Характеристика процедуры формирования команды в инновационном проекте

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность темы курсовой работы. В настоящее время инновационные проекты быстро проникают в сферу редких новаторских технологий и абсолютно новых производств. При этом, безусловно, увеличиваются проектные и финансовые риски, увеличивается необходимость в более точной экспертной оценке проектов. Финансовый мировой кризис показал руководителям предприятий все ошибки, которые приводят к развалу и банкротству организации. Большая часть ошибок связана с кадровыми решениями. Многие предприятия столкнулись с тем, что команда был сформирована совершенно не эффективный, более того, штат был раздут, и увеличивал только расходы компании.

Кроме того, в кризис зарождаются новые, инновационные проекты, которым необходимо изначально грамотно формировать эффективную команду. Большую значимость в формировании эффективности проекта имеет управленческая команда, менеджмент проекта.

Цель курсовой работы - определить значимость команды инновационного проекта.

Задачи курсовой работы:

- изучить теоретические положения формирования команды инновационного проекта;

- обозначить характеристику формирования команды;

- рассмотреть процесс формирования команды на примере ООО «Научно-производственное объединение «Байкал-Биосинтез».

Объект исследования - ООО «Научно-производственное объединение «Байкал-Биосинтез».

Предмет исследования - формирование команды управления инновационного проекта.



Глава 1. Теоретическая сторона формирования команды в инновационном проекте

команда инновационный управление

1.1 Основные понятия команды инновационного проекта

При организации работы как над инновационном, так и над обычным проектом необходимо решить две главные задачи[11]:

-Формирование команды проекта;

-Организация эффективной работы команды.

От класса проекта в его осуществления могут принимать участие множество организаций и специалистов. У вех них имеются свои функции, степень участия в проекте, так же существует ответственность за реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы участников проекта.

Следует отметить, что участники проекта -- категория более широкая, чем команда проекта.

Команда проекта -- одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается[6].

Количество необходимых людей в команде проекта определяется объемом работ. Как правило, менеджеры функционально или предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. Лидеры групп -- это руководители, координаторы усилий всех членов группы; члены группы -- непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При надобности некоторые роли членов команды могут совпадать.

Отношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления последним, раскрывает ее организационная структура команды проекта.

Суть команды -- в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной его реализации[6].

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:

-Технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки

-Навыки по решению проблем и принятию решений

-Навыки межличностного общения

Команду можно считать самостоятельным, независимым субъектом деятельности, который рассматривается в зависимости от свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

1.2 Основные психологические характеристики управления командой проекта

Сегодня все большее значение приобретает способность специалистов работать в команде, где тесно объединены две составляющие: материальная и духовная. Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную -- идеология и психология[7].

Идеология команды создается из круга идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции.

Команда является организацией, а ей, как и всем организациям, имеются такие черты, как разделение функций между сотрудниками, порядок подчиненности и т. д. Активность команды может развиваться одновременно в нескольких направлениях, что требует специальных усилий по сохранению целенаправленности групповых усилий в рамках поставленной цели, воздействия на сознание членов команды для объединения индивидуальной активности каждого в единое целое.

Социальная власть в команде воплощается с помощью лидерства и руководства.

Лидерство и руководство является неким рычагом процесса влияния, но между ними есть очевидное различие.

Если лидерство -- это спонтанно возникающий в группе процесс психологического влияния одного члена группы, на других. Лидера могут порождать не только личные качества, но и структура взаимоотношений в группе. Лидер -- это человек, обладающий определенной властью, имеющий авторитет и право на оценку и влияние.

То руководство представляет другую форму реализации социальной власти. Руководство -- это процесс управления, который осуществляется руководителем, исполняющим роль посредника социального контроля и власти, на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, в которую входит данная группа.

Важным качеством руководителя является умение пользоваться разными стилями руководства и способность их применять в зависимости от характера решаемых задач, специфики конкретной обстановки, социально-психологических особенностей сотрудников.

Стиль руководства -- это управленческая категория, позволяющая комплексно оценивать поведение руководителя в коллективе, используемые им методы подготовки и принятия решений, способы их осуществления и формы контроля за деятельностью подчиненных[9].

Выделяют три стиля руководства (таблица 1):



Таблица 1 - Характеристика стилей руководства в команде проекта

Стиль руководства	Характеристика
Авторитарный	Стиль основан на высокой централизации руководства, единоначалии в принятии решений, жестком единоличном контроле над деятельностью подчиненных. Среди методов руководства преобладают приказы, распоряжения, выговоры, лишение льгот.
Демократический	Стиль основан на хорошем взаимопонимании руководителя с подчиненными, распределении полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. При этом руководитель требователен, но справедлив. Такой стиль характеризуется низкой конфликтностью и легкой управляемостью благодаря благоприятному психологическому климатом в группе.
Либеральный	Стиль отличается тем, что руководитель принимает минимальное участие в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на других. Стиль нерезультативен. Применение его возможно лишь в творческих, научных группах, где каждому члену присуща самостоятельность и творческая индивидуальность, или при наличии в группе человека, осуществляющего фактическое руководство.

В наше время большинство менеджеров старается организовывать командную работу и обходиться без авторитарного стиля управления.

Нынешние менеджеры осознают, что в грамотно организованной команде намного легче создавать проекты, решать проблемы, рождать новые идеи и так далее.

1.3 Формирование команды инновационного проекта

Одна из самых важных вещей в новом начинании-это команда. Считается, что это даже важнее самой идеи. Инвесторы часто заявляют о там, что они делают свои вложения не в проект, а в его команду. Именно из-за этого каждый начинающий стартапер желает найти знающих свое дело людей, которые помогут осуществить и привести к успеху проект.

Создание инновационного проекта - это довольно трудоемкое и нервное дело. Именно для этого каждый основатель должен подобрать себе такую команду, которая вместе с ним пройдет через все трудности и провалы, а их будет довольно много. Даже самый невероятно умный и трудолюбивый профессионал не сможет запустить инновационный проект в одиночку[13].

Но надо заметить, что проект на начальном этапе не может обеспечить большую команду. Следовательно, нужно найти определенный баланс между наймом всех необходимых людей и экономией ресурсов.

Основатель инновационного проекта должен контролировать все. Даже если члены команды занимаются своей профессией уже не первый год. Особенно, если дело обстоит так. Потому что процесс работы в стабильной компании и в инновационном проекте различаются кардинально.



Глава 2. Характеристика процедуры формирования команды в инновационном проекте

2.1 Способы формирования команды

В настоящее время существу несколько типов формирования команды инновационного проекта, а именно:

1. Создание команды собственными силами.

 К этой практике часто прибегают инициаторы проекта или инвесторы, однако представители управляющих компаний венчурных фондов, как правило, не имеют возможности проводить работу по формированию команды проекта, поскольку этот способ решения проблемы имеет и определенные недостатки:

-Традиционные сложности, связанные с необходимостью подбора персонала.

-Длительность и значительная стоимость самого процесса, включающая в себя еще и необходимость отвлечения времени и сил на поиск, тестирование и отбор кандидатов с необходимыми компетенциями.

Во многих случаях возможны конфликты, связанные с различными взглядами на процесс коммерциализации, технологии инициаторов проекта, являющихся, к тому же, совладельцами бизнеса, и наемного менеджмента. При этом, если подобные конфликты могут быть весьма и весьма чувствительными для любого бизнеса, то для компании ранней, стадии они могут оказаться причиной закрытия проекта[14].

Финансовые ограничения по подбору квалифицированного персонала. 
Поскольку на ранней стадии инновационная компания является убыточной и в принципе не имеет возможности генерировать положительный денежный поток, то в проект оказывается достаточно тяжело привлечь квалифицированный персонал из-за недостаточного размера фонда оплаты труда. Опционные схемы, достаточно часто используемые в инновационном бизнесе, не всегда способны оказать действенную помощь.

2. Создание команды инновационного проекта с помощью представителей технической команды инициаторов проекта.

Иногда неопытные бизнес-ангелы(инвесторы) в качестве обоснования подобного подхода приводят довод: «Кто же еще, кроме авторов, сможет реализовать свой проект лучше всего?!». Между тем не учитывается, что две эти компетенции (изобретателя и управленца) крайне редко можно встретить у одного человека. Предоставление функций руководителя проекта некомпетентному в вопросах управления бизнесом техническому специалисту и вовсе может сыграть отрицательную роль в проекте по следующим причинам:

-Сам процесс обучения и подготовки специалиста по управлению и развитию идеи потребует, как минимум, два-три года. 
Все это время частный инвестор (либо его представители) будет вынужден вести постоянное наблюдение за всеми, даже самыми незначительными, управленческими решениями руководителя-дилетанта. Фактически, инвестору придется осуществлять тотальный контроль за, деятельностью управляющего звена, что, во-первых, потребует значительных затрат времени на контроль и, во-вторых, может не лучшим образом отразиться на взаимоотношениях между инициаторами и инвестором проекта.

-Обучение будет происходить на действующем бизнесе, при этом за все неудачи неквалифицированного менеджмента, в лучшем случае, за задержки в реализации проекта, возникшие из-за несвоевременных или неправильных управленческих решений, будет платить сам инвестор.

-Финансирование инновационных разработок является достаточно рисковым бизнесом, а наличие неквалифицированного менеджмента резко повышает и без того значительный уровень риска в проекте[14].

3.Создание команды инновационного проекта с помощью сторонней организации.

Данный способ не получил широкого распространения в России по следующим причинам: отсутствие у компаний, оказывающих услуги подобного плана, значительных историй успеха, что делает невозможным для инвестора оценить их реальную квалификацию и опыт, нежелание многих инвесторов допускать к управлению собственным бизнесом сторонние организации[14].

В качестве дополнительных рекомендаций инициаторам проекта хотелось бы отметить следующее: в случае, если в команде проекта отсутствуют опытные управленцы, прежде чем начинать поиски и переговоры с инвестором, попробуйте привлечь в команду хотя бы одного инновационного менеджера, способного обеспечить организационную часть реализации проекта. В свою очередь, это позволит: надлежащим образом подготовить заявку на привлечение инвестирования; продемонстрировать инвестору, что в реализации проекта принимают участие не только специалисты в технологической сфере, но и профессионалы в бизнесе; наилучшим образом организовать процесс переговоров и взаимодействия между инвестором и специалистами технической команды проекта; снизить риски инвестора при финансировании проекта и, соответственно, повысить для вас вероятность привлечения инвестирования.

2.2 Состав команды проекта

Для формирования эффективной команды необходимо четко представлять, для чего она формируется и какими навыками должны обладать члены команды.

Если команда создается с нуля, то управленцев нужно подбирать, исходя из функциональных требований, а также в соответствии с личностными характеристиками.

Исследователи определили, что для того чтобы команда была эффективной, в ее состав должны быть включены люди, обладающие определенными навыками[4]:

1. Навыки системного мышления и аналитический склад ума. Люди с такими навыками в рамках команды могут анализировать информацию, планировать деятельность, прогнозировать, вовремя выявлять проблемы. Чтобы команда была эффективной.

2. Коммуникативные навыки членов команды.

3. Лидерские качества членов команды.

При формировании команды необходимо также распределять обязанности между членами команды в соответствии с личными особенностями.

По профессиональным навыкам. Команде нужны:

-Организатор.

-Специалисты с высокой квалификацией, способные решить возникающие проблемы.

-Помощники специалистов.

-Человек, обеспечивающий команду ресурсами для достижения цели, достающий эти ресурсы.

-Человек, ответственный за наличие у команды всего необходимо для достижения цели.

Если в управленческой командой гармонично распределяются роли одновременно по всем признакам, то у команды есть шансы быть эффективной и решать оптимально все поставленные перед ней задачи.

Принципы формирования команды менеджмента целой организации или проекта одинаковые. Разница лишь в том, откуда будут набираться сотрудники: из внутренних трудовых ресурсов компании или будут подбирать со стороны активным поиском кандидатов[2].



2.3 Определение функций команды

Наличие общих принципов управления проектом и достаточно типизированных этапов его реализации, и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды проекта в обобщенном виде.

Обязанности указанных на рисунке членов команды проекта определяются спецификой проекта, но есть общие требования[5].

Требования к менеджеру проекта:

В самом общем виде менеджер -- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности.

Велика роль менеджера проекта в целесообразном формировании команды.

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности[8].

Проект-менеджер обязан представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему.

Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются[3]:

-Нечеткость целей;

-Нехватка открытости и конфронтация в команде;

-Неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

-Отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

-Плохое техническое оснащение.

-Планирование деятельности команды проекта

В процессе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта[1].

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны[12]:

-Знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;

-Быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;

-Строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты.

Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении.

Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения.

Управление проектом

Менеджер проекта обязан:

-Быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

-Организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

-Целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;

-Осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;

-Контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;

-Осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий.

Требования к инженеру проекта:

Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям. В крупных проектах инженер проекта является по сути заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта.

-Инженер проекта контролирует и координирует:

-Разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;

-Закупки и поставки ресурсов проекта;

-Выполнение работ по проекту;

-Изменения по проекту;

-Завершение проекта.

Требования к администратору проекта:

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования к администратору контрактов:

Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта специалистами.

Требования к менеджеру по закупкам и поставкам:

Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и над конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Требования к менеджеру по персоналу:

Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как:

-Привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов;

-Обучение и повышение квалификации персонала;

-Оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей;

-Вознаграждение персонала.

Требования к менеджеру по финансам:

Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Требования к менеджеру-координатору

Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.

В конкретных проектах могут возникать разнообразные обязанности, которые требуют выделения отдельного менеджера по определенным областям деятельности, например в случае сложного строительного объекта, такого, как магистральный трубопровод большой протяженности с сложными наземными сооружениями, могут выделяться менеджеры по регионам, менеджеры по линейной и наземной части трубопровода, по специфическим видам работ и пр.

Таким образом, после всего перечисленного, мы можем понимать, что каждый член команды должен выполнять свои обязанности для того чтобы сделать работу в команде наиболее эффективной.



Глава 3. Практическое формирование команды на примере ООО «Научно-производственное объединение «Байкал-Биосинтез»

3.1 Общая характеристика ООО «Научно-производственного объединения «Байкал-Биосинтез»

Для изучения вопроса формирования команды инновационного проекта мы рассмотрели на примере ООО «Научно-производственное объединение «Байкал-Биосинтез».

Форма собственности организации: Общество с ограниченной ответственностью.

Организационная структура предприятия - линейно-функциональная структура.

Компания учреждена частными лицами в 1992 году с целью производства и реализации гепатозащитного чая. С 1998 года производит гепатозащитную пищевую добавку салсоколлин. Прибыль направляется на научные разработки лекарственных средств лечения проблемных болезней.

Гепатозащитная пищевая добавка салсоколлин - таблетированный экстракт травы Salsola collina, выращиваемой на плантациях. По лечебной эффективности превосходит основной конкурирующий препараткарсил (сокращение срока лечения на 10-15%, меньшая частота рецидивов). Использование в качестве профилактического средства на вредных производствах. В течение ближайших трех лет сертифицировать и подготовить к производству лекарственные препараты: салсоколлин (или салсоколлин-микрон), сольвир, баякон и К214.

На следующем этапе организовать их производство, маркетинг и продвижение на рынок.

Занять долю российского рынка. Увеличение рентабельности с 30% до 50-60% за счет организации собственного производства и низкой себестоимости производимой продукции. Этапы внедрения на рынок:

Экспериментальные, технологические и клинические исследования для сертификации препаратов - 2009 - 2011 гг. Работа с клиниками, рекламная кампания, выпуск печатных материалов, организация производства - 2009 - 2011гг.Договоры с оптовыми потребителями продукции - 2011г.Начало производства и реализации 2011 г.

Риски: Появление на рынке новой эффективной конкурирующей продукции. Простота решения в случае лечения гепатита С сольвирисом. Имеется вероятность, что патентная информация может быть использована конкурентами для выпуска аналогичной продукции.

Трудности и их преодоление: Действие предлагаемых лекарств (кроме салсоколлина) основано на новой концепции, и можно предвидеть недоверие со стороны медицинских потребителей. Для преодоления этого необходимо заранее организовать публикацию экспериментальных и клинических данных в специальной литературе.

Ценовая политика: Себестоимость производства препаратов сольвирис и К214 невелика. Но они способны заменить очень дорогостоящие лечебные процедуры.

При производстве наших препаратов отношение себестоимость/цена составит 5-6 раз.

Окупаемость: Предполагаемый срок окупаемости 2011 г.

3.2 Организационная структура ООО «Научно-производственное объединение «Байкал-Биосинтез»

Организационная структура управления(ОСУ) инновационными процессами является сферу рабочих мест, долж-ностей, производственных подразделений и органов управления про-цессами создания и освоения производства новых продуктов. ОСУ создается исходя из требований обеспе-чения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесообразности и рациональной кооперации участников[15]. Наш проект относиться к линейно-функциональной ОСУ (таблица 2).

Таблица 2 - ОСУ проекта.

К положительным качествам такой ОС заключается в том, что все ресурсы распределяются и используются на максимуме. Человеческие ресурсы распределяются по области их квалификации. К минусам относят трудности контроля и планирования работ и большой объем документации.

3.3 Анализ состава команды инновационного проекта

На данный момент организацию возглавляет директор. Он решает самостоятельно вопросы деятельности предприятия, занимается юридическими вопросами, вопросами аутсорсинга, представляет интересы организации в государственных органах, компаниях - партнерах. Распоряжается имуществом фирмы, заключает договора, обеспечивает деятельность с материально-технической стороны. Директор несет полную ответственность за деятельность организации, за безопасность и сохранность имущества, открывает счета в банках, распоряжается денежными средствами.

В подчинении находится заместитель директора по науке. Он решает все вопросы, связанные с соблюдением требований и нормативов по организации труда, повышает эффективность работы, организует научную связь, принимает меры по улучшению и оздоровлению условий труда, социальных условий работников Также он имеет полный доступ к документации и финансовым средствам компании, может проводить необходимые операции самостоятельно, но с разрешения директора.

Состав команды данного инновационного проекта состоит следующим образом:

-Генеральный директор

-Директор по науке

-Технический директор

-Главный бухгалтер

-Менеджер

Привлекаемый персонал - до 6 чел. (кандидаты наук)

Генеральный директор выполняет функции управления предприятием, кадровика, обеспечения безопасности и материально-технического обеспечения компании. Распределяет финансы.

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Менеджер занимается доставкой товара клиентам. Он оформляет заявки, контролирует выполнение заказов, согласовывает время и условия поставок. В его подчинении находятся грузчики и водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку продукции заказчикам. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов. В его компетенции поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку, расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и производителей. Такая структура представляет организацию как совокупность взаимосвязанных элементов. Каждый сотрудник имеет четкие цели и задачи, и знает, каким образом его работа связана с достижением цели компании.



Заключение

Именно организация эффективной деятельности команды и является основной заботой управления организации в целом и каждого инновационного проекта в отдельности. Наибольший эффект и качество системы управления команды достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

 Важнейшим фактором в достижении успеха организации или инновационного проекта является грамотная подход к формированию команды. Команда - это организационно оформленная группа работников, созданная для реализации комплекса производственных целей, высокоэффективная и саморегулирующаяся система.

Самой важной характеристикой команды является единство целей ее деятельности, общность интересов и ценностей всех членов команды. Команда - это не просто социальная группа людей, а прежде всего, средство достижения цели.

Поэтому и формирование команды должно исходить из целей организации, проекта и его стратегии.

Мы рассмотрели деятельность компании, собрали информацию о том, каким образом осуществляется деятельность, проанализировали эффективность имеющейся структуры, сформулировали цель инновационного проекта. После того, как была определена идея проекта, мы сформировали перечень функций, которые должна выполнять команда и определили, с какими из них не справляется существующая структура.

Благодаря такому анализу мы смогли разработать организационную структуру и выяснить, сколько человек необходимо принять в штат организации, чтобы проект работал бесперебойно, и команда достигала поставленной цели в короткие сроки и без дополнительных затрат.

Далее мы составили перечень характеристик, которыми должен владеть каждый кандидат, на основе чего были подобраны диагностические методики, чтобы на стадии подбора можно было определить, подходит ли тот или иной человек для менеджмента проекта или нет.

На последнем этапе мы определили, каким образом будет формироваться коллектив, где и как будет осуществляться поиск работников, и с помощью каких методов будет проводиться отбор кандидатов. Также было принято решение провести тренинг по командообразованию.



Список литературы

1.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. - М.: 2010;

2.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М., 2011.

3.Дикарева А.Н., Мирская М.И. Социология труда. - М., Высшая Школа, 2011.

4.Дряхлов Н.И. Социология труда. - М., издательство Московского университета, 2008.

5.Зинкевич-Евстигнеева Т., Технология создания команды. СПБ, 2012

6.Зинкевич-Евстигнеева Т., Эффективная команда: шаги к созданию, СПб, 2013

7.Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива / - Ростов-на-Дону: 2010.

8.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Текст] / А. Я Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2010;

9.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В. Маслов. - М.: Новосибирск, 2011;

10.Михайлов Ф.М. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань, 2012.

11.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст]: Пер. с англ. - М.: Дело, 2010, 2011

12.Травин В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин, В. А, Дятлов. - 2012;

13.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В.Шекшня. - М.: Интел-Синтез, 2010.

Размещено на Allbest.ru