Стратегическое управление человеческими ресурсами в ТОО "Экокурьер Int"

-

Переподготовка водителей с категорий «ВС» на «Д»

2

6 вновь принятые

Подготовка водителя автопогрузчика

-

1

[23]

Из таблицы видно, что в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» постоянно проходит повышение квалификации по разным направлениям. Помимо переподготовки кадров проводится работа по привлечению кадров из других городов.

Основным аспектом при ведении бухгалтерского учета в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» является то, что возникает необходимость обособления отнесения затрат, осуществление международных перевозок и затрат на оказание услуг населению, в связи с этим усложняется ведение бухгалтерского учета. Необходимо отдельно рассчитывать затраты относящиеся на строительство, для определения его себестоимости, и отдельно для оказания услуг. Также необходимо исходить из того, что при осуществлении международных перевозок существуют льготы по налогу на добавленную стоимость. Расчет с предприятиями ведется по безналичному расчету, а с частными лицами за наличный расчет посредством кассового аппарата.

ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» в настоящее время уплачивает 14 видов налогов:

1. Из выручки уплачивается следующие виды налогов

? НДС по ставке 20%;

? единый налог для производителей сельскохозяйственной продукции -2.0%;

? местный налог в фонд стабилизации производителей сельскохозяйственной продукции-2.5%.

2. От прибыли предприятие исчисляет

? налог на прибыль - 24%;

? налог на содержание инфраструктуры города - 2.5%;

? транспортный сбор-2.5%.

3. От уровня зарплаты исчисляется

? чрезвычайный налог и отчисления в фонд занятости 5%;

? сборы в фонд социальной защиты 35%.

ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» имеет свои собственные основные средства и уплачивает налог на недвижимость по ставке 2% годовых.

Использование компьютеров на предприятии обосновано:

Во-первых, для ведении бухгалтерского учета используется программа «1С : Бухгалтерия».

Во-вторых, использование компьютера используется для поиска информации через сеть Интернет. Через Интернет в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» идет поиск такой информации как: договора-заявки, сведения об очередях на погранпереходах, новости в мире международных перевозок и так далее.

В-третьих, при торговле автозапчастями просто необходим компьютер и соответствующее программное обеспечение, так как количество автомобилей и их типов на столько велико, что без компьютера просто невозможно. На компьютерах работают люди с высшим образованием и окончившие специальные компьютерные курсы.

Как уже было изложено ранее основная деятельность предприятия международные автомобильные перевозки. Международной перевозкой считается такая перевозка, когда перемещение товара, составляющего предмет обязательства перевозчика, производится через государственную границу и выполняется на условиях, которые установлены заключенными этими государствами международными соглашениями. ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» осуществляет следующие виды международных перевозок:

? по количеству используемых транспортных средств:

? перевозки смешанного сообщения;

в зависимости от предмета транспортной операции:

? перевозка грузов;

в зависимости от периодичности транспортных операций:

? перевозки регулярные;

? перевозки чартерные (нерегулярные);

с учетом порядка прохождения пограничных пунктов:

? бесперегрузочные;

? перегрузочные.

Выбор транспорта определяется следующими показателями: скорость, стоимость, надежность, качество перевозки. Каждый вид транспорта отличается своей спецификой.

При международных автомобильных перевозках используется документ - товарно-транспортная накладная автомобильного транспорта - CMR, в ней указываются данные о грузе, месте и дате ее составления, наименовании и адресе отправителя, перевозчика, получателя и др. В тоже время CMR является страхованием груза. При международных автомобильных перевозках используется документ - книжка МДП (карнет TIR). Этот документ предназначен для упрощения пересечения таможенных границ, т. к. в соответствии с международной конвенцией груз, перевозимый автомобильным транспортом с карнетом, обычно освобождается от таможенного досмотра в промежуточных таможенных постах и является страхованием перед таможенными органами. Карнет имеет гарантию международного автомобильного транспорта (МСАТ), в Республике Беларусь членом этого международного союза является БАМАП (Белорусская ассоциация международных автомобильных перевозок).

Транспортно-экспедиционное обслуживание осуществляется в следующей последовательности:

1 этап (до заключения контракта): анализ конъюнктуры рынков транспортных услуг (тарифные ставки, фрахт, т. е. стоимость доставки единицы груза различными средствами транспорта); расчет транспортных издержек с учетом базисных условий - смета транспортных расходов.

2 этап (в процессе реализации сделки заключается договор с транспортно-экспедиционной фирмой): готовятся все необходимые документы; готовится товар; оформляется страхование груза; выполняются таможенные, санитарные, ветеринарные формальности; оформляется ГТД (грузовая таможенная декларация), паспорт сделки; оплачиваются налоги, пошлины, сборы; организовывается слежение за продвижением транспорта (от грузоотправителя до грузополучателя).

3 этап (после завершения сделки): производятся дополнительные взаиморасчеты, если они появились; при необходимости предъявляется иск, претензии к транспортно-экспедиционным службам, если они появились. Оформляется необходимая документация с учетом исковой давности. К транспортно-экспедиционным операциям относятся:

-выбор рационального вида транспорта с учетом стоимости доставки и сроков перемещения;

-организация накопления груза, хранение на складах;

-упаковка, маркировка, комплектация;

-обеспечение контейнерных перевозок в оптимальном режиме;

-подготовка необходимых транспортных и грузосопроводительных документов; осуществление расчетов с перевозчиком;

-оформление коммерческих актов (порчи, недостачи, повреждений и т. д.); подготовка транспорта к перевозке режимных грузов (огнеопасных, взрывоопасных) [27].

2.2 Оценка персонала и методы мотивации его деятельности как основные элементы системы стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

В современных условиях нестабильного социально-экономического развития страны многие организации по новому взглянули на систему управления человеческими ресурсами с целью выявления резервов совершенствования форм и способов организации существующей системы.

Именно поэтому автором в работе был проведен анализ обеспеченности человеческими ресурсами анализируемого предприятия, что представляется особенно важным.

Основным направлением анализа человеческих ресурсов и использования времени является деятельность основного персонала в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

На основе сопоставления наличия человеческих ресурсов в отчетном году с прошлым годом можно выяснить, по каким видам деятельности в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» произошли существенные отклонения численности работников, каковы причины, а также следует ли принимать меры к сокращению текучести кадров, их обучению. Все большее значение придается анализу трудового участия работников отдельных подразделений предприятия в достижении конечных результатов деятельности организации. Для более детального анализа использования человеческих ресурсов и рабочего времени рассмотрим таблицу.

Таблица 9 ? Использование человеческих ресурсов в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

Показатель	Предшествующий период	Отчетный период	Отклонение
		План	Факт	от предшествующего периода	от плана
Отработано за 1 полугодие одним рабочим: Дней (Д) Часов (Ч)	24 1825,4	24 1884	30 1749,8	-6 -75,6	-6 194,2
Средняя продолжительность рабочего дня (П),ч	7,67	7,85	7,41	-0,26	-0,44
Фонд времени, ч	909050	932580	864402	+44648	+68178
В том числе сверхурочно отработанное время, тыс. ч.	776,1	-	742,5	-33,6	+742,5
[30]

Информация о потерях рабочего времени получена из данных бухгалтерского учета.

Основываясь на данных, приведенных в таблице, проанализируем использование рабочего времени на предприятии в отчетном периоде сравнительно с плановыми показателями и показателями предшествующего периода.

Представленные расчеты представим в таблице 9, где обозначим существующие показатели использования человеческих ресурсов анализируемого предприятия.

Как видно из таблицы 9, в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» фактический фонд рабочего времени меньше планового на 34089 часа. Установим влияние факторов на изменение фонда рабочего времени:



?ФРВ чр = (ЧР ф - ЧРпл) * Дпл * Ппл = (494 - 495) * 240 * 7,85 = - 1884ч;

?ФРВ чр = (Д ф - Дпл ) * ЧРф * Ппл = (236 - 240) * 494 * 7,85 = -15511,6ч;

?ФРВ чр = ( Пф - Пп) * Дф * ЧРф = (7,41 - 7,85) * 236 * 494 = -51297ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» использует недостаточно полно. В среднем одним работником отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех - 1976 дней, или 15511,6 часов (1976 х 7, 85). Таким образом, потери рабочего времени составили 31714 часов. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (742,5 часов). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 32456,5 часов, или 3,8%.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени необходимо сопоставить данные и представить их в таблице 10.

Таблица 10 ? Анализ использования фонда рабочего времени в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» фактического и планового баланса рабочего времени

Показатель	На одного рабочего	Отклонение от плана
	План	Факт	На одного рабочего	На всех служащих
Календарное количество дней	362	362	-	-
В том числе:
Праздничные	18	18	-	-
Выходные дни	52	52	-	-
Номинальный фонд рабочего времени, дни	292	292	-	-
Неявки на работу, дни	52	56	+4	+1976
В том числе:
Ежегодные отпуска	32	32	-	-
Отпуска по учебе	2	4	+2	+988
Отпуска по беременности и родам	6	4	-2	- 988
Дополнительные отпуска с разрешения администрации	4	10	+6	+2964
Болезни	8	8	-	-
Прогулы	-	-	-	-
Простои	-	-	-	-
Явочный фонд рабочего времени, дни	240	236	-4	-1976
Продолжительность рабочей смены, ч	7,93	7,49	- 0,44	-217,4
Бюджет рабочего времени, ч	1902	1767,8	- 134,2	-66294,8
Предпраздничные дни, ч	18	18	-	-
Полезный фонд рабочего времени, ч	1884	1749,8	-134.2	-66294,8
Средняя продолжительность рабочей смены, ч	7,85	7,41	- 0,44	-217,4
Сверхурочно отработанное время, ч	-	1,5	+1,5	+742,5
Непроизводительные затраты рабочего времени	-	-	-	-
[23]

Как видно, большая часть потерь (2964 * 7,85 + 217,4 = 23484,8 ч) вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 12,5 работников (23484,8 / 1884).

Особое внимание при анализе человеческих ресурсов уделяется оценке выполнения плана по повышению квалификации работников в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Столь существенный излишек неквалифицированного персонала требует большой работы по обучению персонала.

Известно, что подготовка рабочего высшего разряда занимает несколько лет, поэтому администрации предприятия наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны.

Итак, в работе в ходе анализа была определена среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда. Это позволило выявить недостаток рабочей силы и наметить пути более рационального использования человеческих ресурсов в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» [32].

На основе имеющихся данных было определено, что имеющиеся трудовые ресурсы исследуемое в работе предприятие использует недостаточно полно.

В среднем одним рабочим отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех - 1976 дней.

Большая часть потерь вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени.

На основе проведенного анализа было установлено, что руководству ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны, что будет способствовать повышению качества предоставляемых услуг.

В ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» действует политика в области охраны здоровья и безопасности персонала.

1. Основным направлением политики ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» в области безопасности персонала является обеспечение приоритета сохранения жизни и здоровья работников.

2. Мы стремимся к тому, чтобы наше предприятие стало самым безопасным производством.

3. Руководители ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», каждого дочернего общества и подразделения должны быть лидерами в деятельности по охране здоровья и безопасности персонала.

4. Производственное оборудование, приспособления, инструменты должны соответствовать государственным нормативным требованиям охраны труда и промышленной безопасности, обеспечивать полную безопасность работников.

5. Обеспечение безопасности персонала в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» осуществляется на основе реализации законов и иных нормативных правовых актов путем разработки, анализа и совершенствования всех процессов деятельности предприятия.

6. Каждый несчастный случай на производстве, в том числе микротравмы, и каждый случай профессионального заболевания, авария и инцидент, происшедшие на опасном производственном объекте, подлежат обязательному и своевременному расследованию и являются чрезвычайным происшествием.

7. Все работники предприятия, включая руководителей, обязаны проходить обучение и проверку знаний требований охраны труда и безопасности.

8. Руководители ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», дочерних обществ и подразделений обеспечивают каждому работнику условия для обязательного обучения безопасным методам и приемам труда.

9. Приведение условий труда на рабочих местах в соответствии с санитарно-гигиеническими нормативами - обязанность каждого руководителя ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

10. Безопасность персонала достигается оптимальным сочетанием выполнения обязанностей, инициативы и ответственности каждого работника:

- ни один работник, включая руководителя, не должен осуществлять никаких действий, способствующих снижению безопасности персонала;

- долг каждого работника активно участвовать в создании здоровых и безопасных условий труда и неукоснительно соблюдать все требования.

11. Проведение эффективной экономической политики, стимулирующей создание здоровых и безопасных условий труда, в том числе и за счет взносов на обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на работе и профессиональных заболеваний.

12. Руководство ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» берет на себя ответственность за реализацию политики в области охраны здоровья и безопасности персонала [33].

Для совершенствования действующей на предприятии системы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров решаются следующие задачи:

1. С целью удовлетворения потребности в персонале развивается внутренний рынок специалистов за счет обеспечения связи обучения персонала с планированием численности и дополнительной потребности в персонале, организации трудовой адаптации вновь принятого персонала.

2. С целью подготовки персонала к проводимым на предприятии изменениям обеспечивается более тесная взаимосвязь профессионально-технического обучения с проблемами повышения качества продукции, планами и внедрением новой техники и другими задачами, стоящими перед ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

3. Внедряется система материального и нематериального стимулирования повышения квалификации и переподготовки кадров, передачи имеющегося опыта работникам ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

4. С целью оптимизации процесса обучения внедряются действенные механизмы учета, контроля и анализа процесса обучения.

5. С целью обеспечения управленческой компетентности руководителей ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» шире применяются разнообразные виды обучения за счет организации краткосрочных курсов повышения квалификации, деловых игр, тренингов с приглашением квалифицированных преподавателей ВУЗов, а так же участия в презентациях и выставках.

6. Обеспечиваются условия для самообразования управленческого персонала путем приобретения научно-технической, учебной литературы, периодических изданий.

7. Уделяется особое внимание оценке результативности и эффективности обучения, учитывать ее в ходе оценки персонала.

Действующая в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» система оценки персонала является составной частью процесса управления персоналом и органически связана с организацией процесса трудовой адаптации вновь принятых работников, планированием карьерного роста специалистов и повышением квалификации рабочих, формированием резерва руководителей, системой мотивации труда.

Оценка проводится для определения потенциала работника на соответствия вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника. Данная оценка позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить предъявляемые требования к выполнению должностных обязанностей.

Инженерно-технические работники предприятия оцениваются на соответствие профилю компетентности должности. Рабочие проходят оценку уровня профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для работы.

2. Оценка индивидуального вклада работника. Дает возможность более эффективно использовать потенциал персонала предприятия, предусмотреть повышение заработной платы. С этой целью на предприятии периодически проводится оценка деловых качеств эффективности труда персонала.

3. Аттестация кадров - форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем карьерном росте, перемещении или увольнении работника.

Результаты оценки являются основой для кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления планов обучения, организации замещения вакантных должностей и материальной мотивации сотрудников в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» [34].

Для совершенствования действующей системы оценки персонала в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» необходимо:

1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.

2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в производство. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу:

- с резервом кадров на руководящие должности;

- по планированию карьеры специалистов;

- по формированию и обеспечению его состава материальными стимулами;

Совершенствование работы с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики. Старение персонала и недостаток молодых кадров является сегодня важнейшим фактором, значение которого в перспективе заметно возрастает.

Причины нежелания работать на производстве имеют экономические, социальные и психологические корни:

- низкие реальные доходы работников;

- неблагоприятные условия труда;

- неэффективная система материальных и нематериальных стимулов привлечения работников в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»;

- снижение привлекательности заводских специальностей для молодежи.

Для привлечения ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой специалистов.

2. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации специалистов технических специальностей, привлекаемых в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

В ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» большое место уделяется системе стимулирования труда:

- экспертный опрос (оцениваются профессиональные и личностные характеристики, качество труда).

- степень теоретической подготовки - оценивается квалификационной комиссией предприятия;

- уровень профессионального мастерства - оценивается квалификационной комиссией предприятия путем выполнения пробных работ;

- опыт (стаж) работы по профессии - не менее, как правило, 5-ти лет;

- владение смежными профессиями.

Основой для планирования служебной карьеры работника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья.

Продвижение РСиС может быть:

- горизонтальным, когда работник растет как специалист или когда переходит на другую равнозначную должность с целью расширения диапазона своих познаний;

- вертикальным - продвижение по иерархии должностей;

- переменным (вначале горизонтальным, а затем вертикальным).

В настоящее время в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» наиболее распространены четыре модели служебной карьеры: трамплин, лестница, змея и перепутье.

Главный недостаток модели служебной карьеры «Трамплин» заключается в том, что практически не используется опыт руководителя после его увольнения с должности директора предприятия.

Модель карьеры «Лестница» наиболее оптимальна с точки зрения использования трудового потенциала руководителя и рекомендуется как основная.

Модель карьеры «Змея» предусматривает работу в самых различных должностях, что позволяет руководителю приобрести разносторонний практический опыт и выявить его потенциал и склонности к определенной производственной деятельности.

Модель карьеры «Перепутье» отражает реальную ситуацию, когда работа руководителя в старой должности по разным причинам уже не соответствует производственным интересам и необходимо принять решение о дальнейшей работе руководителя [35].

Эта модель карьеры является модификацией карьеры «Лестница» и может использоваться в частных случаях.

Стремление работника планировать свою карьеру и связать свою судьбу с ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» должно поощряться с использованием всего арсенала средств мотивации.

Анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» позволяет сделать вывод, что на данном предприятии персоналу уделяют большое внимание. Это и всевозможные социальные программы, программы защиты здоровья, ротация персонала и возможность карьерного роста, а также стимулирование и мотивация рабочих [36].



3. Основные пути совершенствования управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

3.1 Реализация концепции стратегического управления человеческими ресурсами в организации

Стратегия управления человеческими ресурсами-специфический набор основных принципов, правил и целей работы с человеческими ресурсами, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Теоретик и практик управления мировой известности Майкл Армстронг в книге «Стратегическое управление человеческими ресурсами» определяет стратегическое управление человеческими ресурсами как «подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений» [38].

Объектами стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» наряду с самими работниками могут быть структура персонала, условия труда и др. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру.

Стратегия управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» должна ориентироваться на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей организации и призвана учитывать:

- долгосрочное развитие ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»;

- сохранение ее рыночной независимости;

- получение соответствующих дивидендов;

- непрерывный необходимый рост ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»;

- самофинансирование роста;

- сохранение финансового равновесия;

- закрепление достигнутой прибыли.

Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Стратегия управления персоналом, являясь подсистемой системы стратегического управления в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» и ориентируясь на достижение организационных целей, в свою очередь представляет собой управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [39].

Стратегия управления персоналом ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» можно дифференцировать следующим образом:

- организация отношений и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами;

- политика использования персонала;

- выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации;

- организация рабочего места и условий труда;

- политика признания личных успехов в труде;

- выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);

- политика подготовки кадров и повышения их квалификации;

- коммуникационная политика.

Стратегия управления персоналом требует, чтобы линейный менеджмент мог объединить практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса. Такая практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать и удерживать работников в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятых и понятиям справедливости. Это вызывает необходимость более эффективной увязки планирования потребностей в рабочей силе с планированием бизнеса.

Система стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии управления человеческими ресурсами организации и управления стратегическими проблемами, связанными с человеческими ресурсами, в реальном масштабе времени. Данная система представляет собой упорядоченную и целенаправленную совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления, взаимодействующих в процессе реализации функции стратегического управления [40].

В становлении системы стратегического управления человеческими ресурсами и стратегии управления персоналом в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» можно выделить четыре основные фазы:

- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

- стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы [41].

Задачей системы стратегического управления в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» является направленное воздействие на среду, ее изменение и создание условий для реализации стратегии и достижения стратегических целей. В качестве целей системы стратегического управления, как правило, рассматривают создание потенциала ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», который обеспечивал бы достижение целей в будущем и формирование внутренней структуры и организационных изменений, обеспечивающих чувствительность организации к переменам во внешней среде. В любой организации, работающей в рыночных условиях, руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

В рамках концепции стратегического управления человеческими ресурсами выделяют два направления. В книге «From personnel management to human resource management» (1989) Джон Стори определяет их как «жесткий» и «гибкий».

Жесткий подход к определению стратегического управления человеческими ресурсами рассматривает работников, как и любой другой экономический фактор производства: станки, машины, здания. В основе своей он имеет количественный, измерительный и стратегический аспекты управления численностью рабочей силы и осуществляется такими же «рациональными» методами. При этом работники рассматриваются как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход. В данном случае возникает возможность в математическом виде представить взаимосвязь между издержками на развитие работников, улучшением условий их труда и выгодой от вложений в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int».

Гибкий подход к стратегическому управлению человеческими ресурсами проистекает из школы человеческих отношений, в основе которой лежат мотивация, коммуникация и лидерство. Данный подход в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» рассматривает работников как ценные активы, создающие конкурентное преимущество за счет своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда. Приверженность, адаптивность и мотивация к высокоэффективному труду достигаются с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры. Данный подход предполагает взаимозависимость и взаимосвязь интересов всех работников организации и руководства - их интересы едины. Гибкий подход гораздо сложнее осуществить на практике, чем жесткий, но его можно назвать и более привлекательным в смысле продуктивности [42].

Имея общую основу, вышеуказанные направления концепции управления человеческими ресурсами могут показаться противоположными: жесткий подход может быть подвергнут критике за бездушное потребительское отношение к работникам как к любым другим материальным факторам производства, а мягкий подход - за манипулирование сознанием работников, подмену ценностей, искусственную трансформацию мотивации и так далее. И тем не менее комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к управлению человеческими ресурсами существует в практике управления: конкурентные условия хозяйствования организаций требуют окупаемости издержек на содержание работников, тех затрат, которые несет организация в ходе их обучения, оплаты их труда и его организацию. Руководство должно знать, что вложение в человеческий капитал обратится в прибыль, и это обусловливает необходимость использования количественных, измерительных методов управления.

Одним из основных понятий концепции стратегического управления человеческими ресурсами в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» является понятие конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество включает те способности организации, которые позволяют ей занимать конкурентно устойчивую позицию в стратегическом периоде. В основе него лежат отличительные способности организации, которые при помощи стратегии превращаются собственно в конкурентное преимущество. Следует разграничивать понятия отличительной способности и воспроизводимой способности. Воспроизводимой способностью является та, которой хоть и нет в настоящее время у конкурентов, но которая может быть воспроизведена ими в краткосрочном периоде. Например, воспроизводимой способностью может являться перенесение трудоемкого производства в регионы с дешевой рабочей силой, то есть может быть воспроизведено за деньги. Отличительная способность может быть воспроизведена конкурентами только в долгосрочном периоде, и ее воспроизводство упирается не столько в деньги, сколько в навыки и способности работников. В качестве конкурентного преимущества может выступать успешное использование рабочих групп, высокоэффективный коллектив маркетингового отдела и так далее. Практика показывает, что конкурентные преимущества в настоящее время возникают, прежде всего, в сфере персонала, в связи с чем стратегическое управление человеческими ресурсами занимает важное место в системе управления организаций в развитых странах мира [43].

В основе стратегического процесса в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» лежат формирование стратегического плана и его реализация в реальном масштабе времени. В формировании стратегического плана управления человеческими ресурсами задействовано, прежде всего, высшее руководство организации. В его реализацию вовлекаются все руководители предприятия. В качестве объекта стратегического управления человеческими ресурсами выступает совокупный трудовой потенциал организации - его формирование и реализация.

Стратегию работы с персоналом (кадровую стратегию) можно представить в виде множества отдельных позиций, обусловленных общей стратегий управления организации, из которых необходимо выбрать оптимальные (табл.11).

Таблица 11 ? Взаимосвязь стратегии с практикой управления персоналом в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»

Тип стратегии	Требуемые характеристики	Практика управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	1. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. 2. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. 3. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. 4. Развитие личности - неформальное, ориентированное на наставника. 5. Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия прибыльности В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Внимание на критерии количества и эффективности; сроки - кратковременные, результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности	1. Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки. 2. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. 3. Оценка: узкая, ориентирована на результат, тщательно продуманная. 4. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей	Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе - тоже	1. Набор служащих - маловероятен из-за сокращения штатов. 2. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. 3. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. 4. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. 5. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения
Стратегия выхода из кризиса Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу.	Моральное состояние персонала - довольно угнетенное Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	1. Требуются разносторонне развитые работники. 2. Оплата - система стимулов и проверки заслуг. 3. Оценка - по результату. 4. Обучение - большие возможности, но тщательный отбор претендентов. 5. Продвижение - разнообразные формы



Характерными признаками стратегического подхода к управлению персоналом являются в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int»:

1. Интеграция политики. Эффективность стратегий надо оценивать не на основе их индивидуальных достоинств, а только с точки зрения их взаимодействия друг с другом и вклада в общую эффективность организации.

2. Адаптация к конкретным свойствам организации. Имеется в виду специфика управления кадрами в таких профессиональных организациях, как школы, научно-исследовательские и правительственные учреждения, страховые компании и др.

3. Признание аморфности границ. М. Вебер и Ф. Тейлор считали, что работники оставляют свои личные заботы за воротами организации. Однако семейные проблемы преследуют людей на рабочем месте и затрагивают организацию в целом так же, как общественные дела и политические проблемы. Управление обязано учитывать эту связь, поощрять участие персонала в социальной и политической жизни.

4. Согласование долгосрочных и краткосрочных целей. Руководство должно понимать, что стремление оперативно решить острые проблемы часто несовместимо с их решением в долгосрочном плане.

При этом принимаемые решения должны рассматриваться лишь как элемент общей стратегии [45].

В практике внутрифирменного управления персоналом значительно усилились роль дифференцированного подхода к равным группам работников и более гибкое воздействие на них. Это вызвано как соображениями усложнившейся экономической конъюнктуры, ориентацией на ресурсо- и трудосберегающие производства, повышением удельных затрат на высококвалифицированную рабочую силу, стремлением переложить тяжесть структурной перестройки экономики и рыночных колебаний на менее защищенные предприятия и трудящихся, так и преимуществами целевого использования высококвалифицированного персонала (на ведущих научно-технических направлениях, в процессе нововведений и др.).

Дифференциация различных групп персонала и расширение инструментария кадровой работы позволяли теснее увязывать системы отбора, расстановки и перемещения работников с реализацией общекорпоративных стратегий и оперативных задач хозяйственных подразделений.

Соотношение стратегии управления персоналом и стратегии организации находится в зависимости от позиции высшего руководства. В целом можно выделить три вида их соотношения:

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. В этом случае управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяет ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо кадровая политика. Это означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне.

Существует несколько методов целенаправленной разработки стратегий в области человеческих ресурсов. Наиболее распространенными являются метод «наилучшей практики» и метод «наилучшего соответствия» (или «связывания»).

В основе метода «наилучшей практики» лежит убеждение, что существует «система наилучшей практики» управления персоналом организации, и что ее использование вызовет повышение эффективности. Одной из таких систем является система Пфеффера, которая включает в себя 7 направлений деятельности в области человеческих ресурсов. Данная система включает в себя:

1. Гарантию занятости. Это означает, что в случае экономического спада организация прибегает к увольнению работников лишь в крайнем случае. Увольнение сотрудников невыгодно не только с моральной точки зрения, но и потому, что вместе с уволенными сотрудниками из организации уйдет ценный человечески капитал.

2. Избирательный найм людей с необходимыми ценностными установками и внутренней культурой - теми качествами, которые довольно сложно изменить, но которые оказывают значительное влияние на успешность организации.

3. Использование самоуправляемых команд, которые основываются на коллегиальном контроле вместо иерархического контроля, способствуют устранению иерархических уровней, позволяют работникам объединить идеи в процессе поиска более эффективных и творческих решений рабочих проблем.

4. Высокий уровень оплаты по результатам труда.

5. Обучение.

6. Сокращение различий в статусе.

7. Обмен информацией.

Метод «наилучшей практики» подвержен критике: предприятия различны - они различаются этапом своего жизненного цикла, отраслями, размерами и так далее.

В результате, стратегии разных предприятий в области персонала должны быть разными.

В связи с тем, что разработка стратегии в области человеческих ресурсов во многом зависит от конкретной ситуации в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», большее распространение получил метод «наилучшего соответствия», или «связывания» [48].

Метод «связывания» строится на формировании внешнего и внутреннего соответствия стратегии в области человеческих ресурсов. Сторонники этого метода полагают, что понятие «связка» органично переплетается с идеей внутренней согласованности и взаимной обусловленности практических действий внутри «связок», причем, чем больше «связок», тем лучше это влияет на организационную эффективность благодаря эффекту наложения и взаимного усиления множества практик.

В ходе использования метода «наилучшего соответствия» процесс формирования организационной стратегии и стратегии в области персонала является итерационным: стратегии взаимно «подгоняются» друг под друга. При этом, конечно, доминирующее положение занимает организационная стратегия в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» [49].

3.2 Рекомендации по совершенствованию управления человеческими ресурсами в организации

В ходе анализа было подчеркнуто, что одним из факторов, способствующих росту производительности труда является стабильность и постоянство кадров, поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int» являются важными элементами работы с персоналом. При работе с увольняющимися необходимо выяснить основные причины увольнения. В рыночных условиях хозяйствования увольнение может происходить по собственному желанию и по инициативе администрации. Основаниями прекращения трудового договора (контракта) могут быть:

? истечение срока договора (контракта);

? призыв или поступление работника на военную службу;

? расторжение трудового договора (контракта) по инициативе работника, по инициативе администрации или по требованию профсоюзного органа;

? перевод работника с его согласия на другое предприятие, в учреждение, организацию или переход на выборную должность;

? отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с предприятием, а также отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда;

? вступление в законную силу приговора суда.

Вполне справедливо предположить, что увольняющиеся по собственному желанию не удовлетворены характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т. д. Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда. Причинами увольнений по инициативе администрации являются профнепригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими членами трудового коллектива), дисциплинарные поступки (опоздания, недисциплинированность), сокращение численности персонала (истечение сроков контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной программы и др.). Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров можно объяснить либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо неудачной кадровой политикой предприятия [49].

Поэтому для сокращения текучести кадров автор работы может предложить следующие мероприятия:

? улучшение условий труда и его оплаты;

? максимально полное использование способностей работников;

? совершенствование коммуникаций и обучения;

? проведение эффективной политики социальных (корпоративных) льгот;

? постоянный анализ и корректировка кадровой политики и заработной платы;

? повышение степени привлекательности труда, выполняемых видов деятельности и др.

Перечисленные мероприятия являются стимулом работников к труду и сохранению рабочего места.

Таким образом, мы видим, что основным моментом в организации труда в ТОО «ЭКОКУРЬЕР Int», как и на любом другом предприятии в современных условиях, является мотивация.

На основании изученного материала мы можем сделать вывод, что для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Причем эффект увеличивается, если сотрудник имеет возможность принять непосредственное участие в разработке соответствующей программы. Само же внедрение и разработка модели мотивации должны проводиться, по нашему мнению, в следующей последовательности:

- изучение факторов, от которых зависит поведение людей, возможности их учета и оценки;

- разработка критериев, позволяющих однозначно определить степень участия в работе;

- последовательная выработка, проверка и закрепление простых форм мотивации, в том числе стимулирования;

- разработка теоретического и методологического фундамента модели мотивации;

- развитие и внедрение всего комплекса мер влияния на работника.

Таким образом, сущность мотивации труда заключается во влиянии стимулов труда на интересы работника.

А также разработать единые для всех сотрудников десять основных направлений в области управления качеством:

Достижение заинтересованности руководства высшего звена.

Создание руководящего совета по улучшению качества.

Вовлечение всего руководящего состава.

Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

Обеспечения индивидуального участия в повышении качества.

Создания групп совершенствования систем, регулирования процессов.

Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

Создание системы признания заслуг.

Эти сравнения отражают суть организационно - экономических основ управления качеством [50].

Если рассматривать более подробнее эти направления можно обнаружить много интересного:

1) Заинтересованность высшего руководства. Полная уверенность высшего руководства в том, что предприятие, организация способны на большее по сравнению с прошлым, абсолютно необходимо для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высокого руководства, развивается по мере появления им заинтересованности и прекращается по мере падения к нему интереса со стороны руководства.

2) Создание коллегиального руководства улучшением деятельности. Коллегиальное руководство необходимо и может, осуществятся советом или комиссией по улучшению деятельности. Руководящий совет или комиссия представляет собой группу из высших руководителей или их представителей, а также служащих и рабочих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности, и приспосабливает его к условиям организации.

Руководящий совет по улучшению работы играет роль разработчика процесса улучшения деятельности, подготавливает предприятие к его внедрению и направляет реализацию этого процесса.

3) Вовлечение всего руководящего состава.

Все члены руководящего состава несут ответственность за реализацию процесса улучшения деятельности. Это требует активного практического участия каждого управленца и руководителя среднего звена в рамках организационной структуры - от генерального директора до главного бухгалтера.

Каждому руководителю нужна особая подготовка для понимания новых требований к стандартам деятельности и связанных с ними методов улучшения деятельности.

4) Участие служащих и рабочих

После вовлечения в процесс улучшения деятельности всего руководящего состава наступает пора привлечения служащих и рабочих. Это осуществляется начальником каждого подразделения, формирующим «группу улучшения работы» в составе подразделения. Как руководитель такой группы, начальник отвечает за обучение её членов применению тех методов улучшения работы, которым он уже обучен. Задачи группы улучшения работы - определение результатов деятельности своего подразделения и внедрения системы, непрерывно совершенствующей деятельность.

5) Индивидуальное участие.

Как бы ни были важны коллективные действия, нельзя забывать об отдельно взятом человеке. Необходимо разработать систему, способствующую личному участию, оценке и признанию результатов такого участия и вклада, вносимого каждым работником в повышение эффективности и качества.

6) Группы по совершенствованию систем и процессов.

Каждое повторяемое действие в любом подразделении представляет собой процесс, которым можно управлять теми же методами, что применяются при управлении обычным технологическом процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки, обеспечить каналы обратной связи. При осуществлении каждого процесса, хотя он может охватывать многие участки, и даже функциональные различные подразделения, должно быть одно лицо, ответственное за успешное функционирование данного процесса.