дестабилизация организации, снижение управляемости;

отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником; неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустрации, депрессии, стрессов и, как следствие - снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;

отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплотная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

Функциональные последствия конфликта:

инициирование изменений, обновлений, прогресса;

открытое выражение интересов и позиций сторон по спорным вопросам;

мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем;

формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;

стимулирование более обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему;

развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем;

разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;

преодоление традиций «группового мышления», конформизма, «синдрома покорности», развитие индивидуальности работника;

вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем, что идет на пользу как работнику (стимулирует его личностный рост), так и организации (служит решению ее задач);

выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;

выработка у участников конфликта навыков относительно безболезненного решения возникающих проблем в будущем;

усиление внутригрупповой сплоченности в случае межгрупповых конфликтов, когда наличие «общего врага» способно погасить внутренние распри, снизить остроту и актуальность внутренних разногласий.

Эффективное обращение с конфликтами

Обращение с конфликтами включает в себя деятельность по предотвращению конфликтов и, в случае их возникновения, управление ими.

Управление конфликтами представляет собой контроль над процессом и формами протекания конфликта с целью минимизации его издержек и максимизации позитивных результатов. Обычно управление конфликтом направлено на его разрешение или урегулирование.

Разрешение конфликта предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование предполагает прекращение конфликтных действий и враждебности, снижение значимости источника, причин конфликта. Обычно это достигается с помощь компромиссов и убеждения.

Диагностирование конфликта

Исходным моментом эффективного обращения с конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Важнейшие аспекты диагноза конфликта:

Причины или источники конфликта, т.е. лежащие в его основе объективные или субъективные противоречия;

Природа конфликта: существует ли он на базе организационных целей, или цели его участников не совместимы с целями организации

История конфликта, в том числе поворотные точки в его развитии, среда, в которой он прогрессировал, стадии и тенденции его развертывания;

Стороны конфликта: личности, группы, организации и т.п.

Отношение сторон к конфликту: их цели, надежды, ожидания, условия, намерены ли они решить конфликт сами или готовы обратиться к посредникам и т.п.

Формальные и неформальные позиции и взаимоотношения сторон, в том числе их лидеров.

Глубина конфликта.

Профилактика конфликтов - действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конфликта, и приводящие к разрядке конфликтной напряженности, предотвращающие формирование конфликтного сознания и конфликтных действий.

Профилактике конфликта в целом служат:

џ правильный подбор и расстановка кадров

џ грамотная организация трудовой деятельности работников, своевременное обеспечение их ресурсами, их рациональное и справедливое распределение

џ четкое распределение производственных заданий, полномочий и ответственности

џ соответствие прав и обязанностей сотрудников, строгий контроль за выполнением обязанностей и соблюдением прав

џ создание формального и неформального авторитета руководителя

џ формирование благоприятных межличностных отношений

џ укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплочение коллектива

џ анализ и выявление причин возникающих слухов, сплетен, мелких ссор, которые создают благоприятную почву для конфликтов;

џ построение эффективной системы коммуникаций в организации, включая обучение руководителей всех уровней правилам и приемам корректного общения

Методы управления конфликтом - это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия.

I. Прямые и косвенные методы управления организационными конфликтами

Косвенные методы:

1) Уменьшение взаимозависимости индивидов и рабочих подразделений:

a) разъединение (сокращение частоты контактов и количества координирующих моментов);

b) создание буфера (накапливание товарных запасов, назначение координатора).

2) Обращение к общим целям.

3) Ссылки на иерархию.

Прямые методы

1. Конкуренция

2. Сглаживание (приспособление)

3. Избегание

4. Компромисс

5. Сотрудничество

II. Структурные и персональные методы управления организационными конфликтами.

Структурные методы предполагают воздействие через организационные факторы и направлены на предотвращение формирования или устранение конфликтной среды, почвы, на устранение или ликвидацию источников конфликта, предотвращение его эскалации. К структурным методам относятся:

Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности, обеспечение работников своевременной и полной информацией.

Разработка и реализация общих комплексных целей. Общая цель ориентирует все подразделения и работников на сотрудничество, придает общий смысл их деятельности.

Стимулирование преданности организации, активного участия в достижении ее целей.

Персональные методы:

Использование власти, позитивных и негативных санкций непосредственно в отношении участников конфликта.

Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами (повышение в должности, направление на учебу и т.д.).

Убеждение участников конфликта - разъяснительная и воспитательная работа, психологическая помощь и др.

Изменение состава участников конфликта и системы их взаимоотношений путем перемещения людей в организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу.

Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и/или арбитра, поиск согласия путем переговоров и компромиссов

Правила обращения с конфликтами:

Ё Рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски

Ё Концентрация внимания не на заявленных позициях, а на реальных интересах оппонентов

Ё Расширение коммуникации между сторонами для получения достоверной информации и укрепления доверия

Ё Сегментация, дробление предмета конфликта на многие составляющие, что позволяет выявить в позициях сторон точки соприкосновения и найти вопросы, по которым возможен компромисс и сотрудничество.

Ё Проведение различия между участником и предметом конфликта, уход от личной вражды и оскорблений.

Ё Расширение контекста восприятия ситуации участниками конфликта. Относительность соперничества - конфликт никогда не охватывает весь спектр интересов сторон, всегда можно найти общие черты и интересы.

Ё Ограничение сферы соперничества - нельзя затрагивать основные цели и ценности оппонента, допускать расширение областей спора.

Ё Дифференцированный подход к оппонентам. Если с каждой стороны в конфликте участвуют несколько человек, то их позиции редко совпадают полностью, так что модно искать отдельных людей, готовых к сотрудничеству, тем самым ослабляя противостояние.

Ё .Расширение временного горизонта конфликта. Определение длительной перспективы полного разрешения конфликта облегчает его разрешение

Ё Избегание односторонних уступок, которые заставляют уступившую сторону чувствовать себя ущемленной, что подрывает прочность соглашения.

Ё Уважение достоинства уступающей стороны, давая ей возможность выиграть в престиже

Ё Учет многопричинности конфликта и использование многообразия средств его разрешения.

Ё Включение посредника в процесс разрешения конфликта

Ё Предпочтительность ставки на сотрудничество между сторонами ставке на временный выигрыш.

Ё Определение круга альтернатив, допустимых возможных уступок до принятия совместного решения.

Ё Определение на ранних стадиях конфликта цены победы и цены поражения

Ё Результаты урегулирования должны быть сформулированы в ясном и четком соглашении, допускающем эффективный контроль

Эти и другие правила обращения с конфликтами не являются универсальными, их необходимо применять творчески, учитывая все факторы конфликтной ситуации.

Типичные ошибки обращения с организационными конфликтами:

Ё Запаздывание в принятии мер по собственно урегулированию и дальнейшему преодолению конфликтов (вместо этого практикуется уход от конфликта или его «силовое» разрешение)

Ё Попытка «разрешить» конфликт без выяснения его истинных причин

Ё Применение только силы, только карательных мер, или, наоборот, только дипломатических переговоров

Ё Шаблонное применение схем разрешения конфликта без учета его типа и особенностей.

Ё Попытка при помощи политической интриги разыгрывать свою собственную карту с сиюминутной выгодой.

Тема 9. Управление организационным поведением в условия нововведений

Природа и последствия сопротивления

Необходимость адаптации к быстро меняющимся внешним условием делает принципиально необходимым проведение различного рода организационных изменений (инноваций, нововведений). На практике менеджеры столкнулись с тем, что их идеи не удается сразу и полностью внедрить, эти попытки проводить изменения наталкиваются на сопротивление.

Под сопротивлением понимается многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, непредвиденные расходы и нестабильность процесса изменений. Сопротивление может проявляться в попытках саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке первоочередных дел. Т.е. под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда.

Проведение преобразований в организации, как правило, затрагивает интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречия и конфликты. Причины противоречий между сторонниками и противниками нововведения кроются в различии результатов и последствий нововведений для социальных групп и отдельных работников с одной стороны, и организации в целом - с другой. В результате

социальный эффект по «знаку» может быть противоположен экономическому;

последствия инноваций могут противостоять результатам;

одни и те же результаты и последствия нововведений могут по-разному восприниматься и оцениваться работниками и организацией и могут стать причиной конфликта.

Конфликты, которые возникают в результате нововведений, могут частично носить функциональный, а частично - дисфункциональный характер. Работники, активно сопротивляющиеся нововведениям, становятся участниками конфликта. При этом они не обязательно будут в нем неправой стороной. На ход внедрения нововведений существенное влияние могут оказать также пассивные работники. Они открыто не выступают против инноваций, поэтому их трудно выявить и вступить сними в диалог. Таких может оказаться в коллективе достаточно много, и тогда скрытое сопротивление может сильно затруднить инновационный процесс.

Виды и причины сопротивления

- индивидуальное сопротивление, которое исходит от отдельных людей или групп;

- системное сопротивление, имеющее своим источником некомпетентность организации.

Причины индивидуального сопротивления.

Сама неопределенность ситуации - человек отрицательно относится к изменениям, потому что не знает, каковы будут последствия, подозревает угрозу своей защищенности.

Ощущение, что перемены приведут к личным потерям (работа, формальный или неформальный статус, установившиеся социальные отношения, свои полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию или привлекательность выполняемой работы).

Убеждение, что для организации изменения не являются необходимыми или желательными, что они не решат проблемы, а только увеличат их число

Возможные причины сопротивления руководителя - потеря ощущения безопасности, когда руководитель не уверен в результатах и последствиях изменений:

вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;

чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;

не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения;

чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах руководителя;

не способен/не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения;

в опасности оказываются его позиции в системе организационной власти

Групповое сопротивление связано с тем, что возникающие изменения нарушают признанные в группе ценности и нормы, а также разрушают «модель реальности», которой придерживается данная группа.

Наиболее чувствительные для работников моменты, связанные с изменениями:

работникам не ясна цель изменений; это вызывает тревогу и подозрения;

сотрудники не видят необходимости в переменах;

они не принимают участие в планировании перемен;

те, кого перемены затрагивают, считают слишком высокими связанные с ними издержки и незначительными потенциальные выгоды;

что изменения не совместимы с имеющимися организационными ценностями;

начальство и другие ключевые фигуры в организации не оказывают поддержки изменениям, не выделяют достаточно времени и ресурсов для этих целей;

изменения проводятся слишком медленно или слишком быстро;

сотрудники считают, что в результате изменений они утрачивают независимость, снижается уровень их инициативы, получаемая обратная связь или значимость их работы;

в организации уже имеется негативный опыт плохо продуманных изменений;

имеется страх перед неудачей, стремление вернуться к безопасному прошлому, когда работа была не такой сложной;

работники считают, что у них не хватает знаний и умений, и не верят, что необходимое обучение будет проведено организацией;

нет достаточного доверия и симпатии к руководству и тем, кто проводит изменения;

дополнительная нагрузка, связанная с изменениями, воспринимается как чрезмерное давление;

изменение затрагивает такие интересы работников как зарплата и престиж;

изменения помешают их личным целям, успеху и продвижению в будущем;

изменение заставит некоторых работников признать прошлые ошибки, поставит под сомнение их решения, суждения и поступки.

Происхождение системного сопротивления

Системное сопротивление связано с конфликтным взаимодействием в организации двух тенденций, двух видов управленческой деятельности. Первая связана с обеспечением эффективного текущего производства и сбыта продукции, предоставления услуг клиентам. Второй вид деятельности - стратегическая, которая направлена на замену традиционной продукции новыми образцами, выходом на новые рынки, освоение новых технологий и видов деловой активности. В результате суммарная загруженность управляющих возросла, создавая перегрузку в системе управления, при этом стратегические вопросы чаще всего давались «в нагрузку» к программе деятельности линейных руководителей. В результате дефицита управленческого ресурса стратегическая деятельность приносилась в жертву текущей производственной деятельности.

Итак, три составляющие сопротивления системы:

конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;

стратегическая перегрузка управляющих;

стратегическая некомпетентность управляющих, ориентированных ранее на текущую производственную деятельность

В реальной ситуации одновременно присутствует как поведенческое сопротивление групп и индивидов, так и сопротивление системы, и эти виды сопротивления накладываются друг на друга.

Преодоление сопротивления

1) Обеспечение достаточной информацией - открытое обсуждение идей и предстоящих мероприятий, индивидуальные беседы с сотрудниками, выступления перед группами, доклады; задача - заранее убедить сотрудников в том, что эти перемены необходимы;

2) Привлечение подчиненных к принятию решений - это дает возможность сотрудникам высказать свое отношение к новшествам и потенциальным проблемам.

3) Обучение и поддержка - помогают работникам приспособиться к новой обстановке; здесь нужна и эмоциональная поддержка, внимание со стороны руководителя, и профессиональная переподготовка, помогающая справляться с новыми обязанностями.

4) Переговоры - средство достижения согласия с сопротивляющимися, чаще всего за счет компенсации потенциальных потерь и дачи обещаний, которые расцениваются как своего рода гарантии психологической безопасности .

5) Кооптация - предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о внедрении новшеств и в их осуществлении.

6) Принуждение - угроза лишить работы, повышения квалификации и з/платы, продвижения по службе и т.д.

Адаптация персонала к проводимым изменениям

Ё Акцент на группу -

Ё Убежденность менеджеров

Ё Участие работников

Ё Вознаграждение

Ё Безопасность работника

Ё Коммуникации

Ё Готовность к изменениям связана с информированностью сотрудников

Ё Работа с системой в целом

Потенциальные плюсы сопротивления:

v Работники действуют как часть системы контроля реальности планов и поддержания равновесия, заставляют менеджеров тщательно взвешивать свои действия, проверяя их адекватность;

v Сопротивление может помочь определить конкретные проблемные области, в которых проведение изменений будет связано с дополнительными трудностями. Это позволяет менеджменту принять превентивные меры, не дожидаясь возникновения проблем.

v Уровень сопротивления позволяет руководству получить информацию об установках работников по тому или иному вопросу, помогает работникам выплеснуть накопившееся напряжение и стимулирует диалог в организации, что является хорошей основой развития организации в долговременной перспективе.

Последовательность проведения изменений в организации

Выделяют следующие стадии изменений:

- размораживание,

- процесс изменения,

- замораживание.

Принципы управления изменениями

Осуществлять только полезные и необходимые изменения.

Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, к овладению новыми навыками.

Проводить эволюционные преобразования.

Вырабатывать адекватные приемы противодействия каждому источнику сопротивления.

Вовлекать в процесс осуществления перемен всех работников, что позволит снизить сопротивление.

Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

Рассматривать процесс проведения изменений как долгосрочный, особое внимание уделяя стадиям «размораживания» и «замораживания».

Идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Размещено на Allbest.ru