Функции контроля и ее значение в организации работы менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Функции контроля и ее значение в организации работы менеджера

1. Контроль как функция менеджмента

1.1 Понятие и сущность контроля

Управление - это искусство создавать вещи посредством людей. Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Для того, чтобы определить место контроля в процессе управления требуется разобраться в функциях управления. Основными функциями управления менеджеров высшего звена являются: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование - это функция предполагающая решение о том, какие должны быть цели организации и что должны делать её члены, чтобы достичь этих целей.

Организация - это процесс установления порядка и последовательности согласованного в пространстве и времени целенаправленного взаимодействия частей системы для достижения в конкретных условиях, в определенные сроки поставленных целей, выработанными для этого методами и средствами с наименьшими затратами.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Контроль заключается в определении отклонений от намеченных целей.

В обыденном сознании контроль ассоциируется с проверкой, т.е. трактуется узко и неадекватно. В действительности контроль - это предельно комплексное явление, своего рода атрибут любой системы управления, необходимое средство и механизм обеспечения эффективности ее функционирования. Он не сводится лишь к какому-либо одному этапу управленческого цикла, например к заключительному), но встроен во все управленческие функции, обеспечивая их реализацию, а также возможность перехода от одних функций к другим. С точки зрения менеджмента, контроль - это процесс обеспечения достижения организации своих целей (критически важная и сложная функция управления). [9, 35 с.]

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Сущность процесса контроля состоит в установке стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Управление основывается на четкой системе контроля, охватывающего все стороны деятельности организации, без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.

Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс не прерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.

Контроль поддерживает взаимосвязь различных видов деятельности в рамках организации и отдельных подразделений, стимулирует ее эффективность и результативность путем активного воздействия на хозяйственные процессы. Но для надежности нужен двойной контроль - за исполнителем и самим контролером.

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. [16, 378 с.]

В задачу контроля входит сбор, обработка и анализ информации о деятельности фирмы и ее подразделений, сравнение с плановым показателями, выявление отклонений, анализ их причин, разработка мероприятий для достижений заданного состояния.

Контроль в управлении можно рассматривать в трех аспектах.

Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.

Во-вторых, завершающую стадию его цикла, сердцевинной которой является механизм обратных связей.

В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений. [14, 337 с.]

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами.

Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь идет не о тотальном требовании фиксировать любые события - это дорого и практически не возможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с этим получить достаточно полную и объективную картину ситуации. Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему привлекается весь персонал организации или его значительная часть, потому что наилучший эффект обеспечивает самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Контроль осуществляется прежде всего не ради выявления проблем как таковых, сколь бы важными они сами по себе не были, а для их успешного разрешения и достижения конкретных результатов. Поэтому бесполезную, ненужную для улучшения деятельности организации информацию собирать не стоит. В то же время, чтобы сформулировать адекватные решения, необходимо точно знать степень отклонения основных параметров от запланированных показателей, его причины и возможные последствия.

Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он вечно будет опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, то он должен служить условием повешения эффективности хозяйствования, следовательно, быть экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается оптимизаций всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и проч.).

Отсутствие экономического эффекта от контроля свидетельствует о том, что он не повышает степени владения руководством реальной ситуацией, более того, направляет его действия по ложному пути.

Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы, результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков виновных. А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности проведения соответствующих мероприятий.

Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его - быть понятным. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность, что делает это объективно. Поэтому не целесообразно применять те методы контроля, которые отвергаются людьми.

Выполнение работы нужно контролировать, хотя и не обязательно скрупулезно, и если работа не сделана, сотруднику нужно на это указать и разобраться, почему так вышло.

В то же время желательно избегать чрезмерного контроля над людьми, тем более из недоверия к ним, ибо, кроме пустой траты средств и лишних эмоций, это ничего не дает.

С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации. Нужно иметь в виду, что возможность лишний раз побеседовать с руководителем, установить с ним тесный контакт, обсудить всевозможные проблемы соответствует желанию большинства исполнителей.

Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его поведении заботу о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности и стремление к самосовершенствованию.

Возложение на то или иное должностное лицо функций контроля требует учета не только его формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей, отношения к нему коллег и подчиненных. Любой человек, прежде чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее обособленности, факторы внешней среды, позиции менеджеров. [8, 41 с.]

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести:

- контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;

- контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;

- контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах, и проч.;

- ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;

- игнорирование личных особенностей людей;

- смешение факторов и выводов;

- отсутствие информирования контролируемых о результатах. Наглядно ошибки процесса контроля представлены в виде схемы в приложении 2. [1, с. 503]

1.2 Виды контроля

Выделяют следующие основные виды контроля.

По типу:

- традиционный контроль, который фиксирует отклонения от планов заданий и стандартов;

- опережающий контроль, который отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;

- предпринимательский контроль, который осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

По видам:

Финансовый контроль - это:

- контроль за ведением финансовой документации, ее соответствием установленным нормам и правилам;

- контроль за соблюдением законов и нормативных актов при осуществление финансовых операций, сделок, юридическим и физическим лицам.

Маркетинговый контроль - процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов маркетинга, эффективности корректирующих действий, обеспечивающих достижение маркетинговых целей. Существуют три вида маркетингового контроля: контроль годовых планов, контроль прибыльности и стратегический контроль. Независимо от вида маркетингового контроля, он основывается на широком применении различных показателей эффективности.

Контроль качества - порядок, предполагающий улучшения качества является предотвращение производства бракованной продукции или изделия, с помощью различных методов. Для выявления бракованных материалов и продуктов могут применяться выборочные испытания.

Производственный контроль, который включает в себя шесть функций:

- маршрутизация (последовательность операций);

- загрузка (распределение работ);

- производственные графики (время выполнений операций);

- предварительная оценка стоимости выполнения работ;

- диспетчирование (процесс текущего распределения работы);

- отправка - завершающая деятельность, в ходе которой идет проверка выполнения планов.

По объектам контроль может делится на контроль за:

- состоянием производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;

- эффективностью производственной деятельности;

- промежуточными и конечными результатами;

- затратами, потерями и их виновниками;

- достоверностью, качеством, доступностью, полнотой информации;

- сроками исполнения принимаемых решений;

- имиджем организации;

- сохранением коммерческой тайны и т.д. [3, 314 с.]

По субъектам, которые осуществляют процесс контроля: администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники.

По интенсивности: нормальный или усиленный.

По месту осуществления: летучий и стационарный.

Летучий контроль подразумевает, что его субъект и объект пространственно разделены и необходимо их специальное соединение (например, выездная проверка).

Стационарный контроль предполагает, что субъект и объект едины (исполнитель сам следит за своей работой).

По целям:

- фильтрующий контроль - призван отделить годное от негодного,

- корректирующий - должен исправить положение дел.

По методам:

- фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;

- документальный происходит на основе проверок документов;

- оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлением с эталоном.

По стадиям осуществления.

- предварительный, то есть предшествующий активной деятельности и конкретным результатам. Его задача в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления к работе. Он осуществляется путем анализа наличия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных - контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает на вопрос, когда и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

- текущий контроль оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он - прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

Различают две разновидности текущего контроля - стратегический и оперативный контроль.

Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.

Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.

Его разновидностью является контроль производственный, осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела.

Объектами здесь являются: оперативная подготовка производства, движение изделий в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности и сроков выполнения операций, загрузка оборудования, наличие запасов и заделов на межцеховых складах, выполнение плана по номенклатуре и отгрузка продукции), уровень текущих затрат, дисциплина и т.д.

На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль (качества, тонности их выполнения).

Сам контроль может быть сплошным (предполагает проверку всех без исключения объектов) и выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие).

Выборочный контроль требует меньше затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов).

- итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а так же сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов. [1, 211 с.]

1.3 Этапы процесса контроля

В процессе контроля есть три чётко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля. Установка стандартов.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

- временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;

- конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей?» и «Что осталось несделанным?»

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Так, например, информацию о духовном уровне и состоянии работников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворённости работой. Однако существует опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений. Опасность состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Например, низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики. Поэтому, менеджеру необходимо всё время быть настороже, чтобы отличать симптомы от истинных причин, потому как в данной конкретной ситуации на результаты его действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Среди показателей, подвергающихся оценке в процессе контроля, можно выделить две группы - основные и дополнительные. Основные показатели характеризуют степень достижения основной цели фирмы и зависят от выбранной стратегии и присущей ей цели. В рыночных условиях ими могут быть показатели прибыли, занимаемой доли рынка, позиции в конкурентной среде. Именно они отражают задачи управления предпринимательской деятельностью - овладение рынком в условиях конкуренции. [10, 157 с.]

Дополнительные показатели характеризуют результаты деятельности в производственной, коммерческой, финансовой сферах и отличаются широким разнообразием. Необходимо оценивать, в частности, такие показатели, как:

- производительность труда;

- рентабельность;

- эффективность производства, рассчитанную по типу ресурсоотдачи;

- эффективность управления кадрами;

- эффективность каналов сбыта, сбытовых систем, посредников;

- доходы от основной деятельности;

- себестоимость реализованной продукции;

- эффективность маркетинга;

- эффективность рекламной деятельности;

- эффективность использования других средств коммуникативного воздействия;

- эффективность использования средств создания общественного мнения в отношении предприятия и его продукции и другие. [18, 421 с.]

Второй этап процесса контроля заключается в сопоставлении достигнутых результатов с установленными стандартами и определении масштаба отклонений.

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается ещё одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля - это определение масштаба отклонений, измерение результатов, передача информации и её оценка.

Показатель результативности даёт чёткую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нём содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Действия, которые имеют изначально совершенно тривиальный характер, не следует даже измерять. Основная проблема здесь, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. [8, 73 с.]

Измерение результатов позволяет установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того, чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причём такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Выбор подходящей единицы измерения - это зачастую наиболее лёгкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как в конечном счёте и весь контроль, достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Однако, любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всём процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить всё и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что её стоимость превзойдёт возможные доходы от её применения. В коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит в организации на самом деле.

Передача и распространение информации играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным в том, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Это сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Это может сыграть значительную роль в тех случаях, когда субъективные оценки неизбежны, например, при оценке результативности труда управленца. Однако, если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

Важно отметить, что если активно искать содействия людей, затрагиваемых мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы контроля.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.

Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Цель оценки информации о результатах состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как.

Третий этап процесса контроля. Принятие решения о действиях. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Однако, в управлении нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова и снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации всё идёт хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

- устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединённых усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. [8, 76 с.]

Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить. Кроме того, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, а в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

- пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования. [10, с. 183]

Итак, внедрение функции контроля в систему управления позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечив устойчивость предприятия в динамичных условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции на рынке.

2. Анализ осуществления функции контроля на предприятии

2.1 Общая характеристика предприятия

В качестве объекта исследования была выбрана гостиница ОАО «Сайсары». Гостиница была создана в соответствии с законодательством Российской Федерации в 1996 году и осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом РФ.

По качеству предоставления услуг относится к экономическому классу, имеет развернутую инфраструктуру и широкий перечень услуг. Основной целью деятельности ОАО «Сайсары» является получение прибыли.

Гостиница предоставляет сорок два просторных номера всех категорий на 81 койко-место: от люкс до стандартных номеров. Все номера оборудованы комфортабельной мебелью, телевизором, телефоном, холодильником, ванной комнатой. Гостиница «Сайсары» успешно конкурирует по ценовой политике, имеет возможность регулировать тарифы на проживание, среди гостиниц подобного класса цены являются одними из самых низких в г. Якутске. Для удобства клиентов за дополнительную плату предоставляет услуги по бытовому обслуживанию (прачечной, мелкого ремонта и глажения одежды), услугами сауны, ресторана, буфета, бара, парикмахерской, стоматологии.

Для данной гостиницы характерен линейный тип структуры. Верхнюю ступень управления согласно уставу занимает директор. Директор назначается учредителем.

В гостинице «Сайсары» имеются следующие структурные подразделения: отдел общественного питания, гостиница, технический отдел, бухгалтерия. Менеджер подразделения наделен всеми полномочиями, осуществляет все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления, управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Служба приема и размещения, служба эксплуатации номерного фонда входят в структурное подразделение «гостиница». В подчинении менеджера гостиницы находится персонал стойки приема и размещения, специалисты отдела бронирования и аренды, горничные и уборщицы общественных помещений.

ОАО «Сайсары» осуществляет следующие виды деятельности:

- сдает в аренду офисные помещения;

- предоставляет услуги гостиницами и ресторанами;

- осуществляет предоставление прочих услуг потребителям;

- предоставляет социальные услуги без обеспечения проживания;

- осуществляет деятельность по организации отдыха и развлечений, культуры и спорта;

- предоставляет индивидуальные услуги.

Итак, ознакомившись в общих чертах с деятельностью выбранного для изучения гостиничного предприятия, целесообразно перейти к анализу реализации функций контроля.

2.2 Организация функции контроля на предприятии

Рассмотрим и проанализируем применение функции контроля в предприятии.

Среди форм контроля, осуществляемых в гостинице «Сайсары» стоит отметить и следующие:

1. Надзор за работой подчиненных;

2. Анализ документов;

3. Запрашивание письменных отчетов;

4. Проведение планерок;

5. Аттестация;

6. Аудит;

7. Инвентаризация.

На предприятии осуществляется как внешний, так и внутренний контроль.

Для начала, хотелось бы отметить органы, осуществляющие внешний контроль гостиничного предприятия, а именно:

- Министерство ЖКХ - утверждают правила проживания.

- Налоговая инспекция - проверяет правильность и своевременность уплаты налогов.

- Фонд занятости - следит за наличием вакансий.

- МЧС - следит за пожарной безопасностью.

- Санстанция.

- Госстандарт.

- Организации гостиничного хозяйства.

Внутренний контроль осуществляется руководящими работниками гостиницы. Главный бухгалтер осуществляет внутренний контроль за своевременным оприходованием денежных средств, правильным документальным оформлением, связанным с движением денежных средств; обеспечивает строгое соблюдение кассовой расчетной дисциплины, расходов средств по назначению; ведет учет сводных оборотных ведомостей по материально-ответственным лицам, и сверку их с балансом.

Также в гостинице важное значение уделяется такой форме внутреннего контроля как инвентаризация.

Инвентаризация товарно-материальных средств проводится не реже одного раза в год при составлении годовой бухгалтерской отчетности. Также инвентаризация проводится при смене материально ответственного лица, при поступлении сигнала о недостаче и в случае кражи.

Проведение планерок. Еженедельно, по понедельникам, в течение 40-60 минут в гостинице проводятся планерки с участием всех главных специалистов, где заслушиваются отчеты выполненной за неделю работы, даются новые поручения, сообщаются новости и т.д.

Аттестация рабочих мест в гостинице «Сайсары» проводится для определения размеров материального и морального поощрения, выявления кандидатов на повышение в должности и на увольнение.

Повышение квалификации. Целью повышения квалификации специалистов является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с требованиями государственных образовательных стандартов и новыми условиями деятельности.

Анализ организации функции контроля на предприятии ОАО «Сайсары» позволил сделать следующие выводы: функцию контроля на предприятии осуществляет администрация, то есть обнаруживает и разрешает возникающие проблемы, измерение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в планировании работ, если это необходимо. Реализация функции контроля на предприятии носит формальный, несистематизированный характер. В основном контролируется соблюдение трудовой дисциплины рабочими путем внезапных проверок со стороны администрации, и выявляются ошибки в работе, несоблюдение технологии, за которыми следуют административные взыскания либо порицания в устной форме.

Заключение

Представленная курсовая работа посвящена проблеме функции контроля и ее значение в организации работы менеджеров.

Целью работы являлось изучение функции контроля в организации работы менеджера, а также анализ организации контроля на предприятии.

Курсовая работа состояла из двух глав. Содержание первой главы посвящено изучению и анализу общей характеристики функции контроля. Здесь раскрыто понятие, содержание и принципы функции контроля, перечислены виды контроля, контроль рассмотрен как процесс и выделены его этапы.

Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Сущность процесса контроля состоит в установке стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Он должен быть всеохватывающим, должен иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Контроль осуществляется в первую очередь для успешного разрешения проблем и достижения конкретных результатов. Также эффективный контроль должен быть гибким, приспосабливающимся к изменяющимся условиям, экономичным, нацеленным на конкретные результаты, ориентированным на человека.

Существует множество видов контроля. Особое внимание в работе уделено видам контроля, различающимся по стадиям осуществления. Это предварительный, текущий и заключительный (или итоговый) контроль.

В процессе контроля есть три чётко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Во второй главе проведен анализ организации функции контроля на предприятии ОАО «Сайсары», дана общая характеристика предприятия и проанализирована организация функции контроля на предприятии.

Таким образом, можно сказать, что поставленные в начале работы задачи выполнены и цель достигнута.

Список литературы

гостиничный контроль менеджер

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - СПб.: Проспект, 2010. - 688 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учеб. для вузов. Текст. рек. м-вом образования и науки РФ. 4-е изд., перераб. и доп. О.С. Виханский, А.И. Наумов: рек. м-вом образования и науки РФ/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - M.: Экономистъ, 2008. - 669 с.

3. Герчикова И.Н. Ирина Никоновна Менеджмент. Учеб. для вузов. рек. М-вом образования РФ. Текст. 4-е изд., перераб. и доп. И.Н. Герчикова: Текст/ И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 499 с.

4. Гончаров В.И. Менеджмент. - Минск.: Современная школа, 2010. - 640 с.

5. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2009. - 608 с.

6. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - 800 с.

7. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика. - Ростов-на-Дону.: Феникс, 2008. - 630 с.

8. Жигун Л.А. Менеджмент. Современные основы организации контроля на предприятии. - М.: Феникс, 2007. - 480 с.

9. Иванова И.А. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2010. - 128 с.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.

11. Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2010. - 304 с.

12. Кореняк Н.Н. Менеджмент в коммерческих организациях: Учеб. пособие. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2010. - 309 с.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. - 672 с.

14. Набоков В.И., Семенов А.К. Основы менеджмента. - М.: Дашков и К, 2010. - 576 с.

15. Новицкий Н.И. Организация, планирование и управление производством. Практикум (курсовое проектирование). - М.: КноРус, 2010. - 320 с.

16. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: Инфра-М, 2010. - 512 с.

17. Теория управления. Менеджмент: хрестоматия в 3 ч. Ч. 2: Классики менеджмент. В 2-х ч Ч:2 Учебное пособие для ВУЗов. - Минск.: ГИУСТ БГУ, 2009. - 370 с.

18. Хедоури Ф., Альберт М., Мескон М.Х. Основы менеджмента: Учебное пособие (пер. с англ., под ред. Медведь О.И.) Изд. 3-е. - М.: ИД Вильямс, 2008. - 672 с.

19. Хохлова Т.П. Основы менеджмента. Учебник и учебное пособие в схемах. - М.: Экономистъ, 2008. - 414 с.

Размещено на Allbest.ru