Управление виртуальными проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические аспекты управления виртуальными командами

1.1 Виртуальные команды: понятие, типы, преимущества

1.2 Cтили лидерства и роль информационных технологий в управлении виртуальными командами

1.3 Проблемы в управлении международным проектом

Глава II. Исследование особенностей влияния трансформационного и транзакционного стилей управления виртуальными командами на успех проекта и удовлетворенность членов команды

2.1 Предпосылки исследования и формулировка гипотез

2.2 Концептуальная модель и методология исследования

2.3 Результаты опроса, проведенного среди членов виртуальных команд международных телекоммуникационных проектов

Глава III. Рекомендации по управлению виртуальными командами на основе критериев трансформационного и транзакционного стилей лидерства

3.1 Выводы и рекомендации по практическому применению полученных результатов исследования

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В настоящее время управление проектами выходит за рамки традиционного понимания, в связи с активным процессом глобализации деловой среды, корпоративных слияний и поглощений международных компаний, а также интеграции управленческих и бизнес - процессов.

Развитие информационных технологий создало возможность использовать ресурсы по всему миру, что, естественно, способствовало появлению новых проблем в области управления проектами: отдаленность, различие в часовых поясах, кросс - культурные различия, языковые барьеры.

Международный успех проекта требует противостояния многочисленным вызовам в сложном контексте. Ведение проектов в разных странах с их уникальной правовой и политической средой, вопросов безопасности, экономических факторов - всё это повышает сложность проектов, создает дополнительные трудности и риск.

Обоснование темы диссертации и ее актуальность. Виртуальные команды становятся все более и более распространенным явлением, особенно в компаниях, связанных с ИКТ и высокотехнологичными проектами. Определение виртуальных команд было предметом многочисленных дискуссий в течение последних десятилетий. Peterson и Stohr идентифицируют виртуальные команды в качестве группы лиц, которые работают во времени, пространстве и организационных границах, связанных информационно - коммуникационными технологиями.

Powell и др., (2004) дали следующее определение виртуальной команде: «это группы географически, организационно и / или рассредоточенных по времени специалистов, связанных информационными технологиями для выполнения одной или нескольких организационных задач» (Powell, 2004, c.6).

Gressgard (2010) предположил, что виртуальная командная работа является важной формой работы в современных организациях из-за ее способности удовлетворить возникающие потребности новой бизнес-среды.

Тема виртуальных команд за последние десять лет поднималась многими авторами. При этом такой аспект как стиль управления виртуальной командой по - прежнему не раскрыт в полном объеме, как и нет рекомендаций присущих той или иной отрасли, сфере либо типу проекта, чем и обусловлена актуальность данного исследования.

Поэтому необходимы дальнейшие исследования, чтобы лучше понять лидерство в контексте виртуальных команд (Zigurs, 2003; Kahai и др., 2007). Большинство исследований в этой области сосредоточено на эффективности команды. Saunders & Аhadga (2006) обращают внимание на жизненный цикл команды, другие сосредоточены исключительно на построении доверительных отношений в виртуальной команде и использовании информационных средств (Powell и др, 2006; Mihhailova, 2009).

В данном исследовании будет рассмотрено влияние трансформационного и транзакционного стиля управления на успех международного телеком-проекта, а также влияние данных стилей на удовлетворенность работы в команде проекта. Такое сочетание анализируемых аспектов обеспечит пониманием влияния различных стилей лидерства в виртуальных командах на успех проекта.

Определение объекта и предмета исследования. Объектом исследования выступают виртуальные команды. Предметом исследования является взаимосвязь стиля управления (лидерства) виртуальными командами в международных телеком-проектах и успеха данных проектов, а также уровня удовлетворенности членов виртуальной команды.

Постановка проблемы и цель исследования. Проблема, которой посвящено исследование, заключается в не разработанности теоретических основ обоснования выбора стиля управления (лидерства) виртуальной командой в сфере телекоммуникаций и его влияния на успех проекта и повышение уровня удовлетворенности в команде.

Целью данного исследования является выявление факторов (критериев) трансформационного и транзакционного стиля управления виртуальными командами, оказывающих влияние на успех международного телеком-проекта и удовлетворенность членов команды.

Основные задачи исследования:

· проанализировать преимущества виртуальных команд, их роль в деятельности современных организаций;

· рассмотреть различные стили управления виртуальными командами;

· выявить ключевые факторы кросс-культурного взаимодействия, оказывающих влияние на успех международных телеком-проектов;

· оценить на основе анкетных опросов членов виртуальных поликультурных команд в сфере международных телеком - проектов влияние стиля управления на успех проекта;

· проанализировать влияние стиля управления на удовлетворенность работой в команде;

· разработать методические рекомендации по практическому применению полученных результатов на основе выявленных факторов транзакционного и трансформационного стилей.

Основные вопросы и гипотезы исследования.

Основной вопрос исследования, раскрывающий суть данной работы звучит следующим образом: Каково влияние стиля лидерства в поликультурной виртуальной команде на успех проекта и удовлетворенность работой членов данной команды.

Мы попытались ответить на такие вопросы как:

1. Влияет ли трансформационный стиль управления (лидерства) на успех международного телеком - проекта?

2. Влияет ли транзакционный стиль лидерства на успех проекта?

3.Оказывает ли влияние трансформационный стиль на удовлетворенность виртуальных членов команды?

4. Оказывает ли влияние транзакционный стиль на удовлетворенность работой членов команды?

5. Какие именно факторы трансформационного и транзакционного стилей лидерства оказывают большее/меньшее влияние на успех проекта/удовлетворенность работой?

Исходя из поставленных вопросов исследования, были сформулированы следующие гипотезы:

• H1: Транзакционный стиль управления поликультурной виртуальной командой при управлении международным телеком проектом оказывает положительное влияние на успех этого проекта.

• H2: Транзакционный стиль управления поликультурной виртуальной командой при управлении международным телеком проектом оказывает положительное влияние на удовлетворенность работой ее членов.

• H3: Трансформационный стиль управления поликультурной виртуальной командой при управлении международным телеком проектом оказывает положительное влияние на успех этого проекта.

• H4: Трансформационный стиль управления поликультурной виртуальной командой при управлении международным телеком проектом оказывает положительное влияние на удовлетворенность работой ее членов.

Краткий анализ литературы по теме. Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составляют труды Silvester Ivanaj, Claire Bozon, Darleen M. DeRosa Richard Lepsinger, Thomas W. Grisham, Trina Hoefling, Kathrin Kцster, Bennet Lientz, эKathryn Rea, David G. Carmichael, Pamela Wittenberg и др. по вопросам управления проектами, управления международными, глобальными проектами, лучших практик в области управления проектами, устойчивости управления проектами, кросс - культурного взаимодействия и виртуальных команд.

Краткая характеристика применяемых методов исследования. В исследовании использовался метод анкетирования, с целью изучения взаимосвязи стилей лидерства с успехом проекта и удовлетворенностью работой сотрудников с учетом пола, возраста, продолжительности работы в виртуальной команде. Участники были представлены членами виртуальных команд телекоммуникационной отрасли. Опрос проводился посредством Google-анкеты, для получения доступа к участникам в различных географических точках.

Количественное исследование включает регрессионный анализ данных, который включает две модели для каждого из стилей управления (лидерства). лидерство управлений виртуальный транзакционный

Теоретическая и практическая значимость результатов проведенного исследования направлена на вклад в базу знаний и может быть отражена в рекомендациях по улучшению функционирования виртуальных команд в телекоммуникационных компаниях. Результаты работы направлены на продвижение и реализацию стратегии поддержки эффективного руководства и удовлетворенности работой в виртуальной команде и позволят:

-выявить факторы транзакционного и трансформационного стилей лидерства, которые оказывают наибольшее влияние на достижение успеха проекта либо удовлетворенность членов команды;

-определить способы эффективного взаимодействия членов виртуальной команды, построения сильной команды с учетом выстроенных доверительных отношений;

-выработать поведение, основанное на критериях различных стилей лидерства для поддержания благоприятного климата в команде и достижения успеха проекта;

-улучшить взаимодействие виртуальных команд, с целью увеличения обмена идеями и навыками при должном контроле и мотивации;

-развить навыки у руководителя/менеджера проекта различных стилей лидерства и умение их применять от команды к команде.

Научная новизна исследования заключается в выявлении критериев транзакционного и трансформационного стилей лидерства, их влияния на успех проекта и удовлетворенность членов команды и формировании рекомендаций по управлению виртуальной командой в зависимости от жизненного цикла проекта, новизны и компетентности членов команды в условиях развития технологий и инноваций.

Краткая характеристика структуры диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цель и задачи, сформирована научная новизна, теоретическая и практическая значимость работы, объекты и предметы исследования, характеристика применяемых методов исследования, научная новизна.

В первой главе «Теоретические аспекты управления виртуальной командой» рассмотрены типы и преимущества виртуальных команд, приведены стили лидерства и изучена роль информационных технологий при взаимодействии членов виртуальной команды, проанализированы проблемы в управлении международным проектом и пути их решения.

Во второй главе «Исследование особенностей влияния трансформационного и транзакционного стилей управления виртуальными командами на успех проекта и удовлетворенность членов команды» сформулированы гипотезы исследования, предложена концептуальная модель исследования, получены и проанализированы эмпирические результаты исследования и опроса, проведенного среди членов виртуальных команд международных телекоммуникационных проектов, сформулированы результаты и выводы исследования. В третьей главе даны рекомендации на основе полученных данных и выявленных критериев.

В заключение диссертационной работы сформулированы основные результаты и выводы работы.



Глава 1. Теоретические аспекты управления виртуальными командами

1.1 Виртуальные команды: понятие, типы, преимущества

Виртуальные команды в современной бизнес-среде стали новой нормой, характеризующиеся использованием информационно- коммуникационных технологий (ИКТ), изменениями в организационной структуре, а также развертыванием мультикультурного сотрудничества для достижения общей цели (Gilson и др, 2014; Greenberg и др., 2007). Для стимулирования роста и инноваций, компании все больше полагаются на глобальные виртуальные команды, вследствие глобализации и нехватки квалифицированного кадрового потенциала.

Виртуальные команды могут реализовывать стратегические, операционные или коммерческие проекты, привлекая членов по всему миру (LeeKelley and Shanky, 2008).

Термин «виртуальная команда» используется, чтобы охватить широкий диапазон видов деятельности и различных форм информационно-коммуникационных технологий с целью поддержки ее членов (Shen и др 2014. Андерсон и др, 2007). Также некоторые исследователи используют термины «распределенные» или «рассеянные» команды, как взаимозаменяемые (Lee-Kelley, 2006).

Обзор соответствующей литературы показывает, что определения «виртуальных команд» разнятся. Некоторые исследователи утверждают, что виртуальные команды-это команды в разных географических, временных и организационных границах, данная точка зрения не всегда принимается в литературе (Magnusson, и др., 2014; Munkvold и Zigurs, 2007). Виртуальной командой, по мнению Clear и MacDonell, (2011), являются рабочие группы, члены которых распределены географически и / или организационно, связанные между собой при помощи компьютерных и коммуникационных технологий. Позиция Huang и др. (2010) заключается в том, что виртуальные команды при поддержке соответствующих технологий состоят из членов, которые могут находиться в различных организациях, часовых поясах, быть географически удаленными и представлять различные культуры. Виртуальные проектные группы, в соответствии с Purvanova и Bono (2009), характеризуются временной продолжительностью членства, в зависимости от жизненного цикла проекта, пространственного рассредоточения, а также использованием информационно-коммуникационных средств.

Ariss, Nykodym, и Cole-Laramore (2002) определяют виртуальную команду как группу квалифицированных специалистов, которые общаются посредством информационно-коммуникационных средств.

В отличие от этого, Johnson и др. (2001), утверждают, что термин "виртуальная команда" может так же легко быть применен к группам людей, которые работают не дальше пятидесяти шагов друг от друга. Kirkman и Mathieu (2005) согласны, что традиционные команды могут также демонстрировать высокий уровень виртуальности. Альтернативная точка зрения направлена на то, в какой мере члены команды используют "виртуальные инструменты" для координации и выполнения процессов, учитывая ценность информации, предоставляемой такими инструментами, а также синхронность виртуального взаимодействия команды, нежели аргументы в пользу географической отдаленности-насколько далеко должны находиться члены команды друг от друга, чтобы считаться виртуальной командой (Kirkman and Mathieu, 2005).

Компании, перешедшие на виртуальную работу, отражают постоянно развивающуюся нетрадиционную рабочую среду, в которой члены команды могут взаимодействовать географически удаленно (Lee, M. R., 2009).

Виртуальные команды работают над общими проектами и целями, взаимодействуя по электронным каналам коммуникаций (Carstens, D. S.,Richardson, G. L., &Smith, R. B.,2013). В современном мире виртуальных организаций становится всё больше и больше, год от года виртуальные команды становятся популярнее, в связи с доступностью интернета и возможностью работать из любой точки мира, что позволяет компаниям выходить на реально глобальный уровень.

Виртуальные команды можно также рассмотреть с точки зрения матричной структуры, параллельных и расширенных моделей (Global Integration, 2012). В матричной команде, члены работают по функциональным требованиям, выполняя общие задачи и формируя пул отчетов по проектам. В параллельных структурах, члены работают частично виртуально, в рамках определенных проектов либо задач, и являются членами нескольких команд. В расширенных моделях, команда может включать в себя клиентов, поставщиков или партнеров за пределами компании, с целью эффективного сотрудничества. Виртуальные команды могут также следовать традиционной виртуальной модели, определяемой членами команды, которые географически рассредоточено, делают совместную работу над общим проектом или на достижение целей проекта.

Далее мы рассмотрим типы виртуальных команд (Zofi, Y. S., 2011; Duarte, D., &Snyder, N., 1999):

Сетевой тип-характеризующийся разнообразной работой и постоянным изменением членов команды, включает как внутренних, так и внешних членов команды.

Параллельный тип-связан с краткосрочными проектами, члены команды могут участвовать в нескольких проектах одновременно.

Продуктовый тип-данный тип предполагает начало и окончание проекта, имеет более длительный срок, члены на протяжении деятельности могут изменяться в зависимости от необходимого набора навыков.

Производственный либо административный тип-постоянная работа, осуществляемая в электронном виде.

Сервисный тип-непрерывное обслуживание клиентов или поддержка работы удаленно, в электронном виде.

Чрезвычайный тип-подразумевает выполнение работ в чрезвычайных ситуациях, и, как правило, границы команды не определены, состав может постоянно изменяться.

Оффшорный тип-непрерывное обслуживание клиентов или поддержка, разработка программного обеспечения, специализированных продуктов, выполняемые поставщиком, который постоянно находится за границей.

Необходимо проанализировать факторы, влияющие на движение в сторону от традиционной рабочей среды к виртуальной среде, чтобы понять проблемы, с которыми сталкиваются в управлении виртуальными командами: новые развивающиеся рынки, региональные нормативные акты, сокращение операционных расходов, а также доступ к базам знаний и ресурсам (Tran, V. N. & Latapie, H. M., 2006). Изменения вносятся традиционными организациями в целях максимального сокращения времени выхода на новый рынок, улучшения качества продукции, снижение издержек и повышения конкурентного преимущества. Глобальная конкуренция и давление на мировом рынке, технологические достижения, более плоские организационные иерархии, и растущие ожидания клиентов вызвали реструктуризацию и географическое распределение ресурсов многих организаций (Roebuck, D. B., &Britt, A. C. 2002). Чтобы компенсировать эти вызовы 21-го века, организации обращаются к виртуальной работе и децентрализации систем.

Говоря о преимуществах виртуальных команд, можно выделить следующие:

-для компании:

ь привлечение лучших специалистов независимо от местоположения;

ь глобальный рабочий день (24 часа против 8 часов);

ь возможность использовать знания и опыт по всему миру (Clear and MacDonell, 2011).

-на индивидуальном уровне:

ь высокая гибкость и контроль времени,

ь расширение прав и возможностей членов команды,

ь повышение производительности (Hertel et al., 2005)

ь участие в глобальных проектах независимо от своего местоположения.

В таблице 1 представлен обзор некоторых из основных факторов, влияющих на движение от традиционных к виртуальным организациям.

Таблица 1. Основные факторы, влияющие на движение в сторону виртуальных организаций

Внутренние факторы человеческих ресурсов	Внутренние финансовые факторы	Внешние факторы
Сокращение персонала	Возрастающие операционные и накладные расходы, необходимость снижения затрат	Новые развивающиеся рынки
Реорганизация / Реинжиниринг	Высокие расходы на содержание офиса	Государственные и региональные нормативные акты
Аутсорсинг	Увеличение расходов на производство новой продукции	Выход на рынок
Плоская организационная иерархия	Экономия за счет реструктуризации и географического распределения ресурсов	Виртуальный доступ к базам знаний и ресурсам
Внутренние факторы человеческих ресурсов	Внутренние финансовые факторы	Внешние факторы
Рост ожиданий клиента, необходимо улучшить обслуживание клиентов	Затраты на переезд высококвалифицированного сотрудника	Глобальная конкуренция / глобальный рынок
Технический прогресс	Высокая цена недвижимости	Технический прогресс
Необходимость увеличения опыта и специфических навыков членов команды	Увеличение расходов на здоровье и хорошее самочувствие, страховку	Необходимо улучшить конкурентное преимущество
Необходимость эффективного управления кросс-функциональным взаимодействием	Сокращение выбросов углекислого газа	Спрос на 24 - часовую доступность



В результате анализа деятельности виртуальной команды было выявлено, что количество сгенерированных идей увеличивается с размером группы, по сравнению с традиционными командами (Valacich et al, 1994). Позиция Furst et al. (1999) схожа, они считают, что генерирование идей и выбор альтернативных решений наиболее эффективен в виртуальной совместной работе.

Создание виртуальных команд также позволяет организациям получить доступ к пулу сотрудников с необходимым опытом для решения широкого круга задач (Zaccaro and Bader, 2003), что позволяет получить «доступ к потенциально большей базе знаний» (Griffith и др., 2003).

Росту числа виртуальных команд в мире и в России, в частности, способствует переход многих компаний на удаленную работу своих сотрудников. Тенденции такого перехода наблюдаются в странах Западной Европы и США уже больше 20 лет, в России этот процесс активно начался несколько лет назад в сфере ИТ и телеком-компаний. Поэтому исследование вопросов управления виртуальными командами представляет особый интерес, так как эти задачи становятся все более актуальными в наше время.

1.2 Cтили лидерства и роль информационных технологий в управлении виртуальными командами

Понимание соответствующих стилей руководства для виртуальных проектных команд и переход к новым стилям лидерства является важной частью управления человеческими ресурсами в организации и успешного управления виртуальными проектами.

Возникающие электронные роли лидерства и концепции управления для виртуальных команд включают в себя несколько моделей лидерства, и их применение является важной частью нашего развивающегося виртуального организационного поведения.

В среде виртуального проекта, эффективный электронный менеджер/лидер должен иметь возможность применять как можно больше различных стилей управления, лидерства и коммуникаций, с целью успешного завершения проекта.

Управление и лидерство в виртуальной среде во многом отличаются, но независимо от этого члены команды нуждаются в поддержке, руководстве и поощрении, большинство сотрудников хотят ощущать себя ценными, и направляют усилия на построение позитивных отношений с руководством.

Стиль руководства и компетенции менеджера проекта способствуют достижению успеха проекта, и чаще всего компании принимают решения о назначении и размещении менеджеров на проект, основанные на этом наборе навыков (Bartlett, C., & Beamish, P.,2014).

Понимание роли лидерства, основанного на контроле, трансформационном или транзакционном стиле, самоуправлении, либо стиля лидерства, направленного на учет ситуационных и непредвиденных обстоятельств являются примерами концепций лидерства для виртуальных команд, которые обеспечивают достижение преимуществ компании, позитивно влияют на результаты проекта (табл.2).

Таблица 2. Шесть концепций лидерства виртуальных команд

Концепция лидерства	Описание	Применимость
Лидерство в контексте контроля	Постановка задач	Используйте процесс постановки целей высокого уровня
	Мотивация	Поощряйте взаимозависимые задачи
	Обеспечивает ясность роли	Подходит для краткосрочных проектов
	Устанавливает четкие цели и приоритеты
	Дает хорошие направления
Трансформационный	Вдохновляет последователей к работе	Формирование чувства миссии; мотивация
		Установите видение проекта
Транзакционный	Направлен на достижение целей	Используйте хорошо разработанный устав проекта
	Четко определены роли, субординация	Контроль, отслеживание KPI
	Усиливает видение проекта	Используйте видение, чтобы направлять и руководить работой команды
Самоуправление	Самоуправляемые рабочие группы	Необходимо разработать правила, руководящие принципы и процедуры
	Распределение функций	Обеспечить мотивацию
		Установить цели проекта
		Самоуправление хорошо подходит к командам до 15 человек
Ситуативный	Принимает определенные стили или поведения	Наличие навыков нескольких стилей лидерства
	Подстраивается к уровню зрелости подчиненного	Применять соответствующий стиль, зависящий от опыта и потребностей члена команды
		Лидер сталкивается со значительным давлением, чтобы постоянно анализировать ситуацию до принятия решений. Кроме того, менеджер должен оказаться в нужной ситуации для идентификации соответствующего стиля
Случайное (в зависимости от обстоятельств)	Соответствие стиля руководства к деятельности / работе	Наличие навыков нескольких стилей лидерства
	Назначение членов, ориентированных на конкретные задачи	Оставайтесь гибкими
	Адаптация к факторам окружающей среды	Приспособить и применять соответствующий стиль руководства по мере необходимости
	Стиль лидерства зависит от потребностей команды

Лидерство, рассматриваемое с точки зрения контроля, предполагает личную ответственность руководителя виртуальной команды за деятельность каждого ее члена. Данный стиль непосредственно связан с поставкой и выполнением задач. Важными критериями являются четкое разделение ролей, расстановка приоритетов и мотивация.

Считается, что чем выше качество целеполагания процессов, тем виртуальная команда более эффективна. Hooijberg и Choi (2000) обнаружили, что достижение цели либо установление четких целей, а также координация работы, имеют прочные отношения с восприятием эффективности лидерства.

Данный стиль лидерства подходит для краткосрочных проектов. Задача руководителя сводится к планированию задач, ролей, обязанностей и ответственности за достижения цели.

В современном мире, руководство не воспринимается с точки зрения тотального контроля над людьми. На смену пришли более гибкие и сложные модели лидерства. Некоторые современные теории лидерства основаны на разделении власти и демонстрации открытости.

Безусловно, понятие « контроля» ложится в основу любой модели, но рассматривается с позиции выполнения задач и мотивации работы. За результат проекта отвечает непосредственно руководитель виртуальной команды и совместный контроль задач с использованием методов выстраивания взаимодействия с членами команды может быть жизнеспособной альтернативой. Расширение прав и возможностей членов виртуальной команды является возможностью, связанной с контролем руководства.

Трансформационный и транзакционный стили лидерства

Трансформационный и транзакционный стили лидерства являются общими стилями управления для виртуальных команд. Трансформационные лидеры определяются как лидеры, которые вдохновляют и мотивируют последователей на работу. Трансформационные характеристики лидера включают в себя следующее:

1) обладает видением и управленческими навыками с целью создания сплоченной команды;

2) выходит за рамки собственных интересов на благо команды и достижения целей проекта;

3) мотивирует на достижение лучших результатов;

4) с энтузиазмом говорит о том, какие задачи должны быть выполнены и преграды преодолены для достижения успеха проекта;

5) выступает в качестве наставника для членов команды и делится своим профессиональным и жизненным опытом.

Трансформационный стиль управления направлен на создание благоприятного климата в команде, основанный на видении и миссии проекта (De Rooij, 2009). Трансформационный руководитель проекта - это коуч членов команды на индивидуальном уровне, который стимулирует всю команду на достижение целей и личного роста (Avolio & Bass, 2004).

Рис. 1: Критерии трансформационного стиля лидерства

Существуют четыре модели поведения, которые присущи трансформационному стилю управления, как описано Bass, Avolio (2003).

* Идеализированное влияние. Потребности членов команды становятся потребностями и руководителя, отношения выстраиваются на принципах этики и общих ценностях.

* Вдохновляющая мотивация. Мотивирование и стимулирование позитивного командного духа посредством энтузиазма и поощрения видения миссии проекта.

* Интеллектуальное стимулирование. Стимулирование членов команды на выявление инновационного и творческого потенциала. Члены команды проекта принимают активное участие в поиске новых идей и решений.

* Индивидуальный подход. Данные руководители стремятся к постоянному развитию своих членов команды.

Транзакционные лидеры определяются как лидеры, которые направляют усилия на завершение целей путем четкого определения функций и контроля (Hamstra, M. W., Van Yperen, N. W., Wisse, B., & Sassenberg, K.,2011).

Рис. 2: Критерии транзакционного стиля лидерства

В исследовании, чтобы определить виртуальные модели поведения руководства командой в проектах, результаты были разделены на пять основных критериев, тесно связанных с характеристиками транзакционного лидерства:

1) создание иерархии и определение зон ответственности членов виртуальной команды;

2) соблюдение субординации и контроль;

3) понятная система мотивации: получение бонусов по достижению целей проекта;

4) отслеживание выполнения KPI;

5) соблюдение процедур, корпоративных стандартов, отслеживание рисков.

Транзакционный стиль управления направлен на контроль членов команды, с целью получения максимальной отдачи и результата (De Rooij, 2009).

Стиль лидерства, основанный на самоуправлении или на расширении прав и возможностей, побуждает членов команды работать, принимать решения, нести ответственность самостоятельно. Возможность самоуправления зависит, прежде всего, от корпоративной культуры организации, выстроенных процессов, лояльности и доверии (Helm, H., 2006). Для виртуального руководителя стоит задача поставить цели, описать видение, создать благоприятный климат для автономности виртуальной среды (Holt, K. & Seki, K., 2012). Сделать это возможно за счет коучинга, предоставления доступа к базам знаний, организации регулярных переговоров для решения деловых вопросов.

Руководители команды должны играть активную роль в постановке конкретных целей, определении направления, с целью побудить каждого члена команды самостоятельно принимать решения и нести ответственность. Для этого, лидер разрабатывает правила, рекомендации и процедуры для команды. Самоуправление хорошо подходит к командам до 15 человек (Sheahan, K.,2014).



Рис.3: Ситуационный стиль лидерства (Hersey, P., & Blanchard, K. H., 1977)

Ситуационный стиль лидерства предполагает, что руководитель виртуального проекта может применять различные стили:

директивный стиль (постановка целей и задач, контроль их выполнения);

наставнический стиль (постановка целей и задач с возможностью высказать мнение членам команды);

поддерживающий стиль (решения принимаются членами команды при активной поддержке руководителя проекта);

делегирующий стиль (члены команды принимают решения и несут за них ответственность),

в зависимости от целей проекта и потребностей команды (Sheahan, K.,2014).

Стиль лидерства, основанный на обстоятельствах или ситуационных переменных, предполагает выбор стиля руководства с акцентом на построении межличностных отношений либо целевой направленности-на успешном выполнении задач. Решение принимается на основе шкалы-рангов, представляющей собой набор до 25 прилагательных, с кем лидер в большей или меньшей степени готов работать. На основе полученного рейтинга, руководитель принимает решение о стиле управления. Минусом данного стиля является неспособность объективно оценить членов команды, сосредоточившись на задачах, ситуации и обстоятельствах, так как факторы производительности постоянно колеблются в условиях виртуальной среды.

По этой причине, данный стиль является менее эффективным, чем ситуативный стиль руководства.

Команды должны иметь единую общую цель, и возможность взаимодействия и координации путем использования необходимых инструментов коммуникации, для успешного выполнения поставленных задач. Традиционно считалось, что эффективность команды основана на том, насколько быстро и качественно ее члены выполнили поставленные задачи, но Hackman и Johnson (2013) утверждают, что главным драйвером команды является удовлетворенность.

К примеру, если команда не удовлетворена работой, есть небольшой шанс, что проект будет запущен успешно. Члены команды должны работать с учетом общего видения и понимания своей роли в виртуальной команде, осознавая сильные и слабые стороны друг друга, выстраивая доверительные отношения. Повышение удовлетворенности от работы приводит к повышению производительности. Безусловно, огромную роль играют правильно выстроенные коммуникации-они приводят к снижению стоимости, высокому качеству и эффективности виртуальных команд, путем передачи и правильной интерпретации данных в установленные сроки.

В современном мире, виртуальные команды требуют новых способов работы через границы с помощью систем, процессов, технологий и людей.

Реализация успешных проектов виртуальной командой невозможна без эффективного использования технологий. При создании команды менеджеру проекта необходимо решить, какой набор инструментов будет использоваться на протяжении всего проекта. Информационно-коммуникационные технологии в области управления международными проектами и виртуальными командами включают в себя:

Коммуникации: Skype или Lync-для обеспечения конференц-связи по нескольким регионам;

Desktop Sharing: Skype, WebEx, Go To Meeting, Lync позволяют проводить демо-презентации, служат для кросс-обмена информацией;

веб-сайты для совместной работы команды: SharePoint, Basecamp, Project Server,HP Project portfolio management, где каждый член команды может поделиться и/или получить доступ к актуальной информации по проекту: документация, план-графики, файлы бюджета, презентации, протоколы встреч.

Эффективные коммуникации между членами виртуальной команды являются ключом к успеху организации (StudyMode.com, 2011). Для улучшения процесса взаимодействия и обмена знаниями, организации должны разрабатывать и развивать коммуникационные системы, с целью поддержки социальных сетей в интернет-пространстве, повышения частоты взаимодействия членов виртуальной команды, которые обеспечивают необходимый доверительный уровень при обмене идеями и знаниями (Bartlett & Beamish, 2014).

1.3 Проблемы в управлении международным проектом

Географическое распределение ресурсов

Одной из главных сложностей в работе распределенных команд является ограничение в коммуникациях между членами команды. Если все члены команды находятся в одном офисе и могут общаться в любое время и решать проблемы совместно, то в распределенных командах такое общение ограничено. Например, проведение совещания с участием всех членов команды может быть затруднительно, так как люди находятся в разных часовых поясах, и у кого-то это может быть не рабочее время. Современные средства связи предлагают различные варианты решения этой проблемы-видео-конференции, совместный доступ к документам, форумы и т.д. Но заменить живое общение они пока не в состоянии.

Разница во времени так же является проблемой, так как должна быть синхронизация в работе членов команды. Обычно, работы проводятся для какого-либо заказчика в определенном месте и работа команды должна адаптироваться под его часовой пояс. Т.е. если заказчик находится в Европе, а часть ресурсов в Америке или Индии, то члены команды должны работать по европейскому времени. Это несет дополнительные расходы для компании - оплата сверхурочной работы в вечернее время, расходы на транспорт и т.д. В таком случае компания должна взвесить плюсы и минусы организации работы локальных или удаленных ресурсов и принять решение о характере организации проекта в зависимости от результатов этого анализа.

Часто качество ресурсов или подходы в выполнении одной и той же работы могут сильно отличаться от страны к стране или различных офисов. Поэтому при работе команды, состоящей из людей из разной среды, могут возникать проблемы с достижением ожидаемых результатов, а так же подходов в достижении этих результатов. Это может стать источником конфликтов в проекте и одной из причин неудачи проекта. Для решения этой проблемы нужна единая система стандартов и процессов выполнения различных работ и управления проектами. Обычно, это решается составлением корпоративных процедур, регламентов, шаблонов и других документов, которые детально описывают все этапы выполнения работ, а также задают критерии ожидаемых результатов.

Межкультурное взаимодействие

Международные проекты сегодня носят глобальный характер с членами команды и заинтересованными сторонами, разбросанными по всему миру, представляющих различные культуры.

Эффективное использование кросс-культурных проектных групп может служить источником опыта и инновационного мышления, чтобы повысить вероятность успеха проекта и повысить конкурентоспособность организации. Тем не менее, культурные различия и связанные с ними конфликты могут помешать успешному завершению проектов в современном поликультурном мировом бизнес-сообществе. Для достижения целей проекта и избегания культурных недоразумений, руководители проектов должны, с учетом культурных особенностей, содействовать творчеству и мотивации посредством гибкого руководства (Nuric, A.J.; Thamhain, H. J., 2006). В данном разделе описаны наиболее известные и признанные теории культурных различий, которые проиллюстрированы примерами из области управления проектами. Данные теории рассматривают отношения между людьми, мотивационную направленность, определение себя и других, отношение к времени, риску, контролю, коммуникациям и окружающей среде. Мультикультурное управление проектами может быть успешным только с культурно осведомлённым руководством, эффективным межкультурным общением, взаимным уважением и примирением. Без них, оно обречено на провал.

Anbari, Khilkhanova, Romanova, и Umpleby (2004) отмечают, что руководители проектов в глобальном бизнес-сообществе часто сталкиваются с культурными различиями, которые могут помешать успешному завершению проектов. Ведущие исследования кросс-культурного менеджмента были проведены Hofstede (2000), Aycan (2000), Hall и Hall (1990) и другими. Эти исследования предлагают множество культурных аспектов, по которым можно изучать системы ценностей. Системы ценностей влияют на человеческое мышление, чувства и действия, и поведение организаций.

В международном бизнесе культура определяется как совокупность убеждений, правил, методов, институтов и артефактов, которые характеризуют население.

На рисунке 2 показан «Айсберг культуры». Поверхность культуры над водой - видимые аспекты народной культуры. Под водой глубокая культура, которая включает в себя негласные традиции и бессознательные правила.

Кросс-культурные аспекты отражают основные проблемы, которые могут быть сгруппированы по следующим категориям (Jake Stewart):

Отношения между людьми. Различие между индивидуализмом и коллективизмом.

Рис. 4: Айсберг культуры (Jake Stewart,2006)

-Мотивационная ориентация. В зависимости, какие способы выбирает общество для того, чтобы справиться с неопределенностью в жизни. Выделяют три аспекта: мужественность против женственности, количество избегания неопределенности и расстояние силы.

-Отношение к времени: долгосрочные/краткосрочные ориентации.

-Контроль. В зависимости от культуры, различают внутренний и внешний контроль.

-Социально-культурные аспекты: патернализм и фатализм. В патерналистских отношениях, роль лидера заключается в обеспечении руководства, защиты, воспитания и ухода к подчиненным, роль подчиненного, в свою очередь, заключается в верности и почтительному отношению к лидеру. Фатализм-убеждение о том, что не представляется возможным полностью контролировать результаты своих действий.

-Контекст. Контекст-это информация, которая окружает событие. Культуры высокого контекста имеют обширные информационные сети и требуют минимального объема информации, в то время как культуры с низким уровнем контекста требуют большего количества справочной информации, прежде чем они смогут принять решение.

-Процесс принятия решения. Одни культуры ориентированы на действие, для них существует один "лучший" ответ, тогда как другие предпочитают отражение и наблюдение, изучение и оценку ситуации с разных точек зрения, для них существует множество альтернативных подходов.

Далее будет приведено краткое описание наиболее важных аспектов к управлению культурными различиями в проектах (таблица 3):

Дистанцированность от власти (Power Distance). Описывает степень, в которой менее властные члены организаций и учреждений ожидают, что власть распределяется поровну. Основной проблемой является степень человеческого неравенства, лежащего в основе функционирования каждого конкретного общества. Дистанцированность власти измеряется индексом дистанцированности власти (PDI). Ценности и отношения рассматриваются на контрастном уровне-"страны с низким уровнем PDI" со "странами с высоким уровнем PDI". Страны с высоким PDI-Малайзия, Мексика, страны с низким PDI-преимущественно страны ЕС.

Избегание неопределенности (Uncertainty Avoidance). Определяет степень культуры, когда ее члены оказываются в некомфортной, неизвестной ситуации или ситуациях, отличающихся от обычных. Степень, в которой общество пытается контролировать неконтролируемое. Измеряется индексом избегания неопределенности (UAI) на основе средней оценки по вопросам, связанным с ориентацией на правила/процедуры, стабильность занятости и стресса. В таких странах как Греция, Португалия и Гватемала-самый высокий UAI, в Сингапуре, Ямайке и Дании - самый низкий UAI.

Таблица 3. Измерения Г. Хофстеде на примере разных стран (Hofstede, G., 2000)

Индивидуализм по сравнению с коллективизмом. Эта та степень, в которой люди либо живут по правилу «каждый сам за себя»-концентрация индивида на себе и своих достижениях, или интегрированы в группы. Национальные различия рассчитываются при помощи индекса индивидуализм (IDV). Самые высокие баллы IDV в США, Австралии и Великобритании. Самые низкие показатели IDV в Гватемале, Эквадоре и Панаме.

Контроль. Trompenaars & Hampden-Turner (2003) определили внутренний контроль по отношению к внешнему, где культура либо контролирует свою окружающую среду либо работает в ней.

Мужественность по сравнению с женственностью. Относится к распределению ролей между мужчинами и женщинами.

Долгосрочная/краткосрочная ориентация. Менеджеры в долгосрочно-ориентированных культурах привыкли работать в направлении создания прочных позиций на своих рынках, не следует ожидать немедленных результатов. В культуре, ориентированной на краткосрочную перспективу, менеджеры сосредоточены на быстрый итоговый результат.

Таблица 4. Различия между западными и не западными культурами (Falk-Bбnу, K.,2004).

Ориентация на время. У каждой культуры своя реакция на время. Время может быть структурировано двумя способами. В одном подходе, время движется вперед по прямой линии. Это называется sequentialism. В другом подходе время движется в циклах: минут, часов, дней, лет (synchronism).

Контекст. Falk-Bбnу (2004) указывает на то, что конфликты и трения в международных организациях вызваны различиями между культурой высокого контекста и культурой низкого контекста.

В таблице 4 определены области, в которых столкновение культурных ценностей может привести к конфликтам. Те аспекты, которые могут повлиять на результаты проекта отрицательно, указаны со знаком минус (-).

Культурные различия могут быть либо источником выгоды и увеличения перспектив, или же могут быть источником трудностей и недопонимания.

Для достижения целей международного проекта и избегания потенциальных рисков, руководители проектов должны учитывать культурные особенности, поощрять творчество и мотивацию через гибкое руководство.

Таким образом, менеджер проекта должен быть готов к работе с участниками проекта из различных культур и достичь общей цели успешного завершения текущего проекта.

Принятие решений и стиль лидерства

Сложность принятия решений является одной из проблем, которая влияет как на продуктивное взаимодействие членов виртуальной команды, так и на успех всего проекта, именно данный аспект чаще всего приводит к конфликтам. В случае с традиционной командой, прийти к консенсусу возможно путем переговоров. Говоря же о виртуальной команде, электронные коммуникации не всегда способствуют достижению единой точки зрения. Поэтому при возникновении конфликта интересов организации проводят онлайн встречи, собирая всех членов команды либо в офисе, либо организуя выездное мероприятие с целью выстроить единое понимание/видение у команды.

Выстраивание процессов, понимание видения проекта, поддержание командного духа, минимизация культурной чувствительности и выбор инструментов взаимодействия могут стать основными проблемами руководителя виртуальной команды, который испытывает недостаток электронных лидерских компетенций, и способности понимать какой стиль лидерства будет предпочтительней для той или иной команды/проекта.

Во второй главе мы рассмотрим влияние стиля лидерства на успех проекта и удовлетворение работой членов виртуальной команды, проанализируем существует ли взаимосвязь данных параметров, а также выявим факторы трансформационного и транзакционного стилей управления, оказывающих наибольшее влияние на успех проекта и удовлетворенность.

В эпоху развития инноваций и постоянных технологических изменений, телеком-компании сталкиваются с тем, что необходимо быстро принимать решения и реагировать на все вызовы постоянно меняющегося рынка. Несомненно, важную роль играет принятая бизнес-стратегия и вывод новых продуктов. При реализации проектов телеком-компании всё чаще прибегают к построению виртуальных команд.

Проведенный в первой главе обзор литературы и различных исследований направлен на управление виртуальными командами. Представлена информация о роли виртуальных команд в современном мире и высокотехнологичных отраслях, их преимуществах, и проблемах, с которыми сталкиваются руководители виртуальной команды.

Кроме того, в первой главе раскрыты типы виртуальных команд, технологии взаимодействия и концепции руководства (лидерства) с акцентом на транзакционный и трансформационный стили лидерства.

Теоретическая база дает представление о проблемах, с которыми сталкиваются виртуальные команды. Были изучены вопросы построения доверия, роли технологий и коммуникаций. В частности, была выявлена важная роль культуры при работе в мультикультурных командах во время выстраивания коммуникационного взаимодействия и построения доверительных отношений: приведены описания различных культурных особенностей, которые могут влиять на специфику ведения бизнеса в той или иной стране/регионе мира, а так же на особенности работы в виртуальной команде представителей этой культуры.

В результате анализа полученной информации из литературы, автором сделаны следующие выводы:

ь Определения «виртуальных команд» разнятся. При этом определяющими понятиями любой виртуальной команды выступают информационные технологии и средства взаимодействия.

ь Двигатели в сторону виртуальной среды: новые развивающиеся рынки, сокращение операционных расходов, конкурентные преимущества, а также доступ к базам знаний и ресурсам.

ь Стиль лидерства в управлении виртуальной командой имеет большое влияние на исход проекта. Руководитель проекта должен понимать, в какой роли выступать от команды к команде.

ь Большинство исследований фокусируется на одних и тех же областях: проблемах межкультурного взаимодействия, преодолении конфликтов и улучшении коммуникаций между членами виртуальной команды.

Литературный обзор выявил пробел, представляющий интерес и отражающий необходимость дальнейших исследований. Прежде всего, мало исследован вопрос влияния различных стилей управления на успех проекта и работу виртуальных команд. Именно эта тема показалась автору представляющей интерес для исследования, так как кроме теоретического описания транзакционного, трансформационного и других стилей более глубокой информации в литературе не представлено. Ранее не было попыток установить зависимость применения этих стилей управления на успех работы виртуальной команды над проектом. Глава 2 нашего исследования посвящена этой проблеме.

В целом, на примере современных корпораций, мы видим, что переход от стандартной работы в офисе к виртуальным командам становится не исключением, а общим правилом. В перспективе 5-10-ти лет большинство компаний переведут часть своего штата на удаленную работу. На сегодняшний день данный процесс мы можем наблюдать в области высоко-технологичных компаний. К примеру, компания «Вымпелком Россия» в данный момент находится в процессе трансформации и планирует перевести на удаленную работу 4500 сотрудников (Источник: Ведомости).

Глава 2. Исследование особенностей влияния трансформационного и транзакционного стилей управления виртуальными командами на успех проекта и удовлетворенность членов команды

2.1 Предпосылки исследования и формулировка гипотез

Теоретическая основа дала толчок для выявления ряда факторов транзакционного и трансформационного стилей лидерства, но отсутствует информация - какие из этих факторов влияют в большей или меньшей степени на достижение успеха проекта или повышение удовлетворенности в команде. Данный вопрос будет исследован в данной главе.

В области данного исследования в отношении управления виртуальными командами рассматривается различие между трансформационным и транзакционным стилем.

Предпосылками выбора, в качестве предмета исследования, влияния трансформационного и транзакционного стилей лидерства на аспекты успешности проекта и удовлетворенности членов команды, обусловлено, в первую очередь, длительностью и сложностью телекоммуникационных проектов, численностью виртуальной команды до 20-25 человек на проект, важностью мотивационного аспекта при управлении проектами, а также постоянно меняющейся глобальной окружающей среды виртуального управления проектами и появления новых инновационных продуктовых решений на рынке.

Предполагается, что транзакционный стиль положительно влияет на успех проекта, это приводит к следующей гипотезе:

Гипотеза 1: Транзакционный стиль управления поликультурной виртуальной командой при управлении международным телеком-проектом оказывает положительное влияние на успех этого проекта.

Гипотеза 2: Транзакционный стиль управления поликультурной виртуальной командой при управлении международным телеком-проектом оказывает положительное влияние на удовлетворенность работой ее членов.

Трансформационные лидеры демонстрируют высокую степень власти, целостности и заботу о своих членах команды. Они возлагают большие надежды и уверены в том, что цели будут достигнуты командой. Руководитель способствует высокой производительности команды, путем поиска решения проблем и путей их решения с разных точек зрения. Такое поведение, и, следовательно, трансформационный стиль управления могут оказать положительное влияние на успех проекта и удовлетворенность работы в команде. Это приводит к следующим гипотезам:

Гипотеза 3: Трансформационный стиль управления поликультурной виртуальной командой при управлении международным телеком-проектом оказывает положительное влияние на успех этого проекта.