Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Команда и группа: общие черты и различия. Факторы, влияющие на успех создания команды в бизнесе

2. Принципы формирования команды проекта

2.1 Признаки команды проекта

2.2 Состав команды проекта

2.3 Стадии жизненного цикла команды проекта

2.4 Определение функциональных обязанностей участников команды проекта

2.5 Отбор проектной команды

3. Практическое применение методов командообразования

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В последнее десятилетие российские менеджеры все чаще стали употреблять понятие “командный метод работы”. В какой-то степени это можно объяснить тем, что русскому человеку присуще чувство коллективизма. Но скорее здесь сказались модные веяния с Запада, где на протяжении двадцати лет командный метод организации труда является всеобщим увлечением.

В России в настоящее время подобный принцип работы в классическом виде практически нигде не встречается. Мало того, нет менеджеров и кадровых консультантов, хорошо разбирающихся в сути этой персонал-технологии, зато любителей жонглировать словом “команда” предостаточно. Дело в том, что это понятие оказалось для менеджеров очень эффективным инструментом управления подчиненными. Любую сверхурочную работу или выполнение чужих функций можно прикрыть рассуждениями о коллективных интересах. Срабатывает данный прием отлично, так как далеко не все могут грамотно отразить аналогичную психологическую манипуляцию и при этом не навлечь на себя обвинения в противопоставлении коллективу. Попробуем разобраться в том, что же в действительности представляет собой вышеозначенный метод.

1. Команда и группа: общие черты и различия. Факторы, влияющие на успех создания команды в бизнесе

Команда - это один из наиболее распространенных и популярных способов организации современного бизнеса. В российском бизнесе он также завоевывает все большую популярность, хотя внедрение командного принципа работы не обходится без трудностей.

Команда - группа сотрудников, организованных для совместной работы ради достижения общей цели и разделяющих ответственность за полученные результаты.

Три основных признака команды:

- Люди объединяются для выполнения работы

- У них есть общая цель

- Они несут взаимную и коллективную ответственность

Команда - несомненно, разновидность рабочей группы. Однако не всякая рабочая группа - команда.

Рабочие группы функционируют на трех уровнях:

- на уровне зависимых взаимоотношений их членов - традиционные рабочие группы в подразделениях в формальными отношениями и под руководством начальника, который обладает широкими полномочиями (например, в бухгалтерии);

- на уровне независимых взаимоотношений их членов - часто встречается в бизнесе, когда каждый сотрудник несет ответственность только за свой участок работы и выполняет свое персональное задание при минимальном прямом контроле со стороны начальника (менеджеры по продажам);

- на уровне взаимозависимых отношений их членов - члены группы полагаются друг на друга при выполнении задания, при этом они легко перераспределяют функции и обязанности и постоянно согласовывают действия друг с другом.

Таблица 1. Различия между рабочими группами и командами

Отличительный признак	Рабочие группы	Команды
Как и кто определяет цели, планы, задачи	Индивидуально и часто «сверху вниз»	Коллективно и «снизу вверх»
Кто несет ответственность за результат	Главный руководитель или отдельный член группы	Коллектив
Как часто происходят встречи и совещания	Редко	Часто
С какой целью проходят совещания	Для отчетности и выяснения отношений	Для координации действий

Считается, что команда - это высшая форма организации группы или коллектива. В ней работают единомышленники, которые решают задачи более эффективно, чем такое же количество сотрудников, не сплоченных едиными идеями и целями. Традиционная команда - шесть-десять человек, это может быть совет директоров, подразделение или проектная группа. Однако на практике встречаются и более масштабные объединения. Например, руководители, создавшие коллектив единомышленников из 300 человек, каждый из которых способен принимать решения, влияющие на деятельность фирмы, по праву могут считать свою компанию командой.

На вопрос «Зачем вам команда?» большинство топ-менеджеров отвечают: «Чтобы победить конкурентов».

Преимущества команды в сфере бизнеса:

1. Одна голова хорошо, а две лучше. В бизнесе коллектив единомышленников работает лучше, чем несколько гениев поодиночке.

2. Лучшие условия для творческой деятельности. На заре индустриальной революции люди работали по узкой специализации, что только разъединяло их. Теперь все наоборот - обилие техники и ускорение технологической гонки требует постоянного изменения характера деятельности, т.е. разноодаренных личностей. Лучше всего такая одаренность проявляется в команде

3. Гибкость и мобильность. Члены команды быстро подменяют друг друга, что позволяет им быстро адаптироваться к меняющейся ситуации. Это особенно важно в динамичной рыночной экономике, где важно удовлетворять высокие требования клиентов.

4. Многопрофильные команды для решения сложных проблем. В составе одной команды могут работать разные специалисты, которые могут решать комплексную и сложную задачу более эффективно, чем если она будет разделена между подразделениями.

5. Необходимость соответствия быстрым темпам перемен. Творческий подход к работе и совместная деятельность, которую демонстрируют команды - лучший способ поспевать за всеми теми переменами, которые характеризуют нашу жизнь. Вместо того, чтобы поспевать за ними - Вы просто создаете эти перемены.

6. Повышение текучести кадров. В фирмах постоянно приходят и уходят сотрудники, причем в большом количестве. Командный принцип работы позволяет в этих условиях поддерживать относительное постоянство бизнеса.

Действительно, бизнес, построенный по командному принципу, оказывается более мобильным и гибким. Компания работает в едином порыве, задачи топ-менеджеров легче понимаются и реализуются коллективом, время прохождения идей сокращается за счет снятия бюрократических барьеров, конфликтные ситуации в сплоченном коллективе разрешаются быстрее. Все это значительно экономит ресурсы фирмы и дает ей конкурентные преимущества на рынке.

Применение командного метода работы будет удачным только при наличии у каждого сотрудника двух психологических установок:

а) вера в то, что не снизят оговоренный процент прибыли (должен быть соблюден пункт 2) или его не заменят каким-либо иным вариантом оплаты;

б) вера в справедливость определения КТУ всех членов коллектива (каждый работник должен быть спокоен, что его труд партнеры по команде оценят по достоинству).

Несоблюдение хотя бы одного из указанных принципов, а также отсутствие какой-либо психологической установки приводит к вырождению командного метода. Скорее всего, подавляющее большинство людей не обнаружат даже отдаленного сходства между описанной моделью и фактическим положением дел.

Неквалифицированное использование менеджерами каких-либо элементов командного метода или просто понятия, прикрывающего управленческую самодеятельность, полностью дискредитирует эту очень эффективную в умелых руках персонал-технологию. Поэтому для любого человека очень важно уметь отличать настоящий командный метод организации труда от обычных манипуляций, завуалированных соответствующими разговорами. Приведем пример.

В один прекрасный момент менеджер заявляет специалисту, что отныне они -- единая команда (где могут быть и другие участники: как союзники менеджера, так и их жертвы). И теперь все будут в течение длительного времени (не меньше года) выпекать один большой пирог, а по истечении этого периода каждый получит такой “кусок пирога”, какой вклад он внесет в его создание.

На языке бизнеса вся эта агитация может звучать следующим образом. В ближайшем будущем фирма начинает работать по единому для всех бизнес-плану, рассчитанному на год. По результатам выполнения этого плана каждый сотрудник получит свою долю прибыли фирмы согласно коэффициенту трудового участия, который будет определяться на общем собрании коллектива.

Другой вариант -- трудоустройство. Менеджер объясняет вам, что фирма разрабатывает бизнес-проект, программа которого рассчитана на три года. Коллектив проекта создается “с нуля” и будет работать по командному методу. Ежегодно каждому члену команды, помимо зарплаты, причитается бонус как доля полученной в рамках проекта прибыли. В случае удачи через три года можно зарегистрировать бизнес-проект как самостоятельную фирму, четверть уставного капитала которой будет распределен между членами команды согласно коэффициенту трудового участия каждого, определяемого на общем собрании коллектива. Объявлен конкурс на замещение вакантных должностей в команде данного бизнес-проекта и соискатель рассматривается как кандидат на участие в нем. Если вы пройдете конкурс, то вам предложат заключить соответствующий трудовой контракт.

Если специалист этой риторике поверит и станет работать день и ночь, то менеджеру остается лишь по истечении оговоренного срока не выполнить своих обещаний (распределить прибыль или акции по КТУ). Сделать это он может различными способами. Например, уволить сотрудника за месяц до окончания года. Или навязать коллективу нереальный бизнес-план, в иллюзорности прибыли которого рядовые сотрудники просто не в состоянии разобраться. А может и сослаться на какие-нибудь форс-мажорные обстоятельства, которыми богата российская действительность.

Как защититься от подобной манипуляции? Дело в том, что все рассчитано на наивность работника. Командный метод построен на исключительном доверии всех членов команды друг другу без исключения. Такое доверие может возникнуть только тогда, когда будущих партнеров по команде знаешь уже не первый год и на деле проверил их порядочность. В тех случаях, когда создается команда из незнакомых людей, личную защиту необходимо выстраивать очень тщательно и жестко. Во-первых, необходимо настаивать на том, чтобы итоги работы с выплатой бонусов подводились не реже, чем раз в квартал. Если уж и рисковать своим трудом, то на как можно меньший период.

Во-вторых, в трудовом контракте следует делать специальную запись, защищающую от преждевременного увольнения без выплат бонуса. Обычно это выглядит, как обязательство работодателя в случае досрочного увольнения работника выплатить ему бонус по промежуточным результатам деятельности коллектива, но не меньше какой-то суммы, привязанной к его окладу. Например, 50 процентов оклада за фактически отработанное время.

В-третьих, при принятии решения о вхождении в состав команды необходимо требовать для рассмотрения бизнес-план, написанный на понятном для работника языке. Следует помнить, что обязанность начальника довести до подчиненных подобный план работы.

В-четвертых, необходимо настаивать на предварительном (до начала работы по командному методу) формулировании в виде официального документа регламента подведения итогов (определение прибыли, предназначенной к распределению на персональные бонусы) и определения КТУ.

Теперь остановимся подробнее на таком явлении рынка кадрового консалтинга и подбора персонала, как формирование команды в организуемые заказчиком проекты. Руководителям компаний следует хорошо понимать, что многие подрядчики на рынке кадровых услуг под формированием команды понимают подбор членов трудового коллектива по принципу их психологической совместимости и проведение каких-либо групповых мероприятий с участием отобранных кандидатов. О подготовке формирующегося коллектива к работе по системе командной организации труда речь не идет в принципе, так как подрядчики часто вообще не понимают, что это такое. Здесь обычно заказчик и подрядчик в одни и те же термины вкладывают разный смысл.

Кадровым центрам, которым поступает заказ на формирование команды, помимо выяснения сути заказываемой работы, следует хорошо усвоить: для того чтобы команда состоялась при реализации проекта, заказчик сам должен провести немалую организационную работу. Она заключается в следующем. Во-первых, заказчик морально должен быть готов выполнить все свои обязательства перед командой. Если такой готовности не будет, у членов команды не возникнет к нему необходимого доверия.

Во-вторых, заказчик должен четко проработать пакет корпоративных документов, регламентирующих деятельность команды. Как говорится, дьявол кроется в деталях. Недооценка руководством важности этой части своей работы убьет командный дух в зародыше.

В-третьих, введение команды в дело должно быть тщательно подготовлено заказчиком. Помимо элементарной организации рабочих мест руководство компании должно подготовить комплекс мероприятий, налаживающих взаимодействие нового коллектива как непосредственно с ним (руководством), так и со смежными структурными подразделениями компании.

Потенциальному члену вновь создаваемой команды остается лишь посоветовать обращать внимание на то, как отработаны все перечисленные выше пункты руководством компании, формирующей команду под проект, и кадровиками, непосредственно выполняющими эту работу. Если в организации будут какие-либо изъяны, значит у кандидата есть повод для недоверия и велика вероятность оказаться у разбитого корыта после некоторого периода cамоотверженного труда.

Самые распространенные типы команд:

1. Команда - рабочее подразделение. Самый распространенный тип, обычно функционирует на постоянной основе. Представляет собой структурную часть отдела, ее деятельность связана со специализацией всего отдела в целом. Пример: команда по обслуживанию клиентов или оказанию технической поддержки.

2. Проектная команда. Многофункциональная группа, в которой собраны специалисты разного профиля. Для того, чтобы выполнить проект, специалисты должны тесно сотрудничать друг с другом. Обычно команда распускается по завершении проекта, но в науке и строительстве такая команда может переходить к разработке нового проекта и так работать из года в год.

3. Команда по оперативному решению поставленных задач. Их также называют целевыми командами, оперативными группами, группами быстрого реагирования или комитетами. Такие команды создаются для решения экстренных задач и кризисных ситуаций. Квалификация членов команды зависит от характера решаемой задачи.

4. Команды по вопросам усовершенствования. Такие команды занимаются улучшением рабочих процессов, оптимизацией бизнеса. Например, такие команды могут создаваться для сокращения бюрократических процедур при оформлении каких-либо сложных запросов и разрешений, скажем, просьбы о застройке каких-либо участков.

5. Команды управления. Такие команды существуют, но встречаются они довольно редко. Как правило, начальники сами несут ответственность за свой участок работы.

Терминология

1. Командная работа - поведенческие аспекты отношений между членами команды, т.е. сотрудничество для успешной деятельности (но не управление командой)

2. Повышение сплоченности команды - специальные действия, в т.ч. вне офиса, направленные на сплочение членов команды и усиления чувства коллективизма

3. Интеграционная команда - команда, которая объединяет несколько разных команд для внедрения единого стандарта работы

4. Команда управления - команда, состоящая из руководителей, которая решает глобальные вопросы развития компании или решает важные тактические вопросы на уровне отделов

5. Самоуправляемая команда - команда, которая не имеет формального руководителя, где все члены команды в равной степени несут ответственность за конечный результат

6. Руководитель команды - член команды, который берет на себя функции координации и направления деятельности других членов команды, а также соблюдения общего принципа командной работы

7. Спонсор - инициатор и создатель команды, который определяет общее направление деятельности команды и оказывает ей финансовую и иную необходимую подержку

8. Член команды - участник группы, который выполняет в команде определенную работу и разделяет коллективную ответственность за конечный результат

Факторы, влияющие на успех создания команды в бизнесе

I. Организационные факторы

§ Трудности и проблемы Вашей компании на рынке

§ Выбор: команда или рабочая группа?

§ Выбор типа команды, который более всего соответствует характеру проблемы

§ Определение квалификации и практического опыта руководителя и членов команды

§ Привлечение спонсора и команды управления для создания и развития команды

§ Изучение опыта других команд внутри организации

§ Совершенствование системы оплаты, обмена информацией, рабочих процессов под новую команду

§ Определение рамок и уровня полномочий команд

§ Привлечение финансовых и человеческих ресурсов для функционирования команды

§ Выбор оптимального подхода при переходе на командный принцип работы: эксперимент, поэтапный переход, полное погружение

II. Управленческие факторы

§ Определение цели команды и ожидаемых от нее результатов

§ Поддержка и направление команды, развитие навыков фасилитации, т.е. содействия процессам

§ Получение материальных и нематериальных ресурсов для обеспечения деятельности команды

§ Поиски внешних партнеров команды

§ Определение препятствий, с которыми может столкнуться команда, и поиск путей их устранения

§ Оценка собственной готовности делегировать полномочия и ответственность другим членам команды

III. Индивидуальные факторы

§ Развитие технических и межличностных навыков у членов команды

§ Подбор специалистов с хорошим потенциалом и перспективами работы

§ Оценка необходимости дополнительного обучения сотрудников

§ Мотивация каждого члена команды и преодоление сопротивления, которое может возникнуть при переходе на командный принцип работы

§ Определение ключевых ролей в команде и отбор сотрудников, которые могут справиться с ролями лучше всего

2. Принципы формирования команды проекта

2.1 Признаки команды проекта

Как было сказано выше, для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды - реализация проекта - длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

команда проект состав обязанность

2.2 Состав команды проекта

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

Команда проекта создается руководителем проекта - юридическим лицом-заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

- соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

- эффективную групповую работу по управлению проектом;

- психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;

- развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализаци проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов - членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

«Костяк» команды составляют ее постоянные члены - разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

2.3 Стадии жизненного цикла команды проекта

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.

Период срабатываемости - это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей и т.п.

При завершении отдельных стадий и/или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения и/или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

2.4 Определение функциональных обязанностей участников команды проекта

Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, т.е. распределение обязанностей производится укрупнённо между подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности.

2.5 Отбор проектной команды

Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).

При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью к инновационному типу мышления.

3. Практическое применение методов командообразования

Название нашей команды - NEXT.

Девиз команды - «Будущее за нами!».

Наша команда является отделом по вопросам образования городской управы города Энск.

Миссией команды является повышение уровня и качества образования в городе.

Начальник отдела - ЕМ.

Заместитель начальника отдела - Е Е.

Специалист отдела по дошкольному образованию - ВЮ.

Специалист отдела по школьному образованию - КО.

Специалист отдела по высшему образованию - РН.

Специалист отдела по вопросам финансирования - ЗЕ.

Специалист отдела по юридическим вопросам - ЛЮ.

Сферу образования наша команда выбрала потому, что она очень важна для полноценного функционирования государства, для воспитания будущих поколений, для создания фундамента рабочей силы страны. Современный мир развивается в жестких условиях конкуренции. На рынке существует огромное количество предприятий, предлагающие различные виды товаров и услуг. Чтобы данные компании успешно развивались им необходимы специалисты, которые обладали бы новыми, инновационными знаниями, специалисты, которые могли бы принять нестандартное решение при решении различных проблем. Наша страна сможет обладать такими специалистами только в том случае, если система образования будет изучена, проанализирована и усовершенствована.

В данный период времени в Росси существует множество проблем в системе как дошкольного, так и школьного и вузовского образования. Путем решения этих проблем можно улучшить качество образования в России, повысить уровень подготавливаемых в ней специалистов и обеспечить тем самым стабильное будущее России.

1. Лидер глазами команды. Поскольку лидер команды является в какой-то мере ее лицом, то он должен обладать определенными как профессиональными, так и личностными качествами. Команда возлагает на лидера огромную ответственность принятия конечного решения, от которого зависит положение всей команды. Поэтому в нашей команде лидер обладает определенными знаниями в различных сферах, относящихся к деятельности всей команды, умеет применять эти знания на практике и обладает опытом работы в данной сфере, или аналогичной ей. Это человек, который пользуется полным доверием и уважением со стороны членов команды, он считается с мнением каждого из команды и имеет хорошие организаторский способности, т.к. деятельность лидера направлена на получение максимального результата для своей команды, а он напрямую зависит от эффективной организации работы членов команды. Также лидер - это человек, способный завоевывать уважение и расположение как членов команды, так и конкурентов, умеющий не допускать, или разрешать уже возникшие конфликтные ситуации. Наш лидер должен уметь налаживать с конкурентами эффективные коммуникации с целью установления с ними партнерских отношений. Получая информацию от членов команды, лидер должен уметь ее анализировать, выделяя главное, принимать единственно правильное решение, которое может быть основано не только на знаниях, но и на его интуиции. Как одну из важнейших составляющих образа лидера команды можно выделить и его волевые качества: предприимчивость, активность, умение выстоять в любой ситуации, не утратив как своего лица, так и лица команды, и как основной компонент - волю и стремление к победе, ориентацию на получение максимального результата.

2. Команда глазами лидера. Наша команда представляет собой сплоченный, дружный коллектив. Благодаря тому, что мы друг друга хорошо знаем, лидер представляет себе реальные способности каждого члена команды и, в соответствии с ними, правильно распределяет задания. Каждый член нашей команды профессионально компетентен и обладает определенным набором знаний. Ценности команды в нашем коллективе стоят выше индивидуальных ценностей. Члены команды конфликтоустойчивы и максимально ориентированы на решение задач, стоящих перед командой. Состав команды позволяет рационально делить задание, охватывая весь объем работы и при этом никого не перегружая. Но в данной ситуации функция контроля за деятельностью подчиненных осуществляется гораздо труднее.

3. Конкуренты глазами команды. Взгляд команды на конкурентов состоит из положительных и отрицательных сторон.

К положительным относятся:

1. Стремление улучшить свои результаты и не остаться в проигрыше перед конкурентами.

2. Умение защищать свои интересы и отстаивать свою точку зрения перед конкурирующими командами.

3. Конкуренты стимулируют деятельность команды в сложных ситуациях.

4. В конкурентных условиях команда становится более сплоченной.

К отрицательным сторонам относятся:

1. Конкуренты являются сильными соперниками, которые могут добиться большого успеха.

2. Конкуренты для команды являются группой целесообразных, расчетливо действующих соперников, результаты деятельности которых заранее предугадать невозможно.

4. Команды глазами конкурентов. Ни одна организация не может позволить себе игнорировать фактические или возможные реакции своих конкурентов. Анализируя конкурентоспособность нашей команды, конкурентам предстоит ответить на ряд вопросов:

1. Удовлетворена ли команда своим настоящим положением?

2. Какие изменения в своей стратегии она может предпринять?

3. В чем уязвимость команды?

4. Что может вызвать самые крупные ответные меры со стороны команды?

В отношении конкурентов команды действуют по схеме:

- проводят постоянное наблюдение за внешней средой

- разобрав действительно угрожающую ситуацию, которую вполне мог бы создать любой из наиболее крупных конкурентов, команды проводят конкурентную разведку

- в зависимости от состояния внешней среды команды реализуют агрессивную, нейтральную или защитную стратегию по отношению к конкурентам.

Команды в решении многих вопросов сотрудничают с конкурентами, проводя политику «продуктивной партнерской конкуренции», понимая, что именно при такой конкурентно-созидательной мотивации будут хорошо сбалансированы интересы роста личного и общественного благосостояния.

Команда имеет в составе 7 человек, работающих сплоченно, быстро и совместно принимающих решения. Однако при этом конкуренты понимают - чем больше предложений поступает для решения того или иного вопроса, тем больше времени уходит на их коллективное рассмотрение и анализ. С другой стороны, у нашей команды больше шансов найти самое правильное для данной ситуации решение.

К важным конкурентным преимуществам команды следует отнести: характер инновационной деятельности, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления, адаптивность (способность быстро реагировать на меняющиеся требования) и др.

Самыми надежными стратегиями обеспечения конкурентоспособности команды следует признать: использование уникальных технологий и специалистов, уникальность и лидерство качества и выборочная специализация.

К преимуществам, способным обеспечить превосходство над конкурентами надолго, следует отнести хорошую репутацию команды - это особенно ценное конкурентное преимущество.

SWOT-анализ.

К сильным сторонам нашей команды можно отнести: 1)сплоченность коллектива, 2)хорошую репутацию как команды в целом, так и ее отдельных членов, 3)высокий уровень адаптивности, реакции на изменения внешней и внутренней среды, 4)высокая работоспособность и ответственность членов нашей команды.

Угрозами для нашей команды являются: 1)большое количество возможных предложений для решения проблем от членов команды, а следовательно - большое количество времени на их обработку, 2) высокая конкурентоспособность других команд, 3) невозможность предугадать действия конкурентов, 4) «утечка информации» от нашей команды к другим командам.

К возможностям нашей команды относится: 1)возможность использования передовых технологий для поиска и обработки полезной и необходимой информации, 2) возможность разумного сотрудничества с конкурентами, так как мы имеем хорошую репутацию, 3) возможность находить эффективные решения проблем путем их коллегиального обсуждения, так как наша команда довольно многочисленна, 4) возможность использования различных взглядов на ситуацию, так как все члены команды имеют свое уникальное мнение, и лучше разбираются в различных областях жизненной и профессиональной деятельности.

Слабые стороны команды: 1) «женский коллектив» команды, отсюда возможные разногласия, 2) отсутствие высококлассных специалистов 3) нехватка времени вследствие занятости всех членов команды.

	Угрозы:	Возможности:
Сильные стороны:	-невозможность предугадать действия конкурентов компенсируется высоким уровнем реакции на изменения команды; -большое количество предложений решений проблем компенсируется высокой работоспособностью.	-возможность разумного сотрудничества с конкурентами наиболее эффективна при нашей хорошей репутации среди них; - возможность использования различных взглядов на ситуацию и коллегиальность решений проблем в сочетании с высокой работоспособностью и высоким уровнем адаптивности делает команду весьма успешной в принятии правильных решений и выживании на конкурентном рынке; - высокая работоспособность делает поиск и обработку информации еще более эффективной;
Слабые стороны:	-недостатки большого количества возможных решений проблем может усугубиться через разногласия коллектива; - невозможность предугадать действия конкурентов особенно опасна при отсутствии контроля со стороны высококачественных специалистов; - нехватка времени может обострить опасность всех возможных угроз.	-нехватку времени можно компенсировать использованием современных передовых технологий, что значительно упростит и убыстрит работу; - отсутствие высококлассных специалистов в составе команды замещается использованием различных взглядов на ситуацию, причем при коллегиальном обсуждении, а также использованием передовых способов обработки и приема информации; - проблема разногласий решается путем коллегиального принятия решений.

Разрабатываемая стратегия нашей команды «NEXT» должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Заключение

Командный метод полезен в ситуациях, когда менеджеру очень сложно адекватно оценить работу подчиненных. Между тем непрерывный контроль деятельности персонала со стороны начальства значительно увеличивает издержки на менеджмент. Командный же способ в вопросах оценки труда служащих снижает расходы на менеджмент чуть ли не до нуля. Достигается это за счет механизмов самоорганизации коллектива. Чтобы сотрудники могли работать с большей самоотдачей, необходимо соблюдать следующие принципы организации труда коллектива.

1. Служащему надо научиться самому регулировать свою занятость -- иными словами, работать столько, сколько может. При этом каждый член коллектива должен осознавать, что если он будет приносить пользы для общего дела меньше, чем рассчитывали партнеры по команде, то его могут заменить.

2. Материальное стимулирование сотрудников производится по конечным результатам деятельности. Например, коллектив магазина по итогам года получает строго оговоренную долю прибыли.

3. Распределение материальных благ между работниками производится непосредственно по решению всего коллектива, а не только менеджеров. При этом определяется коэффициент трудового участия (КТУ) каждого сотрудника.

4. Менеджер -- не назначенный сверху начальник, а выбранный коллективом координатор, которого в любой момент могут переизбрать. Это лишает его власти над другими служащими, помимо тех полномочий, которые они ему сами делегируют.

5. В работе команды обычно отсутствует жесткое распределение задач. Каждый занимается тем, что в настоящий момент сам считает наиболее полезным для общего дела. Координация усилий всех членов трудового коллектива осуществляется либо менеджером, либо на собраниях, либо их сочетанием.

Список использованной литературы

Агеев. В.С. Психология межгрупповых отношений. М.: МГУ, 2009.

Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Аспект-пресс, 2009.

Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 2010.

Буторин В.И. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2012, №3, с. 46 - 55.

Бэгьюли Ф. Управление проектом. - Пер. с англ. М.: ГРАНД, 2012.

Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2012, №2, с. 51 - 61.

Воропаев В. И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 2011.

Тренев В. Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2012.

Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009.

Шапиро В. Д. И др. Управление проектами. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 2011.

Размещено на Allbest.ru