Психологические аспекты формирования команды менеджером среднего звена

Кстати, отметим и такое явление: в современном бизнесе существует делегирование полномочий без ответственности. В результате такого процесса подчас появляются руководители подразделений и групп, упивающиеся осознанием собственной власти и безнаказанности за собственные производственные решения и результаты деятельности.

Понятно, что делегирование ответственности члену команды эффективно только в том случае, если менеджер-лидер делегирует ответственность одновременно с властными функциями. В этом случае нетрудно предположить, что у самого менеджера-лидера команды может возникнуть внутренний психологический конфликт. Именно конфликт, поскольку любому человеку в данной ситуации приходится прилагать усилия и преодолевать, как минимум, два внутренних барьера. Первый заключается в том, что, делегируя ответственность сотруднику-члену команды, руководитель обязан ему доверять (и хорошо бы доверять этому человеку как себе самому!). Совершенно естественным представляется сомнение опытного, сильного менеджера внешнеторговой организации в том, что другой человек - пусть даже и опытный профессионал-коллега - сможет в полной мере быть ответственным за порученное дело. И при этом выполнять задание именно так, как это умеет делать сам руководитель-лидер команды.

В основе второго внутреннего психологического барьера лежит процесс делегирования полномочий. В этом случае менеджер, например, начальник отдела, делится с сотрудниками-членами его команды определенными рычагами управления, то есть властью. Любое разделение власти вызывает у человека опасения потерять атрибуты своего лидерства и потерять статус руководителя в каком-то аспекте или виде деятельности. Для того, чтобы осознанно - без внутренних, личностных конфликтов - «делиться» властью, менеджер-лидер команды внешнеторговой организации должен быть очень уверенным в себе профессионалом, осознающим свой непререкаемый авторитет в компании.

Процесс делегирования ответственности и полномочий всегда подразумевает поиск ответов на следующий вопрос: кому и как делегировать ответственность и полномочия? Ведь возможен вариант делегирования всей команде, но можно индивидуально распределить ответственность и полномочия среди участников команды в зависимости от исполняемых ими ролевых функций.

Распределение полномочий и ответственности «оптом» всей команде, как отмечают социальные психологи, бывает эффективным в следующих случаях [2, 386]:

- если сложившаяся команда работает автономно, например, в филиале внешнеторговой организации в другом регионе. В этом случае, признавая автономность производственного функционирования региональной команды от головного офиса, руководство внешнеторговой организации не вмешивается в процесс оперативного принятия решений на месте;

- указанная схема бывает вполне пригодна и для тех случаев, когда необходимо определить психологический ресурс, все «плюсы» и «минусы» вновь созданной команды. Достаточно часто необходимость работы такой команды возникает тогда, когда руководителем внешнеторговой организации прорабатываются, например, вопросы поиска нового сегмента рынка для экспорта или импорта новой продукции. В таком случае делегирование ответственности и полномочий в целом всей вновь созданной команде позволяет, во-первых, в достаточно короткий срок выявить неформальных лидеров; во-вторых, естественным, а не искусственным образом, распределить роли в команде; и, в-третьих, более мотивированно подойти к вопросу материального стимулирования членов команды в зависимости от их ролевой функции.

Такой способ делегирования полномочий и ответственности предполагает значительные временные затраты. Но нельзя не отметить и тот факт, что в результате всех упомянутых действий реально создается весьма работоспособная команда, для которой распределение ролевых функций, ответственности и полномочий будет наиболее естественным и приносящим дивиденды всей организации в целом.

Следует отметить еще одно положение. Представляется, что делегирование ответственности и полномочий со стороны менеджера команде «оптом» не принесет выгоды той внешнеторговой организации, которая уже в течение длительного времени работала как устойчивый коллектив, беспрекословно и четко выполняющий распоряжения авторитарного руководителя-лидера. Каждая отдельная личность в таком коллективе может быть весьма работоспособной и креативной, но будет обладать определенными амбициями, которые не являются «здоровыми» для работы в качестве члена команды единомышленников. Ведь команда - это не просто группа или компания людей; в ней должны присутствовать совершенно конкретные правила и взаимоотношения, продиктованные определенной целесообразностью.

В современных исследованиях преимуществ командного похода к решению задач внешнеэкономической деятельности отмечается, что самым эффективным способом для коллектива внешнеторговой организации является делегирование ответственности и полномочий на основе их индивидуального распределения среди членов команды. Лучшие результаты от такого делегирования получаются в том случае, если менеджер - лидер команды овладел современными методами управления и на практике применяет некоторые важные и последовательные шаги [2, 387].

Шаг первый заключается в том, что директор внешнеторговой фирмы, начальник отдела, сектора психологически верно оценивает преимущества командной работы и сознательно делегирует отдельным членам команды соответствующие ответственность и полномочия.

Шаг второй предполагает информирование всех участников команды о целях и задачах, стоящих перед ними, о стратегии и намечаемых результатах деятельности. Как только сотрудники-члены команды почувствуют собственную значимость в решении общих задач организации, то в значительной степени будет достигнута проблема их моральной мотивации в профессиональной деятельности

Шаг третий состоит в том, что для каждого члена команды необходимо обозначить конкретную задачу, выразить ее в четких критериях и конкретизировать ожидаемый результат от деятельности сотрудника в цифрах и сроках.

Шаг четвертый заключается в наделении каждого члена команды теми полномочиями и ответственностью, которые необходимы ему для выполнения поставленной задачи.

Шаг пятый предусматривает создание творческой атмосферы в команде, при которой контроль деятельности членов команды осуществляется лишь по ключевым параметрам (или в том случае, когда требуется вовремя перестроить работу, если ее результаты не соответствуют промежуточным критериям).

Обобщая вопрос о способе делегирования полномочий и ответственности менеджера-лидера внешнеторговой организации, следует подчеркнуть, что разумный способ делегирования позволяет избежать внутренних конфликтов среди членов команды. Этот вывод основан на том, что возможность вертикального и горизонтального манипулирования одного члена команды другим значительно снижена. Нельзя забывать, что делегирование ответственности и полномочий в команде положительно сказывается на общем психологическом климате внутри организации, формируя «чувство локтя» и взаимной поддержки. Лишь та команда руководителя-лидера, в которой каждый ее член лично участвует в общей работе, осознавая, что он наделен необходимыми полномочиями и несет свою долю ответственности, способна привести внешнеторговую организацию на вершину «делового Олимпа».

Глава 3. Опыт формирования и функционирования команд менеджеров

ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит»

3.1 Общая характеристика ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит»

ЗАО «Pricewaterhousecoopers Audit» является частью глобальной сети фирм PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL). Каждая фирма сети является самостоятельным юридическим лицом и не выступает в качестве агента PwCIL или любой другой фирмы сети. На основании данных о выручке по итогам 2009 года - РА «Эксперт» ЗАО «ПрайвотерхаусКуперс Аудит» занимает первое место в рейтинге аудиторско-консалтинговых групп России. Хотелось бы отметить достижения ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс» в цифрах:

· в компании работает свыше 163 000 человек;

· 757 офисов находятся в различных городах;

· сеть фирм PwCIL представлена в 151 стране;

· суммарная выручка в 2009 составила 26.2 миллиарда долларов США.

PricewaterhouseCoopers, одна из крупнейших в мире сетей фирм по предоставлению аудиторских и консультационных услуг, была образована в 1998г. В результате слияния компаний Price Waterhouse и Coopers & Lybrand. Эти компании были основаны в Лондоне в 19 веке. По сути дела, PricewaterhouseCoopers может считаться старейшей из фирм входящих в состав «Большой четверки «Большая четверка» - называют четыре крупнейших в мире компании, предоставляющие аудимторские и консалтинговые услуги». Ее история начинается в 1844г. С момента учреждания в Лондоне бухгалтерской фирмы “Куилтер Болл и Компания», которая в 1854г. Вошла в состав бухгалтерской практики, основанной Уильямом Купером, и впоследствии стала называться Coopers & Lybrand. Примерно в то же самое время, в 1849г., бухгалтер Сэмюэль Лоуэлл Прайс открыл свою практику в Лондоне, в результате преобразования которой сформировалась Price Waterhouse.

Первый офис в РФ был открыт в 1913 году, однако в связи с революцией бизнес в России был прекращен до 1991 года. В 2011 году PwC стал партнером оргкомитета «Сочи 2014». PwC едва ли смогла бы занять лидирующие позиции в России без поддержки международной сети. За 165 лет своего существования фирма была свидетелем многочисленных социальных и экономических преобразований и всегда помогала своим клиентам преуспевать в периоды экономического подъема и выживать во времена кризисов и экономических неурядиц.

Огромный массив знаний и опыта, накопленных PwC, может быть использован любой фирмой, входящей в состав международной сети. Хотелось бы отметить, что PwC входит в 10-ку победителей Ежегодного Международного Конкурса на звание лидера в области управления знаниями.

Юридические лица, размещенные в Российской Федерации, предоставляют следующие услуги клиентам (рис.3.1):

Рис 3.1. Предоставляемые услуги

ЗАО «Pricewaterhousecoopers Audit» - юридическое лицо, специализирующееся на предоставлении услуг по аудиту бухгалтерской, внутригрупповой отчетности, поддержке выпуска проспектов ценных бумаг, обучению сотрудников тонкостям учета, а также улучшению внутренних информационных систем и внутреннего аудита. Отдел, в котором автор проходила преддипломную практику Financial Statements Assurance (подтверждения финансовых отчетов) специализируется на предоставлении услуг компаниям следующих секторов:

Ш Banking & capital markets (различные кредитные, инвестиционные организации, финансовые группы)

Ш Insurance (страховые организации)

Ш Asset management (управляющие компании сектора недвижимости)

В России в настоящее время нашими клиентами являются более 2000 компаний, среди них такие лидеры рынка как:

ь Газпром;

ь Тройка Диалог;

ь Транснефть;

ь Х5 Retail Group;

ь Вымпелком;

ь МТС;

ь Мегафон;

ь ТНК ВР и другие.

Как уже было сказано выше, Pricewaterhouescoopers является глобальной сетью фирм, группирующихся по регионам, а затем по специфике деятельности. В организации имеется и разделение по отраслям:

v обслуживание нефтяной и металлургической отрасли;

v обслуживание финансовой отрасли и недвижимости;

v обслуживание отрасли товаров широкого потребления.

Организационная структура внутри компании по сути является матричной - с одной стороны сотрудники подчиняются руководству своей LoS (Line of services, линии деятельности) с другой стороны они подчиняются руководителям конкретного проекта, привязанного к клиенту (рис.3.2).



Рис. 3.2. Организационная структура ЗАО «Прайсвотерхаус Куперс Аудит».

В связи со спецификой работы проектные группы также можно рассматривать как кросс-функциональные команды в связи с тем, что для реализации проекта привлекаются специалисты из разных отделов. Чаще всего это специалисты по IT, выполняющие проверку надежности IT систем клиента, а также устойчивость к манипуляциям, в том числе со стороны руководства клиента, специалисты по налогам и специалисты по аудиту отчетности. Под каждого клиента команда формируется индивидуально в зависимости от его особенностей и специфики. Пример проектной команды, созданной для аудита компании Computershare Registrar можно увидеть на рисунке 3.3. Активное привлечение юристов для аудита объясняется рисками, которым компания Computershare Registrar подвергается из-за крупных судебных разбирательств связанных с мошенничеством. IT-специалисты проверяли надежность систем, из-за сбоя которых предположительно и произошло мошенничество.

Рис. 3.3 Пример аудиторской команды на проекте ЗАО “Computershare Registrar”

PwC придерживается демократического стиля управления. Декларируется, что на первом месте стоит сотрудник, что объясняется спецификой работы. Услуги предоставляются непосредственно сотрудниками, в отличие от товаров их невозможно копить, так что человеческий капитал является основным. В компании существуют специальные форумы, где можно высказать своё мнение по какому-либо вопросу, проводится ежегодный опрос. В связи со сложностью исполняемой работы поощряются консультации со специалистами с других проектов или других линий деятельности. Неофициально корпоративные ценности закрепляются в поговорках, которые ходят по фирме, например «Perception is reality» (восприятие это реальность), «самая большая ошибка - та, которая совершается в одиночку».

Отношения с сотрудниками оформляются в виде трудового контракта с ненормированным рабочим днем. В случае работы по выходным или в праздники оформляется дополнительный день отпуска. В связи со спецификой работы период с января по май называется «Busy season «Busy season»- это период предоставления банками отчетностей в ЦБ». В среднем в это время сотрудники работают от 10 до 12 часов в день.

В компании существует система грейдов Грейд- это должностной уровень в компании «ПрайсвотрехаусКуперс» (рис.3.4), в среднем специалист проводит от 2 до 4 лет на одном грейде. Сотрудники проходят ежегодную аттестацию, в случае если они соответствуют требованиям, предъявляемым к следующему уровню, то тогда происходит повышение.

Рис 3.4 Система продвижения персонала

Наивысшим грейдом является Partner (Партнер), однако внутри этого грейда существует 24 ступени, что положительно сказывается на мотивации сотрудников, поскольку каждый осознает что у него ещё есть возможности для роста. Обычно на каждом проекте работают сотрудники каждого грейда вплоть до Партнера, каждый сотрудник выполняет свою определенную роль, а наличие такого деления позволяет держать жесткость структуры, что частично напоминает линейную структуру управления.

Таким образом, можно заключить, что компания использует лучшие стороны каждой из вышеупомянутых организационных структур.

Для того чтобы поддерживать высокое качество аудита и консалтинга компания уделяет время и средства на развитие сотрудников. Проводятся внутрикорпоративные семинары по повышению качества работы, ознакомления с изменениями в законодательстве. Существует глобальная база электронных тренингов, компания выделяет рабочее время на подготовку к сдаче экзаменов по сертификату ACCA Асса- the Association of Chartered Certified Accountants -- «Ассоциация Дипломированных Сертифицированных Бухгалтеров» -- международно признаваемая сертификация в сфере бухгалтерского учёта и финансов.

.

Также внутри компании существует система коучинга Коучинг (англ. coaching) -- метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы; форма индивидуального наставничества, консультирования.. Сотрудник прикрепляется к более старшему по грейду для обмена опытом и помощи в составлении плана годового развития.

Компания оценивает регион CEE (Central & Eastern Europe, Центральная и Восточная Европа) как быстрорастущий и намерена и в дальнейшем развивать бизнес в этом регионе, особенно в России. Компания намерена удвоить глобальную выручку к 2015 году и в России эту цель намереваются достигать за счет расширения продуктов, продаваемых клиентам. То есть превращать «монопродуктовых» клиентов в «полипродуктовых», например продажа консалтинга клиентам, традиционно пользующимся услугами аудита. Данное решение связано со спецификой рынка - аудит в «Большой Четверке» могут позволить себе заказать лишь крупные компании, в том числе и транснациональные, а они по текущему состоянию уже имеют своих аудиторов и найти нового клиента довольно трудно.

3.2 Анализ практики формирования кросс-функциональных команд

менеджерами ЗАО «ПрайсвотрехаусКуперс Аудит»

Данный параграф содержит фактический материал о трех командах ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс», в работе, которых удалось принять участие и автору.

Хотелось бы отметить, что организация команды для реализации проекта осуществляется поступательно, сначала партнер подбирает себе директора и менеджера, с которыми он предпочел бы работать, а затем уже менеджер занимается подбором членов команды из низших звеньев (консультанты, ассистенты, стажеры). Проект может длиться несколько недель, а может и несколько месяцев, поэтому команда, которая начинала проект не всегда будет его заканчивать. Люди постоянно перекидываются с одного проекта на другой, считается , что подобная методология повышает профессионализм и расширяет кругозор. Постоянными членами команды на определенном проекте остаются партнер директор и менеджер, но и, они, как правило, курируют несколько проектов. Как сотрудник организации я имела доступ во внутреннюю программу планирования человеческих ресурсов Retain и с первого дня стажировки могла посмотреть проекты, на которые меня зарезервировали.

Первая команда аудиторов, в которой мне довелось поработать с 23 марта по 7 апреля, проводила аудит ЗАО «БарклайсКапитал». Решение о формировании команды было принято еще в июне, на стадии планирования. Менеджер Костенко Елизавета рассчитала исходя из бюджета проекта, сколько можно зарезервировать консультантов, ассистентов, стажеров. Кадры из налогового и IT-отделов привлекаются исходя из специфики проекта. Учитывая, что проект небольшой, решено привлечь старшего консультанта-аудитора, двух стажеров-аудиторов, консультанта налогового отдела и ассистента из IT департамента. Автор была стажером №1, который после двух недель работы на проекте ЗАО «БарклайсКапитал» согласно системе планирования персонала Retain переместился на следующий проект, а на «БарклайсКапитал» пришел другой стажер.

Команда состояла из сотрудников разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.

Командная работа с этим клиентом запомнилась мне позитивным отношением членов команды друг к другу, энтузиазмом, нестандартными идеями и подходами к аудиту. Мы действительно были командой, а не группой профессионалов, так как наша работа определялась общими, командными целями и обязательствами, мы максимально поддерживали и помогали друг другу, наша эффективность зависела как от индивидуального, так и от командного вклада в работу.

Наша команда была кросс-функциональной, так как члены нашей команды - представители более чем одного подразделения и перед нами была поставлена одна задача - проведение качественного и эффективного аудита.

Несмотря на отличные взаимоотношения и высокий профессионализм всех членов команды, мы задерживали аудит и не укладывались в сроки. Автор попыталась проанализировать эту проблему с точки зрения ролей в команде и правильности подбора ролевого состава команды. Прежде всего, обратим внимание на психологическую характеристику каждого члена команды ЗАО «БарклайсКапитала»:

1. Наталия Милешкина - партнер. Формальный лидер группы, самый опытный аудитор в команде. Разъясняла цели и расставляла приоритеты в работе, ознакомила команду со спецификой клиента. Стиль руководства командой в основном демократический, а порой и либеральный. На мой взгляд, исполняла роль Координатора.

2. Елизавета Костенко-менеджер. Экстраверт, энтузиаст, человек любопытный и склонный к частым разговорам, порою не по делу. Бесцеремонная, гибкая ищет благоприятные возможности, часто приносит новые идеи в группу, как правило, благодаря, широким контактам и опыту работы в другой аудиторской компании ЗАО «КПМГ» (см. Приложение С). Исполняла роль Искателя ресурсов и Инноватора.

3. Юлия Костина-старший консультант. Хороший организатор, трудоголик, человек , преданный работе и команде, способный претворять в жизнь идеи и планы. Подходит на роль Тактика.

4. Ворожейкина Екатерина-стажер. Разрабатывает новые идеи, подходы, инициирует деятельность всей команды. Занимает позицию понимающего чужие проблемы, стремится помочь и сглаживает конфликты, налаживает неформальные отношения. Исполняла роль Души команды и Генератора идей.

5. Ринат Каримов- IT-ассистент. Активатор в команде. Обладает предпринимательским, инновационным складом ума, характера. Готов к риску и авантюрам, нацелен на новое и на развитие, его интересует то, что можно изменить и внедрить.

Из характеристик, данных мной всем членам команды, вытекает, что в нашем составе не было скептика, не дающего группе двигаться неправильным путем. Скептик -- член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды. Действительно, наш креативный подход к работе и энтузиазм, никогда никем не критиковались. Все члены команды поддерживали идеи друг друга, но никто ни разу не заметил, что бюджет данного проекта не позволяет нам экспериментировать, и следовало бы действовать привычными испробованными аудиторскими методами .

Критикам присуща реалистичность, здравый смысл и врожденный иммунитет к энтузиазму. У коллег они часто вызывают раздражение своей обособленностью, холодностью и язвительностью. Они не стремятся проталкивать собственные идеи и не склонны увлекаться чужими. Роль критика в команде заключается в том, чтобы трезво анализировать чужие предложения и выдвигать контраргументы. Чем больше звучит предложений и чем сложнее процесс принятия решений, тем важнее роль критика. Отсутствие энтузиазма и увлеченности оборачивается важным достоинством критика для команды, поскольку обеспечивает беспристрастность его суждений. Несмотря на то, что личность критика не соответствует образу типичного “человека команды”, часто они очень органично вписываются в коллектив и чувствуют себя комфортно, особенно если их роль ясна им самим и окружающим. В нашем случае в команде присутствовало большое число энтузиастов, что и привело к формированию самодовольной, но неэффективной команды, все мы больше внимания уделяли достижению согласия, а не результатов. Исходя из характеристик, число генераторов идей перевешивало число исполнителей, да при этом еще отсутствовал человек, исполняющий роль критика и перфекциониста, таким образом, команда была обречена на бесконечную череду незавершенных идей.

На мой взгляд, единственный человек в команде, способный взять на себя роль скептика была Наталия Милешкина. Как партнер она вела одновременно еще несколько проектов, а именно Согаз и Россельхозбанк. Так как на данных проектах аудит уже подходил к выпуску заключения, Наталия сконцентрировала свои силы на приоритетных проектах и в некоторой степени делегировала свои полномочия менеджеру Елизавете Костенко, которая к сожаленью исходя из своих личных качеств и психологических особенностей, не справилась с задачей.

В итоге, несмотря на то, что аудит был выполнен качественно, сроки были задержаны, и бюджет проекта пришлось превысить, что отрицательно сказалось на отношениях с клиентом.

Моим следующим проектом во время прохождения преддипломной практики было ЗАО «МЛП-Инвест». На этом проекте автор провела десять дней, в течение, которых и занималась анализом командной работы.

Этап планирования осуществлялся также как и на предыдущем проекте, но так как проект был более масштабный , то команда состояла из партнера, директора, менеджера, двух старших консультантов, трех ассистентов и 5 стажеров.

Автор присоединился к команде уже на финальной стадии проекта. В офисе у клиента находилось в то время пять действующих членов команды: партнер, менеджер, старший консультант, ассистент и стажер. В отличие от предыдущего проекта роли в команде были подобраны и распределены эффективно, но существовала другая проблема - кросс-культурное взаимодействие. Партнером на этом проекте был Ричард Грегсон, австралиец, обладающий качествами, необходимыми лидеру команды (см. Приложение А). Менеджером команды был Байрак Дурмус, турок по происхождению, аналитик и практик. С первого дня работы на этом проекте чувствовалось напряжение и недопонимание между менеджером и партнером, еще сложнее приходилось консультантам, ассистентам и мне, пытающимся приспособиться под два различных стиля управления и поведения старших сотрудников.

Мультикультурные команды в отличие от монокультурных команд характеризуются различиями между ее членами в языке, стилях межличностного взаимодействия и ряде других факторов. Такие различия могут способствовать установлению баланса (единства и сплоченности) или же дисбаланса (субгруппового доминирования, эффекта исключенности и т.д.) внутри команды, в зависимости от того, как ими управлять. К основным аспектам, составляющим кросс-культурную коммуникационную компетенцию можно отнести: когнитивный аспект, мотивационный и поведенческий аспекты. То есть, подразумевает не только знание языка и культуры, но также и поведенческие навыки, такие как эмпатия, человеческая теплота, харизма и управленческие способности.

Я считаю, что профессионализм и кросс-культурные компетенции членов нашей команды на проекте «МЛП - Инвест» в итоге помогли установить сплоченность и командный дух, но, безусловно, определенные проблемы были.

Прежде всего, члены команды не знали как вести себя на совещаниях и насколько свободно они могут высказывать свое мнение и идеи, так как проявление в ходе деловой беседы глубочайшего уважения к старшим по возрасту будет естественным и необходимым в мусульманских культурах и оценится менеджером-турком. Но Ричард Грегсон, представитель западной культуры воспримет это как безнадежную отсталость и тормоз в работе команды. Генерация порою диких идей со стороны молодых специалистов поощрялась партнером, но раздражала менеджера, который постоянно акцентировал внимание на отсутствие опыта и практических знаний.

Существовал и языковой барьер, в команде приходилось общаться на английском и у некоторых членов возникали проблемы с профессиональной лексикой, из-за этого они не могли высказать свое мнение и донести идеи до начальства.

Сложности возникали и вовремя невербального общения. Невербальные, или неречевые, коммуникации, являясь составляющей коммуникационной системы языка, также специфичны для каждой культуры. Действия, движения человека, размещение предметов в пространстве несут информацию сами по себе, без слов. К невербальным аспектам коммуникаций относится влияние контекста на сказанное или написанное. В низкоконтекстуальной (евро-американской, например) культуре, к которой принадлежал Ричард Грегсон, большая часть информации передается явно, собственно словами. В высококонтекстуальной культуре (восточной, например), выходцем из которой являлся менеджер-турок, значение сказанного определяется не столько словами, сколько контекстом -- жестами, ситуацией, окружением.

Различные требования к проведению аудита и ведению документации со стороны менеджера и партнера, часто приводили к тому, что членам команды приходилось переделывать работу, одобренную менеджером, но непринятую партнером, что естественно снижало эффективность. Ричард Грегсон призывал команду концентрироваться на одной проблеме, в то время как Байрак Дурмус мог решать несколько задач одновременно и считал, что конечные сроки вторичны, главное коммуникации в команде и просвещение молодых специалистов.

Конечно, тон работе команды задавал партнер Ричард Грегсон, но партнер не всегда был на проекте (максимум три часа в день), текущей работой команды управляет менеджер и он интерпретирует указания партнера по своему.

Типичным примером кросс-культурных различий являлась системная задержка менеджера на деловые встречи с клиентом. Известный факт, что, задержка деловой встречи в американской культуре на 5 минут -- событие, нарушение норм делового поведения. А в арабских странах и часовая задержка -- не в счет, важен сам факт встречи. Ричард Грегсон, как представитель скорее американской культуры, всегда был пунктуален и планировал свой день по минутам, и конечно халатное отношение к временному ресурсу со стороны Байрака Дурмуса нервировало его и вызывало напряжение у всех членов команды, которые не знали, чью сторону им принять.

Несмотря на то, что команда закончила аудит вовремя и провела работу на проекте качественно, психологическое напряжение сильно сказалось на сотрудниках, на следующие проекты люди пришли, измотанные и усталые.

В ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит» существует система обратной связи, когда каждый член команды пишет характеристику и рекомендации другим. Эта система анонимна и открыта для пользователей. По завершению проекта, интересно было обнаружить, что все сотрудники, работающие на этом проекте посчитали методику партера Ричарда Грегсона, правильной и порекомендовали Байраку Дурмусу поработать над своими кросс-культурными компетенциями и умением адаптироваться в команде. Автор считает, что это связано с тем, что ЗАО «Прайсвотерхаускуперс» все же американская корпорация, «исповедующая» американскую корпоративную культуру и стиль работы, соответственно и люди в компанию подбирались в основном склонные к этой культуре и стилю.

С психологической точке зрения, в данной ситуации видна ошибка лидера команды - партнера Ричарда Грегсона, который не до конца понимал проблемы и чувства членов команды и недостаточно продемонстрировал способность лидера объединять людей (обнаружение конфликтных ситуаций, умение соглашаться с другими). Безусловно HR- специалистам в ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс» следует обратить внимание на развитие кросс-культурных компетенций своих сотрудников и учитывать национальные особенности при формировании проектных команд.

ЗАО “Computershare Registrar” ,был моим последним проектом, на котором автор провела три недели.

Третья команда во время моей преддипломной практики провела аудит более чем успешно. Мы закончили раньше запланированной даты и детально разобрались в деятельности клиента, но при этом конфликты на проекте были постоянно.

Причиной проблемы стала психологическая и темпераментная сопоставимость членов команды. В течение трех недель на проекте находилось четыре человека: менеджер Ефремова Светлана, консультант Стрекалова Екатерина и двое стажеров Ворожейкина Екатерина и Сорокина Мария. Все являлись опытными специалистами, с высокими аналитическими и творческими способностями, а главное аудит все проводили качественно и быстро, но каждый по-своему, и каждый пытался доказать, что именно его подход лучший. Менеджер Ефремова при формировании команды не учла ни своего темперамента, ни темперамента других членов, в команде оказались ярко выраженные холерики. Холерик - самый скоростной темпоритм. Все члены команды быстро и много говорили, часто перебивали друг друга. Ни один из нас никогда не перепроверял свои выводы, так как считал динамику и скорость самым важным критерием в работе. Каждый стремился к лидерству и доминированию, как в формальных, так и в неформальных отношениях. Холерики в команде это очень шумный и бурный союз. Буря и натиск в делах и разговорах. Полное взаимопонимание, но небольшая взаимопомощь. Холерик обычно предпочитает все делать сам, где может и способен, а там, где один холерик не может, другой мало чем поможет - у них одни и те же слабые места. Возможны противопоставление позиций, конфликты и ссоры, сильное соперничество, конкуренция за сферы влияния, а также попытки управлять друг другом. Часто мы, чтобы опередить друг друга, действовали несогласованно, например, однажды автор и консультант Стрекалова, одновременно запросили у клиента одни и те же документы, которые как оказалось, уже получила менеджер Ефремова. Из-за нашей излишней самостоятельности мы поставили клиента в неудобную ситуацию, заставив повторно искать уже отданные документы. С одной стороны конкурентная борьба друг с другом мотивировала нас, и мы провели аудит раньше положенных сроков, за что получили похвалу от высшего руководства и бонус. С другой стороны, если бы в команде был сангвиник, работать было бы приятнее и спокойнее, а члены команды смогли бы сохранить хорошие взаимоотношения.

Хотелось бы отметить недостаточную компетентность некоторых менеджеров в вопросах психологии, подбирая квалифицированных кандидатов в команду, они не учитывают их психологическую совместимость. Несмотря на то, что ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс» систематически проводит тренинги по «тим-билдингу» «Тимбилдинг» (англ. Team building -- построение команды) -- термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. среди менеджеров и партнеров, этому критерию отбора сотрудников, на мой взгляд, нужно уделять больше внимания (см. Приложение В).

Заключение

1. Сплоченная команда профессионалов является одним из ключевых условий продуктивного решения задач внешнеторговой организации. Она «диктует моду» взаимоотношений с торговыми партнерами, формирует климат готовности к деловому взаимодействию. Команда профессионалов, как «доверенное лицо» компании, является связующим звеном, облеченным полномочиями и пользующимся деловым авторитетом среди представителей внешнеторговых организаций однородной сферы интересов. Основными деловыми качествами команды являются: профессионализм, активность, готовность к обоснованному риску, осознанная ответственность за ход и результаты решения внешнеторговой задачи, взаимопонимание и готовность к продуктивному взаимодействию.

2. Профессиональная команда, как группа специалистов-единомышленников не рождается сама по себе. Она - результат всестороннего осмысления сущности и возможного характера решения предстоящих задач менеджером и ведущими специалистами внешнеторговой организации. Каждый сотрудник - кандидат в состав команды - проходит своеобразную стадию «испытательного срока». Критериями истины становятся оценка его нравственных качеств, а также результаты выполнения контрольных заданий. Получив одобрение руководителя, специалист становится полноправным членом команды и занимает ту нишу, которая требует именно его знаний и опыта в той или иной сфере внешнеторговой деятельности.

3. В практике повседневной внешнеторговой деятельности особую значимость приобретают команды, которые в течение определенного времени успешно решали и решают сложные профессиональные задачи. Наиболее значимыми среди таких задач чаще всего становятся задания на проведение переговоров с зарубежными партнерами, установление устойчивых деловых контактов с новыми торговыми партнерами, сопровождение контрактных договоренностей от периода подписания сделки и до ее реализации и др.

4. Эффективная и слаженная работа членов команды зависит от многих факторов: размера команды, ее состава, особенностей групповых норм, уровня сплоченности, степени конфликтности, статуса команды, функциональных ролей ее членов, грамотности ее менеджера-лидера.

5. Как показывает практика, распределение ролевых функций в команде является одним из ключевых факторов, определяющих эффективность работы команды внешнеторговой организации. Все роли в команде можно разделить на две группы: целевые и поддерживающие. С проблемой распределения ролевых функций в команде тесно связан вопрос делегирования ответственности и делегирования полномочий внутри команды.

6. Задача руководства внешнеторговых организаций в период формирования команды или оценки ее результативности состоит в четком понимании особенностей развития корпоративной культуры организации, в которой функционирует команда. Считается, что команды развиваются по тем же законам, что и корпоративная культура внешнеторговой организации. И также как корпоративная культура команда на каждом отдельном этапе нуждается в адекватных способах поддержки ее развития.

7. Для эффективной командной работы не существует уровней. Она также важна в среде высшего руководства, как и в среде менеджеров среднего и низового звена. Отсутствие командной работы на любом уровне (или между ними) ограничивает эффективность деятельности компании.

Проведенное исследование позволяет высказать ряд практических рекомендаций менеджерам среднего звена по формированию и развитию команды:

v Команду надо строить до того, как в ней возникла нужда. Дело в том, что за один вечер команду не построить. Ведь работа в команде основа на взаимном доверии и понимании, а на их создание нужны годы;

v Лучше создавать команду сначала неформально. Именно в этот период члены команды должны научиться совместной работе, общению, в том числе в напряженных ситуациях, выработке чувства локтя и оказания помощи и поддержки коллегам;

v Прежде, чем распределять роли в команде, менеджер должен найти ответы на такие вопросы, как: «Какие ключевые виды деятельности будут выполняться в рамках командной работы?», «Что хорошо делает каждый член команды?», «В каких ключевых видах деятельности каждый из членов команды должен взять на себя главную ответственность?»;

v Необходимо стремиться постоянно к тому, чтобы соединить цели роста эффективности команды с глубоким внутренним удовлетворением каждого члена команды от полученных им результатов. Отслеживать развитие каждого члена команды и обеспечивать его мотивацию в зависимости от потребностей личности и возможностей компании;

v Создать в команде атмосферу доверия. С этой целью нужно поощрять открытое общение, обеспечивать справедливое руководство, уважать мнение каждого члена команды о том, как следует двигаться к общим целям, помогать и поддерживать членов команды;

v Чтобы утвердиться в роли сильного лидера, менеджеру необходимо знать членов своей команды и понимать, что ими движет. Мотивация у каждого своя, знание устремлений каждого позволяет найти способы удовлетворения интересов и потребностей членов команды;

v Наладить необходимые бизнес-коммуникации. Члены команды должны знать, как источники деловой информации, так и регламенты и процедуры работы с информацией и документами.

Завершить дипломную работу мне хотелось бы словами Джека Уэлча, экс-главы корпорации «Дженерал Электрик». Рассказывая о менеджменте и лидерстве, он высказал мудрую мысль, имеющую отношение к деятельности менеджера-лидера команды: «Как только вы становитесь лидером, главную роль в вашей работе начинают играть другие люди. И ваша задача - ходить вокруг них со стаканом воды в одной руке и пакетом удобрений в другой. Относитесь к команде как к семенам, из которых должен вырасти цветущий сад. Суть вашей работы в том, чтобы управлять развитием этих людей, И никто не будет знать команду лучше вас самих» [22,99].

Список использованной литературы

Монографии, учебники, учебные пособия

1.Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. - 352с.

2.Долгова И.В., Зуев Ю.П., Малышев А.А. Введение в психологию внешней торговли. - 2-е изд. - М.:ВАВТ, 2008. - 490с .

3.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: учебник. - М: Экономистъ, 2005. - 665с.

4.Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 384с.

5.Кови С.Р. Главное внимание - главным вещам/Пер. с англ. - Мн.: ООО «Попурри», 2002. - 480с.

6.Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. пособие. -М: Дело, 2003. - 994с.

7.Крюгер В. Руководство командой/ Пер. с нем. Зись Е.А.- М: Изд-во ОМЕГА-Л, 2006. - 118с.

8.Малышев А.А. Организационное поведение: Конспект лекций. - 2-е изд. - М.: ВАВТ. 2010. - 162с.

9.Медведев В.П. Новые задачи менеджеров при управлении персоналом в современных условиях. - М.: ИМЭС, 2000. - 129 с.

10.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 3-е изд.- М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2009. - 672с.

11.Организационное поведение /Под ред. Латфуллина Г.Р., Громовой О.Н.- СПб.: Питер, 2004. - 432с.

12.Основы менеджмента: учеб. пособие/Под ред. д-ра экон. наук, проф. В.И. Королева. - М.: Магистр, 2008. - 620 с.

13.Почебут Л.Г., Чикер В.А, Организационная социальная психология: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во «Речь», 2002. - 298с.

14.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации.: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 279с.

15.Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 304с.

16.Ряковский С.М. Организационное поведение: Учебный модуль. М.: ВАВТ, 2005. - 208с.

17.Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. -- Ростов н/Д : Феникс, 2005. - 512с.

18.Технологии внешнеторговых сделок: Учебник /Под ред. К.В. Холопова, Ю.А. Савинова. - 2-е изд. - М.: ВАВТ, 2010. - 694с.

19.Управление персоналом организации: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 560с.

20.Якокка Л. Карьера менеджера/Пер. с англ. - Мн.: ООО «Попурри», 2001. - 416с.

21.Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства.- М.: ТЕИС, 2002. - 501с.

Статьи из периодических изданий.

22.Боровикова Н. Рецепт эффективности управленческой коман-ды//Персонал-Микс, 2005, № 2 (27). - С. 97-99.

23.Крестинская О. Успех и удача - не одно и то же//Элитный персонал, 2008, № 41 (876). - С.4.

24.Семенов К. Синергетика бизнеса - новый путь развития коуч-менеджмента. Менеджмент сегодня. - М.: 2003, № 4 (16). - С. 32-37.

25.Степанов С. Наемники или соратники? // Элитный персонал, 2005, № 44 (430). - С.4-7.

26.Шехтерман И. Команда, без которой нам не жить// Элитный персонал, 2005, № 46 (432). - С.6.

27.Юрасова Т. Чтобы преодолевать препятствия, нужны железные зубы // Элитный персонал, 2009, № 46 (512). - С.4.

Приложения

Приложение А.

Качества, необходимые менеджеру-лидеру команды [7,30-31]

Компетентность в социальных вопросах

Понимание проблем и чувств членов команды

Умение учитывать потребности других

Умение реально оценить собственное влияние на других

Контактность

Готовность по собственной инициативе начать деловой разговор

Открытость в целях, намерениях, методах

Умение предложить совет, консультацию

Способность относиться к другим с доверием

Способность к кооперации

Способность соглашаться с мнением и идеями членов команды

Способность помогать людям в трудных ситуациях

Способность разделить успех с другими

Способность объединять людей

Способность устанавливать правила игры

Умение направить различные интересы на одну цель

Обнаружение конфликтных ситуаций, стремление к их разрешению

Умение соглашаться с другими, не отказываясь от собственных идей

Коммуникабельность

Умение слушать членов команды

Умение грамотно изложить свои предложения

Не скрывать важной информации

Не жалеть времени на общение с людьми

Самоконтроль

Ровный, предсказуемый характер взаимодействия с другими

Не вызывать напряженности/агрессии при общении с людьми

Оптимально реагировать на поведение и действия членов команды

Следить за своими жестами, позой, мимикой и интонацией

Владение коммуникативными техниками

Способность эффективно владеть речью

Способность убеждать других

Владение техникой ведения переговоров

Умение пользоваться современными средствами наглядности

Приложение В

Принципиальные моменты отбора сотрудников в команду

	Действия менеджера	Развито хорошо	Нуждается в улучшении
1.	Прежде чем начать подбор членов команды, я тщательно формулирую профессиональные требования к кандидатам
2.	Я всегда стараюсь увидеть объектив-ные свидетельства квалификации кан-дидата: его знаний, прошлых успехов и неудач, надежности, отношения к рабо-те и коллегам
3.	Я рассказываю кандидату о том, как вижу командную работу, и прошу его представить, как он будет работать в таких условиях
4.	Я считаю необходимым убедиться, что кандидат понимает требования, которые к нему будут предъявляться, и критерии оценки результатов работы
5.	Я тщательно оцениваю факты и избегаю делать поспешные выводы или навешивать ярлыки, когда принимаю решение о включении кандидата в команду

Источник: Мэддакс Р. Успешная команда/Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.- с.44-45.

Приложение С

Изучение конкурентов

«Большой четверкой» называют четыре крупнейших в мире компании, предоставляющие аудимторские и консалтинговые услуги:

· PricewaterhouseCoopers (PricewaterhouseCoopers)

· Делойт (Deloitte)

· Эрнст энд Янг (Ernst&Young)

· КПМГ (KPMG)

«Делойт» - это бренд, объединяющий десятки тысяч специалистов независимых фирм по всему миру с целью оказания услуг в сфере аудита, консалтинга, корпоративных финансов, управления рисками и консультирования по вопросам налогообложения и права. Эти фирмы входят в объединение «Делойт Туш Томацу Лимитед» («ДТТЛ»), частную компанию с ответственностью участников в гарантированных ими пределах, зарегистрированную в соответствии с законодательством Великобритании. Каждая из них оказывает услуги в пределах определенной географической зоны и подчиняется законодательству и нормативным требованиям страны или стран, в которых осуществляет свою деятельность. В 2009 в компании работало свыше 169 тысяч сотрудников и выручка составила примерно 26.1 миллиард долларов США.

Компания выделяет следующие приоритетные направления:

· Высокие технологии, телекоммуникации, развлечения и СМИ

· Государство и инфраструктура

· Недвижимость

· Потребительский сектор и транспорт

· Промышленное производство

· Фармацевтика

· Финансовые институты

· Энергетика и добывающая промышленность

Ernst & Young (E&Y) -- британская аудиторская компания, одна из крупнейших в мире (входит в «большую четвёрку» аудиторских компаний). Штаб-квартира -- в Лондоне. Компания представляет собой глобальное партнёрство национальных аудиторских компаний (крупнейшая из которых работает в США). У компании имеется 695 офисов в 140 странах мира. Общая численность персонала -- около 135 тыс. человек. Выручка в 2009 финансовом году составила $21,4 млрд (в 2006 -- $18,4 млрд). В России у компании имеются офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Тольятти, Екатеринбурге, Новосибирске и Южно-Сахалинске. Специализация по отраслям практически не отличается от PwС.

KPMG (в России компания называется КПМГ) -- международная аудиторская компания. Штаб-квартира -- в Амстелвене. Аббревиатура в названии компании означает первые буквы фамилий основателей компаний, вошедших в состав KPMG: Piet Klynveld (Klynveld Kraayenhof & Co., основана в 1917), William Barclay Peat (William Barclay Peat & Co., основана в 1870), James Marwick (Marwick, Mitchell & Co., основана в 1897), Dr. Reinhard Goerdeler (председатель совета директоров Treuhand-Gesellschaft, а в дальнейшем -- и KPMG). Компания находится в собственности 7600 сотрудников -- партнёров KPMG. Деятельность KPMG в странах СНГ. KPMG имеет отделения в Армении, Азербайджане, Грузии, Казахстане, Киргизии, России, на Украине, Узбекистане, а также в Беларуси и Молдове (несмотря на то, что Беларусь и Молдова являются членами СНГ, офисы KPMG Молдова и KPMG Беларусь входят в регион СEE (Central and Eastern Europe, Центральная и Восточная Европа). Общая численность сотрудников этих отделений составляет более 3000 человек. Кроме того, к работе в проектных офисах в Киргизии, Таджикистане и Туркмении привлекаются специалисты зарубежных отделений KPMG. KPMG в России и СНГ в настоящее время является одним из наиболее динамично и быстро развивающихся представительств KPMG в мире: в 2008 году общий рост составил 62,1%. В России у компании имеются офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске и Ростове-на-Дону. Клиентами компании являются крупнейшие организации России. Выручка российского подразделения в 2005 составила $120 млн.

Компания делает упор на следующие отрасли:

· Автомобильная отрасль

· Нефтегазовая отрасль

· Потребительский сектор

· Инфраструктура, строительство и недвижимость

· ТЭК и электроэнергетика

· Транспорт

· Страхование

· Финансовый сектор

Размещено на Allbest.ru