшая школа, 2006. - 136 с.

26. Рощин С.Ю., Солнцев С.А. Рнок труда топ-менеджеров в России: между внешним и внутренним продвижением. / С.Ю. Рощин. // Российский журнал менеджмента. 2005. №4. - С. 11-29.

27. Самоукина Н.В. Команды топ-менеджеров и модели управления. / Н.В. Самоукина. // Менеджмент и маркетинг. 2007. №7. - С. 45-47.

28. Субботина М.В. Технологии формирования управленческой команды. / М.В. Субботина. // Российский журнал менеджмента. 2009. №3. С. 34-37.

29. Сумин В.А. Устойчивость системы управления предприятием в условиях экономической безопасности «Материалы международной научно-практической конференции» (Донецк 23-24 ноября 2008). / В.А. Сумин. - Донецк, 2008. - С. 159-163.

30. Теория организации: Учебное пособие / Рогожин С.В., Рогожина Т.В. - М.: Издательский дом «Экзамен», 2003. - 342 с.

31. Уткин Э.Л. Антикризисное управление. / Э.Л. Уткин. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Изд-во ЭКСМОС, 2007. - 400 с.

32. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование в организации как фактор эффективности совместной деятельности. / Л. Фаткин. // Проблемы теории и практики управления. 2008. №1. - С. 34-36.

33. Чуркина М., Жадько Н. Последний герой команды. / М. Чуркина и др. // Управление персоналом. 2006. №22. С. 52-55.

Размещено на Allbest.ru