Стратегическое управление человеческими ресурсами в ТОО "Экокурьер Int"

Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 27.10.2015
Размер файла 252,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на Allbest.ru

Введение

Актуальность темы. В современных условиях жесткой конкурентной борьбы, быстрой смене технологий и зависимости развития фирмы от используемой ею информации, особенно актуальным является максимальное и эффективное использование всех имеющихся ресурсов. При этом основными направлениями повышения конкурентоспособности на рынке становиться более эффективное использование потенциала сотрудников организации, так как именно люди создают «ноу-хау», обрабатывают информацию, участвуют в процессе производства и реализации продукции и т.д. И поэтому закономерно появление концепции об умелом управлении человеческими ресурсами, так называемом «инвестировании в человеческий капитал», который, по мнению ряда специалистов при правильном подходе способен принести отдачу, превышающую первоначальные капиталовложения.

Концепция стратегического управления человеческими ресурсами (УЧР) привлекла особое внимание многих практиков, ученых и консультантов в этой области, хотя и некоторые из них указывают на большое расхождение между терминологией стратегического УЧР и реальностью. Но, несмотря на это многие ведущие менеджеры с успехом применяют данную концепцию на практике.

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления.

Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским склада характера - это не просто рабочая сила, это - ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей [1].

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющеейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом, на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое управление трудовыми ресурсами становится все более актуальным для казахстанских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями. Проблеме стратегического управления уделено большое внимание в западной литературе (Р. Акофф, И. Ансофф, К. Боумэн, А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд и мн. др.), но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по стратегическому управлению была вызвана преобразованием централизованного планирования в систему государственного регулирования.

Сегодня выбор работ российских авторов, которые уделяют пристальное внимание разработке средств, методов и технологий обоснования стратегических управлений на отечественных предприятиях, достаточно велик. Среди них можно выделить «Стратегический менеджмент» А.И. Панова и И.О. Коробейникова, «Стратегическое управление» А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина и т.д., среди зарубежных авторов Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002.

Целью дипломной работы является изучение стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Для достижения данной цели необходимо было решить ряд задач:

1. Выявить основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации;

2. Провести анализ стратегического управления человеческими ресурсами в ЭКОКУРЬЕР Int;

Объектом исследования является персонал ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Предметом - анализ стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Дипломная работа состоит из трех глав: в первой главе рассматривается теоретические аспекты стратегического управления человеческими ресурсами, вторая глава посвящена краткой характеристике и технико-экономическому анализу ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», в третьей главе даны рекомендации по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами в организации.

1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в организации

1.1 Понятие и сущность человеческих ресурсов

Человеческие ресурсы - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной его деятельностью.

Следует различать такие понятия, как «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия». Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» - весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия [1, с. 78].

Человеческие ресурсы предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

- списочная и явочная численность служащих предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

- среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

- удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

- темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

- средний разряд служащих предприятия;

- удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

- средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

- текучесть кадров;

- фондовооруженность труда работников и (или) служащих на предприятии и др. [2, с. 72]

Совокупность перечисленных и ряда показателей может дать представление о количественном качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

Количественная характеристика человеческих ресурсов предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.).

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца [3, с. 78].

Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на число 3 (12). Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов (распоряжений) о приеме, переводе работников на другую работу и прекращения трудового договора.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и (или) его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Фрт) и человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв):

Фрт = Чсп * Трв, (1)

Качественная характеристика человеческих ресурсов предприятия определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его работников для выполнения целей предприятия и производимых ими работ. Качественные характеристики персонала предприятия и качество труда оценить значительно сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы [4, с. 99].

Длительные дискуссии по этим вопросам в экономической литературе в 1940 - 60-х и в 70-х годах наметили лишь основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические (сложность труда, квалификации работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж), личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, оперативность, творческая активность), организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда) и социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).

Структурная характеристика человеческих ресурсов предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.

Кадровый потенциал - способность кадров решать стоящие перед ними текущие и перспективные задачи. Он определяется численностью кадров, их образовательным уровнем, личностными качествами, профессионально-квалификационной, половозрастной структурой, характеристиками трудовой и творческой активности [3, с. 115].

Таблица 1 ? Основные признаки классификации трудовых ресурсов

Классификационный признак

Классификационная группа

По характеру участия в производственной деятельности

Промышленно-производственный персонал (персонал основной деятельности) Персонал непромышленных подразделений, состоящих на балансе предприятия (персонал неосновной деятельности). Например, это санатории, профилактории, столовые, детские сады и т.д.

По характеру выполняемых функций (категориям)

Рабочие, из них: рабочие основного производства (основных рабочих); рабочие вспомогательного производства (вспомогательных рабочих) Служащие, из них: руководители; специалисты; прочие служащие.

[2]

В зависимости от характера участия в производственной деятельности в составе персонала предприятия выделяют две группы:

- промышленно-производственный персонал, занятый в производстве и его обслуживании;

- персонал непромышленных подразделений, состоящих на балансе предприятия.

К первой группе относятся работники, непосредственно участвующие в производственном процессе или обслуживающие его (рабочие, специалисты, административно-управленческий персонал).

Ко второй группе относятся работники, не связанные напрямую с основной деятельностью хозяйствующего субъекта и создающие нормальные условия для воспроизводства рабочей силы промышленно-производственного персонала (работники ЖКХ, детских учреждений, предприятий культурно-бытового обслуживания).

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств предприятия.

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы: рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно подразделяются на основных и вспомогательных [5, с. 62].

В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется классификатором профессий служащих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие, заведующие на предприятии, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты (главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, главный экономист и др.). К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. Профессионально - квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенный теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков [6, с. 79].

Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков (специальность) и т.д. Профессия токаря подразделяется по специальностям: токарь-карусельщик, токарь-расточник, и т.д. Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем квалификации, т.е. степенью овладения работниками той или иной профессией или специальностью, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Тарифные разряды и категории - это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ.

На промышленных предприятиях действуют единые 18 и 16- разрядные сетки для различных категорий работающих, по первым 8 разрядам из которых тарифицируются рабочие. Во многих зарубежных странах количество разрядов в единых тарифных сетках колеблется в зависимости от отрасли. Например, в Италии оно колеблется от 6 (в обувной, нефтехимической промышленности и строительстве) до 10 (в бумажной и полиграфической отраслях) [7, с. 71].

Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит отражение в штатном расписании - документе, ежегодно утверждаемом руководителем предприятия и представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него изменений в соответствии с приказом руководителя предприятия.

Государственное регулирование трудовых отношений на предприятии осуществляется в следующих основных формах и направлениях:

разработка соответствующей законодательно-нормативной базы и контроль за соблюдением законодательства;

изъятие части дохода предприятия через систему налогообложения и обязательных платежей в бюджет, ее перераспределение и воздействие на формирование рынка труда и соответствующего кадрового потенциала;

прямое участие государства в управлении трудовыми отношениями в бюджетной сфере.

Прямое участие государства в управлении трудовыми отношениями в бюджетной сфере проявляется в форме финансирования и управления соответствующими предприятиями, утверждения тарифной сетки, разработки механизма оплаты труда руководителей государственных предприятий, реализации программ социального развития, подготовки и переподготовки кадров в учебных заведениях бюджетной сфере и др. Изъятия и перераспределяемая государством часть доходов предприятий направляется на финансирование мероприятий по содействию занятости населения и регулированию основных параметров рынка труда, осуществление социальных выплат в виде пособий по безработице, организацию общественных работ и др.

Законодательно-нормативная база регулирует:

правовые отношения в сфере наемного труда;

механизм заключения и реализации коллективных договоров и соглашений;

занятость и трудоустройство;

порядок заключения, прекращения и расторжения трудовых договоров;

организацию и применение наемного труда (рабочее время и время отдыха, заработная плата, дисциплина труда, материальная ответственность);

механизм разрешения индивидуальных и коллективных трудовых споров и др.

Законодательно-нормативная база трудового права включает:

законы;

законы субъектов;

подзаконные акты органов исполнительной власти;

трудовые соглашения;

локальные нормативно-правовые акты.

Особое место среди источников трудового права занимает Конституция. Она законодательно закрепляет:

свободу труда;

запрет принудительного труда;

право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены;

право на вознаграждение за труд без какой-либо дискриминации и в размере не ниже минимальной оплаты труда, установленной федеральным законом;

право на защиту от безработицы;

право работников на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом способов их разделения, включая право на забастовку;

право на отдых.

Работающим по трудовому договору гарантируются установленные законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные, ежегодный оплачиваемый отпуск [8, с. 121].

Важнейшее место среди законов в области трудового права занимает Трудовой Кодекс. Он является основным кодификационным источником трудового права и регулирует, по существу, весь комплекс трудовых отношений в обществе, в том числе и на предприятии. Трудовой Кодекс регулирует основные трудовые права и обязанности работников, рабочее время и время отдыха, охрану труда, трудовые споры, обеспечивает гарантии занятости и реализации права граждан на труд, участие работников в управлении предприятиями, устанавливает законодательные рамки в области трудовых договоров, заработной платы, норм труда и сдельных расценок.

Наряду с Трудовым Кодексом к кодифицированным нормативным актам относятся также «Основы законодательства об охране труда», «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности», «О коллективных договорах и соглашениях», «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», «Об особенностях правового положения акционерных обществ работников», «О повышении минимального размера оплаты труда», «О занятости населения» и др.

Таким образом, под человеческими ресурсами понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной его деятельностью.

Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» - весь личный состав работающих по найму, постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия. Структурная характеристика человеческих ресурсов предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия.

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Государственное регулирование трудовых отношений на предприятии осуществляется в таких основных формах, как разработка законодательно-нормативной базы и контроль за соблюдением законодательства, изъятие части дохода предприятия через систему налогообложения и обязательных платежей в бюджет, ее перераспределение и воздействие на формирование рынка труда и соответствующего кадрового потенциала, а также в виде прямого участия государства в управлении трудовыми отношениями в бюджетной сфере [9, с. 95].

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами

«Управление человеческими ресурсами - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей» [1, 134].

В полном виде концепция управления человеческими ресурсами появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей и новым витком в развитии экономики, делающей акцент на все убыстряющийся НТП.

«Стремление внедрить управление человеческими ресурсами исходит из необходимости организации адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта концепция становиться привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они, наконец, понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы» [1, 178]. Какими бы современными не были техника и технологии, они останутся грудой железа, а эффект управленческих решений останется лишь на бумаге, если персонал предприятий не будет обладать соответствующим уровнем развития образовательно-квалификационных характеристик, трудовой и производственной дисциплины. Вместо отношений "начальники - подчиненные" постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке.

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень - работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри организации партнерами, которые ведет себя так, словно эта организация является их собственность.

2. Групповой уровень - вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма.

3. Организационный уровень - организация развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учиться и умеет вырабатывать свое видение нового состояния и окружающей среды.

Распределение ролей для развития человеческих ресурсов должно подчиняться принципу субординации, как показано на рисунке 1.

Размещено на Allbest.ru

Рисунок 1? Распределение ролей для развития ресурсов [5]

Основная идея управления человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры. «Центром внимания при таком походе является «взаимность» - убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать, где все сотрудники разделяют организационные цели и работают как одна команда» [1, 234].

Многие компании все еще предоставляют возможности для развития только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Однако такой подход не позволяет реализовать обширные таланты, которыми обладают все остальные работники.

Приоритетные направления развития человеческих ресурсов:

1. Оптимизация функционирования персонала и организационно-штатной структуры организации;

2. Планирование персонала - как ресурса - моделирование рабочих мест, набор, адаптация, регулирование численности и оценка деятельности персонала, управление карьерой, формирование и подготовка резерва на всех уровнях, обеспечения организации персоналом на уровне решаемых задач;

3. Повышение профессионального уровня сотрудников;

4. Совершенствование системы мотивации труда;

5. Информационно-аналитическое обеспечение управления человеческими ресурсами - предоставление линейным руководителям достоверной и полной информации по аспектам деятельности персонала.

Это не единственный набор направлений развития человеческих отношений. Другие авторы, например, Х.Т.Грехем, Н.П.Николенко, В.В.Травин, М.И.Магура, П.В. Журавлев, предлагают и отличные от перечисленных направления развития. Обобщим основные моменты и опишем их.

Планирование человеческих ресурсов можно определить как попытку прогнозирования количественных и качественных потребностей организации в работниках в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена. В этот процесс входит сопоставление нынешних человеческих ресурсов организации с возможной потребностью в будущем и, следовательно, с организацией соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения работников. Эффективное планирование человеческих ресурсов должно иметь своим результатом наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время. Планирование человеческих ресурсов организации требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Планирование может быть как долгосрочным, так и краткосрочным

В процессе развития концепции управления человеческими ресурсами можно выделить три основные стадии:

1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.

2. Развитие этих идей британскими авторами в конце 80-х и начале 90-х годов.

3. Введение концепции управления человеческими ресурсами в систему традиционного управления персоналом.

Первые две модели получили название «модель соответствия» и «Гарвардская модель». В «модели соответствия» основным положением являлось то, что управление организационной структурой и управление человеческими ресурсами должны соответствовать организационной стратегии. «Гарвардская модель» строится на убеждении, что «управление человеческими ресурсами должно осуществляться на всех уровнях руководства, при этом должен быть сформирован особый подход к системе управления людьми, рассчитанный на долгосрочную перспективу, а также необходимость воспринимать людей как потенциальные активы, а не переменные затраты» [4, 111].

В дальнейшем данные идеи получили развитие у ряда британских ученых. Так Дэвид Гест, взяв за основу «Гарвардскую модель», дополнил ее следующими элементами: стратегическая интеграция (сочетание задач управления человеческими ресурсами со стратегией фирмы); высокая степень приверженности сотрудников процессу достижения целей организации; высокая степень качества ресурсов; функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями. Он полагал, что «основной целью управления человеческими ресурсами является повышение конкурентоспособности засчет предоставления высококачественных товаров и услуг, а также эффективная инновационная деятельность на рынке» [3, 116].

Карен Легге делает основной акцент на усиление организационной культуры и отношению к человеческим ресурсам как к непосредственному источнику конкурентного преимущества.

Крис Хендри и Эндрю Петтигрю определили основополагающий фактор управления человеческими ресурсами как «качественное описание структур и процессов формулирования стратегий в сложных организациях с должным пониманием аналитических концепций» [4, 67].

Многие менеджеры скептически относятся к данной концепции. И все же, несмотря на такое отношение, достоинство этой концепции состоит в том, что она подчеркивает необходимость относится к людям как к ключевым ресурсам.

Внедрение концепции управления человеческими ресурсами на практике началось со смены вывески, где менеджеров по персоналу стали называть менеджерами по управлению человеческими ресурсами.

Основная цель управления человеческими ресурсами направлена на развитие организационной способности достигать успеха засчет максимального использования потенциала людей.

Таким образом, цели управления человеческими ресурсами можно сформулировать следующим образом [5, 121]:

- помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

- максимизация и развитие внутренних способностей людей - их вклада, потенциала и статуса на рынке труда - путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

- развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации;

- становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

- создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

- культивирование среды, благоприятной для командной работы и обеспечение гибкости процессов;

- помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, госучреждений и доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом);

- создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

- управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

- создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

- осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности;

- поддержание и совершенствование морального и физического благополучия работников.

Важным моментом при формировании целей управления человеческими ресурсами является их согласованность с корпоративной стратегией, т.е. они должны быть направлены на реализацию общефирменной стратегии и максимально усиливать ее эффективность. Следовательно, необходимо учитывать различного рода факторы, такие как: особенности корпоративной культуры, сильные и слабые стороны компании, стадия жизненного цикла фирмы, особенности менталитета людей и т.д.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является развитие потенциала сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества и его эффективное использование. При этом должны быть максимально соблюдены интересы каждого сотрудника за счет установления отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и руководством.

В современном производстве особое значение придается стратегическому подходу к управлению человеческими ресурсами, который создает возможность получения синергетического эффекта. Под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, основу которого закладывают интеллект, информация и интерес. В этом обществе не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств. Именно человеческий фактор определяет конкурентоспособность любого предприятия, эффективность его деятельности.

Неслучайно ключевым аспектом стратегии развития предприятий признается сегодня кадровая стратегия. Принятию решений по поводу развития трудового потенциала предприятий должен предшествовать анализ наиболее значимых с точки зрения конкретного производства характеристик трудового потенциала различных категорий работников и степени соответствия указанных характеристик предъявляемым требованиям.

Концепция стратегического управления человеческими ресурсами была впервые предложена Фомбруном и его соавторами, которые утверждали, что эффективное функционирование компании опирается на три ключевые момента [2, 321]:

1. Миссия и стратегия.

2. Организационная структура.

3. Управление человеческими ресурсами.

По определению этих авторов, стратегия с одной стороны является процессом, в ходе которого формулируется миссия компании и определяются ее цели, а с другой - процессом, посредством которого компания использует свои ресурсы для выполнения поставленных целей. Вывод, который был сделан Фомбруном и соавторами, заключался в том, что управление системами человеческих ресурсов и организационными структурами должно быть связано с бизнес-стратегией. Иными словами, они подчеркивали важность стратегического соответствия.

Согласно Хендри и Петтигрю, значение стратегического управления человеческими ресурсами определяется четырьмя факторами [5,156]:

1. Использование планирования.

2. Целостный подход к выработке систем управления персоналом и управление ими на основе политики в области трудовых отношений и кадровой стратегии, базирующихся, как правило, на миссии компании.

3. Согласование деятельности и направлений политики управления человеческими ресурсами с принятой бизнес-стратегией.

4. Отношение к персоналу компании как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества».

Таким образом, стратегическое управление человеческими ресурсами - это устойчивая схема спланированного использования человеческих ресурсов и действий, направленных на обеспечение выполнение компанией поставленных целей [5, 189]. Стратегическое управление человеческими ресурсами рассматривается также как подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений.

Стратегическое управление человеческими ресурсами указывает на общее направление движения компании на пути к достижению своих целей посредством управления людьми. Оно занимается широким кругом организационных вопросов, касающихся изменения культуры и структуры, повышения эффективности и производительности труда, подбора ресурсов для удовлетворения будущих потребностей компании, развития отличительных способностей и управления изменениями. В более широком смысле стратегическое управление человеческими ресурсами затрагивает все ключевые кадровые вопросы, которые оказывают влияние или зависят от стратегических планов компании.

«Основной философией стратегического менеджмента можно назвать необходимость приспособления к непрерывно изменяющимся условиям окружающей среды, что объективно заставляет уделять значительное внимание ресурсному потенциалу, необходимому для обеспечения успешной деятельности. А поскольку именно люди непосредственно участвуют во всех преобразованиях (разработка, изобретение, внедрение, реализация и т.д.), то именно данный фактор (названный «человеческий ресурс» или «человеческий капитал») является основополагающим для повышения конкурентоспособности организации в целом» [7, 57].

Здесь же необходимо отметить, что обоснованной можно считать лишь ту стратегию, выбор которой был осуществлен на основе достоверной, систематизированной и научно обоснованной информации. Соответственно, чем большим объемом данной информации располагает фирма, тем эффективнее окажется процесс стратегического планирования. Объем информации, которую эффективно может обработать и успешно реализовать один человек является весьма ограниченным, что определенным образом указывает на необходимость привлечения к данному процессу возможно максимального количества квалифицированных сотрудников.

Для того чтобы организация могла разрабатывать эффективные стратегические цели в области персонала ей необходимо ответить на три вопроса [6, 42]:

- где сейчас находится организация и ее персонал;

- в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией фирмы;

- как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Важность формирования стратегических целей управления человеческими ресурсами обусловлено теми же факторами, что и в стратегическом планировании, т.е. определение приоритетных направлений развития в зависимости от их фактического состояния и имеющегося потенциала. При этом необходимо подчеркнуть, что цели стратегического управления человеческими ресурсами должны формироваться в контексте развития корпоративных целей.

Можно выделить фундаментальную (общую) цель стратегического управления человеческими ресурсами, которой является создание стратегической способности компании посредством удовлетворения в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Более конкретная цель состоит в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения ее собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей ее членов путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области человеческих ресурсов.

Среди стратегических целей управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:

1. Формирование приверженности, когда сотрудники эмоционально привязаны к организации, представляют себя и организацию как единое целое, идентифицируют себя с ней, что обеспечивает их вовлеченность в дела и проблемы фирмы.

2. Повышение уровня квалификации, что в соответствии с планированием карьеры может послужить формированию у сотрудников высокомотивированной деятельности.

3. Создание опционной программы, т.е. долевого участия сотрудников в капитале компании. Опционы позволяют решить одновременно задачи участия сотрудников и в собственности, и в прибыли. Главная цель опционных выплат состоит в том, чтобы увязать оплату труда с эффективностью функционирования, чтобы сотрудники получали прибыль тогда, когда их компании процветают, и терпели убытки, когда компании сбиваются с правильного курса.

Логическим обоснованием стратегического управления человеческими ресурсами служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе.

«Конкурентное преимущество составляет суть конкурентной стратегии. Оно охватывает все те способности, ресурсы, взаимоотношения и решения которые позволяют компании выгодно использовать рыночные возможности и избежать угроз на пути достижения желаемой позиции на рынке» [6, 127].

Большинство авторов отмечает все возрастающее признание роли управления людьми как одного из связующих звеньев в цепи достижения компанией конкурентного преимущества.

Практика успешных современных компаний свидетельствует, что для выживания и успешного функционирования системы «организация» в центре внимания должны быть системообразующие факторы.

Вспомним опыт успешных бизнесменов. Благодаря чему их компаниям удавалось выжить и подняться в годы острейших кризисов? Благодаря команде и людям, которые в критические моменты способны творить чудеса. Вот, что написал в своей книге «Карьера менеджера» глава корпорации «Крайслер» Ли Якокка: «Никогда прежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди в трудный час. А теперь я узнал, что большинство их кинется вам на помощь. …Я узнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духа и действовать совершенно спокойно. …Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания ложатся в равной мере на всех, можно горы свернуть» [5, 198]. Таким образом, в последнее время начинает наблюдаться следующая тенденция в отношении к персоналу компаний: из наемной рабочей силы он начинает переходить в новую ценностную категорию - «человеческий капитал».

Отличительная особенность капитала - в его самовозрастающей стоимости. Еще одна характеристика капитала (в основном овеществленного) - моральный и физический износ. Эти черты присущи и человеку, как одной из форм интеллектуального капитала. Но важно помнить главное - именно человек обеспечивает прирост стоимости совокупного капитала (в любых его формах). Даже если на первый взгляд картина представляется иной, проследив данную цепочку до конца можно убедиться в истинности этих слов. Человек обладает совершенно уникальными чертами, о которых часто забывают, а значит, недооценивают возможности использования. Это свойственные ему креативность и потенциал. Если человек «на своем месте», он является самовозрастающей ценностью и никакая инфляция или кризис «не съедят» эту ценность. Наоборот, в моменты кризисов потенциал «человека творческого» увеличивается. Менеджер он или рядовой специалист, здесь важно другое - он занимается своим делом.

В природе человека заложена потребность в самореализации, в целостном развитии личности, что отражается на всех сферах его жизни. Поэтому ценность человека (в отличие от многих форм капитала) способна возрастать несоизмеримо больше, чем обеспечивают вложенные в его развитие средства компании. Известно, чтобы финансовый капитал работал на вас и приносил прибыль, нужно сначала поработать на него. На самом высшем уровне компании продумываются стратегии, просчитываются варианты и риски. А потом руководство и акционеры анализируют рентабельность капитала, оценивают его отдачу, соизмеряя с затратами, ищут новые сферы его применения и готовы пойти на временные убытки ради будущих выгод.

Однако приходится констатировать тот факт, что один из важнейших факторов развития компании - персонал - пока еще не всегда и не во всех компаниях подвергается такой оценке. Сложно управлять тем, что трудно оценить, увидеть в отчете о финансовом результате. Однако один из секретов успешных компаний - в постоянном внимании и управлении трудноизмеримым человеческим фактором. Чтобы изменить ситуацию, нужно, как минимум, начать ею заниматься серьезно и регулярно. Первый качественно новый рубеж будет достигнут, когда компания сделает ставку на персонал как на базовый фактор развития бизнеса; когда осознает, насколько глубокие вещи включает в себя понятие управление человеческими ресурсами. Основная идея сказанного до сих пор: в успешных компаниях управление персоналом - это личная забота руководителя компании. А поскольку миссия руководителя - развивать бизнес, то в результате и система управления персоналом оказывается настроенной на главное - на цели бизнеса. В этом случае на деле достигается стратегическая цель всей организации - развитие бизнеса компании за счет максимально эффективного использования человеческого капитала. Только такая интегрирующая цель позволяет объединить в стройную, целостную систему все многообразие функций управления персоналом.

1.3 Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом

К особенностям традиционного метода управления персоналом можно отнести следующее:

1. До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом.

2. Роль специалистов по управлению персоналом определяется тем, что они выполняют функции советников при руководстве и не несут непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации.

3. Управление персоналом трактуется как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки. Существует мнение, что любой опытный руководитель вполне может справиться с функциями менеджера по персоналу.

4. Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижает авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

5. Управление персоналом ориентировано в основном на текущую деятельность организации.

Обобщение взглядов ученых в области новой концепции управления людьми позволяет составить консолидированный список отличительных характеристик системы управления человеческими ресурсами [3, 321]:

1. Подчеркивается важность формирования приверженности миссии и ценностям компании, т.е. эта модель «ориентирована на приверженность».

2. Управление человеческими ресурсами основывается на осознании необходимости стратегического соответствия - интегрирование кадровой и организационной стратегии.

3. Эта деятельность стимулируется высшим руководством.

4. Внедрение системы управления человеческими ресурсами и ответственности за результаты возлагается на линейных руководителей.

5. Управление человеческими ресурсами представляет собой всеобъемлющий и целостный подход к реализации взаимно поддерживающих принципов и методов формирования кадровой политики, т.е. разработку целостной системы политики и практики в области человеческих ресурсов.

6. Особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей организации.

7. Управление человеческими ресурсами ориентировано на результат, подчеркивает необходимость постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач.

8. Организация процессов основана на принципах органичности и децентрализации с введением гибких ролей, концентрации на процессе.

9. Особое значение приобретает качественное обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности.

10. Дифференцированная система вознаграждения на основе результатов труда, компетентности, личного вклада или квалификации.

Таким образом, основные различия между системой управления персоналом и системой управления человеческими ресурсами следующие [3, 334]:

1. Появление стратегической направленности в управлении человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, делающей основной акцент на оперативной деятельности, характерной для традиционной модели управления персоналом.

2. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента.

3. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долгосрочных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников организации и улучшение качества условий труда.

4. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, который считается ключевым элементом кадрового потенциала.

5. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя.

Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Необходимость стратегического управления объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.


Подобные документы

  • Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

    контрольная работа [28,1 K], добавлен 19.12.2008

  • Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

    курсовая работа [24,1 K], добавлен 20.04.2017

  • Разработка стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ". Кадровый аудит предприятия. Внутрифирменное обучение в стратегии развития кадров. Совершенствование управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики.

    дипломная работа [201,4 K], добавлен 15.05.2008

  • Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Особенности разработки стратегии кадрового менеджмента. Проведение кадрового аудита предприятия. Специфика формирования стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ".

    курсовая работа [27,1 K], добавлен 29.08.2014

  • Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Эволюция, современное состояние, особенности и пути совершенствования механизма управления человеческими ресурсами в Российской Федерации.

    дипломная работа [114,5 K], добавлен 09.06.2010

  • Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента. Кадровая политика в системе стратегического управления. Понятие и сущность кадрового персонала организации. Эффективность системы управления трудовыми ресурсами на примере ЗАО "СТС Текновуд".

    курсовая работа [1,2 M], добавлен 12.04.2014

  • Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.

    реферат [852,2 K], добавлен 27.08.2009

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.