Стратегическое управление человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Курсовая работа

по дисциплине: «Менеджмент»

тема:

«Стратегическое управление человеческими ресурсами»

Иркутск 2012

Содержание

Содержание

Введение

Глава 1. Управление человеческими ресурсами

1.1 Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР)

1.2 Стратегическая и оперативная роли управления ЧР

1.3 Этапы управления ЧР

1.4 Концепция стратегического УЧР

Глава 2. Организационно-управленческий анализ деятельности ООО «ПродаЛитЪ»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы стратегического планирования

2.3 Анализ организации реализации стратегии

2.4 Анализ системы мотивации работников предприятия

2.5 Оценка системы и процедур контроля

2.6 Анализ руководства предприятия

2.7 Анализ системы управления человеческими ресурсами на предприятии

Глава 3. Управление эффективностью системы менеджмента организации

3.1 Принятие управленческого решения

3.2 Анализ эффективности системы управления и предложения по её совершенствованию

Заключение

Библиографический список

Введение

Работа любого предприятия невозможна без персонала. Персонал включает в себя всех работников организации, всех людей занятых на предприятии.

Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Можно иметь большие финансовые ресурсы, мощный технический потенциал, но без людей нет организации, без людей ни одна организация

не сможет достичь своих целей и выжить в условиях жестокой

конкуренции, так как человек является важнейшим элементом

производственного процесса на предприятии.

Рыночная ориентация большинства предприятий в корне меняет концепцию управления человеческими ресурсами, выбор средств и методов реализации задач кадровой политики.

Таким образом, цель данной работы - определить сущность понятий «управление человеческими ресурсами» и «стратегическое управление человеческими ресурсами», а также выявить основные тенденции, происходящие в современной системе стратегического управления человеческими ресурсами.

Таким образом, актуальность управления человеческими ресурсами на предприятии не может вызывать сомнений. Ведь экономические аспекты в управлении персоналом оказывают основное влияние на повышение эффективности производства как условия конкурентоспособности, результативности деятельности предприятия, формирования численности персонала, его профессионально-квалификационного состава, эффективно используемого по уровню образования, по времени и т.д.

Все большее значение приобретает социальный аспект кадровой работы, что приводит к качественной смене акцентов кадровой политики в сторону учета личных интересов работников, усиления роли мотивации.

Планирование трудовой карьеры, введение системы ротации становится одной из важнейших задач структур, занимающихся управлением персоналом организации.

Постановка общей цели определяет следующие задачи:

1. Дать определение понятию «управление человеческими ресурсами».

2. Выявить цели управления человеческими ресурсами.

3. Дать определение понятию «стратегическое управление человеческими ресурсами».

4. Выявить цели стратегического управления человеческими ресурсами.

6. Охарактеризовать основные достоинства и недостатки реализации концепции стратегического управления человеческими ресурсами на практике и многие другие выполнимые задачи.

Глава 1. Управление человеческими ресурсами

1.1 Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР)

Для обозначения подсистемы управления человеческим фактором в современном менеджменте использован термин «Управление человеческими ресурсами» (HRM - Human Resources management).

Управление человеческими ресурсами (УЧР) - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей.

Можно выделить 2 основных подхода к УЧР. Эти подходы определяют кадровую стратегию и политику организации.

«Жесткий» подход.

Основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы и осуществляется такими же «рациональными» методами, какие применяются к любому другому экономическому фактору. Подчеркивается необходимость управления людьми таким методом, который способствовал бы созданию дополнительной ценности и формированию конкурентного преимущества организации. Причем люди рассматриваются как капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желаемый доход.

Таким образом, данный подход фокусируется на следующих аспектах:

Удовлетворение интересов руководства;

Реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией организации;

Создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

Потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

«Гибкий» подход.

Данный подход уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. По определению Стори - этот подход предписывает «относится к работникам как к ценным активам, создающим конкурентное преимущество за счет своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда (навыков, умения эффективно работать и т.д.)». Работники расцениваются прежде всего как средство, а не как объект управления.

Центром внимания при таком подходе является «взаимность» - убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать.

УЧР подразделяется:

По способу организации система управления человеческими ресурсами подразделяется на: закрытые и открытые.

Закрытая:

Наличие собственного источника обучения и подготовки персонала. Набор персонала преимущественно из этих источников. Долгосрочные наймы и внутренняя система прохождения карьерного роста.

Открытая:

Свободный доступ на все уровни управления организацией. Широкое использование внешних источников комплектования. Относительная краткосрочность занятости в отдельных компаниях и «гибкая» карьера (американские компании).

УЧР является стратегическим управлением деятельности организации, в связи с этим система УЧР строится на основе, как уже было сказано, кадровой стратегии (КС) и кадровой политики (КП).

КС является одной из функциональной стратегии и формируется в соответствии с общекорпоративными, генеральными, конкурентными и портфельными стратегиями.

Кадровая стратегия фирмы - это документально оформленное основное положение кадровой стратегии.

Кадровая политика - это документально оформленное основное положение кадровой стратегии.

Содержание системы УЧР

Система УЧР включает в себя 2 подсистем:

Подсистема общего (линейного) управления персоналом - это деятельность непосредственных (линейных) руководителей по принятию решений в отношении подчиненных;

Подсистема функционального обеспечения управления человеческими ресурсами - включает широкий круг задач (функциональное УЧР). Эти задачи реализуются кадровой службой фирмы.

Состав задач (функций) УЧР:

Маркетинг персонала;

Планирование потребностей ЧР;

Набор и отбор персонала;

Управление карьерой или кадровым перемещением;

Трудовые отношения (заключение коллективного договора);

Взаимодействие с профсоюзами;

Решение вопросов соц. защиты;

Мотивация персонала;

Юридическое обеспечение кадровой работы;

Ведение делопроизводства по кадровым вопросам;

Решение вопросов организации подготовки персонала, повышении квалификации;

Взаимодействии с организацией государственного управления и местного самоуправления по кадровым и трудовым вопросам (GR);

Психологическое обеспечение работы персонала.

УЧР можно рассматривать как особый управленческий процесс, имеющий следующую последовательность этапов:

Маркетинг и планирование ЧР;

Анализ содержания работы, формирование организационной структуры. Составление штатного расписания. Принятие и утверждение правил и должностных инструкций;

Определение источников формирования персонала. Создание резервов человеческих ресурсов;

Отбор персонала и прием на работу;

Адаптация персонала;

Создание требуемых условий труда;

Установление системы вознаграждения и мотивации;

Обучение и переподготовка персонала;

Оценка профессиональной и трудовой деятельности. Проведение аттестации;

Принятие решения о кадровых перестановках;

Подготовка резерва на выдвижение руководствующих должностей;

Увольнение и поддержание после увольнения;

Цели УЧР

Основная цель УЧР направлена на развитие организационной способности организации достигать успеха за счет использования людей.

В частности, УЧР направлено на:

Помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

Максимизацию и развитие внутренних способностей людей - их вклада, потенциала и статуса на рынке труда - путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

Развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают «четко структурированные процессы найма и отбора, систем компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельности по обучению и развитию управленческих кадров связанную с потребностями организации»;

Создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

Культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости процессов;

Создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

Поддержание и совершенствование физического и морального благополучия работников;

И многое другое….

Управление начинается с благих намерений частично или полностью выполнить намеченное, однако собственно реализация, т.е. «теория на практике», часто затруднительна. Эти трудности связаны с контекстуальными и процессуальными проблемами: разные приоритеты бизнеса, краткосрочная перспектива, отсутствие поддержки менеджеров низшего звена, неадекватная инфраструктура вспомогательных процессов, отсутствие необходимых ресурсов, сопротивление изменениям и климат полного недоверия работников.

Характеристики системы УЧР:

Приведу список отличительных характеристик системы УЧР, выступающей в качестве новой парадигмы управления людьми:

УЧР подчеркивает важность формирования приверженности миссии и ценностям компании, т.е. эта модель «ориентирована на приверженность»;

Основывается на осознании необходимости стратегического соответствия - интегрирования кадровой и организационной стратегии;

Это деятельность стимулируется высшим руководством;

Внедрение системы УЧР и ответственность за результаты возлагается на линейных руководителей;

Особое внимание уделяется формированию культуры и ценностей компании;

Особое значение приобретают качественное обслуживание потребителей и достижение высокого уровня потребительской удовлетворенности;

Ориентировано на результат, подчеркивает необходимость постоянного движения вперед к новым рубежам, чтобы компания всегда была готова к решению новых задач;

И др.

Из всех вышеперечисленных характеристик приоритетными, пожалуй, являются первые две: формирование приверженности и достижение стратегического соответствия.

Основные функции системы УЧР

Ниже приводятся основные функции системы УЧР, выполняемые как линейными менеджерами, так и специалистами по ЧР.

Организация

«Организационный дизайн» - это процесс развития организации, которая обеспечивает выполнение всех требуемых функций, Комбинируя их таким образом, чтобы способствовать интеграции и кооперации, и организации, которая гибко реагирует на изменения и способствует развитию эффективных процессов коммуникации и принятия решений.

Планирование труда - это решения по конкретным должностям, рабочим обязанностям и полномочиям, а также отношениям между работником в данной должности и остальными сотрудниками.

Организационные развитее - это процесс стимулирования, планирования и реализации программ, направленных на повышение уровня эффективности функционирования организации и способности гибкого реагирования на изменения.

Трудовые отношения

Улучшение качества трудовых отношений посредством формирования обстановки доверия. Развитие более позитивного психологического климата.

Обеспечение ресурсами

Планирование человеческих ресурсов - планирование будущей потребности в человеческих ресурсах с точки зрения количества, квалификации и компетентности, формулирование и выполнение планов по удовлетворению этих потребностей.

Наем и отбор - привлечение нужного количества людей, соответствующих требованиям компании.

Управление эффективностью труда

Достижение максимальных результатов компании, команд и индивидуальных работников путем управления эффективностью и проведения аттестаций в рамках согласованных целей и требований к компетентности; оценка эффективности и повышение уровня производительности; определение и удовлетворение потребностей в обучении и развитии.

Развитие человеческих ресурсов

Обучение на организационном и индивидуальном уровнях - систематическое развитие бизнеса по принципу обучающейся организации; предоставление возможностей для обучения работников и развития их способностей, для карьерного роста и повышения статуса работника на рынке труда.

Развитие управленческих кадров - предоставление менеджерам возможности для обучения и развития их способности вносить существенный вклад в достижении целей компании.

Управление карьерным ростом - планирование и развитие карьеры людей, обладающих необходимым потенциалом.

Управление системами вознаграждения

Системы оплаты труда - развитие структур и системы оплаты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности.

Оплата личного вклада - вознаграждение на основе затраченных усилий, полученных результатов уровня компетентности и умений.

Вознаграждение нефинансового характера - вознаграждение работников нефинансовыми методами, такими, как признание, повышение степени ответственности предоставление возможностей для достижения более высоких трудовых показателей, а также для профессионального и личностного роста.

Система взаимоотношений

Внутриотраслевые отношения - управление формальными и неформальными отношениями с профессиональными союзами и их членами и поддержание этих отношений.

Вовлеченность и активность сотрудников - предоставление работникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консультированием их по вопросам, представляющим взаимный интерес.

Коммуникации - генерирование и передача информации, представляющей интерес для сотрудников.

Основные требования к системе УЧР

Вышеперечисленные виды деятельности должны ориентироваться и согласовываться с ключевыми требованиями к системе УЧР, приведенными ниже:

Поддержка реализации общих стратегий и целей;

Создание дополнительной ценности на основе всех видов деятельности в области ЧР;

Создание базы программ по изменению культуры;

Высвобождение и развитие внутреннего потенциала людей;

Развитие процессов, максимизирующих личный вклад людей в развитие организации;

Помощь перспективным сотрудникам в получении организационных и управленческих ориентиров на раннем этапе их карьерного роста;

Внедрение принципов непрерывного обучения и развития для всех и каждого в компании и превращение их в норму трудовой жизни;

наем, развитие и обучение людей с нужной комбинацией специализированных знаний и более широких умений и установок, необходимых для гибкого реагирования на быстро меняющиеся требования современного бизнеса;

Поддержание и улучшение материального и морального благополучия рабочей силы путем обеспечения качественных условий труда, не угрожающих здоровью и безопасности работников;

И многое другое…

1.2 Стратегическая и оперативная роли управления ЧР

Управление ЧР выполняет две роли в организации: стратегическую и оперативную. Стратегическая роль - глобальная, долгосрочная, инновационная. Она исходит из того, что ключевым ресурсом организации становятся люди, и именно с этим ресурсом связываются конкурентные преимущества организации, если им правильно управлять. Эта роль реализуется через такие виды деятельности, как планирование ЧР; разработка правовых проблем, связанных с управлением людьми; изучение тенденций изменения рабочей силы; решение проблем слияний и приобретений; содействие реструктуризации и сокращению размеров предприятий; управление вознаграждениями. Стратегическое управление ЧР обеспечивает организацию стратегией планового развития человеческих ресурсов, что позволяет иметь обученный персонал в соответствии с потребностями организации.

Оперативная роль в большей степени соответствует традиционному взгляду на управление ЧР. Это административная, краткосрочная роль, связанная с разнообразной текущей деятельностью по управлению людьми и направленная на реализацию разработанных стратегий. Эта роль реализуется через следующие виды деятельности: набор и отбор персонала для заполнения имеющихся вакансий; осуществление профессиональной и социальной ориентации и адаптации; рассмотрение докладов по технике безопасности при несчастных случаях; управление программами дополнительных льгот; создание благоприятных трудовых отношений в коллективе между персоналом и руководством; рассмотрение жалоб; оценка трудовой деятельности.

1.3 Этапы управления ЧР

Отметим этапы управления ЧР.

1. Планирование ЧР - разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и дополнительных льгот в целях привлечения, найма, мотивации и удержания необходимых работников.

5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация - введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает признание.

6. Обучение - разработка и осуществление программ обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности - разработка методов оценки деятельности и доведение их до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта через ротацию.

9. Подготовка руководящих кадров, управление карьерой - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководителей.

5. Привлечение эффективной рабочей силы. Планирование ЧР, источники, методы и критерии набора и отбора персонала

Планирование ЧР включает три этапа:

1) определение будущих потребностей предприятия в рабочей силе, вытекающих из планов производства, прогнозов сбыта, общей стратегии предприятия;

2) оценка сильных и слабых сторон имеющихся трудовых ресурсов, анализ их соответствия изменившимся потребностям предприятия;

3) разработка программ удовлетворения будущих потребностей предприятия в ЧР.

Они должны включать график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, необходимых для реализации целей организации.

1.4 Концепция стратегического УЧР

Стратегическое УЧР - это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Этот подход является одной из основных составляющих корпоративной или деловой стратегий компаний.

Стратегическое УЧР указывает на общее направление движения компании на пути к достижению своих целей посредством управления людьми. Известно, что человеческий капитал является мощнейшим источником конкурентного преимущества,и именно люди претворяют в жизнь стратегические планы, поэтому менеджеры высшего звена должны в полном объеме учитывать эти факторы при разработке корпоративных стратегий. Стратегическое УЧР составляет неотъемлемую часть стратегических планов.

В более широком смысле стратегическое УЧР затрагивает все ключевые кадровые вопросы, которые оказывают влияние или зависят от стратегических планов компании.

Происхождение концепции

Концепция стратегического УЧР была впервые предложена Фомбруном и соавторами, которые утверждали, что эффективное функционирование компании опирается на три ключевых момента:

Миссия и стратегия

Организационная структура

Управление человеческими ресурсами

Стратегия с одной стороны является процессом, в ходе которого формулируется миссия компании и определяются её цели, а с другой - процессом, посредством которого компания использует свои ресурсы для выполнения поставленных целей.

Цели стратегического УЧР

Фундаментальной целью стратегического УЧР является создание стратегической способности компании посредством удовлетворения её потребности в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Более конкретная цель состоит в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения её собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей её членов путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области ЧР.

Логическим обоснованием стратегического УЧР служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе.

Отмечается все возрастающее признание роли управления людьми как одного из связующих звеньев в цепи достижения компанией конкурентного преимущества.

Стратегическое соответствие

Понятие стратегического соответствия, или интеграции, иногда называемого «модель соответствия», занимает центральное место в концепции стратегического УЧР. Общей целью этого процесса остается достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики УЧР и всей компании.

Внешнее соответствии

Это означает, что стратегии УЧР соответствуют деловым стратегиям, этапам развития фирмы, учитывают организационную динамику и отражают особенности организации. Их можно классифицировать как ситуационные модели. Соответствие, отражающее связь между деловой стратегией и стратегий УЧР, также называется «вертикальная интеграция».

Соответствие деловы стратегиям может означать приведение в соответствие стратегий УЧР со стратегической ориентацией компании. Разные ориентации вызывают потребность в разных типах людей и требуют изменений в подходах к инвестированию в человеческий капитал. Наиболее известная классификация стратегической ориентации была предложена Портером, который выделил три типовых подхода: инновация, качество и лидерство в издержках.

Соответствие этапам развития компании означает приведение в соответствие стратегий УЧР с деловыми стратегиями, характерными для каждой фазы жизненного цикла организации, а именно: развития, зрелости, спада/угасания, восстановления/трансформации.

Динамика организационных изменений должна оказывать непосредственное влияние на стратегии УЧР.

Альтернативным способом определения требований к стратегиям УЧР является соотнесение их с общими характеристиками организации. Наиболее известная классификация была предложена Майлсом и Сноу, которые выделили следующие основные типы организаций:

«защитники», ищущие стабильности и верящие в методы строгого контроля;

«изыскатели», ищущие новые возможности, концентрирующиеся на непрерывном развитии и делающие ставку на гибкость;

«аналитики», стремящиеся совместить преимущества двух вышеупомянутых позиций.

Внутреннее соответствие

Внутреннее соответствие или горизонтальная интеграция, достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных и взаимоподдерживающих направлений политики и практики в области ЧР. Этого можно достичь путем использования общепринятых процессов (например, анализа компетентности), которые устанавливают общие исходные рамки и позволяют управлять эффективностью на основе определения ролей, развития персонала и систем вознаграждения.

Процесс стратегического УЧР

Сам процесс концептуализации стратегического УЧР не вызывает особых затруднений; гораздо сложнее оценить. Какие факторы и процессы необходимо учитывать при разработке и реализации организационных стратегий. Тайсон указывает, что:

Стратегия всегда зарождается в процессе действий и отличается гибкостью, «устремлена в будущее» и никогда не отражает ситуацию в настоящем;

Стратегия - это описание нацеленного на будущее действия, которое всегда направленно на изменения;

Стратегия реализуется не только путем формальных заявлений, но и в результате действий и реакций;

Модели стратегического УЧР

Подходы к стратегическому УЧР описаны целым рядом моделей. Существует возможность выбора конкретной модели или комбинации моделей для разработки стратегий УЧР.

Основные модели:

Модель управления формированием высокой степени приверженности;

Модель управления формированием высокой степени эффективности;

Модель максимальной вовлеченности.

Модель управления формированием высокой степени приверженности

Вуд дал следующее определение: «Форма управления, которая нацелена на формирование приверженности, с тем чтобы вместо поведения, регулируемого санкциями и внешним давлением на индивидуума, добиться в общей массе саморегулируемого поведения и установления доверительных отношений в организации».

Подходы к формированию высокой степени приверженности:

Планирование карьерного роста и повышение значимости таких характеристик персонала, как обучаемость и приверженность, на всех уровнях организации;

Высокий уровень функциональной гибкости, позволяющий избежать потенциально жестких должностных требований;

Сокращение числа иерархических уровней и разницы в статусе;

Опора на команды в процессе распространения информации (командный брифинг), структурирования работы (командная работа) и решение проблем (кружки качества).

Проектирование должностных инструкций

Политика добровольного увольнения или сокращения штатов и гарантия постоянной занятости, направленная на разработку тех требований, выполнение которых сопровождается чувством внутренней удовлетворенности у работников

И т.д.

Управления формированием высокой степени эффективности

Призвано повлиять на эффективность работы фирмы путем использования людей в таких направлениях, как производительность. Качество, уровень обслуживания потребителей, рост, прибыль и, наконец, создание повышенной ценности для акционеров. Система практических действий этого вида управления включает тщательно продуманные процедуры привлечения и отбора кадров, экстенсивный и релевантный процесс обучения развития руководящих кадров; системы стимулирующей оплаты труда и процессы управления эффективностью.

Управление формированием высокой степени вовлеченности

Это подход предполагает формирование отношения к работникам как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение работников правом голоса в решении касающихся их вопросов. Цель - создать климат. Когда между менеджерами и членами команды происходит постоянный диалог, в процессе которого уточняются ожидания и происходит обмен информацией по поводу организационной миссии, ценностей и целей.

Глава 2. Организационно-управленческий анализ деятельности ООО «ПродаЛитЪ»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «ПродаЛитЪ» начал свое развитие с открытия магазина «ПродаЛитЪ» на ул. Байкальской,172 в 1996 году. За 15 лет работы фирма стала крупнейшим книготорговым предприятием Восточной Сибири.

«ПродаЛитЪ» выдерживает мощную конкуренцию со стороны большого количества предприятий и частных фирм, занимающихся книжной торговлей.

Осуществляет розничную, оптовую и мелкооптовую торговлю.

ООО «ПродаЛитЪ» ? это 43 торговые точки, из них 30 собственных магазинов, расположенных в семи городах - Иркутске, Шелехове, Ангарске, Усолье-Сибирском, Улан-Удэ, Братске, Усть-Илимске, Чите; 5 магазинов, работающих по франшизе в городах Иркутск, Улан-Удэ, Тулун; 5 книжных павильонов, расположенных в Иркутске; 2 оптово-розничных центра - в Иркутске и Улан-Удэ.

В настоящее время ассортимент книжных магазинов «ПродаЛитЪ» складывается из 200 000 наименований художественной, детской, учебно-методической, деловой, технической литературы, книг и альбомов по искусству.

Наряду с книжной продукцией покупателям предлагается широкий выбор канцелярских товаров, игр и игрушек, открыток от ведущих производителей. Развивается торговля мультимедийной продукцией.

Для удобства покупателей работают отделы подарочной упаковки, предварительного заказа литературы, услуг ксерокопирования.

Среди ведущих магазинов есть не просто большие, а магазины-супермаркеты, работающие по западным технологиям, площадью более 600 м2 и ассортиментом книг более 65 000 наименований (магазины: «Мир книг» ул. Урицкого, 9; «Книга-маркет» в супермаркете «БОНУС» ул. Улан-Баторская, 2).

Поставщиками книжной продукции (более 230) являются ведущие издательства России и стран ближнего зарубежья. Сотрудничеству ведётся с такими известными крупными и ведущими издательствами как АСТ, Аванта. Азбука, Владос, Вече, Вагриус, Просвещение, ЭКСМО, Олма-Пресс, Самовар, Рипол-Классик, РОСМЭН, София, Феникс, Питер, Азбука, Дело, Дрофа, Инфра-М, Махаон, Мнемозина, Ниола-21века, Проспект, Русич, София, Урал, и др., с которыми работает напрямую. Фирма также имеет тесные связи с поставщиками открыток, пазлов, игр и канцелярской продукции.

Основные конкуренты: Книголюб, Дом книги, Книгомир, ИнЯз, Топ книга, Читай город.

Основные потребители: школьники, студенты, люди среднего возраста и учащиеся дошкольных учреждений. Также ООО «ПродалитЪ» сотрудничает со школами и дошкольными учреждениями в обеспечении их требуемой литературы.

2.2 Анализ системы стратегического планирования

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Система стратегического планирования достаточно не плохо проработана в данной фирме. Чётко проработана миссия компании, поставлены основные цели и задачи. Это позволяет вести абсолютно понятную политику в области управления персоналом.

Миссия фирмы выглядит следующим образом:

Бизнес-идея «ПродаЛита» - предложить покупателям широчайший ассортимент литературы любого профиля и в любой области книгоиздания. Благодаря информационной сети и количеству филиалов в разных точках города помочь людям сэкономить деньги и время.

Перед нами стоит задача постоянного повышения эффективности работы, профессионализма сотрудников, улучшение качества услуг для удовлетворения запросов наших покупателей, что позволяет процветать нашему бизнесу.

Стратегическая цель - быть стабильной и конкурентоспособной Книготорговой Фирмой.

Система целей организации построена таким образом, что предусматривает две цели высшего уровня: «Удовлетворение потребностей потребителя» и «Получение прибыли», а следующей целью идёт «Создание единой Команды» (см. рис. 1.).



Рис. 1. Дерево целей

Анализирую существующее дерево целей можно сказать, что оно достаточно проработано и не требует каких-либо изменений. Прослеживается чёткая ориентация на потребителя и ответственность перед сотрудниками.

Фирма работает в сфере торговли, куда открыт свободный вход любому желающему. Поэтому конкуренция на рынке достаточно велика. Соотношение внешних и внутренних факторов представлено на рис. 2.

	Возможности Растущий объем рынка	Угрозы Приход на рынок крупных конкурентов
Сильные стороны Широкая сеть; Большая номенклатура товаров; Единая база товара.	В совокупности все эти факторы создают благоприятную «почву» для роста бизнеса и привлечения новых клиентов	Фирма успешно зарекомендовала себя на рынке благодаря своим сильным сторонам, приход крупного конкурента может пройти практически безболезненно.
Слабые стороны Скрытый чрезмерный карьеризм отдельных сотрудников фирмы	Возможность получения предложений по совершенствования работы фирмы как в целом, так и отдельных торговых точек	Может сильно сказаться на качестве обслуживания, что приведёт к потере клиентов

Рис. 2. SWOT-анализ.

2.3 Анализ организации реализации стратегии

Структура фирмы является одним из важных показателей деятельности фирмы, от правильности построения структуры зависит конечный результат и достижение поставленных целей.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 3. Схема организационной структуры фирмы «ПродаЛитЪ»

Действующая схема организации процесса продаж проработана очень хорошо. Все отделы чётко взаимодействуют друг с другом. При рассмотрении схемы мною не было выявлено изъянов, поэтому считаю, что никаких изменений на данный период времени вносить не нужно.

Должностная инструкция: продавец-консультант

1. Общие положения

1.1. Продавец - консультант - кассир (далее продавец) отдела розничных продаж относится к категории вспомогательного персонала.

1.2. На должность продавца назначается лицо, имеющее образование не ниже среднего, прошедшее соответствующее стажировку, без предъявления требований к стажу работы.

1.3. Продавец-консультант назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора по представлению начальника отдела розничных продаж, менеджера (управляющего розничной торговой сетью) и старшего продавца.

1.4. Продавец-консультант подчиняется непосредственно старшему продавцу.

1.5. В своей деятельности продавец-консультант руководствуется:

нормативными документами, регламентирующими выполняемую работу;

методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;

уставом Компании;

правилами трудового распорядка;

приказами и распоряжениями начальника отдела розничных продаж, менеджера (управляющего розничной торговой сетью) и старшего продавца (бригадира);

настоящей должностной инструкцией.

1.6. Продавец-консультант должен знать:

основные нормативные акты, правила и положения, регламентирующие отношения продавца и покупателя;

формы, порядок и методы торговой и кассовой отчетности;

стандарты, технические условия и особенности продаваемой продукции;

отпускные розничные цены, ассортимент продаваемого товара;

условия хранения и транспортировки реализуемой Компанией продукции;

действующие формы учета и отчетности;

этику делового общения;

психологию и принципы продаж;

структуру отдела розничных продаж;

документы, распоряжения и положения, регулирующие внутрифирменные отношения;

правила внутреннего трудового распорядка.

2.Функциональные обязанности

Продавец-консультант обязан выполнять следующие трудовые функции:

2.1. Осуществлять прием товара по соответствующим документам, распаковывать товар, проверять маркировку, очищать товар от загрязнения, проверять комплектность, изучать особенности новых товаров.

2.2. Подготавливать рабочее место к работе, размещать товары, оформлять витрину (товарную линейку), проверять наличие торговых и рабочих документов, ценников и правильность их заполнения, размещать рекламные материалы на торговой точке.

2.3. Информировать старшего продавца и составлять заявки на заказ необходимых канцелярских товаров, торговых и кассовых документов, рекламных материалов, хозяйственных средств.

2.4. Следить и поддерживать чистоту и порядок на торговой точке.

2.5. Следить за соответствием цен в прайс - листах и ценниках на товар.

2.6. Обслуживать покупателей: выявлять спрос, знакомить с имеющимся ассортиментом товаров, консультировать покупателя об эксплуатационных свойствах товара, о правилах пользования и ухода за товарами, производить расчет с покупателем (выписывает товарный чек, оформляет паспорта, гарантию и т.д.).

2.7. Упаковывать и выдавать оплаченный товар или принимать заказ на доставку товара покупателю, согласно «Бланку заказа» и соответствующим документам, приказам и распоряжениям руководства.

2.8. Подсчитывать кассовые чеки и сдавать в установленном порядке.

2.9. Проводить перепись и учет остатков в установленном руководством порядке.

2.10. Руководствоваться требованиям старшего диспетчера по передаче заявок на доставку товара клиенту.

2.11. При продаже товара «с места», оформлять документы и упаковывать товар надлежащим образом (в соответствии с правилами торговли), объяснив клиенту специфику перемещения товара по территории данного рынка.

2.12. Как при торговле с места, так и при торговле по заказам, продавец должен стараться обновлять товарную линейку. При продаже с места, стараться продавать товары из наиболее ранних поставок. При заказах - убеждать клиента взять товар из торгового павильона, предлагая, при этом, разрешенные руководством скидки и обязательно указывая клиенту на какие-либо изъяны данной единицы (если таковые имеются), после чего, сообщать офисным диспетчерам о том, что товар для доставки клиенту нужно забирать с данной торговой точки.

2.13. При поступлении товара с центрального склада Компании продавец должен при возникновении необходимости на тележке (при отсутствии на торговой точке тележки - арендовать ее у администрации) доставить товар на точку, при этом не закрывая помещение торговой точки.

2.14. После доставки товара на точку, продавец-консультант должен проверить каждую единицу товара: внешний вид и комплектацию упаковки, далее, распаковав товар (только крупногабаритную технику), проверить внешний вид и комплектация самого товара (в соответствии с тех. паспортом), в случае если в упаковке или технике обнаружены какие-либо изъяны (механические. повреждения, комплектность), продавец подписывает, совместно с экспедитором, Акт о приемке товара, где описывается недостаток не принятого товара (на накладных своей и экспедитора). В случаи обнаружения дефекта при отсутствии экспедитора, этот дефект актируется, в установленной форме, и акт передается в отдел сервиса для дальнейшей уценки или обмена товара.

2.15. Осуществлять операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.

2.16. Вести на основе приходных и расходных документов кассовую книгу.

2.17. Сверять фактическое наличие денежных сумм с остатками по кассовой книге.

2.18. Составлять кассовую отчетность в установленном порядке.

2.19. Анализировать и учитывать спрос покупателей в процессе торговли и обобщать его, следить за пополнением ассортимента товаров на рабочих местах, давать заявку на товары с учетом запросов покупателей.

2.20. Консультировать и обучать продавцов-стажеров.

2.21. Участвовать в количественной и качественной приемке товаров со склада, в проводимых инвентаризациях.

2.22. По окончании рабочего дня сдать торговую точку под охрану в установленном порядке.

3. Права

Продавец-консультант имеет право:

3.1. Ставить вопрос о повышение размера оплаты труда, оплате сверхурочных работ в соответствии с положениями, документами и распоряжениями, регламентирующими систему оплаты труда сотрудников Компании.

3.2. Докладывать вышестоящему руководству о всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции.

3.3. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.

3.4. Требовать от руководителя отдела оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

3.5. Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

4. Ответственность

4.1. Продавец-консультант несет дисциплинарную ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей и поручений.

4.2. Продавец-консультант несет дисциплинарную ответственность за нарушение им норм и правил, установленных в положение о персонале Компании, положение о корпоративной культуре и других внутренних документах и распоряжениях, регламентирующих трудовые взаимоотношения между сотрудниками и Фирмой.

4.3. Продавец-консультант несет материальную ответственность за сохранность вверенных ему для продажи и работы имущества и других материальных ценностей и денежных средств.

4.4. Продавец-консультант несет ответственность, согласно действующему законодательству за:

нарушения правил и положений, регламентирующих финансово-хозяйственную деятельность Компании.

принятие к исполнению и оформлению документов по операциям, которые противоречат законодательству, утвержденным нормативным актам и документам.

за нанесение материального ущерба и ущерба деловой репутации Компании.

5. Условия работы

5.1. Режим работы продавца-консультанта определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

Должностная инструкция генерального директора

1. Общие положения

1.1. Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества в соответствии с действующим законодательством РФ в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и настоящей Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

1.2. Генеральный директор Общества подчиняется непосредственно общему собранию акционеров и Совету директоров Общества.

1.3. На время отсутствия Генерального директора организации его должностные обязанности выполняет назначаемый приказом сотрудник Общества, относящийся к категории руководителей.

1.4. Генеральный директор руководствуется в своей деятельности:

- законодательными актами РФ;

- Уставом Общества, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;

- решениями общего собрания акционеров и Совета директоров Общества;

- настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности генерального директора

Генеральный директор выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Руководит финансовой и хозяйственной деятельностью Общества, обеспечивает выполнение Обществом возложенных на него задач, организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений Общества.

2.2. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности Общества, выполнение всех лицензионных требований при осуществлении деятельности Общества в соответствии с законодательством РФ, организует подготовку соответствующих документов и осуществление всех необходимых действий для получения (продления) лицензии на осуществление уставной деятельности Общества.

2.3. Обеспечивает выполнение Обществом всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, а также заказчиками и кредиторами.

2.4. Организует разработку и внедрение новейших прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества работ (услуг), экономической эффективности производства работ и услуг), рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.

2.5. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и хозяйственной деятельности организации, в пределах предоставленных ему законодательством прав, делегирует отдельные направления деятельности другим должностным лицам Общества.

2.6. Обеспечивает и контролирует выполнение решений общего собрания акционеров, Совета директоров Общества, предоставление сведений, отчетности о деятельности Общества и объяснений по вопросам руководства деятельностью Общества общему собранию акционеров, Совету Директоров и ревизорам Общества.

2.7. Организует обеспечение Общества всеми необходимыми материально-техническими условиями деятельности.

2.8. Обеспечивает сохранность имущества и материальных ценностей, принадлежащих Обществу; защиту имущественных интересов Общества в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

2.9. Организует работу по обеспечению Общества квалифицированными кадрами, рациональному использованию их профессиональных знаний и опыта, проведение аттестаций и обучение сотрудников.

2.10. Организует разработку и утверждает штатное расписание Общества, должностные инструкции для сотрудников Общества.

2.11. Организует ведение бухгалтерского учета, всех форм отчетности, делопроизводства и архива Общества, обеспечивает ведение надлежащего учета и составления предусмотренной действующим законодательством РФ отчетности, организует все необходимые работы по осуществлению внутреннего контроля в Обществе.

2.12. Организует и контролирует выполнение сотрудниками Общества должностных обязанностей, требований законодательства РФ и внутренних нормативных документов Общества, принимает меры по устранению нарушений и недостатков в работе сотрудников.

2.13. Выполняет иные исполнительно-распорядительные обязанности по вопросам оперативно-хозяйственной деятельности Общества.

3. Права генерального директора

Генеральный директор имеет право:

3.1. Составлять и подписывать документы, относящиеся к уровню его компетенции.

3.2. Представлять интересы Общества без доверенности во взаимоотношениях с государственными органами, сторонними организациями и учреждениями.

3.3. Заключать и расторгать от имени Общества любые виды договоров, в том числе трудовые.

3.4. Открывать все виды счетов Общества в банках.

3.5. Утверждать штатное расписание Общества, Правила внутреннего трудового распорядка дня и другие внутренние документы Общества.

3.6. Распоряжаться имуществом и денежными средствами Общества.

3.7. Выдавать доверенности.

3.8. Принимать на работу и увольнять сотрудников Общества.

3.9. Поощрять и привлекать к дисциплинарной и материальной ответственности сотрудников Общества.

3.10. В соответствии с законодательством РФ определять систему, формы и размер оплаты труда и материального поощрения сотрудников Общества.

3.11. Выносить вопросы, связанные с его деятельностью и выходящие за пределы его компетенции, на рассмотрение общему собрания акционеров и Совету Директоров Общества в порядке, определяемом законодательством РФ и Уставом Общества.

3.12. Принимать решения в пределах своей компетенции.

4. Ответственность генерального директора

Генеральный директор несет ответственность:

4.1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.

4.2. За убытки, причиненные Обществу его виновными действиями (бездействием) в процессе исполнения им функций и обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией.

4.3. За разглашение информации, содержащей служебную и коммерческую тайну.

4.4. За невыполнение должностных инструкций подчиненными сотрудниками, за несоблюдение ими Правил внутреннего трудового распорядка, Правил техники безопасности, охраны труда, противопожарной защиты и других внутренних нормативных документов Общества

Должностная инструкция главного бухгалтера

1. Общие положения

1.1. Главный бухгалтер относится к категории руководителей.

1.2. Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании.

1.3. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору.

1.4. На время отсутствия главного бухгалтера его права и обязанности переходят к его заместителю, в случае его отсутствия - к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации.

1.5. На должность главного бухгалтера назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: образование - высшее профессиональное, стаж финансово-бухгалтерской работы, в том числе на руководящих должностях, не менее 5 лет.

1.6. Главный бухгалтер должен знать:

- законодательство о бухгалтерском учете;

- нормативные материалы вышестоящих, финансовых и контрольно-ревизионных органов по вопросам организации бухгалтерского учета и составления отчетности, а также касающиеся финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- гражданское право, финансовое, налоговое и хозяйственное законодательство;

- положения и инструкции по организации бухгалтерского учета на предприятии, правила его ведения;

- порядок оформления операций и организацию документооборота по участкам учета;

- формы и порядок финансовых расчетов;

- методы экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, выявления внутрихозяйственных резервов;