Гипотеза 4: Трансформационный стиль управления поликультурной виртуальной командой при управлении международным телеком-проектом оказывает положительное влияние на удовлетворенность работой ее членов.

2.2 Концептуальная модель и методология исследования

Концептуальная модель представлена ниже, и показывает зависимость, которая является предметом данного исследования. Основное соотношение между стилем управления виртуальной командой и успехом проекта.

Дизайн исследования. Потенциальным участникам исследования была выслана онлайн-анкета.

В исследовании приняли участие компании телекоммуникационной сферы деятельности, как операторы связи, так и поставщики телеком-решений. Результаты анкеты были оценены статистически, путем проведения регрессионного анализа с целью проверки гипотез.



Рис.5: Концептуальная модель исследования

Единицей анализа является индивидуальный член виртуальной команды.

Сбор данных. Данные были получены от 30 участников виртуальных команд. К сожалению, скорость отклика некоторых из членов команд была значительно ниже. Были получены также характеристики виртуальной команды: размер, длительность работы в команде, тип реализуемого проекта, кросс-культурные навыки.

Выборки. В общей сложности контакты были установлены с 53 участниками виртуальных команд, из которых 30 были готовы принять участие в данном исследовании, заполнив он-лайн анкету, скорость реакции 56%.

Состав респондентов:

ь Project manager-11

ь Team member-19

Участие было добровольным, и ответы остались анонимными.

Респонденты по половозрастным критериям распределились следующим образом: 87% респондентов-мужского пола, 13%-женского.



Рис.6: Диаграмма распределения респондентов по половой принадлежности

43% респондентов-участников виртуальных команд международных телком - проектов в возрасте 32-40 лет.

Рис.7: Диаграмма распределения респондентов по возрасту

Касательно продолжительности работы в команде, наибольшее значение принял ответ «Более одного года». Таким образом ответило 18 респондентов.



Рис.8: Диаграмма-продолжительность работы в виртуальной команде

Средний размер команды в данном исследовании-9 членов.

Рис.9: Количество членов в виртуальной команде по компаниям

По типу реализуемого проекта 53%-инновационные проекты. Преобладание именно таких проектов можно объяснить тем, что рынок телеком-услуг достаточно быстроразвивающийся, новые идеи приходят с новыми возможностями: увеличивается емкость сетей, растет пропускная способность и скорость передачи данных-это, в свою очередь, дает толчок развитию новых мобильных продуктов и сервисов.

Рис.10: Соотношение реализуемых проектов по типу

Характеристика организаций. Международные компании - операторы мобильной и фиксированной связи:

группа компаний Vimpelcom,

МТС,

Orange,

Deutsche Telekom.

Крупные поставщики систем телекоммуникаций и программного обеспечения:

Xura,

Huawei,

ZTE,

Sicap,

Olsoft,

Unifun,

Mitel и др.

Респонденты были представлены различными странами и регионами мира: Россия, Узбекистан, Казахстан, Чехия, Нидерланды, Великобритания, Болгария, Индия и другие.

Трансформационный стиль управления. Трансформационный стиль управления оценивался по таким критериям как:

* Идеализированное влияние.

* Вдохновляющая мотивация.

* Интеллектуальное стимулирование.

* Индивидуальный подход.

Данные критерии легли в основу десяти вопросов. Ответы измеряются при помощи 5-балльной шкалы Лайкерта в диапазоне от "категорически не согласен" до "полностью согласен".

Транзакционный стиль управления оценивался по следующим критериям:

· создание четкой структуры иерархии и определение зон ответственности,

· признание достижений и вознаграждение

· контроль и отслеживание KPI.

Все критерии были оценены с помощью 5-балльной шкалы Лайкерта, начиная от "категорически не согласен" до "полностью согласен".

Успех проекта, согласно определению PMI, оценивался по таким показателям как:

· Запуск проекта в срок;

· Запуск проекта в соответствии с утвержденным бюджетом;

· Соответствие проекта содержанию;

· Выгоды от проекта в деятельности клиента;

· Удовлетворение требований всех заинтересованных сторон.

Для оценки успеха проекта была использована именно терминология PMI, так как респонденты представляли различные регионы мира и страны. Соответственно для оценки и унификации ответов необходимо опираться на общепризнанные мировые стандарты в области управления проектов.

Ниже представлен пример вопросов анкеты, которые направлены на измерение успеха проекта.

Все показатели измеряются при помощи 5-балльной шкалы Лайкерта, начиная от "категорически не согласен" до "полностью согласен", далее, полученные ответы были усреднены.

Рис.11: Пример вопросов, направленных на измерение успеха проекта

Удовлетворенность работы в команде. В анкету был добавлен вопрос касательно удовлетворенности от работы в данной виртуальной команде. Данный показатель необходим для оценки того, какой стиль больше всего влияет на удовлетворенность членов команды проекта.

Методика исследования. Регрессионный анализ будет включать две модели для каждого из стилей управления.

Первая модель будет включать в себя следующий переменные:

· независимую (факторы успеха проекта)

· зависимые (результаты по трансформационному либо транзакционному стилю управления).

Во второй модели будут рассмотрены отношения удовлетворенности работой в команде в зависимости от стиля управления.

2.3 Результаты опроса, проведенного среди членов виртуальных команд международных телекоммуникационных проектов

Согласно результатам исследования 56,7% респондентов утверждает, что международные телеком-проекты, реализуемые виртуальной командой, запускаются в срок (рис.12).

Рис.12: Диаграмма-запуск проекта в срок (% от общего количества респондентов)

При этом 10% проектов имеют отклонения по бюджету. Объясняется это, скорее всего тем, что рынок телекоммуникационных решений в достаточной степени инновационный и в момент реализации проекта, может появиться дополнительный функционал или опция, которые приводят к увеличению первоначально - заявленной стоимости решения.



Рис.13: Диаграмма-запуск проекта в соответствии с утвержденным бюджетом

Согласно рис.14 можно сделать вывод, что большинство проектов соответствует содержанию.

Рис.14: Диаграмма-соответствие проекта содержанию

Большая часть респондентов с уверенностью утверждают, что проект несет выгоды в деятельность клиента и удовлетворяет требованиям всех заинтересованных сторон-таким образом ответило 93% респондентов и 86 % соответственно.



Рис.15: Соотношение результатов по выгодам и удовлетворению требований всех заинтересованных сторон в проекте (% от общего количества респондентов)

Ниже описаны и проанализированы результаты регрессионного анализа.

В таблице 5 приводится обзор регрессионного анализа влияния трансформационного стиля лидерства на успех проекта. Модель является незначимой: достоверность по уровню значимости критерия Фишера (Значимость F) значительно больше 0,05.



Таблица 5. Регрессионный анализ-влияние трансформационного стиля управления виртуальной командой на успех проекта

Трансформационный стиль (а)

Данные по транзакционному стилю лидерства и его влияния на успех проекта представлены в Таблице 6.

Транзакционный стиль управления виртуальной командой напротив оказывает положительное и значительное влияние на успех проекта (RІ = 0,60). Достоверность по уровню значимости критерия Фишера (Значимость F) значительно меньше 0,05, значит, модель значима.

Общий результат влияния транзакционного стиля лидерства на успех проекта является хорошим, однако P-значения по отдельным переменным являются статистически незначимыми:

Переменная X 1-создание четкой иерархии,

Переменная X 4-исправление ошибок, предотвращение рисков,

Переменная X 5-соблюдение стандартов и процедур,

Переменная X 8-невмешательство менеджера в работу команды, в случае исполнения проекта в срок.

Таблица 6. Регрессионный анализ-влияние транзакционного стиля управления виртуальной командой на успех проекта

Транзакционный стиль (b)

Результаты улучшенной модели без переменных, упомянутых выше, представлены ниже.

Коэффициенты регрессии показывают интенсивность влияния факторов на успех проекта-наибольшее влияние оказывает отслеживание KPI, также значительное влияние оказывает получение бонусов по достижению целей проекта. Незначительное отрицательное влияние на успех проекта оказывают необходимость заполнения отчетов, ввиду временных затрат, и соблюдение субординации, что может негативно отражаться на построении доверительных отношений в команде.



Таблица 7. Регрессионный анализ-влияние транзакционного стиля управления виртуальной командой на успех проекта (II итерация)

Анализируя данные второй итерации, можно сделать вывод, что модель улучшилась-коэффициент детерминации (RІ) возрос до 0,92.

Таким образом, гипотеза 1 подтверждена для транзакционного стиля управления.

Гипотеза 3 должна быть отклонена, поскольку не существует каких-либо существенных эффектов трансформационного стиля управления виртуальной командой на успех проекта.

Следующий вариант регрессионного анализа был выполнен с другой мерой-удовлетворение работой в команде.

В таблице 8 представлены результаты регрессионного анализа на степень удовлетворенности работы в команде от трансформационного стиля управления виртуальной командой.



Таблица 8. Регрессионный анализ-влияние стилей управления виртуальной командой на удовлетворение работой в команде

Трансформационный стиль (а)

Был выявлен значительный и положительный эффект от трансформационного стиля лидерства на меру удовлетворенности работы в команде (степень точности описания моделью процесса R-квадрат равен 0,79, что говорит о высокой точности аппроксимации (модель хорошо описывает процесс), значимость критерия Фишера (Значимость F) = 0, 000142).

P-значения по отдельным переменным являются статистически незначимыми:

Переменная X 1-формирование командного духа,

Переменная X 4-сплоченность команды,

Переменная X 5-ценности и убеждения,

Переменная X 6-энтузиазм.



Исключая данные переменные из модели, мы видим следующие результаты (табл.9).

Таблица 9. Регрессионный анализ-влияние трансформационного стиля управления виртуальной командой на удовлетворение работой в команде (II итерация)

По результатам второй итерации RІ равен 0,91. Анализируя коэффициенты регрессии, можно сказать, что наибольшее влияние на удовлетворенность работой в команде оказывает рассмотрение проблем с разных ракурсов, мотивация и руководитель в роли наставника. Значительное отрицательное влияние оказывают высокие морально-этические принципы руководителя команды, а также наличие коллективного чувства миссии.



Таблица 10. Регрессионный анализ-влияние стилей управления виртуальной командой на удовлетворение работой в команде

Транзакционный стиль (b)

Транзакционный стиль управления не показал такого эффекта (модель незначима)-достоверность по уровню значимости критерия Фишера (Значимость F) значительно больше 0,05.

Таким образом, гипотеза 4 может быть подтверждена для части трансформационного стиля управления и удовлетворенности работы в команде. Гипотеза 2 должна быть отклонена полностью, так как нет каких-либо существенных эффектов этих переменных в регрессионном анализе на удовлетворение от работы в команде.

Также следует отметить, что по результатам исследования была выявлена корреляция между агрегированными показателями Х1 и Х2, являющимися усредненными критериями для каждого из стилей (Х1-усредненные критерии трансформационного стиля; Х2-усредненные критерии транзакционного стиля).



Таблица 11. Корреляционный анализ стилей управления виртуальной командой

	Трансформационный стиль	Транзакционный стиль
Трансформационный стиль	1
Транзакционный стиль	0,96840192	1

Это говорит о том, что оба стиля управления могут быть присущи одному и тому же руководителю/менеджеру проекта. Хотя оба стиля сосредоточены на различных аспектах управления, руководитель проекта может использовать элементы как одного, так и другого стиля управления виртуальной командой.

Наиболее существенной информацией, полученной в результате исследования, явилось выявление критериев транзакционного и трансформационного стилей лидерства, которые оказывают наибольшее влияние на достижение успеха проекта либо удовлетворенности команды.

Рис.16: Гистограмма-вклад переменных транзакционного стиля в успех проекта

Как показано выше, Гипотеза 1 подтверждена для транзакционного стиля лидерства. Анализируя показатели значимых переменных транзакционного стиля лидерства, мы выявили те факторы, которые оказывают влияние на успех телеком проекта.

Как видно из рис.16, на успех проекта оказывают влияние:

1) Отслеживание KPI проекта и выполнение индивидуальных целей командой проекта;

2) Получение бонусов по достижению целей проекта;

3) Контроль на всех фазах.

В то же время мы видим отрицательное влияние отдельных факторов, т.е. чем меньше определяются зоны ответственности и соблюдается субординация среди членов команды, тем успешнее проект. Субординация, прежде всего, мешает созданию благоприятного климата и выстраиванию доверительных отношений, зоны ответственности дают понимание кто за что отвечает, но при этом структура становится менее гибкой, так как члены команды перестают действовать общим интересам и на благо проекта, действуют согласно компетенциям и определенной зоне ответственности. Так же надо понимать, что чаще всего виртуальные команды имеют плоскую структуру и описание позиций и ролей в команде менее формализованы в таких типах проекта. Поэтому если менеджеры пытаются сделать структуру команды более жестко разграниченной в процессе работы над уже начавшимся проектом, это может быть воспринято негативно членами команды.

Интересным является тот факт, что необходимость заполнения отчетов и формирования базы lesson learned оказывает негативное влияние на успех проекта. Рынок телеком отрасли быстро развивающийся, проекты чаще всего централизованные, и формирование базы lesson learned каждой бизнес-единицей, приводит к дублированию информации и дополнительным временным затратам. Также данное отрицательное влияние можно объяснить тем, что технические специалисты, которые составляют ядро каждой виртуальной команды в телеком - проектах, не особо любят работу над формальными документами, отчетами и т.п. Здесь можно дать рекомендацию менеджерам проекта вести контроль над заполнением отчетности в рамках проекта, но при этом свести к минимуму список заполняемых документов, требуемого организацией или заказчиком.

Так же была подтверждена гипотеза 4 для части трансформационного стиля управления и удовлетворенности работы в команде. Имеется достаточно доказательств, что трансформационное лидерство связанно с удовлетворенностью работой в виртуальной команде.

Текущие результаты исследования были совмещены с результатами и выводами из нескольких ранее опубликованных научных исследований (Avolio & Bass, 1995; Mawanda, 2012; Ravenscroft, 2012; and Wang et al., 2011). На удовлетворение от работы влияют четыре аспекта трансформационного управления: идеализированное влияние, вдохновляющая мотивация, интеллектуальное стимулирование, индивидуальный подход, формируя четкое видение, миссию, обеспечивая установление отношений на основе эмоциональной приверженности к компании (Avolio & Bass, 1995).

Рис.17: Гистограмма - вклад переменных трансформационного стиля лидерства на удовлетворенность работой команды проекта



В нашем исследовании, мы детализировали аспекты и внесли некую конкретику, выявленные нами критерии, которые оказывают влияние на удовлетворенность, показаны на рис.17.

Мы видим, что положительное влияние на удовлетворенность оказывают такие факторы трансформационного стиля как:

1) рассмотрение проблем с разных ракурсов;

2) мотивация на достижение лучших результатов;

3) наставничество со стороны руководителя проекта;

4) выявление инновационного потенциала у членов команды.

Отрицательное влияние оказывают наличие коллективного чувства миссии и высокие морально-этические принципы руководителя проекта. Фактор наличия коллективного чувства миссии отражает командный подход, который перебивает единоличное руководство, в плоских организационных структурах нет самостоятельной ценности и индивидуальных амбиций в положительном контексте. С целью минимизации данного фактора необходимо развитие индивидуальной ответственности.

Высокие морально-этические принципы руководителя, в данном случае, имеется в виду, что руководитель предает слишком большое значение соблюдению этических норм и принципов и может смещать фокус членов команды с непосредственной работы над проектом на выполнение других действий связанных с соблюдением этих норм, но лишая эти действия здравого смысла. К категории такого поведения можно отнести перфекционизм в следовании каким-либо стандартам и методологиям.

Количественный анализ так же показал, что гипотеза 3 о влиянии трансформационного стиля управления на успех проекта не является состоятельной. Т.е. можно сделать выводы, что если менеджер виртуальной команды будет использовать только приемы и инструменты трансформационного стиля управления, и будет пренебрегать подходами и инструментами традиционного управления проектами, то вероятность успеха проекта не увеличится.

В исследовании гипотеза 2 так же не была подтверждена. Количественный анализ не подтвердил какого-либо влияния транзакционного стиля на удовлетворенность членов виртуальной команды. Этот факт показывает, что приемы транзакционного стиля, такие как отслеживание KPI, невмешательство руководителя проекта в работу членов команды при нормальном выполнении работы воспринимаются виртуальной командой как нейтральные и не повышают удовлетворенность от работы. Такие методы схожи с приемами традиционного управления проектами в обычных командах, поэтому могут восприниматься членами команды, как обычная практика, не оказывая никакого действия.

В этой главе представлено исследование, целью которого является количественный анализ влияния факторов стилей лидерства на успех проекта и удовлетворенность работой в команде членов виртуальной команды. В центре нашего внимания при проведении исследования было получить представление о том, какие именно факторы транзакционного или трансформационного стилей лидерства оказывают положительное либо отрицательное влияние на успех проекта/удовлетворенность сотрудников.

В качестве метода исследования было выбрано анкетирование, в связи с объективным характером исследования, способностью к обобщению данных, а также возможностью проведения регрессионного анализа на основе связей результативного признака с исследуемыми факторами. Так же не маловажным фактором в выборе этого инструмента для исследования была возможность быстрого доступа респондентов географически распределенных команд по разным странам.

Мы получили ответы на вопросы исследования путем тестирования четырех гипотез. Ожидаемый результат исследования состоял в том, чтобы выявить влияние факторов стилей лидерства на успех проекта либо удовлетворённость членов команды и на их основе выстроить модель поведения руководителя проекта в межкультурной, транснациональной среде. В разделах данной главы подробно рассказано о дизайне исследования, стратегии сбора данных, методах, которые были использованы для максимальной достоверности и надежности, а также приведены результаты исследования.

На основе анализа полученных данных можно сделать следующие выводы:

ь Существует относительно высокая корреляция между транзакционным стилем управления виртуальной командой и успехом проекта.

ь С другой стороны, интересным является тот факт, что удовлетворенность работы в команде присутствует в трансформационном стиле управления. Трансформационный стиль руководства больше касается мотивации и стимулирования членов команды. Видимо, это приводит к более высокому уровню удовлетворенности внутри команды.

В следующей главе кратко обсуждается анализ данных, который был представлен в этой главе, на основе чего будут даны рекомендации. Также глава III содержит обобщение выводов и предложений.



Глава 3. Рекомендации по управлению виртуальными командами на основе критериев трансформационного и транзакционного стилей лидерства

3.1 Выводы и рекомендации по практическому применению полученных результатов исследования

Тенденции управления проектами в области международных телеком-проектов направлены всё больше в сторону виртуальных команд, стирая географические, временные и культурные границы.

Компании в сфере телекоммуникаций активно привлекают специалистов по всему миру. Это характерно как для операторов связи и поставщиков телеком-услуг, так и поставщиков оборудования и программного обеспечения. На этом рынке все больше наблюдается слияний и поглощений, в процессе которых компании становятся глобальными игроками с множеством географически распределенных офисов, несущих различные функции. Работа в таких компаниях все больше основывается на использовании виртуальных команд.

Соответственно руководители (лидеры) команд должны понимать, каким образом необходимо управлять командой для достижения успеха проекта, какими навыками и знаниями необходимо обладать, чтобы раскрыть потенциал каждого члена, и как выполнять свою роль максимально эффективно. Организации сталкиваются с динамичной бизнес-средой: глобализация приводит к активным изменениям. Из-за ограниченного физического контакта членов команды, руководители сталкиваются с проблемой управления и взаимодействия распределенных сотрудников, что ведет к росту неудовлетворенности и провалу проектов. В этих условиях, необходимо выработать поведение, основанное на критериях различных стилей лидерства для поддержания благоприятного климата в команде и достижения успеха проекта.

Цель данного исследования состояла в том, чтобы изучить влияние транзакционного и трансформационного стиля лидерства на успех проекта и удовлетворенность членов команды. В исследовании использовался метод анкетирования с дальнейшим построением регрессионных моделей, с целью изучения взаимосвязи стилей лидерства с успехом проекта и удовлетворенностью работой сотрудников с учетом пола, возраста, продолжительности работы в виртуальной команде.

Результаты данного исследования призваны укрепить позитивные отношения, найденные между характеристиками транзакционного стиля лидерства и успехом проекта, а также трансформационного лидерства и удовлетворенности работой в виртуальной команде.

С помощью этой информации, транснациональные предприятия в сфере телеком-услуг могут разрабатывать стратегии, которые могут быть направлены в зависимости от целей на достижение успеха проекта и/либо повышения удовлетворенности работой сотрудников в виртуальных командах. Такие стратегии, в свою очередь, могут помочь повысить производительность команды и эффективность управления виртуальной командой, учитывая продолжительность проектов.

Руководители команд должны понимать, как создать эффективные коммуникационные сети, проводящие к ответным глобальным взаимодействиям внутри команды с целью достижения успеха и удовлетворенности.

Данное исследование вносит свой вклад для дальнейшего изучения вопросов лидерства и построения виртуальной команды. В первую очередь, было выявлено, что на успех проекта влияет транзакционный стиль, что говорит о необходимости контроля сроков, соблюдения KPI и понимания выполняемой роли каждым членом виртуальной команды. Также данная работа подтверждает результаты предыдущих исследований о том, что существует взаимосвязь между трансформационным лидерством и удовлетворенностью членов команды (Chin, 2013; Mawanda, 2012; Small, 2011; Ziek & Smulowitz, 2014).

Результаты данного исследования также могут быть использованы руководителями виртуальных команд с целью повышения производительности путем использования инструментов как транзакционного стиля, так и трансформационного в зависимости от жизненного цикла проекта, новизны или же компетентности членов команды в условиях развития технологий и инноваций.

Говоря о компетентности членов команды, можно рассмотреть матрицу кадрового потенциала (рис.18).

Рис.18: Матрица кадрового потенциала (Лановенко Е., 2007)

Для любой компании успешное выполнение стратегических проектов является основным приоритетом, поэтому использование методов транзакционного стиля является обязательным в работе виртуальных команд. Автор работы рекомендует международным компаниям уделять особое внимание в обучении своих менеджеров проектов практикам и приемам этого стиля в первую очередь, чтобы повысить успешность проектов, выполняемых виртуальными командами. В тоже время, если в работе виртуальных команд компании присутствует много конфликтов, низкая производительность, частые увольнения и другие показатели пониженной мотиваций, то следует переориентировать менеджеров проектов на трансформационный стиль работы.

Для новых членов виртуальной команды либо с малым опытом на период обучения и реализации первых совместных проектов необходим транзакционный стиль лидерства с определением зон ответственности и контролем на каждом этапе реализации проекта. Для профессионалов с высоким уровнем компетентности и продуктивности в работе преимуществен трансформационный стиль, так как у них высокое понимание процессов и хода реализации проекта, они не нуждаются в постоянном контроле, но им необходимо признание и благоприятный климат в команде.

Телеком-проекты, в основном, отличаются своей длительностью от 6 месяцев до 3-4 лет, говоря о жизненном цикле проекта, можно предложить некую комбинацию факторов транзакционного и трансформационного стилей лидерства для достижения успеха проекта и отсутствия выгорания интереса и повышения уровня удовлетворенности членов команды.

Рис.19: Жизненный цикл телеком-проекта (Процедура ОАО «Вымпелком»)

На период отбора и анализа идей и предынициации проекта использовать трансформационный стиль-главная цель выявление инновационного потенциала членов команды, наставничество со стороны руководителя и создания доверительных отношений. На фазе Анализа/Дизайна (планирования) и разработки продукта использовать факторы транзакционного стиля с целью детальной проработки целей и задач проекта и контроля исполнения. На фазах опытно-коммерческой эксплуатации и запуска в коммерческую эксплуатацию использовать факторы трансформационного стиля.

Для телеком-проекта важно запустить проект, удовлетворяющий срокам, бюджету и содержанию, так как немаловажен и коммерческий успех проекта (выручка, получаемая от абонентов). Любая задержка ведет не только к потере выручки, но и возможному проигрышу в конкурентной борьбе, оттоку абонентов и потери доли рынка. Важной для компаний является и команда проекта с высоким уровнем удовлетворенности ее членов для будущих совместных проектов и вызовов рынка.

Выводы, приведенные в работе, могут способствовать дальнейшему эффективному расширению виртуальных команд в транснациональных компаниях.

Результаты направлены на улучшение взаимодействия виртуальных команд, с целью увеличения обмена идеями и навыками при должном контроле и мотивации, которые, несомненно, приведут к повышению производительности и росту удовлетворенности внутри команды.

Критерии поведения электронного лидерства могут быть идентифицированы и связаны с обоими стилями руководства, как с трансформационным, так и с транзакционным стилем. Лидеры, которые вдохновляют виртуальные команды на достижение целей, отражают мотивационные навыки трансформационного стиля. Определение роли и ожидания ясности для членов виртуальных команд отражает условный фактор четкого распределения функций транзакционного стиля.

Применение нескольких теорий лидерства одновременно для виртуального управления проектами обеспечивает усовершенствованный подход к управлению человеческими ресурсами. Гибридное управление виртуальной командой-гибкость в стиле управления, может дать ключ к успешной реализации проекта, удовлетворенным членам команды, и обеспечению организационного роста за счет успешных виртуальных результатов проекта.

Рис.20: Гибридный подход управления виртуальными командами

Сочетание факторов транзакционного и трансформационного стилей лидерства полноценно отражают понятие виртуального управления и определяют поведение и роль руководителя, которые влияют на исход проекта и группы. Поэтому автор рекомендует современным международным телеком и ИТ компаниям использовать комбинированный (гибридный) подход в управлении виртуальными командами. Это позволит поддерживать высокий процент успешно выполненных проектов и сохранения высокой мотивации сотрудников. Чаще всего, одни и те же члены команды принимают участие в нескольких проектах либо одновременно либо в одном проекте за другим, поэтому сохранение высокого уровня удовлетворенности работы в команде и высокой мотивации является важным фактором в работе компании.

Лидерство является неотъемлемой частью эффективного построения виртуальной команды и предлагаемый гибридный подход, на наш взгляд, может применяться в любой телекоммуникационной компании вне зависимости от организационной структуры виртуальной команды. Проанализировав, выстроенные процессы проектного управления в телеком-отрасли, автором были выявлены три типа организационных моделей виртуальных команд:

1) Виртуальная организация-это организация с распределенными подразделениями и ресурсами, использующие виртуальное пространство для взаимодействия сотрудников этих подразделений для достижения общих организационных целей (Bryan Reinicke, 2010).

Рис.21: Организационная структура виртуальной организации

2) Традиционная организация с виртуальной проектной командой.

3) Дальнейшими направлениями для исследований может быть анализ того, насколько эффективны различные стили управления в разных моделях управления виртуальной командой.



Рис.22: Организационная структура виртуальной команды

4) Полностью традиционная организация с привлечением подрядчиков для реализации виртуального проекта.

Рис.23: Организационная структура традиционной проектной команды при реализации виртуального проекта



В исследовании, представленном в главе 2, принимали участие представители разных стран и культур. Исходя из построенной модели, можно сделать вывод, что отношение членов команды к тому или иному стилю управления имеет одинаковое значение независимо от культуры, к которой принадлежат члены команды. Соответственно полученные выводы верны для всех проектов в телеком области, вне зависимости от принадлежности членов команды.

Исследование вносит свой практический вклад в поиски подходов управления разнообразным пулом сотрудников по всему миру. Значимость для руководителей виртуальных проектов заключается в понимании способов построения эффективной совместной работы, построения сильной команды с учетом выстроенных доверительных отношений.

Полученные выводы будут так же полезны учебным центрам и компаниям, занимающимся образованием и консультированием в области проектного управления, мотивации и коучинга. Так как в ближайшие годы количество проектов с использованием виртуальных команд будет расти, соответственно спрос на обучение методам эффективного управления такими командами будет неуклонно возрастать. Учебные центры могут уже сейчас начать разрабатывать учебные программы для управленцев в виртуальной среде.

В третьей главе, на основе проанализированных результатов исследования о влиянии факторов транзакционного стиля на успех проекта и трансформационного лидерства на удовлетворенность работой членов команды проекта, были даны рекомендации, в частности:

1) Формирование поведения у руководителя виртуальной командой, основанное на критериях как транзакционного, так и трансформационного стилей лидерства с целью поддержания благоприятного климата в команде и достижения успеха проекта.

2) С целью повышения успешности проекта:

· Свести к минимуму отчетность, заполняемую в рамках проекта, с целью экономии временных ресурсов.

· Создание более гибкой плоской структуры.

3) С целью повышения удовлетворенности работой членов команды:

· Осознание ценности каждой единицы рабочей группы проекта.

· Развитие индивидуальной ответственности у каждого члена команды.

4) Разработка стратегий, которые могут быть направлены в зависимости от целей на достижение успеха проекта и/либо повышения удовлетворенности работой сотрудников в виртуальных командах.

5) При приеме на работу на должность руководителя виртуального проекта значимыми требованиями должны выступать: опыт работы в виртуальных командах, знание традиционных методов и инструментов управления проектами, мотивационные навыки, гибкость в принятии решений, коммуникативные навыки.

6) уделять особое внимание обучению менеджеров проектов практикам и приемам транзакционного стиля с целью повышения успеха проектов, выполняемых виртуальными командами. В тоже время, если в работе виртуальных команд компании присутствует много конфликтов, низкая производительность, частые увольнения и другие показатели пониженной мотивации, то следует переориентировать менеджеров проектов на трансформационный стиль работы. Для этого сейчас проводится много курсов по теории мотивации, коучинга и другим приемам.

7) В зависимости от уровня компетентности членов рабочей группы:

· При работе с новичками использовать транзакционный стиль лидерства.

· На уровне профессионалов - трансформационный стиль руководства.

8) В зависимости от стадии жизненного цикла использовать гибридный стиль управления, включающий как факторы транзакционного стиля так и трансформационного.

9) Для длительных проектов: использовать комбинацию факторов транзакционного и трансформационного стилей лидерства для достижения успеха проекта и отсутствия выгорания интереса и повышения уровня удовлетворенности членов команды.

Трюк к эффективному лидерству состоит в том, чтобы не только развить навыки у руководителя/менеджера проекта различных стилей лидерства, но и умение их применять от команды к команде.

Транснациональные компании в эпоху новых технологий и инноваций нуждаются в обучении своих сотрудников по всему миру. Чтобы быть наиболее эффективными, члены виртуальных команд должны лучше понимать культуру, знать, как проявлять признательность и понимать невербальные сигналы, которые являются отличными способами для создания сильных межкультурных отношений.



Заключение

Телекоммуникационные компании активно привлекают специалистов по всему миру. В данной работе сделан акцент на трансформационный и транзакционный стили руководства, так как, именно, эти два стиля соответствуют специфике телекоммуникационных проектов: длительности, количеству участников, необходимости мотивационного аспекта.

Цель, которую ставил перед собой автор исследования, состояла в том, чтобы изучить влияние транзакционного и трансформационного стиля лидерства на успех проекта и удовлетворенность членов команды.

Для этого потенциальным участникам исследования была выслана онлайн-анкета. В исследовании приняли участие компании телекоммуникационной сферы деятельности, как операторы связи, так и поставщики телеком-решений. Результаты анкеты были оценены статистически, путем проведения регрессионного анализа с целью проверки поставленных гипотез.

На основании тестирования четырех гипотез, автором были получены следующие результаты:

1) Была подтверждена Гипотеза 1 в части положительного и значительного влияния транзакционного стиля лидерства на успех проекта;

2) Подтверждена Гипотеза 4 о влиянии трансформационного стиля управления на удовлетворенность членов команды.

3) Гипотеза 2 и 3 были отклонены, ввиду незначимости моделей.

4) Автором были выявлены критерии транзакционного стиля лидерства, оказывающие существенное влияние на достижение успеха проекта (рис.24).



Рис.24: Критерии транзакционного стиля лидерства, влияющие на достижение успеха проекта

5) Также были выявлены критерии трансформационного стиля лидерства, оказывающие значительное влияние на показатель удовлетворенности членов команды (рис.25).

Рис.25:Критерии трансформационного стиля лидерства, влияющие на удовлетворенность членов команды



На основе полученных данных, были даны рекомендации, которые сводятся к гибридной модели, включающей факторы обоих стилей с целью роста успешности телеком-проектов, а также поддержания благоприятного климата в команде и повышения удовлетворенности ее членов.

Также были предложены условия, при которых тот или иной стиль лидерства проявлял бы себя в лучшем аспекте. В частности, в команде новичков (с точки зрения компетенций, опыта, экспертизы внедрения различных типов проекта) делать уклон на транзакционный стиль управления, и, наоборот, в команде профессионалов - трансформационный стиль будет более подходящим, так как определяющим фактором в данном случае выступает удовлетворенность членов команды, излишний контроль напротив может приводить к напряженности в команде и моральному выгоранию.

Другим вариантом выступает жизненный цикл телеком-проекта. Соответственно на начальных этапах проекта (предынициации и инициации), с целью раскрытия инновационного потенциала членов команды преимущественен трансформационный стиль, на этапе планирования и реализации-транзакционный стиль, так как высока важность запуска проекта в срок, с утвержденным бюджетом и должным содержанием, на этапе запуска проекта-лучше использовать факторы транзакционного стиля.

Таким образом, применение нескольких теорий лидерства одновременно обеспечивает усовершенствованный подход к управлению виртуальными командами. Гибридное управление обеспечивает гибкость стиля лидерства, и направлено на успешную реализацию проекта, повышение удовлетворенности членов команды, и обеспечению организационного роста за счет успешных виртуальных результатов проекта. Сочетание факторов транзакционного и трансформационного стилей лидерства полноценно отражают понятие виртуального управления и определяют поведение и роль руководителя, которые влияют на исход проекта и группы.



Список использованной литературы

I. Книжные издания

1. Глухов В.В., Зобов А.М., Какаева Е.А., Киселев Б.Н. Стратегический менеджмент инновационной организации. 2-е изд., испр. и доп.:учебное пособие . М.ГУУ. 2009. С.387.

2. Дорохов С.С. Управление инновационными проектами. М.: ИНФРА-М. 2015. С.323.

3. Туккель И. Л., Сурина А. В., Культин Н. Б. Управление инновационными проектами: учебник. Под ред. И. Л. Туккеля. -- СПб.: БХВ-Петербург, 2011. С.416.

4. Bartlett, C., & Beamish, P. (2014). Transnational management, (7th ed.). New York, NY

5. Bartlett, Christopher A., Sumantra Ghoshal, and Paul Beamish (2014). Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management. 5th ed. 457-461

6. Gressgard, L.J. (2010). Virtual team collaboration and innovation in organizations. Team Performance Management.17. 102-119.

7. Hackman, M., & Johnson, C. (2013). Leadership: A communication perspective (6th ed.).

8. Hall, E. T. & Hall, M. R. (1990). Understanding cultural differences. Yarmouth, Maine: Intercultural Press, Inc.

9. Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior (3rd ed.). New Jersey/Prentice Hall: Utilizing Human Resources

10. Hofstede, G. (2000). Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nation, Second Edition. Thousand Oaks: Sage Publications.

11. Ika L.A. (2015). Opening the black box of project management. Does project supervision influence project impact. Int.J.Proj.Manag.33, 1111 - 1123.

12. Johnson, S. D., Chanidprapa, S., Yoon, S. W., Berrett, J. V., & LaFleur, J. (2003). Team development and group processes of virtual learning teams. Computers and Education, 39. 379-393.

13. K. Holt , & K. Seki (2012). Global leadership: A developmental shift for everyone. Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice, 5. 198-217.

14. Nuric, A.J.; Thamhain, H. J. (2006). Developing multinational project teams. In: Cleland, D.i.; Gareis, R. Global Project Management Handbook. 2Є edition, McGrawHill, USA.

15. Peters, L.M . a n d C.C. Manz, 2007. Identifying antecedents of virtual team collaboration. Team Performance Management, 13.117-129.

16. PMBOK® stands for the Project Management Institute's A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® 5th edition, Pennsylvania, 2013). P.35.

17. Trompenaars, F. & Hampden-Turner, C. (2003). Riding the waves of culture: Understanding cultural diversity in global business, Second Edition. New York: McGraw Hill

II. Периодические издания

18. Баус С. С. Управление инновационными IT-проектами / С. С. Баус ; науч. рук. Е. А. Шевелева // Ресурсоэффективные системы в управлении и контроле: взгляд в будущее : сборник научных трудов V Международной конференции школьников, студентов, аспирантов, молодых ученых, г. Томск. 3-8 октября 2016 г. : в 3 т. -- Томск : Изд-во ТПУ. 2016. Т. 3. С. 102-104.

19. Anbari, F. T., Khilkhanova, E., Romanova, M., & Umpleby, S. (2004). Managing cultural differences in international projects. Journal of International Business and Economics, 2(1). 267-274.

20. Ariss,S., Nykodym,N. & Cole-Laramore,A.A. (2002). Trust and technology in the virtual organization [Электронная версия]/S.A.M Advanced Management Journal,67(4). 22-25

21. Avolio, B. J., &Kahai, S. S. (2003). Adding the "E" to e-Leadership: How it may impact your leadership. Organizational Dynamics, 31(4). 325-415. doi:10.1016/S0090-2616(02)00133-X.

22. Aycan, Z., Kanungo, R. N., Mendonca, M., Yu, K., Deller, J., Stahl, G., & Khursid, A. (2000). Impact of culture on human resource management practices: A ten-country comparison. Applied Psychology: An International Review, 49(1). 192-220.

23. Bass, B.M., Avolio, B.J., Jung, D.I., & Berson, Y. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 88(2). 207-218.

24. Carstens, D. S.,Richardson, G. L., &Smith, R. B. (2013). Project management tools & techniques. New York: CRC Press, Taylor & Francis Group.

25. CLEAR, T., MacDonell, S.G. (2011). Understanding technology use in global virtual teams: Research methodologies and methods. Information and Software Technology, 53(9). 994-1011. doi:10.1016/j.infsof.2011.01.011

26. De Rooij, J. P. G., Verburg, R. M., Andriessen, J. H. E., & Den Hartog, D. N. (2009). Barriers for shared understanding in virtual teams: a leader perspective. The Electronic Journal for Virtual Organizations and Networks. 9.

27. Duarte, D., &Snyder, N. (1999). Mastering virtual teams. San Francisco: Jossey-Bass.

28. Falk-Bбnу, K. (2004). A pocket-guide to managers heading for multicultural projects.Proceedings of the International Project Management Association 18th World Congress on Project Management. [CD]. Budapest, Hungary. June.

29. Garton, C., &Wegryn, K. (2006). Managing without walls. Lewisville, TX: Mc Press Online. LP.

30. GIBSON, C.B., Huang, L., Kirkman, B.L., Shapiro, D.L. (2014). Where global and virtual meet: The value of examining the intersection of these elements in twenty-first-century teams. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1). 217-244. doi: 10.1146/annurevorgpsych-031413-091240

31. GILSON, L.L., Maynard, M.T., Young, N.C.J., Vartiainen, M., Hakonen, M. (2014). Virtual Teams Research 10 Years, 10 Themes, and 10 Opportunities. Journal of Management, doi: 10.1177/0149206314559946

32. GREENBERG, P.S., Greenberg, R.H., Antonucci, Y.L. (2007). Creating and sustaining trust in virtual teams, Business Horizons, 50(4). 325-333. doi:10.1016/j.bushor.2007.02.005

33. GRIFFITH, T.L., Sawyer, J., Neale, M. (2003). Virtualness and knowledge in teams: managing the love triangle of organizations, individuals, and information technology, MIS Quarterly, 27(2). 265-87.

34. Hertel, G.T., S. Geister and U. Konradt, 2005. Man a g in g v irtual teams: A review of current empirical res earch. Human Resource Management Review, 15.69-95.

35. Hertel, Guido, Geister, Susanne & Konradt, Udo (2005) Managing virtual teams

36. HUANG, R., Kahai, S., Jestice, R. (2010). The contingent effects of leadership on team collaboration in virtual teams. Computers in Human Behavior, 26(5). 1098-1110. doi:10.1016/j.chb.2010.03.014

37. Huns aker, P.L. and J.S. Huns aker, 2008. Virtual teams: a leader's guide. Team Performance Management, 14. 86-101.

38. Kahai, S.S., Fjermestad, J., Zhang, S. and Avolio, B.J. (2007). Leadership in Virtual Teams: Past, Present, and Future. International Journal of E-Collaboration. Vol. 3 (1), p.1-11.People, 19. 299-322

39. Kirkham, B. L., Rosen, B. M., Gibson, C. B., Tesluk, P. E., & McPherson, S. O. (2005). Five challenges to virtual team success: Lessons from Sabre Inc. Academy of Management Executive, 16(3). 67-79.

40. LEE, M.R., (2009). E-ethical leadership for virtual project teams, International Journal of Project Management, 27(5). 456-463. doi:10.1016/j.ijproman.2008.05.012

41. LEE-KELLEY, L. (2006). Locus of control and attitudes to working in virtual teams. International Journal of Project Management, 24(3). 234-243. doi:10.1016/j. ijproman.2006.01.003

42. LEE-KELLEY, L., Sankey, T. (2008). Global virtual teams for value creation and project success: A case study, International Journal of Project Management, 26(1). 51-62. doi:10.1016/j. ijproman.2007.08.010

43. Long Grove, IL: Waveland Press. ISBN: 978-1478602590

44. MAGNUSSON, P., Schuster, A., Taras, V. (2014). A processbased explanation of the psychic distance paradox: evidence from global virtual teams. Management International Review, 54(3). 283-306. doi: 10.1007/s11575-014-0208-5

45. Melvyn RW Hamstra, Nico W Van Yperen, Barbara Wisse, Kai Sassenberg (2011) Transformational-Transactional Leadership Styles and Followers' Regulatory Focus, Journal of Personnel Psychology (2011), 10. pp. 182-186. DOI: 10.1027/1866-5888/a000043. © 2011 Hogrefe Publishing.

46. Piccoli, G., A. Powell and B. Ives, 2004. Virtual teams: team control structure, work process es, and team effectiveness. Information Technology and People, 17.359 379.

47. Powell, A ., G. Pic c oli and B. Ives, 2004. Virtual teams: a review of current literature and directions for future res earch. The Data base for Advances in Information Systems, 35. 6-36.

48. Powell, A., Galvin, J. & Piccoli, G. (2006). Antecedents toteam member commitment from near and far: a comparisonbetween collocated and virtual terms. InformationTechnology.

49. Powell, A., Piccoli, G., & Ives, B. (2004). Virtual teams: a review of current literature and directions for future research. The Data base for Advances in Information Systems, 35. 6-36.

50. PURVANOVA, R.K. and Bono, J.E. (2009). Transformational leadership in context: Face-to-face and virtual teams. The Leadership Quarterly, 20(3). 343-357. doi:10.1016/j. leaqua.2009.03.004

51. R. Hooijberg and J.P. Choi. The impact of organizational characteristics on leadership effectiveness models An examination of leadership in a private and a public sector organization. ADMIN SOCIE, 33(4). 2000. pp. 403-431 review of current empirical research. Human Resource Management Review 15. 69-95

52. Roebuck, D. B., & Britt, A. C. (2002). Virtual teaming has come to stay-guidelines and strategies for success. Southern Business Review, 28(1). 29-39

53. Tran, V. N. & Latapie, H. M. (2006). Four strategies for team and work structuring in global organizations. The Business Review. Cambridge, 5(1).105-110

54. Valacich, J. S., A. R. Dennis. 1994. A mathematical model of electronic brainstorming. Management Inform. Systems. 11 (1). 5972.

55. Zigurs, I. (2003). Leadership in virtual teams: Oxymoron or Opportunity? Organizational Dynamics,31 (4).339-351.

56. Zofi, Y. S. (2011). A manager's guide to virtual teams. New York: AMACOM.

III. Источники из Интернета

57. Лановенко Е., (2007). Работа с кадровым резервом. [Электронный ресурс]: URL: http://www.hr-portal.ru/article/rabota-s-kadrovym-rezervom (дата обращения: 19.02.2017)

58. «Вымпелком» переводит 4500 сотрудников на удаленную работу. Ведомости №4281 от 16.03.2017. [Электронный ресурс]: URL: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2017/03/16/681391-vimpelkom-udalennuyu-rabotu (дата обращения: 03.05.2017)

59. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение. Кн.1.:учебное пособие /Э.А.Понуждаев, М.Э.Понуждаева.-М.-Берлин:Директ Медия,2015. С. 661 [Электронный ресурс]: https://нэб.рф/catalog/000199_000009_02000014011 (дата обращения: 25.02.2017)

60. . Bouchon Sean (2015), Leadership characteristics for successful global virtual teams, [Электронный ресурс]: URL: https://mbasean.wordpress.com/2015/01/23/leadership-characteristics-forsuccessful-global-virtual-teams/(дата обращения: 03.05.2017)

61. Bryan Reinicke (2010). Creating a Framework for Research on Virtual Organizations. [Электронный ресурс]: URL: http://proc.conisar.org/2010 /pdf/1521.pdf (дата обращения: 03.05.2017)

62. Jake Stewart, Cross Culture Project Management. [Электронный ресурс]: URL: http://www.pmi.org/learning/cross-culture-project-management-teams-8008 (дата обращения: 03.03.2017)

63. Margaret R. Lee (2014). Leading Virtual Project Teams: Adapting Leadership Theories and Communications Techniques to 21st Century Organizations. [Электронный ресурс]: http://www.gbv.de/dms/zbw/739986074.pdf

64. Peterson, Stevie & Stohr, Velda (2008). Management Assistance Programs for Non-Profits. [Электронный ресурс]: URL: http://www.mapnp.org/ library/grp_skll/virtual/virtual.htm (дата обращения: 15.02.2017)



Приложение

Анкета



Размещено на Allbest.ru