Формирование и оценка деятельности команды проекта строительной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"Уфимский государственный нефтяной технический университет"

Институт Экономики

Кафедра экономики и управления на предприятии нефтяной и газовой промышленности

Курсовая работа

Формирование и оценка деятельности команды проекта строительной организации

Студент гр. БСП- 13-01

А.С. Зеленько

Проверил

доцент, к.э.н. М.В. Герасимова

Уфа 2015



Содержание

• Введение

1. Теоретические аспекты управления командой проекта

• 1.1 Сущность и содержание команды проекта
• 1.2 Подходы к формированию команды проекта
• 1.3 Командные проекты. Их оценка

2. Анализ особенностей управления командой проекта строительной организации на примере ЖК "Волга"

• 2.1 Организационные характеристики ОАО "Волга"
• 2.2 Анализ проектной деятельности ЖК "Волга"

2.3 Рекомендации по совершенствованию управления командой

• Заключение
• Список использованных источников


Введение

Формирование команды проекта на современном этапе развития стало важным условием для успешной реализации проектов строительных организаций. Одно из необходимых условий - это совершенствование командной работы строительной организации и повышение эффективности управленческих команд.

Актуальность работы заключается в том, что реализация проектов строительства объектов недвижимости является инвестицией, а любая инвестиция, перед ее совершением, требует тщательного анализа, в том числе и анализа командной деятельности. Главным образом необходимо определить риски, потенциальную доходность и самое главное соотношение этих двух показателей. В противном случае вложение не имеет смысла. Для многих строительных организаций решение вопросов анализа и совершенствования команды выступает фактором выживания.

По форме команда проекта отображает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственность за решение, которые принимаются в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, которые отвечают за отдельные функциональные сферы.

По смыслу команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, которые владеют знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

С одной стороны, команда проекта влияет на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом.

Целью курсовой работы является исследование процесса формирования, развития и принципы команды проекта.

Для достижения этой цели следует решить следующие задачи:

1) Рассмотреть теоретические основы формирования команды проекта, т.е. понятие, характеристика и состав команды проекта.

2) Исследовать особенности управления командами проектами объектов недвижимости

3) Рассмотреть сущность командного проекта, способы из оценки.

Определить пути совершенствования управления командой.

Объект исследования - ЖК "Волга".

Предмет исследования - формирование команды проекта в ОАО "Волга"

Поставленная цель и задачи обусловили структуру курсовой работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

В курсовой работе использовались литературные источники такие как: Баркалов С.А., Бабкин В.Ф. Управление проектами в строительстве; Издательство Ассоциации строительных вузов - Москва, 2012. - 288 c., ГОСТы и СНиПы для строительства [Электронный ресурс].



1. Теоретические аспекты управления командой проекта

1.1 Сущность и содержание команды проекта

Управление инвестиционными проектами и эффективное использование всех концепций проектного управления реального сектора экономики - это перспективная возможность реформирования всех отраслей отечественной экономики. В настоящее время методы управления проектами в обязательном порядке применяются в строительной, металлургической, нефтяной, энергетической, газовой и иных отраслях промышленности. Управление инвестиционно-строительными проектами является обязательным требованием в любых программах с участием иностранных инвесторов.

Руководителем команды управления строительным проектом является менеджер проекта, которому подчиняются: финансист, юрист, сметчик, инженер по техническому надзору. Это наименьший состав команды, которая способна контролировать денежные потоки для реализации проекта, решать юридические вопросы, следить за качеством строительных работ. В данном случае мы подразумеваем, что такая команда будет проводить тендеры, контролировать работу проектных организаций, строительных компаний, рекламных и риэлтерских фирм, и других, которые будут необходимы для выполнения проекта

Успешность реализации проекта во многом зависит от команды и ее руководителя. Менеджер проекта - это человек, отвечающий за качественное выполнение задач проекта при соблюдении временных и финансовых рамок. Грамотный менеджер не только выполнит техническое задание, но и уложится в сроки и не допустит перерасхода средств.

Менеджер планирует проект, ставит цели и сроки выполнения, формирует календарный план. Это делается как для команды в целом, так и для каждого члена команды в отдельности.

Он обеспечивает проект ресурсами, готовит заявку на необходимых ему работников и их уровень квалификации. Контролирует выполнение проекта и соблюдение сроков. Формулирует текущие задачи для каждого сотрудника.

Так же организует обмен необходимой информацией между сотрудниками. Разрешает все проблемные ситуации в работе и в отношениях. Несет ответственность за реализацию проекта.

Менеджеру проекта необходимо обладать хорошими организаторскими, управленческими и коммуникативными навыками. Грамотный проект-менеджер умеет:

- планировать время и распределять ресурсы;

- быть лидером: мотивировать, поощрять и увлекать за собой команду;

- эффективно взаимодействовать с людьми, идти на компромиссы, улаживать конфликты, следить за эмоциональной обстановкой и командным духом;

- брать на себя ответственность, идти на риск и действовать в ситуациях неопределенности;

- стратегически видеть ситуацию в целом;

- обладает необходимыми для координации проекта техническими знаниями.

Основной целью, является эффективное управление инвестиционными проектами. Для обеспечения эффективности необходима постоянная координация инструментариев управления, своевременное внедрение менеджмента качества и соблюдение экологической безопасности проектов. Управление инвестиционными проектами в строительной сфере подразумевает определение рисков, разработку способов их максимального уменьшения.

Процесс реализации функций и принципов управления происходит в случае применения многих разнообразных методов. Методы управления - это в первую очередь совокупность всех применяемых правил и способов, которые воздействуют на управляемый объект с целью достижения наивысших показателей и получения эффективных результатов в поставленных организацией целях.

Значение слова "метод - metodis", в переводе с греческого - это способ, который предназначен для достижения цели. С помощью методов управления реализуется задача, которая поставлена перед управленческой деятельностью. Описывая и обосновывая методы управления, в первую очередь необходимо охарактеризовать их направленность, после этого их организационную форму и содержание. [3]

Методы управления по направленности ориентированы на систему управления - фирму, отдел, а так же на людей, которые занимаются различными видами деятельности в организации.

В нынешней ситуации на рынке довольно высокая конкуренция, вследствие чего, для того чтобы добиться положительных результатов, нужно постоянно следить за функциональностью своей организации.

Для достижения максимальной эффективности деятельности собственного предприятия требуется экономически грамотное управление его деятельностью.

Финансовые методы управления расходами - это то, чем должен располагать квалифицированный финансовый менеджер, в том числе современными методами эффективного распределения затрат в деятельности организации.

В результате, хорошо разбираясь в технике и технологии, финансовый менеджер сможет легко приспосабливаться к любым изменениям рыночной ситуации, плюс ко всему сможет с лёгкостью находить эффективные решения и правильные ответы. Финансовые методы управления расходами решают многочисленные задачи. К этим задачам относятся [8]:

§ расчёт и изменение норм;

§ создание плановых и отчётных калькуляций;

§ упорядочение нормативной базы;

§ учёта затрат по производствам;

§ поиск резервов экономии;

§ проведение тщательного контроля над количеством затрат.

Методы управления затратами - их цель, беспрерывно поддерживать на высоком уровне конкурентоспособность выпускаемой продукции и в тоже время финансовую устойчивость предприятия. Чтобы эффективно и равномерно управлять затратами на предприятии, необходимо:

§ определить их характер и сущность;

§ классифицировать их по конкретным признакам.

Эти признаки предоставляют возможность устанавливать допустимый или же минимальный уровень затрат. А так же появится возможность проводить планирование, учёт и контроль по видам затрат. Эти возможности и действия позволяют изучить самые основные методы управления затратами на предприятии.

В результате финансовые методы управления расходами включают в себя [7]:

§ налогообложение;

§ планирование;

§ кредитование;

§ прогнозирование;

§ инвестирование;

§ систему расчётов;

§ самофинансирование;

§ аренда;

§ материальное стимулирование и ответственность;

§ залоговые операции;

Практически управление затратами имеет в себе стадии, которые, в свою очередь, характерны для всех без исключения процессов управления.



1.2 Подходы к формированию команды проекта

Управление проектами подразумевает в том числе и управление человеческими ресурсами и иными ресурсами организации. Необходима оптимизация всех активов и пассивов, а также управление производственной базой и инфраструктурой предприятия.

Строительство можно со всех ракурсов рассматривать как инвестиционную деятельность.

Инвестиции - это материальные, финансовые, трудовые и прочие ресурсы, направляемые на увеличение капитала, расширение, техническое переоснащение и модернизацию, и развитие производства. Основная цель - размещение капитала таким образом, чтобы не только не потерять его, но и приумножить [12].

Инвестиционная деятельность - это процесс оценки перспектив, привлечения, распределения и использования инвестиций. Его цели бывают различными и включают расширение предпринимательской деятельности через накопление материальных и финансовых ресурсов, приобретение предприятий, диверсификацию поставок освоение ранее неизведанных областей бизнеса, снижение расходов обращения, увеличение объемов производства и так далее.

Инвестиционная деятельность, как в России, так и в мире является одновременно и стимулом развития экономики и индикатором этого развития, По объему инвестиций оценивается состояние и перспективы развития хозяйства различных стран.

Каждый из нас тоже может стать инвестором. Для этого достаточно принести вклад в банк, и через год забрать полученную прибыль. В то же время, как известно, более прибыльные вложения всегда оказываются гораздо более рискованными, чем менее прибыльные. В конечном итоге все упирается в финансовую грамотность - чем она выше, тем результативнее инвестиционная деятельность.

Управление инвестиционными проектами в строительстве предусматривает четыре подхода к формированию команды:

§ Целеполагающий (основанный на целях);

§ Межличностный;

§ Ролевой;

§ Проблемно - ориентированный

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение коммуникаций в нутрии команды.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей. Предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно - ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи.

Формирование команды проекта -- отдельная задача проектного управления, когда все усилия направлены на объединение квалифицированных специалистов в группу, способной самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта. Можно уверено сказать, что формирование команды проекта -- первый этап в достижении успешности проекта. Представленные ниже фрагменты материала используются автором при проведении корпоративных семинаров и тренингов.

Проектная команда - это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения, поставленных перед ними задач в течение жизненного цикла проекта. Каждый включенный в команду специалист обладает специфической экспертизой и каждый выполняет определенные функции. При правильном планировании и подборе команды взаимодополняемость является обязательным условием, влияющим на успешность проекта.

Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Создание команды проекта осуществляется в несколько этапов. Во-первых, определяются общие задачи проекта. Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов. В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте. В-четвертых, создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы. В-пятых, окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий. На рисунке 1.1 представлен последовательный подход к формированию команды проекта.

Рис. 1.1 Этапы формирования команды проекта



В тоже время существует множество типичных ошибок при формировании команды. Они могут быть как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя.

Ошибки со стороны заказчика:

§ Включение в команду специалистов, ограниченных временем. (Регулярные повседневные обязанности, закрепленные за специалистом, необходимость выполнения которых никто не отменял, приводят в результате к отсутствию времени на проект.)

§ Недостаток технических знаний у специалистов. (Для каждого проекта необходим определенный уровень технический экспертизы. Ограниченность в текущих профессиональных навыках сотрудников и в бюджете для приема нового сотрудника, приводит в результате либо к не достижению целей проекта, либо к не используемости конечного продукта.)

Ошибки со стороны исполнителя:

§ Неопределенность роли каждого участника. (Работа команды будет неэффективной в условиях отсутствия ясности закрепленных функциональных обязанностей за каждым участником.)

§ Слабость в планировании и в мониторинге действий участников. (Слабость в контроле и мониторинге хода проекта приводит к отсутствию управления изменениями, последовательным, а не параллельным работам и конфликтам внутри команды.)

1.3 Командные проекты. Их оценка

Команда проекта -- совокупность отдельных лиц и групп, привлеченных к выполнению проекта и ответственных перед руководителем или менеджером проекта за их выполнение. Для крупных и средних проектов, насчитывающих десятки, сотни, тысячи участников, под командой проекта нередко понимают руководство проекта, состоящее из менеджера проекта и менеджеров, ответственных за отдельные направления деятельности (функции). Типичный состав такой команды представлен на рис. 1. Для малых проектов, где численность участников, непосредственно привлеченных к выполнению задач проекта, не превышает 10--12 человек, все они относятся к команде проекта.

Команда является основным элементом структуры проекта, так как именно команда обеспечивает реализацию замысла проекта.

Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта (в противовес простой группе людей, работающих над слабо связанными друг с другом задачами), необходимы следующие условия:

* Определение состава команды проекта, а также четкое описание ролей и обязанностей ее членов;

* Четко определенные и понятные цели проекта;

* Реалистичный план и сроки выполнения проекта;

* Разумные и приемлемые правила (процедуры, определяющие информационные потоки, коммуникации, организацию совещаний команды и т.п.);

* Руководящая роль менеджера проекта.

При несоблюдении какого-либо из этих условий достижение эффективной работы команды усложняется.

Эффективные команды становятся лидерами, осуществляют технологический прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика, и с меньшими затратами, при высоком качестве. Их члены связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую степень сотрудничества.

Для обеспечения эффективной работы команды с высокой синергией в первую очередь необходимо спланировать ее состав и определить желательные психологические и профессиональные характеристики ее членов. Чаще всего менеджеры проектов специально этого не делают или пополняют команду по мере появления новых задач, которые нельзя решить усилиями существующих ее членов. В некоторых случаях менеджер проекта знает состав команды, но не считает нужным представлять ее членов друг другу; в результате полный состав команды известен только ему. Такое поведение свидетельствует, по крайней мере, о непонимании значения объединения усилий для достижения максимальной синергии.

Высокий уровень синергизма команды достигается при выполнении следующих условий:

* ясность целей проекта;

* реалистичность плана;

* приемлемые правила организации проектной работы;

* лидерство менеджера проекта.

Рассмотрим особенности реализации этих принципов в практике управления проектами.

Ясность целей проекта означает, что цели проекта в общих чертах с самого начала известны всем членам команды проекта. Однако необходима командная работа для детализации целей проекта, их уточнения и выражения в количественных характеристиках, а также для выработки четких определений и описания целей, которые были бы понятны всем членам команды, приняты ими и за выполнение которых они были бы готовы нести ответственность.

Реалистичность плана означает, что эффективная командная работа в значительной степени зависит от наличия плана проекта и расписания проекта, которые должны отражать реальную возможность членов команды сделать запланированную работу в срок. Команда должна хорошо знать план проекта и графики выполнения работ, за которые она готова нести ответственность и которые обязуется соблюдать.

Приемлемые правила организации проектной работы нужны для избегания неразберихи и ясности относительно того, как и кому следует планировать проект, как запустить начало работ и как оценивать выполненные работы, отчитываться за них, разрешать конфликты и т.д. В каждой организации должен быть свой набор процедур, которые охватывали бы все важные области проекта и его окружения. В крупных проектах такие процедуры обычно устанавливаются для каждого конкретного проекта, исходя из его специфики и целей, и раздаются в виде брошюры, инструкции, памятки или аналогичного документа всем членам команды. Там, где это возможно, желательно чтобы процедуры проекта но форме воспроизводили привычные для людей устоявшихся корпоративные процедуры и практики выполнения работ в организации, при этом не дублируя их и не противореча им. Однако устоявшиеся в организации правила выполнения работ не должны рассматриваться как вечный и неизменный закон: по мере необходимости достижения целей проекта они могут меняться, если эти изменения способствуют их достижению.

Лидерство менеджера проекта означает, что менеджер проекта должен возглавить проект, стать его лидером. Преуспевающие менеджеры проекта используют разные методы и средства достижения лидерства, которые, с одной стороны, зависят от их личных качеств, опыта, навыков общения и профессиональной подготовки, а с другой -- от характеристик проекта и его окружения. команда проект строительный недвижимость

Лидерство менеджера проекта оценивается по следующим параметрам.

* Поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя полагаться на один определенный стиль поведения для влияния на поведение других людей. Различные ситуации требуют различных подходов, поэтому лидеры должны гибко реагировать на меняющиеся обстоятельства выполнения работ и психологическое состояние сотрудников.

* Методы мотивации. Необходимо знать потребности команды для того, чтобы успешно определять факторы мотивации и планировать работы так, чтобы их нужды в максимальной степени удовлетворялись.

* Межличностное и организационное общение. Конфликтные ситуации возникают регулярно. Для решения проблем и улаживания конфликтов может оказаться полезным проведение неформальных собраний.

* Умение принимать групповые решения. Выработка решений при участии членов команды позволяет использовать знания и опыт членов команды, повышает мотивацию их работы, укрепляет единство команды, наконец (и это самое главное!) позволяет принимать более качественные решения.

Все стороны должны действовать слаженно, чтобы возведение объекта могло завершиться в строго определенный срок, а так же чтобы процесс сооружения не выходил за установленные рамки бюджета. Естественно, качество конструкции при этом страдать не должно. Управление проектами в строительстве определяет конкретные задачи для каждой из сторон.



2. Анализ особенностей управления командой проекта строительной организации на примере ЖК "Волга"

2.1 Организационные характеристики ОАО "Волга"

На сегодняшний день, компания является многопрофильной строительной организацией, способной реализовать проекты любой сложности в сроки, требуемые заказчиком.

Собственные ресурсы дают возможность выполнять весь комплекс строительных работ, включая строительство дорог, проектирование, строительство, продажи и управление.

ОАО "Волга" стабильная и перспективная компания, представляющая новое поколение в строительном бизнесе. Стиль работы базируется на инновационных решениях, огромном практическом опыте и стремлении к совершенству.

ООО "Шатер Девелопмент" - девелопер проекта ЖК Волга

Основанное в 2007 году, ООО "Шатер Девелопмент", управляет проектами комплексной жилой и коммерческой застройки в Москве. Входит в группу компаний, учрежденных ООО "Торговый дом ШАТЕР". На сегодняшний день в портфеле ООО "Шатер Девелопмент" проекты строительства многофункциональных жилых комплексов общей площадью более 500 тыс. кв. м, находящиеся на разных этапах реализации. Среди них:

Уникальный малоэтажный микрорайон "Бутовские аллеи" (Москва, Ленинский район, сельское поселение Сосенское, вблизи д. Столбово), признанный лучшим малоэтажным комплексом в национальной премии "Рекорды рынка недвижимости-2013" и получивший престижную премию "RREF AWARDS 2014" в номинации "Комфортная среда. Новая Москва".

ОАО "Волга" - застройщик

Собственник существующего апарт-комплекса. Учредителем является ООО "Торговый дом ШАТЕР".

ФОДД - генеральный подрядчик

Компания ФОДД работает на рынке высококачественного строительства. Генеральный подряд - основной бизнес компании. Реализованные проекты: ЖК "Гранатный, 6", "Barkli Park", "Barkli Virgin House", элитные дома в историческом центре Москвы - М. Никитская, 15, Пречистенка, 13/7, 1-й Голутвинский пер. 7, "Клубный дом в Хамовниках", в стадии реализации: ЖК "Red Side", ЖК "Булгаков".

Инвестиционно-риэлторская компания Est-a-Tet - партнёр проекта по управлению продажами и маркетинговому сопровождению.

Инвестиционно-риэлторская компания Est-a-Tet была создана в 2008 году и сегодня занимает лидирующие позиции на рынке новостроек Московского региона. В сферу деятельности компании Est-a-Tet входит консалтинг, разработка концепции, вывод на рынок и реализация проектов, а также участие в проектах в качестве соинвестора. Компания Est-a-Tet является обладателем самых значимых наград и премий рынка недвижимости России.

2.2 Анализ проектной деятельности ЖК "Волга"

ЖК "Волга" - комплекс бизнес-класса на 295 апартаментов площадью от 42 до 270 мІ, с двухуровневым подземным паркингом и дизайнерским решением интерьеров общественных зон.

Инженерные коммуникации комплекса "Волга" в Докучаевом переулке включают в себя все необходимые современные разработки для обеспечения комфортного и безопасного проживания. В здании проектируются системы видеонаблюдения, охранной и пожарной сигнализаций, противодымной защиты и автоматического спринклерного пожаротушения, контроля и управления въездом на подземную автостоянку.



Таблица 2.1 - Общая характеристика дома.

Этажность	16,19
Тип дома	Кирпично-монолитный
Тип здания	Апартаменты
Всего квартир	295
В продаже	Студия; 2-к кв; 3-к кв.
Площади квартир	42,6-269,7
Отделка	Без отделки
договор	214 ФЗ

Реализация проектов в сфере строительства -- достаточно продолжительный и трудоемкий процесс, и если на новый объект нет подходящего кандидата (все руководители заняты на других), HR-служба подбирает сотрудника на конкурсной основе.

В компании ОАО Волга конкурс для претендентов на должность начальника проекта состоит из трех этапов:

1. Сначала компания отбирает кандидатов по резюме. Руководить проектной командой должен человек с огромным опытом работы на объектах разной сложности и масштаба.

2. Затем компания предлагает решить смоделированную кризисную ситуацию. Например, возникли сложности из-за несоблюдения рабочими техники безопасности или начались перебои с поставками материалов, а останавливать строительство нельзя. Важно брать такую ситуацию из жизни, с которой будущий руководитель может реально столкнуться. Однажды на объекте компании возникла внештатная ситуация из-за того, что еще на стадии проекта не в полном объеме были проработаны вопросы, связанные с водоотведением талых вод со строительной площадки. Кандидатам в руководители пришлось оперативно решать данную проблему: срочно проводить защитные мероприятия по снижению уровня воды и т. д. Действия соискателей в этой ситуации во многом стали определяющими для нас при выборе.

3. На заключительном этапе двум оставшимся претендентам предстояло показать свои управленческие способности на практике. В их распоряжение на один день была предоставлена техника и персонал. Это испытание раскрыло потенциал кандидатов с разных сторон, и мы смогли сделать окончательный выбор. Определяющим моментом при выборе руководителя явились не только его практические навыки, но и умение находить с людьми общий язык. Компания смотрела, как человек ведет диалог с сотрудниками, создает ли рабочую, но в то же время располагающую атмосферу. В конце дня провели планерки, на которых детально разобрали действия каждого из соискателей. Нанятый в итоге руководитель проектов трудится в компании ОАО Волга уже около года.

В строительстве ЖК Волга участвуют множество специалистов: инженеров, архитекторов, мастеров, прорабов и т.д. Окончательный состав проектной команды, как правило, определяется после утверждения всего объема предстоящих работ, то есть практически уже на начальной стадии строительства. Компания оценивает, придется ли дополнительно привлекать другие отделы компании и внешних подрядчиков и в каком объеме, например, сколько понадобится специалистов из архитектурной мастерской и на какой срок. В настоящий момент практически все сотрудники этой мастерской задействованы на одном нашем объекте, но параллельно участвуют и в других проектах.

В ОАО Волга за подбор участников команды проекта отвечает руководитель проекта. Опираясь на график строительства, где работы расписаны по дням, он на определенных этапах обращается в службу персонала с соответствующими заявками.

Как правило, каркас команды в компании образуют штатные сотрудники из разных подразделений: сметного отдела, проектно-технического отдела, технадзора и пр. Если свободного специалиста нет, то отдел кадров подбирает людей со стороны, оформляя их в штат на постоянную работу. С фрилансерами (частными лицами) компания не сотрудничает.

Новые сотрудники подбираются также в случае нетиповых проектов. Например, компания искала специалистов в архитектурную творческую мастерскую, когда однажды пришлось дорабатывать один проект из-за особенностей земельного участка.

Все соискатели кроме бесед со службой персонала обязательно проходят личную беседу с руководителем проекта или его заместителем.

Оптимальная численность проектной команды зависит от многих факторов:

· объема финансирования;

· срочности;

· уровня сложности работ и пр.

Говорить о точном количестве специалистов, задействованных в строительном проекте, не приходится -- такой расчет можно сделать только в случае с офисными сотрудниками. На данной строительной площадке ЖК Волга бригады работают в три смены. На начальном этапе может требоваться только 100 человек, а на финальном этапе отделки зданий численность участников может доходить до двух-трех тысяч человек.

Совмещение работы над проектом с текущими обязанностями в ОАО Волга запрещено. Как правило, штаб специалистов компании подбирается на объект, поэтому изначально рассчитывается, что каждый будет ответственным за свой спектр задач. В случаях, когда все же возникает неполная загруженность сотрудников, перераспределяются ресурсы по другим проектам.

Так же компания добивается эффективной коллективной работы с помощью:

1. Материальной мотивации. На руководителе проекта лежит ответственность за разработку условий, которые заинтересуют сотрудников вовремя выполнять задачи и быть нацеленными на результат. Как правило, система мотивации работников проекта основана на вне проектных KPI -- показателях, установленных для сотрудника руководителем подразделения, в котором тот числится.

2. Частых совещаниях. Совещания -- самый эффективный способ контроля работы команды проекта. Компания несколько раз в неделю устраивает встречи с рабочей группой, чтобы выявлять проблемы на самой ранней стадии, а также раз в неделю собираться на уровне руководителей направлений, приглашая на эти совещания представителей заказчика. Например, в рамках проекта ЖК "Волга" нужно в кратчайшие сроки возвести объект с развитой инфраструктурой, поэтому компания проводит совещания раз в два дня. Обсуждается оптимизация рабочих процессов, нужная техника, текущие сметы и распределение бюджета. В компании все значимые проекты курирует Генеральный Директор, в других случаях он делегирует свои полномочия руководителям подразделений.

2.3 Рекомендации по совершенствованию управления командой

Один из основных факторов успеха команды проекта -- создание сплоченной команды. Если сотрудники действуют как единый организм, всё становится возможным.

Сплоченность определяет то, насколько сильно ее членов привлекает возможность состоять в ней и насколько мотивирующий эффект она оказывает.

* Сплоченность обычно выше, если члены группы сходны друг с другом по возрасту, установкам, потребностям, биографии.

* Она сильнее в маленьких по размеру группах, члены которых уважают компетентность и знания друг друга, преследуют одни и те же цели и выполняют взаимосвязанные задания.

Сплоченная команда действительно эффективна, но при достижении определенных целей. Есть ситуаций, при которых возникают отрицательные последствия групповой сплоченности.

Однако если в сплоченной группе существуют отрицательные нормы выполнения работы, та же самая сила комфортности порождает наихудшую для организации ситуацию. Хотя члены команды достаточно сильно мотивированы на поддержание групповых норм, организация страдает от плохого выполнения работы.

Таблица 2.1 - Оценка эффективности команды проекта [12]

Как ослабить сплоченность	Как усилить сплоченность
· Создать разногласия · Повысить гетерогенность · Увеличить размер команды · Усилить конкуренцию в рамках самой команды · Вознаграждать индивидуальные достижения	· Достичь согласия · Повысить гомогенность · Сделать команду меньше по размерам · Усилить конкуренцию с другими командами

Для совершенствования работы команды проекта можно выделить критерии для повышения ее эффективности.

1. Разработка концепции управления командой в проекте:

· Выработка стратегии управления персоналом (определение цели и задач управления персоналом, требований к персоналу, ограничений);

· Определение потребности в трудовых ресурсах проекта;

· Определение структуры и функций членов команды проекта;

· Формирование жизненного цикла команды проекта;

· Анализ возможностей обеспечения проекта нужными специалистами;

· Определение требований к управлению персоналом.

2. Организационное планирование:

· Выбор методов и средств организационного планирования;

· Определение внешних участников проекта; определение графика потребности в персонале при инициации проекта и его элементов; определение численно-квалификационного состава команды проекта;

· Распределение ролей и ответственности участников проекта; формирование организационной структуры проекта;

· Разработка плана управления персоналом.

При организационном планировании необходимо помнить, что команда инвестиционного проекта и команда управления проекта существует только на время осуществления проекта или его какой-либо жизненной фазы. Поэтому в процессе существования команды проекта и команды управления проекта можно выделить пять стадий:

· Формирование - челны команды объединяются со стремлением к взаимному сотрудничеству; преодоление противоречий и начало командной работы - после начала совместной работы оказывается, что члены команды имеют различные мнения относительно способов достижения целей инвестиционного проекта и подходов к его осуществлению, что может приводить к спорам и даже конфликтам;

· Нормализация деятельности - члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и принятия компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа;

· Выполнение планов по осуществлению инвестиционного проекта - после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода осуществления проекта;

· Завершение работы команды - по мере завершения работы над инвестиционным проектом требует разрешение вопрос о будущей работе членов команды. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти, либо понизиться.

Во многих проектах организационное планирование проводится как ранняя стадия жизненных фаз проекта. Организационное планирование часто сильно связано с планированием коммуникаций, т.к. организационная структура проекта будет сильно влиять на коммуникационные требования проекта.

3. Подбор кадров и формирование команды проекта:

· Определение функциональных обязанностей проекта;

· Поиск и отбор кандидатов;

· Формирование команды проекта, включает в себя:

· Прием на работу или перевод и назначение на должность;

· Определение прав, обязанностей и должностных инструкций;

· Организацию работ в команде;

· Определение условий оплаты;

· Разработку системы санкций и поощрений.

· Обучение членов команды проекта;

· Планирование служебной карьеры в проекте;

· Организацию и усовершенствование работы команды проекта.

Формируя команду проекта, управляющий проекта должен учесть два обстоятельства:

· Объединенные в группу люди и организации должны обладать командным чувством, чтобы вместе работать, используя установленные общие ценности, нормы и цели проекта;

· Собираемая группа людей и организаций никогда не работала вместе, они должны начать совместно быстро и эффективно выполнять задачи проекта.

При объединении различных специалистов в одну команду необходимо рассмотреть 4 основных вопроса:

· Создание профессионально стимулирующего окружения;

· Осуществление хорошего руководства проектом;

· Подбор квалифицированного персонала;

· Обеспечение технически и организационно стабильной окружающей среды.

При создании команды инвестиционного проекта необходимо проявить навыки управления, поиска кандидатур, заключения с ними контрактов и дальнейшего объединения персонала в группу для выполнения единой задачи. Чтобы быть эффективным, управляющий инвестиционного проекта должен создать атмосферу благоприятной командной работы.



Заключение

В результате проделанной работы были достигнуты следующие результаты:

Определены сущность и содержание команды проекта. Рассмотрены этапы планирования, контроля и регулирование процесса и хода проекта, а также определена важность управления командой, ее способы оценки.

Менеджеры проектов играют ключевую роль в создании высокоэффективных проектных команд. Они набирают работников, формируют команды, проводят собрания, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, формируют и управляют системой поощрений, способствующей поддержанию общих усилий команды, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри команды, и возглавляют совещания, на которых, собственно, и создается команда.

Квалифицированные, опытные управляющие проектами используют ситуацию и факторы, естественным образом способствующие развитию команды, и находят возможность справиться с теми ситуациями и факторами, которые этому мешают. При этом они демонстрируют чрезвычайно интерактивный стиль управления, который служит примером командной работы, а также координируют отношения между командой и остальной частью организации.

К настоящему времени управление проектами получило признание во всем мире и стало модным направлением в рыночной экономике. Методология и средства Управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет Управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. Сейчас уже трудно назвать хотя бы один проект мирового значения, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектами. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства Управления проектами.

Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Лидер задает и поддерживает нормативы принятия решений и контроля за их выполнением. Однако на правила могут оказать влияние и члены команды, посредством их принятия; дивиантного поведения и, в предельном варианте, за счет порождения новых правил работы.

Таким образом, решаемая задача, лидер и члены команды, задают правила, по которым будет осуществляться совместная деятельность.

Команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, ему предстоит сформировать команду и заставить ее эффективно работать.

В завершении даны рекомендации по совершенствованию управления командами инвестиционных проектов.



Список использованных источников

1. ГОСТы и СНиПы для строительства [Электронный ресурс].

2. Основы управления человеческими ресурсами проектных организационных структур [Электронный ресурс].

3. Афонин А.М., Царегородцев Ю.Н., Петрова С.А. Управление проектами; Форум - Москва, 2010. - 184 c.

4. Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами; Юрайт - Москва, 2014. - 384 c.

5. Баркалов С.А., Бабкин В.Ф. Управление проектами в строительстве; Издательство Ассоциации строительных вузов - Москва, 2012. - 288 c.

6. В.А. Лисичкин, Н.Д. Корягин, М.Н. Конотопов, А.А. Иванов "Стратегический менеджмент Учебно-методический комплекс" [Электронный ресурс].

7. Википедия - Свободная энциклопедия [Электронный ресурс].

8. Гаврилов Н.Н., Козлов А.С.; Статья "Естественный отбор" руководителя проекта: [Электронный ресурс].

9. Гонтарева И.В., Нижегородцев Р.М., Новиков Д.А. Управление проектами; Либроком - Москва, 2013. - 384 c.

10. Гультяев А.К. Project Professional 2003. Управление проектами; Корона-Принт - Москва, 2010. - 512 c.

11. Заренков В.А. Управление проектами; Издательство Ассоциации строительных вузов, СПбГАСУ - Москва, 2006. - 312 c.

12. Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале. Журнал "Справочник по управлению персоналом": [Электронный ресурс].

13. Международный научно-исследовательский журнал 2011-2014; [Электронный ресурс].

14. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие [Электронный ресурс].

15. П. Фресс, Ж. Пиаже "Оптимум мотивации" [Электронный ресурс].

16. Свободная библиотека. Статья "Командная работа": [Электронный ресурс].

17. Симонова М.В. Управление персоналом в организациях строительного комплекса. Самара: Самарский гос. архитектурно-строит. ун-т, 2010 - 198 с. [Электронный ресурс].

18. Статья: Строительная отрасль в двадцать первом веке: его образ, перспективы трудоустройства и требования к квалификации: МЕЖДУНАРОДНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА, Женева, 2012.- Режим доступа: [Электронный ресурс].

19. Тренинговый центр "Фактор Роста" [Электронный ресурс].

20. Узаева А.А.; Статья: Особенности управления персоналом в строительной сфере [Электронный ресурс].

21. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс].

Размещено на Allbest.ru