В 1993 году у Центрального банка возникли трудности в обеспечении оперативной, достоверной и безопасной работы информационных систем. Для осуществления платежа клиентам приходилось сначала оформлять все необходимые документы, а потом приносить их в бумажном виде в рассчетно-кассовые центры. После того, как эти документы обрабатывались в рассчетно-кассовых центрах, их направляли в региональные центры информатизации, где эти данные так же обрабатывались и лишь после этого осуществлялись платежные операции в различные регионы.

Данная ситуация повлекла за собой возникновение множества проблем например, задержки платежей и увеличение вероятности крупных хищений. Кроме того, обработка сумм с большим количеством знаков усложняла работу при росте инфляции. Таким образом, основной целью ЦБ РФ стало достижение международных стандартов, таких как, защищенность, прозрачность и адаптивность.

Для достижения поставленной цели Центральный банк принял программу информатизации, подготовленную ведущими зарубежными фирмами. Было принято решение о реализации в Иркутске предложений корпорации IBM, которая имела большой опыт в создании информационных систем для коммерческих и центральных банков во всем мире. Для реализации этого проекта были привлечены субподрядчики из Западной Европы и США. Был заключен контракт, который стал первым для корпорации IBM в России.

ГУ ЦБ РФ, являющееся достаточно иерархичной структурой, выступило в роли организации-заказчика.

Основной целью проекта для всех его участников стало создание эффективной, современной, защищенной, автоматизированной и развивающейся банковской системы для ГУ ЦБ РФ по Иркутской области.

Что касается распределения ролей и ответственностей в выполнении проекта, то Д. Армстронг, который прежде работал в IBM UK, был назначен директором проекта, что послужило причиной тому, что все участники команды управления проектом первоначально были из этой же организации. Постоянным местом работы директора проекта стала Москва.

Б. Торнтон, так же являющийся представителем компании IBM UK, стал менеджером проекта. Его постоянным местом работы стал Иркутск.

Основные задачи менеджера проекта:

· создание, реализация и использование системы управления проектом для управления проблемами, изменениями и рисками на всех фазах жизненного цикла проекта;

· управление субподрядчиками, представители которых являлись менеджерами соответствующих подпроектов;

· взаимодействие с заказчиком вплоть до уровня высшего руководства;

· подготовка и проведение совещаний по управлению проектом;

· самостоятельное решение текущих вопросов, касающихся управления проектом как в IBM, так и у субподрядчиков и заказчиков, поставок оборудования и программного обеспечения, выполнение монтажных и пусконаладочных работ, обучение обслуживающего персонала и конечных пользователей;

· обще руководство подготовкой и согласованием проектной документации, приемочными испытаниями системы и ее частей, развертыванием и внедрением системы по Иркутскому региону, запуском в эксплуатацию, поддержкой и развитием;

· обеспечение безопасности членов команды проекта (в первую очередь граждан других стран) в Иркутске;

· согласование возникающих вопросов с представителями месных и центральных властей;

· управление персоналом команды (численный состав команды доходил до 30 человек);

· управление коммуникациями и конфликтами как в команде проекта, так и в проекте в целом [24,186].

В скором времени появилась необходимость в участие в проекте опытных и квалифицированных российских специалистов. Вследствие этого произошла смена руководителя проекта Дж. Кларка на А. Товба, который начинал свою деятельность с должности стажера.

В команду проекта вошли как временно привлеченные специалисты, так и команда управления проектом, состав которой приведен ниже:

Ш директор проекта;

Ш руководители проекта от IBM и заказчика;

Ш системный архитектор от IBM;

Ш ведущие технические эксперты от IBM;

Ш руководители подпроектов от IBM, субподрядчиков и заказчиков;

Ш администраторы проекта;

Ш переводчики [24,30].

Основными путями осуществления руководства коллективом являлись организационное планирование, подбор кадров, поощрения при четком распределении ответственностей, задач и ролей.

Демократический метод руководства, по мнению руководителей проекта, являлся наиболее подходящим для успешного осуществления проектной деятельности.

Доказательством того, что команда проекта была сформирована успешно, является тот факт, что спустя десять лет многие участники коллектива из разных стран продолжают общаться и находятся в дружеских отношениях.

В управлении данным проектом было применено планирование по вехам и календарно - сетевое планирование с применением MS Project. Кроме того, был создан центральный проектный архив, для сохранения в нем всех проектных планах в различных видах.

Детальное планирование осуществлялось путем декомпозиции работ по подпроектам, работам отдельных сотрудников и пакетам работ.

Деятельность участников проекта координировалась посредствам обсуждений первоначальных планов и их возможной корректировки. Мониторинг и контроль над работой проводились на совещаниях руководителей проекта и подпроектов, при возникновении необходимости исполнители были так же приглашены. По результатам совещания создавался протокол в соответствии форме, утвержденной руководителями проекта. Данный протокол отсылался всем участникам проекта и заинтересованным лицам и сохранялся в центральном проектном архиве.

Что касается системы управления изменениями, она была достаточно жесткой. Для принятия изменений была определена система действий, представленная ниже.

В запросе на изменения описывались суть предлагаемого изменения, причины его необходимости, последствия его исполнения и то, какое влияние окажет это изменение на другие элементы системы.

Рисунок 7 - Процедура управления изменениями

В ходе исполнения проекта возникли некоторые сложности в организации коммуникации участников проектной команды, причиной чего стал международный масштаб проекта, в котором принимали участие специалисты из Лондона, Москвы, Иркутска, Вены и других городов. Для устранения этих трудностей были созданы новые для того времени средства коммуникации, например, прямая международная телефонная связь, осуществлялось подключение заказчика к глобальной корпоративной сети связи IBM и Интернету. Языковой барьер так же стал серьезной трудностью, для преодоления которой проводилось обучение сотрудников иностранным языкам, и была организована служба переводчиков.

Таким образом, можно выделить основные трудности, возникшие при реализации данного проекта, и его возможные факторы успеха, которые представлены в таблице.

Таблица 3 - Проблемы и факторы успеха при реализации проекта

И наконец, нельзя не отметить важность избранного руководством демократического стиля управления персоналом. Это стало одной из причин успешного выполнения проекта, так как каждый сотрудник был уверен в том, что:

· руководство выслушает и учтет его мнение;

· при возникновении каких-либо личных проблем, руководство пойдет навстречу для их разрешения;

· успехи и достижения каждого участника команды будут отмечены либо материально, либо морально;

· каждый сотрудник имеет право на ошибку, но за бездействие, возможно, последует наказание;

· осознание каждого члена коллектива, что они делают одно большое дело, и что от каждого зависит результат проекта (это было достигнуто путем проведения руководством частых формальных и неформальных совещаний, пятиминуток, обсуждений последних новостей и перспектив развития);

· руководство следит за поддержанием благоприятной и комфортной атмосферы в команде (для этого даже были выделены специальные материальные средства);

· руководство не будет сваливать свои ошибки на участников команды, а само понесет за них ответственность;

· каждый член команды будет огражден от необоснованных претензий.

Проект был завершен успешно. Все цели и задачи, поставленные участниками проекта, были достигнуты в рамках запланированного бюджета. Автоматизированная банковская система ГУ ЦБ РФ по Иркутской области была сдана в эксплуатацию в 1995 году и успешно работала в течение нескольких лет.

Заключение