7. При регулировании текучести персонала необходимо выдерживать определенные пропорции в рамках различных категорий персонала, стремясь к формированию рационального кадрового состава организации.

2. Анализ состава и движения персонала организации МГБ №1

2.1 Краткая характеристика Муниципальной городской больницы №1

Государственное учреждение Муниципальная городская больница № 1 города Серова, является муниципальным учреждением здравоохранения, предназначенным для оказания медицинской помощи населению города [3].

Больница является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, штампы, бланки со своим наименованием, расчетные и другие счета в банках города, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже.

В своей деятельности она подчиняется Администрации г. Серова и Управлению здравоохранения г. Серова. Возглавляет и руководит деятельностью больницы главный врач, назначаемый на должность Управлением здравоохранения города. Главный врач самостоятельно назначает на должности своих заместителей, руководителей структурных подразделений.

МГБ №1 города Серова в соответствии со своими задачами на основании имеющихся лицензий и сертификатов осуществляет профилактическую и реабилитационную помощь взрослому и детскому населению города Серова и района. Больница руководствуется действующим законодательством, нормативными актами Минздрава РФ, органов местного самоуправления, врачебно-санитарной службы, а также уставом.

Имущество больницы является исключительно федеральной собственностью, отражено в самостоятельном балансе и закреплено за ней на праве оперативного управления.

При осуществлении предпринимательской деятельности больница самостоятельно распоряжается доходами от этой деятельности и имуществом, приобретенным за счет предпринимательской деятельности, которые учитываются на отдельном балансе, после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов больницы являются:

- средства федерального бюджета;

- средства, направляемые фондом обязательного медицинского страхования и страховыми компаниями;

- средства, полученные от оказания платных медицинских услуг;

- добровольные имущественные взносы и пожертвования;

- кредиты банков и других кредиторов.

Денежные средства, не использованные в течение года, остаются на расчетном счете больницы и изъятию не подлежат.

Больница строит свои отношения с другими учреждениями, учреждениями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности, исключительно на основе договоров.

МГБ представляет собой больнично-поликлинический комплекс, включающий в себя поликлинику, стационар на 550 коек, лечебно-диагностическую службу, подчиненную непосредственно заместителю главного врача по лечебной части, администрацию и хозяйственные службы.

Главный врач имеет право принимать определенные решения, действовать в определенных вопросах без согласования с другими врачами в пределах установленных коллективным договором.

Функциональные подразделения исполняют роль обслуживающую, то есть оказывают поддержку и помощь руководству в достижении организационных связей (отдел кадров, юрист, бухгалтерия, экономический отдел, административно-хозяйственный отдел).

Организационная структура больницы представлена на рисунке 1.

Учреждение включает в себя следующие структурные подразделения:

- поликлиника;

- стационар;

- лечебно-диагностический корпус;

- аптека.

Поликлиника предназначена для первичного обследования и оказания помощи больным амбулаторного профиля, проведения диспансерного наблюдения, обследования и периодического лечения хронических больных. Пропускная способность поликлиники составляет около 10000 посещений в год.

Организационная структура учреждения здравоохранения МГБ №1 показана на рисунке 1.1 Приложения 1.

Регистратура является основным структурным подразделением по организации приема больных. В функции регистратуры входит:

- регистрация первичных пациентов;

- организация предварительной и неотложной записи больных на прием к врачу как при непосредственном обращении в поликлинику, так и по телефону;

-обеспечение регулирования интенсивности потока пациентов с целью создания равномерной загрузки врачей и распределения пациентов по видам оказываемой помощи.

Основным медицинским документом, отражающим состояние больного и эффективность медицинского обслуживания, является медицинская карта амбулаторного больного, которая хранится в регистратуре поликлиники.

В функции регистратуры входит также оформление и учет больничных листов, справок, направлений и других документов, регистрация и учет рецептурных бланков. По каждому виду документа ведется журнал регистрации.

Врачи консультативно-диагностического отделения решают задачу по оказанию квалифицированной медицинской помощи населению в амбулаторных условиях и на дому. Врач, обследуя больного и проводя лечение, заполняет его медицинскую карту, выписывает направления на анализы, на дополнительные обследования и процедуры, направление на госпитализацию, рецепты на лекарства.

Учет работы врачей ведется зав. поликлиникой на основании статистических талонов для регистрации уточненных диагнозов, которые выписываются при уточнении диагноза заболевания. Зав. поликлиникой осуществляет также формирование отчетных документов, характеризующих состояние здоровья населения и эффективность работы медперсонала.

Стационар диспансера - это клиническое подразделение, призванное оказывать медицинскую помощь больным при наиболее тяжелых заболеваниях, требующих применения сложных методов диагностики и лечения, оперативного вмешательства, постоянного врачебного наблюдения и интенсивного ухода.

Пропускная способность стационара составляет около 176 тыс. койко-дней в год при среднем количестве больных около 8,5 тыс.

Отделение функциональной диагностики состоит из кабинетов функциональной диагностики, которые предназначены для проведения исследований с использованием современных методов диагностики с целью уточнения диагноза и оценки эффективности лечения.

Клинико-диагностическая лаборатория - это специализированное подразделение, предназначенное для проведения лабораторных исследований биоматериалов, которые поступают из всех отделений стационара.

Она включает в себя клиническую, биохимическую, гематологическую, бактериологическую, иммунологическую, гистохимическую, гистологическую и цитологическую лаборатории.

Аптечная служба предназначена для своевременного обеспечения и полного удовлетворения потребности МГБ в лекарственных средствах и других медикаментах.

Бухгалтерия МГБ осуществляет расчет заработной платы, бухгалтерский учет, учет товарно-материальных ценностей, учет основных средств и финансовый анализ деятельности больницы. МГБ оказывает медицинские услуги на основе оплаты затрат по сводным счетам или за наличный расчет.

На основе краткого описания деятельности структурных подразделений больницы можно сделать вывод о том, насколько разнообразен контингент.

Основная задача кадровой службы в МГБ №1 - обеспечить свою организацию необходимым количеством квалифицированного персонала. Планирование потребностей в кадрах - одно из важнейших направлений кадрового планирования. Определение потребности в персонале определяется путём системы взаимодействия таких подразделений больницы со службами по персоналу, как - отдел кадров, экономический отдел, отдел расчета заработной платы.

В больнице создан отдел по управлению персоналом в количестве трех человек.

Существует на данном предприятии несколько методов и подходов планирования потребности в персонале. Так в МГБ №1 проводят анализ ведения статистики по персоналу.

Изучая данные документы, я заметила, что статистика движения персонала на МГБ №1 ведется регулярно и в достаточном объеме, что бы в нужный момент объективно оценить различные данные (текучесть кадров, количественный и качественный состав персонала, дисциплину и т.п.)

2.2 Анализ кадрового состава учреждения здравоохранения

Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники.

Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от одного до трех лет. Неумение войти в трудовую организацию, адаптироваться в ней, вызывает явление производственной и социальной дезорганизации.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Факторы делятся на субъективные и объективные.

Объективные - это факторы (в трудовой организации - связанные с производственным процессом), которые в меньшей степени зависят от работника. Это уровень организации труда, механизация и автоматизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.

К субъективным (личностным) факторам относятся:

- социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

- социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабельность, восприятие самого себя и способность формировать у других чувство ответственности и т.д.);

- социологические (степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие установки на повышение квалификации и образования и т.д.).

Именно эти факторы нам необходимо проанализировать для того, чтобы определить степень идентифицированности работников к организации.

Как уже было отмечено выше, по своему составу персонал больницы № 1 разнообразен и подразделяется на следующие категории:

- врачи;

- средний медицинский персонал;

- младший медицинский персонал;

- прочий персонал.

МГБ представляет собой больнично-поликлинический комплекс, включающий в себя поликлинику, стационар на 550 коек, лечебно-диагностическую службу, администрацию и хозяйственные службы.

В МГБ работают 736 работника, из них 98 врачей, 413 человек среднего медицинского персонала, 169 человека младшего медперсонала и 56 работников вспомогательных служб.

На рисунке 6 показаны категории персонала МГБ №1 в 2010 году.

Рисунок 6 - Категории персонала МГБ №1 в 2010 году

Для адаптации работников важно определить такие факторы как категории персонала, возраст персонала, образование, опыт и стаж работы.

Статистика по категориям персонала и по возрасту показана в таблице 1.

Таблица 1 - Статистика по категориям персонала и по возрасту, чел.

Возраст, лет	Категории персонала	Всего	Удельный вес возрастов
	врачи	средний мед. персонал	младший мед. персонал	прочий персонал
до 30 лет	4	121	14	6	145	19,7
от 31 до 40 лет	23	142	26	10	201	27,4
от 41 до 50 лет	43	105	78	29	255	34,6
более 50 лет	28	45	51	11	135	18,3
Итого:	98	413	169	56	736	100
Удельный вес категории персонала	13,3	56,1	23,0	7,6	100

Как показано в таблице 1 наибольший удельный вес занимают лица, имеющие возраст от 41 и до 50 года - 34,6%, так же большое количество работников больницы от 31 до 40 лет - 27,4%, доля лиц в возрасте от 50 лет - 18,3%, в таком же процентном соотношении находятся лица в возрасте до 30 лет - 19,7%. То есть в больнице преобладают работники в возрасте от 31 и до 50 лет, что говорит о том, что в больнице преобладают тенденции к работе в среднем возрасте. Молодых специалистов не так уж много - 4 врача моложе 30 лет.

Если смотреть общую картину по категориям персонала, то можно увидеть, что в больнице преобладает средний медицинский персонал, при этом достаточно молодого возраста (наибольшая доля принадлежит лицам от 31 до 40 лет), что говорит о резерве квалифицированных кадров.

К среднему медицинскому персоналу относятся:

- старшие медицинские сестры;

- фельдшеры;

- медицинские дезинфекторы;

- медицинские регистраторы;

- медицинские статистики;

- фельдшер - лаборант;

- рентгенолаборант;

- акушер;

- медсестра палатная;

- медсестра процедурная;

- лабораторный техник.

В общей численности персонала МГБ №1 наибольший удельный вес занимают средние медицинские работники, их доля составляет 56,1%. На втором месте младший медицинский персонал - 23,0%. Не медицинские работники: бухгалтеры, экономисты, специалисты по кадрам, инспектора отдела маркетинга, кассиры, юрисконсульт, программисты, инженеры, работники общехозяйственных служб занимают 7,6% от общего количества работников. Врачебный состав представлен в количестве 98 человек, что составляет 13,3 % от всех категорий работников. По данной категории работников существует недоштат 11 человек, что свидетельствует о проблемах, которые существуют во всех медицинских учреждениях нашей страны - не хватает высококвалифицированных работников.

Статистика по полу и по возрасту показана в таблице 2.

Таблица 2 - Статистика по полу, чел.

Возраст, лет	женщины	мужчины
	в том числе по категориям	в том числе по категориям
	врачи	средний мед. персонал	младший мед. перс-л	прочий персонал	врачи	средний мед. Перс.	младший мед. персонал	прочий пер-л
до 30 лет	2	121	14	5	2			1
31 - 40 лет	11	139	26	6	12	3		4
41 - 50 лет	29	93	78	19	14	12		10
более 50 лет	18	45	51	4	10			7
Итого:	60	398	169	34	38	15	0	22

В общей численности персонала мужчины составляют 10,2%, женщины, соответственно, 89,8%. Мужчины в возрасте до 30 лет составляют 4% от всей численности мужчин. Женщин в возрасте до 30 лет - 21,4% от всей численности женщин. При этом мужчин до 30 лет меньше женщин той же возрастной категории в пропорции 2% к 98%, что является плохим результатом в данной сфере деятельности, то есть необходимого резерва для высококвалифицированных специалистов нет.

Необходимо сказать о том, что резервом для врачебного персонала высокой квалификации является все же средний медицинский персонал, о чем нельзя не задумываться, при этом в данной сфере на сегодняшний день наметился некоторый кризис. Это видно и на нашем примере, когда мы видим, что молодых мужчин врачей в больнице работает всего 3 человека, при этом мужчин среднего медицинского персонала в больнице нет. Даная категория в наибольшей численности представлена женским медицинским персоналом.

При этом главным отрицательным фактором, влияющим на воспитания молодых высококвалифицированных кадров в медицинской отрасли является все же адаптация персонала и не только к специфике самой врачебной деятельности, что непосредственно связано с психологией, но и к новым высокотехнологичным методам диагностики и лечения в медицине.

Несмотря на всеобщую урбанизацию и высокую адаптацию молодежи к новым разнообразным технологиям в повседневной жизни, все же в медицинской сфере этот процесс протекает не так интенсивно.

В общем-то всегда было тяжело воспитать врачей высокой квалификации, это скорее отличительная особенность отрасли, но сейчас, когда молодежь плохо мотивирована в современном обществе и поэтому не готова психологически к высоким задачам, ставящимся в медицине, как не высокопарно это звучит, все же врачебная деятельность предполагает некоторую жертвенность профессии и любовь к своему делу. Единственная современная мотивация сейчас для медицины - это высокий психологический настрой нужности этой профессии и психологическая устойчивость молодых кадров перед поставленными задачами. В рамках данного исследования необходимо исследовать причины, по которым происходит падение престижности медицинских профессий, почему молодежь не стремится постигать новое в своей профессии.

Важно иметь представление о том, какие факторы влияют на работу молодого медицинского персонала и какие факторы мешают двигаться вперед.

В рамках работы необходимо провести исследование по нескольким категориям - образование, стаж работы, текучести кадров в больнице.

А так же необходимо предложить методы в работе с персоналом, призванные помочь молодым специалистам адаптироваться к современным условиям работы медицинских работников.

Теперь рассмотрим основные технико-экономические показатели по труду и заработной плате.

Вопросами труда и заработной платы в МГБ №1 занимаются экономический отдел и расчетная группа бухгалтерии.

Начисление и выплата заработной платы в больнице производится на основании Положения об оплате труда, утвержденного главным врачом больницы.

Заработная плата состоит из должностного оклада, надбавок к должностному окладу за квалификационный разряд, за вредность, за работу в ночное время, за работу в праздничные дни, за разъездной характер работы и других выплат, а также премий по результатам работы.

Ежемесячная надбавка к должностному окладу за квалификационный разряд производится в следующих размерах к должностному окладу:

- за вторую категорию - 10%;

- за первую категорию - 15%;

- за высшую - 20%.

Ежемесячная надбавка к должностному окладу за стаж работы формирует оклад (с 01.10.2009 года). Премиальный фонд определяются в размере 50% от суммы полученной прибыли, затем распределяется по отделениям больницы в зависимости от отработанного времени и вклада сотрудника. Фонд оплаты труда работников больницы формируется с учетом районного коэффициента.

Оценку уровня оплаты труда сотрудников больницы представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Уровень оплаты труда по категориям работников в среднем за месяц в 2008 - 2010 гг., руб.

Категории работников	2008г.	2009г.	2010г.	2010г. в % к 2008г.
АУР	22310	24763	27514	123,3
Врачи	23390	24350	27828	119,0
Средний медперсонал	14367	15606	12559	87,4
Младший медперсонал	9862	11529	8768	88,9
Прочий персонал	9172	12710	8750	95,4
В среднем по предприятию	14046	16669	19400	138,1

Уровень средней заработной платы по среднему, младшему медицинскому персоналу, прочему персоналу по сравнению с 2008 годом снизился. Это объясняется тем, что больница почти не выплачивала премии, т.к. была вынуждена гасить задолженность по налогам прошлых лет, на которую были направлены полученные суммы прибыли. Положение усугубилось отрицательными тенденциями мирового финансового кризиса, когда сократились поступления из бюджета, при этом произошло сокращение объема прибыли от платных медицинских услуг.

Рассмотрим статистические данные по составу персонала.

Рассмотрим численность медицинского персонала больницы по образованию (таблица 4).

Таблица 4 - Численность медицинского персонала больницы по образованию за 2008 - 2010 гг., чел.

Показатели	2008	2009	2010	2010 в % к 2008
Численность персонала, чел.	728	715	736	101,1
Структура по квалификации: - не имеющие среднего специального образования или получающие образование - начальное профессиональное - среднее-специальное - высшее образование	20 75 372 261	15 60 370 270	12 70 380 274	60,0 93,3 102,1 104,9

Более наглядно представим структуру категорий персонала по образованию за 2010 год на рисунке 7.

Рисунок 7 - Структура категорий персонала по образованию за 2010 год

В больнице 88,8% численности имеют законченное высшее и среднее специальное образование.

Образовательный уровень категории работников до 30 лет представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Образовательный уровень категории работников до 30 лет, чел.

Возраст, лет	Категории персонала	Всего	Удельный вес персонала
	Высшее медицинское образов.	среднее мед. образов.	Прочее образование	Получающие средне-специальное образование
до 30 лет	28	84	11	22	145	19,7%

Обратим особое внимание на работников, не имеющих среднего специального образования и получающих образование. Они составляют 15,2 % от общей численности данного контингента работников.

Многие из них впервые работают в данной отрасли.

Свидетельством того является таблица 6.

Таблица 6 - Состав кадров по стажу работы категории работников до 30 лет

Состав работников по стажу	Количество, чел.	В %
Свыше 10 лет От 5 до 10 лет От 1 до 5 лет До 1 года	2 92 45 6	1,4 63,5 31 4,1
Итого:	145	100

Необходимо отметить, что в больнице представлены различные возрастные группы. Мы рассматриваем группу по возрасту до 30 лет. Значительное количество (63,5%) в составе данной категории имеют стаж работы от 5 до 10 лет не смотря на молодой возраст. Это говорит о том, что люди идут работать в больницу все же по призванию, а не по причинам заработка или других причин.

Треть работников имеют стаж работы от 1 до 5 лет. Это неплохие показатели. Проблемой адаптации для работников до 30 лет являются и работы, имеющие вредные условия труда.

Вредные условия труда представляют следующие подразделения:

- Инфекционный кабине;

- кожно - венерологический кабинет;

- грязеводолечебница;

- стоматологическое отделение;

- рентгенкабинет.

78 человек (53,8% от общего числа работников до 30 лет) задействованы в работах с вредными условиями труда, к которым достаточно сложно адаптируются.

Вредные условия труда являются одной из главных причин текучести персонала до 30 лет, так как молодые сотрудники не желают чрезмерно напрягаться, не имея достойного вознаграждения.

Результативность деятельности больницы в значительной степени определяется уровнем профессиональной компетентности и грамотности медицинских работников.

Квалифицированный персонал - важный фактор успеха организации. Современные условия труда требуют постоянного обучения и переподготовки кадров. Иначе не добиться высокой производительности труда, прибыльности учреждения.

Рассмотрим структуру кадров больницы, которые прошли специализированное обучение и переподготовку в 2010 году по категориям работников таблице 7.

Таблица 7 - Обучение и переподготовка персонала в 2010 году

Категории работников	2010г.	В % к общему числу работников
Врачи	28	3,8
Средний медперсонал	118	16,0
Младший медперсонал	15	2,0
Прочий персонал	20	2,7
Итого:	736

Практика показывает, что в МГБ № 1 обучение и переподготовка в основном предлагается для врачей и средний медперсонал, на которых и акцентируются обучение. Младший мед. персонал проходит обучение в том случае, если происходит переход в категорию работников среднего медицинского персонала.

2.3 Анализ движения кадров учреждения здравоохранения

Множество инновационных процессов внедряется в деятельность учреждений здравоохранения, которые требуют вовлечения высококвалифицированных специалистов. Компетентность формирует интерес к работе и повышает ее качество.

Необходимо сказать, что с большинством нововведений в медицине работает как раз средний мед персонал, поэтому его регулярное обучение крайне необходимо , о чем свидетельствуют цифры таблицы 10. Наибольшее число работников именно среднего медицинского персонала прошли обучение в 2010 году (16%), и все же этого мало, так как в среднем необходимо обучать четверть мед. персонала больницы ежегодно. Недофинансирование отрасли ведет к тому (в том числе и нашу больницу), что обучение происходи не в полном объеме, что сказывается на качестве предоставления квалифицированных медицинских услуг и медицинской помощи. От этого возникает охлаждение к профессии, ослабевает заинтересованность в профессиональном росте. К этим отрицательным фактора присоединяются такие факторы, как не заинтересованность в работе, слабая материальная мотивация, отсутствие необходимых условий труда, что и является главными причинами текучести кадров.

Самой большой проблемой для учреждения является проблема текучести кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических показателей учреждения, так как на решение этих проблем уходит очень времени и средств, чтобы восполнить недостающие кадры.

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Показатели движения кадров в МГБ №1 показаны в таблице 8.

Таблица 8 - Показатели движения кадров в МГБ №1

Категории работников	2008г.	2009г.	2010г.	2010г. в % к 2008г.
Врачи	91	90	98	107,7
Средний медперсонал	409	406	413	100,9
Младший медперсонал	160	159	169	105,6
Прочий персонал	68	60	56	82,3
Итого:	728	715	736	101,1

Из таблицы 8 мы видим, что в течение трех лет сократился штат прочего персонала, в категорию которых входят экономисты, бухгалтера - их количество сократилось за счет повышения количества медицинского персонала в определенных пропорциях - это положительный момент в работе предприятия.

В остальных случаях сохранилась положительная динамика движения персонала, не смотря на данные уволившихся, которые будут показаны в таблице 9. Существует несколько методов расчёта текучести, наиболее распространённый - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года (таблица 9).

Таблица 9 - Динамика текучести кадров МГБ №1 в 2008 - 2010 гг.

Показатели	2008	2009	2010
Число покинувших организацию сотрудников, чел	30	22	29
Число покинувших организацию сотрудников среднего медицинского персонала, чел.	20	15	17
Соотношение среднего медицинского персонала к общему количеству покинувших медицинское учреждение, %	66,7	68,2	58,6
Среднее число, занятых в течение года, чел.	728	715	736
Коэффициент текучести	0,041	0,031	0,039

Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации.

Из данной таблицы 9 видно, что в 2010 году коэффициент текучести кадров немного снизился в сравнении с 2008 годом (на 0,002), но для такой организации остается он высоким, так как подготовка квалифицированного медицинского работника обходится больнице как в материальном плане, так и в социальном очень дорого.

При этом около 60 % это средний медицинский персонал, то есть те перспективные кадры на которое руководство делает ставку в будущем. По данным таблицы 10 это крайне отрицательный показатель динамики текучести кадров в организации.

Для эффективного руководства организацией важен не только сам коэффициент текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию (таблица 10).

Таблица 10 - Анализ причин текучести кадров за 2008-2010 гг., %

Причины увольнения	2008	2009	2010
Плохие условия труда	10,5	5,9	6,0
Неинтересная работа	21,1	17,6	17,2
Отсутствие перспектив роста	31,6	29,4	25,0
Низкая заработная плата	36,8	35,3	41,0
Прочие причины	-	11,8	10,8
Всего:	100,0	100,0	100,0
Всего, чел.	30	22	29

Основной причиной увольнения является низкий уровень оплаты труда медицинского персонала.

На основе представленной информации о персонале Муниципальной городской больницы № 1 можно сделать вывод о том, что многие показатели являются свидетельством не достаточно эффективной работы с персоналом больницы, при этом главной причиной увольнений является не только заработная плата, но и отсутствие перспектив роста (25%). Тем более удручает тот факт, что 17% уволенных считают, что работа была им не интересна, но скорее это все говорит о крайней неуверенности персонала больницы в своей работе, его собственная заниженная самооценка толкает работников иногда на крайние меры увольнения.

При этом около 60 % уволенных работников это средний медицинский персонал, именно та категория работников, в которой больше всего нуждается больница. Это очень плохой показатель текучести кадров больницы. Значит необходимо прикладывать усилия, чтобы удержать эту категорию работников у себя в учреждении.

Данный контингент рассматривается как главный потенциальный внутренний ресурс организации, который должен подготавливаться для замены специалистов больницы пенсионного возраста, и который необходимо удерживать на своих рабочих местах. Необходимо дать возможность проявить себя в более сложной работе, стараться помочь в психологической адаптации работникам при выполнении своих обязанностей. Самой эффективной мерой для мотивации остаться для работников больницы должна стать перспектива будущего роста при этом плавно адаптировать персонал к новым условиям работы, как в плане высоких технологий, так и в психологическом плане.

3. Снижение текучести кадров в учреждении

Самой большой проблемой для учреждения является проблема текучести кадров. Это напрямую влияет на снижение экономических показателей учреждения, так как на решение этих проблем уходит очень времени и средств, чтобы восполнить недостающие кадры.

Определим причины, по которым происходит текучесть кадров в больнице.

Функция мотивирования, будучи самой сложной из всех остальных внутри управления, способствует реализации поставленной общеорганизационной цели. Сложность ее определяется тем, что главным действующим лицом при этом остается работник с его потребностями, желаниями, целями. Наличие потребности, с одной стороны, и ограничений на ее удовлетворение, с другой, создает внутренний конфликт работника, разрешить, который призвана мотивация.

У людей всегда есть причина, объясняющая то, что они делают, даже если другим, а иногда и им самим бывает трудно ее понять. Но для руководителей очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руководителя полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше.

Так вот, главная причина текучести кадров в больнице, как утверждает администратор - это недостаточная мотивация работников.

Еще одной причиной возникновения данной проблемы является система обучения персонала больницы, а точнее, её отсутствие, так как обучение проводиться не централизованно на специальных курсах, а прямо на местах, чего явно недостаточно для слаженной и качественной работы коллектива, вследствие чего происходят неприятные инциденты и недопонимания со стороны покупателей больницы. Этот фактор существенно снижает эффективность работы больницы, поэтому приходиться намеренно расставаться с такими работниками. Большое значение имеет подбор работников на различные должности - от правильного выбора специалиста зависит работа всего коллектива, так как грамотное руководство, либо исполнение своих обязанностей приносит реальную пользу коллективу, как в моральном, так и в материальном плане.

Программы обучения следует оценивать с точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, то есть следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены после завершения обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

На примере персонала клинико-диагностической лаборатории МГБ №1 определим экономическую эффективность от обучения молодых специалистов.

Построение эффективной системы внутриорганизационного обучения непростая задача, но если МГБ №1 заинтересована в создании стратегического преимущества, основанного на квалификации нашего персонала, - больница может рассчитывать на успех. Далее рассмотрим один из вариантов оценки эффективности, который основан на теории человеческого капитала, в соответствии, с которой знания и квалификация работников рассматривается как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

Рассмотрим эффективность мероприятий по обучению и повышению квалификации на примере работы персонала клинико-диагностической лаборатории МГБ №1 (далее КДЛ) и представим расчеты в таблице 11.

По нашим наблюдениям в результате обучения и повышения квалификации средний медицинский персонал КДЛ стал обслуживать клиентов в среднем на 23 человека больше (то есть на 25% больше).

Увеличение денежных поступлений произошло:

(496478 / 1 942 740) * 100 = на 25,5%

Следовательно, предприятию выгодно направлять средства на обучение т.к. это дает большой экономический эффект.

Таблица 11 - Эффект от повышения квалификации на примере работы персонала клинико-диагностической лаборатории

Показатели	Обозначение	До повышения квалификации	После повышения квалификации
1.Количество обслуженных клиентов	Чел	67	90
2.Стоимость одного исследования на носительство а/т к гепатиту «А»	Руб	86	86
3.Дневная сумма прибыли (1х2)	Руб	5762	7740
4. Сумма прибыли ежедневно (7740-5762	Руб	-	1978
5.Количество рабочих дней в году	Дни	251	251
6.Годовая сумма прибыли (3х4)	Руб	1 446 262	1 942 740
7.Сумма прибыли (1942740-1446262)	руб	-	496478

Полученную прибыль можно направить на совершенствование процесса производства, изменение условий труда , внедрение в работу МГБ №1 новых методов , нового оборудования и создание новых возможностей для мотивации сотрудников то мы получим в результате кроме чувства удовлетворенности работой серьезнейший плацдарм для интенсивной качественной работы. Все эти условия, позволят сотруднику ощутить успех признание со стороны окружения и начальства, личную ответственность, возможно продвижение по службе и рост других возможностей. Все это обеспечивает создание и сохранение необходимого морального климата в коллективе.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Экономическая эффективность обучения персонала в МГБ №1.

Оценка деятельности подразделений управления персонала - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанный с деятельностью кадровых служб, а так же на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей предприятия путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования органических средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал.

Оценка эффективности кадровой политики охватывает всю многоплановую и многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятия.

Средние затраты на обучение - это показатель, характеризующий деятельность отдела кадров.

Средние затраты на обучение одного работника вычислим по формуле

Z = С об.об / N , (6)

где Z - средние затраты на обучение одного работника, руб.;

С об.об - общая стоимость обучения, руб.;

N - число обучившихся, чел.

На данный момент средние затраты на обучение одного работника из среднего персонала составили: 11490 рублей. На май 2011 года в МГБ№1 обучилось 3 работника среднего медицинского персонала

Согласно методике американской учреждения «Хониуэлл» [20], определим эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда по следующей формуле

E=P*N*V*K - N*Z, (7)

где Р - срок воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности, год; Например, 2 года.

N - число обученных работников чел.; Например, 3 человека.

V - стоимостная оценка различия в результативности лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу, за год руб.;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности выраженных в долях);

Z - средние затраты на обучение одного работника, руб.;

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотношение (разность) оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу.

Для сравнения сделаем расчет оценки уровня квалификации работников (К).

Для оценки (К) принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников; уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I гр. - имеющие среднее специальное образование;

II гр. - имеющие высшее или незаконченное высшее (4-5 курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на 4 группы по каждому уровню образования это видно из таблицы 12.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле

К= ( ОБ+СТ) / 3, (8)

где ОБ - оценка образования (ОБ=1,2); СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,0); 3- постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы. Оценка уровня квалификации медицинского персонала представлена в таблице 12.

Таблица 12 - Оценка уровня квалификации медицинского персонала

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы про специальности у работников, имеющих образование, годы
		1 гр. Среднее специальное образование	2 гр. Высшее и незаконченное высшее образование
1.	0,25	0-9	0-9
2.	0,50	9-13 и свыше 29	9-17 и свыше 29
3.	0,75	13-17, 21-29	17-25
4.	1,0	17-21	26-29

Расчет уровня квалификации (К) проводится следующим образом.

Например, возьмем работника - врача-совместителя, работающего в должности специалиста по кадрам. Имеет: образование высшее неуправленческое; стаж работы в должности специалиста по кадрам - 2 года.

По уровню образования он относится ко второй группе, но так как он не имеет высшего управленческого образования отнесем его к первой группе, по стажу работы для работников со средним образованием также к первой группе, что соответствует значению 0,25 и рассчитываем по формуле (8):

К=( 1+0,25) / 3=0,42

Уровень квалификации первого претендента составляет 0,42.

Претендент 2 - Работник этой организации. Имеет: образование высшее управленческое; стаж работы в должности специалиста по кадрам нет.

По уровню образования он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием к первой группе, что соответствует значению 0,25 и рассчитываем по формуле (8):

К=( 2+0,25): 3=0,75

Уровень квалификации второго претендента составляет 0,75.

Претендент 3 - Кандидат со стороны. Имеет: образование высшее управленческое; стаж работы в должности специалиста по кадрам 3 года

По уровню образования он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием к первой группе, что соответствует значению 0,25 и рассчитываем по формуле (8):

К=( 2+0,25): 3=0,75

Уровень квалификации третьего претендента составляет 0,75.

Из всего выше сказанного следует что, уровень квалификации претендентов 1 и 2 равен, но здесь следует учитывать такой момент что у первого претендента нет стажа работы, но и не будет периода адаптации, а у второго есть опыт работы, но адаптации будет давать о себе знать как минимум пол года. Если к этому присовокупить те расходы которые понесет организация на привлечение и адаптацию претендента 3, то претендент 2 самый выгодный для организации, в МГБ №1 по таблице 12 стоимостная оценка различия равна 496 478 рублей в год по среднему медицинскому персоналу; эффект обучения составляет 3/4 этой величины или 0,75.

Эффективность программы обучения 3 сотрудников МГБ №1 при стоимости программы (в расчете на одного слушателя) составляет 11490 рублей, а эффект программы имеющий место в течении 2-х лет составит по формуле (7):

Е = 2 х 3 х 496 478 х 0,75 - 3 х 11490 = 2 178 681 рубль

Общий эффект от обучения и повышения квалификации 3-х сотрудников будет проявляться в течении 2-х лет и даст вид прироста результативности , а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений в денежном выражении в сумме 2178681 рубль

А если рассмотреть на эту ситуацию по принципу метода от противного, то из этого следует, что неудовлетворенные личные потребности работников, отсутствие оптимальных условий работы и нормального социально-психологического климата в коллективе ведут к текучести кадров, которая наносит большой ущерб рабочему процессу.

Если рассматривать эту ситуацию методом от противного то, полученная прибыль в результате повышения квалификации работника 496478 рублей в данной ситуации будет рассматриваться как убытки.

Из вышеизложенного анализа текучести кадров мы выяснили, что в динамике лет за 2008 - 2010 годы идет снижение текучести кадров. Поэтому необходимо произвести расчеты и посмотреть возможность экономии в результате уменьшения текучести кадров.

Экономия в результате уменьшения текучести кадров рассчитывается по формуле

Эу.т.= С.ущ.*(1- Кт.ф.: К т.ож.) (9)

где Кт.ф, К т.ож. - фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %; С.ущ. - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью кадров, руб. [30];

(-) 496 478 х (1- 0,25/0,12) = 536 196,24 руб.

Снижение текучести кадров приведет к экономии. Общая сумма экономии составит 536 196,24 руб.

Заключение

Был проведен всесторонний анализ деятельности предприятия МГБ №1, а так же детальный анализ работы с персоналом автоколонны. На основе анализа были выдвинуты рекомендации по реализации новой программы переобучения работников автоколонны и предприятия в целом.

В результате были выявлены проблемы при управлении процессом автоперевозок.

Необходима реализация следующих мероприятий:

1. Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня работников предприятия.

2. Пересмотр Положения о трудовом соревновании работников автоколонны для стимулирования труда.

С целью повышения производительности труда, качества продукции, экономии всех видов ресурсов, выполнения договорных обязательств, укрепления трудовой дисциплины предлагается ввести соревнования за новые звания: Соревнование за звание «Лучшая смена», «Лучший водитель».

3. Разработка и введение в действие Положения об оплате труда комплексной бригады рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования и транспорта, находящегося в ведении автоколонны.

Положение вводится с целью повышения материальной заинтересованности рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования.

4. Для более эффективного функционирования автоколонны, было предложено два положения об оплате труда, позволяющие учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Все предложенные выше рекомендации являются, несомненно, важными в деятельности по совершенствованию кадрового обеспечения МГБ №1.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации: Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. - 1993. - 25 декабря.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Новая редакция- М.: ТК Велби. Изд-во Проспект, 2006.-208с.

3. Ежегодный отчет МГБ №1 2008 г., 2009 г., 2010 г.

4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2009.

5. Веснин В.Р. Предпринимательство и менеджмент. - М., Гардарики, 2009.

6. Грузинов В.П., Грибов В.Д., Экономика предприятия: Учебное пособие. - М.: ИЭП, 2008.

7. Гончаров, В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров. - М.: МНИИПУ. - 2007.

8. Друкер П. Эффективное управление в предпринимательской деятельности. Второе издание. М., 2009.

9. Дудченко О.Н. ЗАРПЛАТА: расчет и учет. Учебно - практическое пособие. - М.: Издательство «Экзамен», 2004.

10. Еникеев М.И. Экономическая теория: Учебник для вузов - М.: Норма, 2008.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 6-изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2009.

12. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2009.

13. Магура М.И., Курбатова Е.Б. Современные экономические технологии. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2009.

14. Макаренко, М. В. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов / М. В. Макаренко. М., 2007.

15. Машков В.Н. Технологии управления. Учебное пособие. - СПб., 2009.

16. Менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. В.В. Томилова М.: Юрайт, 2009.

17. Нешитой А.С., Концептуально-методические основы комплексной оценки эффективности предпринимательской деятельности. Финансовый менеджмент №4 / 2008.

18. Общий и специальный менеджмент. Учебник / под ред. д.э.н. проф. Галоненко А.А. - М.: РАГС, 2008.

19. Основы менеджмента. Учебник / под ред. проф. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2009.

20. Найговзина Н. Б., Астовецкий А Г. Качество медицинской помощи и его экспертиза// Экономика здравоохранения. - 2008. - №1.

21. Одинцов А.А. Менеджмент организации: Введение в специальность: Учеб. пособие для вузов. Изд 2.стер. (высшее профессиональное образование) Изд.2. - М.; Академия, 2007г. - 240с.

22. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. - М.: ИНФРА-М, 2007.

23. Переверзев М.П., Шайденко К.А. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., доп. И перераб./ под общ. ред. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА. -М, 2008. - 330с.

24. Панкратова Н.П. Организационная культура и ее влияние на адаптацию персонала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3. - С. 11-13

25. Пономарев М.А. Сотрудничество вузов и бизнес-структур как условие успешной профессиональной адаптации специалиста // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2008. - № 4. - С. 25-30.

26. Романов О.С., Романова А.И.. Менеджмент организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: Энергия, 2008. - 152с.

27. Сабанина Л. Здравоохранение - национальный проект // Областная газета. 2009. № 1.

28. Социальная гигиена (медицина) и организация здравоохранения: Учебное руководство / Под Ред. Ю.П.Лисицына. - М., 2007.

29. Стеценко С. Г. Актуальные проблемы регулирования медицинской деятельности. - М., 2009.

30. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Велби, 2005. - 216 с.

31. Федченко А.А. Рационализация режимов труда и отдыха как условие адаптации к профессиональной деятельности // Консультант директора. - 2007. - № 11. - С.35-37.

32. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма-ИНФРА-М, 20. - 398 с.

33. Федорова П.С. Актуальные проблемы социально-психологической адаптации личности в коллективе // Вестник интегративной психологии. - 2009. - № 4. - С.34-36.

34. Энциклопедия российского законодательства [Электронный ресурс]: справочно-правовая система «Гарант». - М.: Гарант-сервис, 2010.

35. Скавитин А.В. Винокуров М.А., Практические подходы к определению структуры выбытия работников предприятия // Материалы 59-й научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии. http://www.isea.ru/russian/science/mat/59

36. www.medi.ru - Сайт «Медицинский портал».

37. http://www.uprav.ru - Сайт «Русская школа управления».

38. http://www.rhr.ru - Сайт «Человеческие ресурсы России».

Приложения

Приложение 1

Рисунок 1.1 - Организационная структура Муниципальной городской больницы №1

Размещено на http://www.allbest.ru/

10

Приложение 2

Анкета для сотрудников учреждения

Уважаемый коллега! Обращаемся к Вам с просьбой ознакомиться с данной анкетой и ответить на содержащиеся в ней вопросы. Ваши ответы окажут помощь в разработке методов для повышения степени удовлетворенности трудом сотрудников больницы.

Анкетирование носит анонимный характер, поэтому фамилию указывать не нужно.

Инструкция по заполнению анкеты. Внимательно прочтите вопросы и ответы. Обведите кружочком номер того варианта ответа, который соответствует Вашему мнению. Если ни один из предложенных вариантов ответов не совпадает с Вашим мнением, напишите его сами, если в анкете это предлагается.

Заранее благодарим Вас за участие в исследовании!

1.Как, по Вашему мнению, осуществляется прием на работу:

1.По профессиональной компетенции

2.За счет личных связей

3.С помощью денег

4.В соответствии с уровнем образования

5.С помощью покровителей

6.По личным симпатиям

7.По коммуникативным способностям

8.На конкурсной основе

2. Каковы Ваши мотивы поступления на медицинскую службу:

1.Гарантия постоянной работы

2.Стремление занять достойное место в обществе

3.Обеспечение перспективы для дальнейшего роста

4.Желание хорошо заработать

5.Установление полезных связей

3.Какие факторы снижают интерес к медицинской службе:

1.Частые структурные реорганизации

2.Коррумпированность аппарата управления

3.Существенное влияние на работу политических факторов

4.Незначительная социальная роль медицинской службы

4. Какие стимулы профессионально-должностного продвижения по службе Вы считаете наиболее важными:

1.Стремление занять достойное место в обществе

2.Заслужить уважение окружающих людей

3.Занимаемая должность низко оплачивается

5. Какие Вы видите перспективы продвижения по службе:

1.Перспективы нет

2.Возможно в ближайшем будущем

3.Возможно по истечении длительного периода времени

4.Реально в течение года

6. Какие проблемы мотивации персонала существуют в Вашей организации:

1.Невыплата зарплаты в установленные сроки

2.Невыплата надбавок, доплат, имеющих стимулирующий характер

3.Отсутствие компенсации за работу в выходные дни в соответствии с законодательством

4.Отсутствие механизма повышения статуса работника

5.Отсутствие публичной похвалы

7. Назовите важнейшие принципы, которые Вы рекомендовали бы для использования в работе руководителям различных уровней в Вашей организации:

1.Благожелательное отношение ко всем работающим

2.Ответственность руководителей всех уровней за успешную деятельность организации

3.Создание атмосферы открытости, честности, доверия к людям

4.Содействие реализации талантов работников

5.Стремление к постоянному совершенствованию, как личной работы, так и работы организации

9. Как Вы считаете, внедрение, каких мероприятий поможет повысить эффективность работы вашей организации:

1.Реальная перспектива продвижения в профессиональном и должностном отношении

2.Обучение, подготовка и переподготовка кадров

3.Справедливая система определения денежного содержания кадров

4.Рациональное расходование средств организации

5.Повышение денежного вознаграждения

6.Сокращение штатной численности

7.Искоренение коррупции

8.Создание системы моральных стимулов

Вы хотите еще что-нибудь добавить или сообщить информацию по управлению персоналом в вашей организации?

Благодарим Вас за ответы!

Размещено на Allbest.ru