Текучесть кадров в строительной отрасли

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Актуальность проблемы текучести персонала

1.1 Управление персоналом

1.2 Особенности функций управления персоналом при сезонном режиме работы предприятия

1.3 Способы борьбы с текучестью кадров в России

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ТатТГМ»

2.2 Инвестиции в персонал: проблемы, необходимость, поиск решений

2.3 Борьба с текучестью кадров в Европе и США

3. Анализ текучести кадров в ЗАО «ТатТГМ»

3.1 Фирма ЗАО «Таттрансгидромеханизация» как ведущая организация по проведению гидромеханизационных работ

3.2 Спрос и предложение на профессиональных рынках труда

3.3 Динамика текучести кадров в ЗАО «ТатТГМ»

3.4 Анализ убытков организации вследствие высокой текучести кадров

3.5 Способы снижения текучести кадров в ЗАО «ТатТГМ»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение. Вакансии рабочих - гидромеханизаторов

Введение

Текучесть кадров - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком. Текучесть кадров в наши дни является одной из главных причин банкротства предприятии. Организации несут колоссальные убытки вследствие нестабильности основного штата сотрудников. Неспособность удержать квалифицированных рабочих приводит к тому, что нарушается технология производства, резко ухудшаются качественные и количественные показатели деятельности фирмы. Меняющиеся в худшую сторону условия жизни приводят к тому, что работникам необходимо больше денег, чтобы обеспечивать себя и свою семью. Но руководители организации чаще всего не торопятся повышать заработную плату. Негативная рабочая атмосфера также увеличивает текучесть кадров. Сотрудники теряют мотивацию, а, следовательно, желание оставаться на фирме уменьшается с каждым днём. Инфляция, высокая стоимость товаров и услуг, а также постоянное стрессовое напряжение вынуждает персонал искать другую, более высокооплачиваемую работу. Текучесть кадров бьёт по бюджету любых организаций любых уровней. Прибыль, которая могла бы быть потрачена на модернизацию оборудования или расширения ассортимента товаров, уходит на затраты по поиску сотрудников и их обучению. Кроме того, новые сотрудники предъявляют организации большие требования, чем предыдущие. Текучесть кадров актуальна повсеместно: от этого явления страдают и Европа, и США и азиатские страны. Правда, в Азии дела обстоят несколько лучше, поскольку в этих странах на первое место ставятся религиозные верования. Самым лучшим примером борьбы с текучестью кадров является Япония. Религия в сочетании с грамотным управлением персоналом позволяет этому государству оставаться мировым лидером во всех областях экономики. Грамотно проработанная система удержания сотрудников в сочетании с многочисленными надбавками и премиями формирует стабильный состав высококвалифицированных специалистов, преданных своей фирме. Самая худшая ситуация по текучести кадров складывается в России. Низкий уровень заработной платы в сочетании с нестабильной экономикой делает нашу страну малопривлекательной для иностранных работников. Многие предприятия работают на устаревшем оборудовании, для рабочих создаются неблагоприятные условия труда. Кроме этого, доля работающего населения постоянно уменьшается. Многие фирмы разоряются, оставляя тысячи людей без средств к существованию.

Вакансии, представленные на биржах труда, мало удовлетворяют требованиям соискателей, растёт безработица. Российские организации остро нуждаются в квалифицированных кадрах, но не могут их найти из-за неспособности создания благоприятных условий для работы. Текучесть кадров особенно опасна для промышленности, поскольку многие производства являются непрерывными, и снижение численности персонала может быть для них фатальным. Увеличивающееся количество работников, которые увольняются по собственному желанию, влечёт за собой и последующий уход тех сотрудников, которые всё ещё остаются в фирме. Убытки организации несоизмеримы. Никаких денег не хватит на то, чтобы заменить квалифицированного сотрудника, проработавшего не один десяток лет, на нового, которого необходимо обучать долгие годы. В большинстве фирм отсутствует перспектива карьерного роста, то есть происходит стагнация персонала.

Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам «золотой пакет» - денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. Помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них - это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно.

В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры - это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором - сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки разъединяют на некоторое время коллектив на противоборствующие стороны.

Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе предприятия. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства. Тяжелее всего «текучка» может ударить по предприятиям со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным. Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции. Вполне допустимо, если на предприятии с численностью сотрудников до 300 человек ротация кадров держится в пределах 20% от численного состава в год. Если это крупное предприятие, то количество увольняющихся не должно превышать 10-15%. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Целью дипломной работы является снижение затрат организации ЗАО «ТатТГМ», связанные с высокой текучестью кадров.

Для этого в работе поставлены и решены следующие задачи:

1) Проанализировать текучесть кадров по России и за рубежом сравнить подходы к решению этой проблемы на российских и зарубежных предприятиях;

2) Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ТатТГМ» и определить финансовые ресурсные возможности для инвестиций в персонал.

3) Провести кадровый аудит в ЗАО «ТатТГМ» и оценить существующую текучесть персонала в различных подразделениях.

4) Выявить наиболее проблемные по текучести персонала подразделения, выявить причины текучести и предложить пути решения, руководствуясь финансовыми возможностями организации.

Объект исследования - ЗАО фирма «ТатТГМ».

Предмет исследования - текучесть персонала в организации.

1. Актуальность проблемы

1.1 Управление персоналом

Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) -- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий [1]. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Управление персоналом включает в себя:

1) Поиск и адаптацию персонала:

- Поиск персонала;

- Знакомство с компанией, правилами, организационной структурой, порядком взаимодействия.

2) Оперативную работу с персоналом:

- Обучение и развитие персонала;

- Оперативная оценка персонала;

- Управление бизнес - коммуникациями;

- Мотивацию персонала и его оплату;

- Организацию труда.

3) Стратегическую (только долгосрочную) работу с персоналом:

- Управление корпоративной культурой.

Современное управление персоналом -- это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например, системы менеджмента качества, системы проектного управления и т. д. и т. п.

Деятельность по управлению персоналом -- целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

К основным методам управления персоналом относят:

- Экономические методы -- приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

- Организационно-распорядительные методы -- методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.

- Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).

При этом необходимо отметить краткосрочность эффективности «негативного» мотивирования. Эффективность систем оперативного управления персоналом, если используется системный подход, определяется при соответствующем взаимодействии с менеджментом, ответственным за контроллинговую функцию в организации. В общем можно отметить низкую эффективность воздействий на персонал при отсутствии соответствующих систем менеджмента. Например, эффективность воздействий на персонал с целью повышения качества производимой продукции или услуги будет низка, если в организации отсутствует система менеджмента качества. То же касается и эффективного управления проектами и др. видов деятельности. С другой же стороны недостатки и проблемы систем менеджмента легче обнаруживаются и устраняются с помощью грамотного оперативного управления персоналом [2].

Специалист по работе с персоналом -- HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают рутинные функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу. Активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе управления персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

В России во многих организациях и на предприятиях имелся опыт неудачной реализации систем управления персоналом. Это нередко было связано с отсутствием соответствующих управленческих систем (контроллинга), которые были бы способны оценить продуктивность и качество работы HR-менеджеров и результативность их систем управления персоналом. [36]

1.2 Особенности функций управления персоналом при сезонном режиме работы предприятия

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Цели организации характеризуются тремя признаками:

- они отражают желаемые состояния в будущем;

- они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия;

- их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет.

Цели выполняют три функции:

- управления;

- координации;

- контроля.

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

- определение целей и основных направлений работы с персоналом;

- определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

- организацию работы по выполнению принятых решений;

- координацию и контроль над выполнением намеченных мероприятий;

- постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с ней (стратегией) наилучшим образом [3].

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает:

- подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

- оценку персонала;

- развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

- наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

- обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

- четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;

- прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;

- анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

- мотивация персонала;

- оценка и обучение кадров;

- содействие адаптации работников к нововведениям;

- создание социально комфортных условий в коллективе;

- решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:

- планирование потребностей;

- отбор и найм;

- развитие и ориентация;

- продвижение по службе;

- оценка и вознаграждение [37].

Некоторые работы на предприятиях носят сезонный характер. Прежде всего, это связано с природными и климатическими условиями. Перечни таких работ утверждаются Правительством Российской Федерации. К сожалению, работодатель не всегда знает, как правильно оформить трудовые отношения с сезонным работником. Многие не принимают во внимание, что на таких работников распространяются все гарантии и компенсации, установленные трудовым законодательством.

Понятие «сезонный работник»

В первую очередь необходимо ответить на вопрос «кто такие сезонные работники?».

Ст. 293 ТК РФ под сезонными определяет работы, которые в силу климатических и иных природных условий выполняются в течение определенного периода (сезона), не превышающего шести месяцев. Таким образом, сезонные работники - это лица, которые приняты на работу на срок в течение определенного периода (сезона), не превышающего шести месяцев.

Следует отличать сезонного работника от временного. Согласно Указу Президиума Верховного Совета СССР от 24 сентября 1974 г. N 311-IX, временными работниками считаются лица, которые приняты на работу не больше, чем на два месяца. А если их наняли для замещения временно отсутствующих сотрудников, то на срок не более четырех месяцев [4]. Нельзя также считать сезонным работником сотрудника, выполняющего работу по гражданско-правовому договору. Как правило, лица, работающие по таким договорам, не подчиняются внутреннему трудовому распорядку, установленному на предприятии. Им не заводят трудовых книжек, а если они уже есть - в них не делают никаких записей.

Что касается сезонных работников, то в течение периода, на который их наняли, они должны соблюдать трудовую дисциплину и выполнять установленные нормы выработки продукции. В их трудовых книжках обязательно делают запись о том, что в течение сезона они проработали на данном предприятии.

Прием на работу

Лица, принимаемые на сезонные работы, должны быть предупреждены о характере работ при заключении трудового договора.

Для этого в оформляемом приказе (распоряжении) о приеме на работу в строке «характер работы» должно быть указано: «сезонно». Положения приказа доводятся под роспись работнику.

Администрация предприятия обязана заключить с данным лицом трудовой договор в письменной форме. Трудовой договор составляется в двух экземплярах, один из которых хранится у работника, а другой - у работодателя.

В таком договоре обязательно нужно указать:

-какие работы будет выполнять новый сотрудник;

-срок, на который его нанимают;

-условия труда и отдыха;

-права и обязанности работника и работодателя;

-испытательный срок, если он установлен (не более двух недель);

-порядок оплаты труда.

Трудовой договор с сезонным работником заключается на время, в течение которого будут выполняться работы. Заключать его на неопределенный срок нельзя.

На принятого сезонного работника в общеустановленном порядке заводится личная карточка по форме N Т-2, а также ведутся табели учета использования рабочего времени по форме N Т-12 или N Т-13.

Согласно пункту 1.1 Инструкции о порядке ведения трудовых книжек на предприятиях, в учреждениях и организациях, утвержденной постановлением Госкомтруда СССР от 20 июня 1974 г. N 162, на принятых на работу и проработавших не менее пяти дней сезонных работников в обязательном порядке должны вестись трудовые книжки. Прием на работу без трудовой книжки не допускается.

Физические лица, которые ранее нигде не работали, обязаны представить администрации предприятия справку о последнем роде и месте занятия, выданную по месту жительства соответствующей жилищно-коммунальной организацией, а уволенные из рядов Вооруженных Сил военный билет. Занесение записей в трудовую книжку должно быть произведено не позднее недельного срока со дня приема на работу.

Расторжение трудового договора

Как известно, расторгнуть трудовой договор можно, когда истек срок его действия либо досрочно.

В первом случае работодатель обязан письменно сообщить «сезоннику» о том, что договор перестает действовать. Причем сделать это надо не менее чем за три дня до увольнения работника (ст.79 Трудового кодекса РФ).

Что касается досрочного увольнения, то оно может произойти либо по желанию самого сотрудника, либо в связи с ликвидацией организации или сокращением ее штата. Если инициатор увольнения - работник, то он должен подать соответствующее заявление за три календарных дня до своего ухода.

При расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации, сокращения численности или штата сезонные работники - не менее чем за семь календарных дней. Согласно ст.296 ТК РФ в данном случае работнику выходное выплачивается пособие в размере двухнедельного среднего заработка.

Так же выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка выплачивается работникам при расторжении трудового договора:

-по инициативе работодателя в связи с несоответствием работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие состояния здоровья, препятствующего продолжению данной работы (п.п. «а» п.3 ст.81 ТК РФ);

-в связи с призывом работника на военную службу или направлением его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу (п.1 ст.83); восстановлением на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (п.2 ст.83);

-в связи с отказом работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность (п.9 ст.77 ТК РФ).

При увольнении работника после окончания сезонного периода трудовая книжка с внесенными в нее записями о приеме на работу и увольнении должна быть выдана в день увольнения работника. Если работник отсутствует на работе в день увольнения, администрация предприятия в этот же день должна направить ему почтовое уведомление о необходимости получения трудовой книжки. Пересылка трудовой книжки почтой с доставкой по указанному адресу допускается только с согласия работника.

Оплата труда

Оплата труда сезонных работников регулируется двусторонним соглашением по трудовому договору. Но следует учитывать, что, согласно статье 133 ТК РФ, месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного федеральным законом минимальной оплаты труда. Причем имеется в виду заработок без учета компенсационных выплат и надбавок, а также премий и других поощрительных выплат.

Отпуск

Трудовой кодекс РФ закрепляет право сезонного работника на отпуск. Так, согласно ст. 295 ТК РФ, данные работники могут взять оплачиваемый отпуск - по два календарных дня за каждый отработанный месяц.

Оплата отпуска сезонного работника оплачивается по следующей схеме: среднедневной заработок умножается на число дней отпуска ( ст. 139 ТК РФ). Средний дневной заработок для оплаты отпусков и выплаты компенсации за неиспользованные отпуска исчисляется за последние три календарных месяца путем деления суммы начисленной заработной платы на 3 и на 29,6 (среднемесячное число календарных дней).

Конечно, у человека, который нанят на сезонные работы, срок действия трудового договора может быть меньше трех месяцев. В этом случае средний заработок нужно рассчитывать за фактически отработанное время.

Гарантии и компенсации, предоставляемые сезонным работникам

Гарантии и компенсации, предусмотренные Трудовым Кодексом РФ, в полной мере распространяются на сезонных работников. Например, таким работникам выплачиваются:

- выходное пособие при увольнении работника;

- средний заработок за время вынужденного прогула, если сезонный работник уволен незаконно;

- компенсация за неиспользованный отпуск;

- пособие по временной нетрудоспособности.

Трудовые договоры, заключенные с сезонными работниками, не могут содержать условия, которые бы ограничивали их право на получение перечисленных выплат [38].

1.3 Способы борьбы с текучестью кадров в России

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше [5].

Нельзя сбрасывать со счетов то, что в России до сих пор не завершены рыночные преобразования. Несмотря на очевидный прогресс в перестройке экономики, произошедший в последние годы, рыночные реформы еще далеки от своего завершения. Особую роль играет отраслевая принадлежность предприятия, процессы, происходящие в самой отрасли, ситуация на рынке труда специалистов данного направления.

Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах, регионах. Существенное значение имеют также форма собственности предприятия, система управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.

К сожалению, проблема текучести персонала не обошла стороной и банковскую сферу. Здесь текучесть имеет ряд особенностей, связанных как со спецификой банковской деятельности, так и с состоянием банковской системы России. Рассмотрим их подробно и попытаемся выделить общие черты, присущие всем организациям, и специальные - характерные только для банков.

Причины высокой текучести в банковской сфере объясняются по-разному. Существует мнение, что основной предпосылкой послужило неудачное трудоустройство большинства специалистов после кризиса 1998 года, когда многие профессионалы, в одночасье потеряв работу, были вынуждены принимать практически любые предложения о трудоустройстве. Впоследствии, после стабилизации ситуации, уже в 1999 году началась миграция банковских специалистов.

Другие же аналитики полагают, что высокая текучесть объясняется снижением доходности финансового рынка, появлением более доходных сфер применения финансового капитала, его перераспределением в пользу других отраслей, в частности, начинающего подниматься промышленного сектора [6]. Перераспределение финансового капитала приводит к перераспределению и человеческого капитала, что на практике выражается в уходе из банковского сектора лучших специалистов и управленцев.

С данными утверждениями можно согласиться лишь частично. Со времени кризиса 1998 года прошло больше 5 лет. Сейчас уже с уверенностью можно говорить о том, что его последствия преодолены. Тем не менее, уровень текучести не сокращается, если и не увеличивается. При определенной справедливости утверждения о перераспределении человеческого капитала стоит заметить, что большинство специалистов, увольняющихся из банков, все же остаются в банковской сфере, переходя в банки-конкуренты.

Кроме того, свою роль играют и изменения, происходящие в банковской деятельности: падение доходности банковских операций, рост конкуренции. В последнее время происходит смещение акцента с абсолютных показателей банковской деятельности (рост числа клиентов, количества офисов, банковских активов) на относительные - издержки банковского бизнеса. Постоянное ужесточение конкуренции ставит перед банками вопрос о необходимости снижения издержек, среди которых значительную долю составляют расходы на персонал.

Не секрет, что деятельность системы управления персоналом во многом определяется ее финансированием, сокращение которого неизбежно влечет за собой ухудшение работы всех ее подсистем. Снижается качество работы с персоналом на таких важных направлениях, как подбор, расстановка, работа с кадровым резервом, мотивация персонала, что, в свою очередь, ведет к росту текучести. Определенным подтверждением тому, что процесс текучести в российских банках связан с глобальными изменениями, происходящими в мировой банковской системе, может служить тот факт, что зарубежные банки имеют схожие проблемы.

Российской особенностью, оказывающей влияние на текучесть персонала в банках, являются значительные отличия в уровнях и формах оплаты труда, а также в содержании так называемых «социальных пакетов». В банках разной величины, отраслевой направленности, эти критерии значительно различаются, что позволяет специалистам постоянно находить более выгодные предложения и переходить на работу в другие банки.

Высокий уровень текучести в банковской сфере сохраняется еще и потому, что руководство многих российских банков не рассматривает текучесть персонала как проблему. Оправдывается это различными соображениями. Первое из них заключается в том, что «незаменимых людей не существует». Само по себе это верно, но полноценную замену надо еще найти. Другой довод тоже отчасти справедлив. Есть ли резон пытаться сдерживать текучесть, наращивая при этом затраты на персонал, если через некоторое время сотрудники все равно уволятся, и потраченные усилия и средства пропадут даром? Отвечая на этот вопрос отрицательно, мы получаем замкнутый круг, который рано или поздно необходимо разорвать.

Впрочем, в непонимании всей серьезности проблемы текучести можно упрекнуть не только руководителей. Об отсутствии внимания к проблеме говорит тот факт, что в последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести персонала, анализ ее причин и последствий. Совершенно обратная ситуация наблюдалась до начала 90-х годов, когда соответствующие исследования проводились практически в каждой отрасли народного хозяйства бывшего СССР.

Рассмотрю в качестве примера возможные последствия для банка, к которым приводит текучесть персонала. Персонал банка является носителем «человеческого капитала», который в отличие от вещественного неотделим от конкретного сотрудника. Эффективность банка напрямую зависит от профессионализма его сотрудников. Уровень профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала банка. Для развития интеллектуального потенциала банка необходимы постоянные и значительные инвестиции в «человеческий капитал». Текучесть же приводит, во-первых, к деинтеллектуализации банка, во-вторых, к прямой потере инвестиций в «человеческий капитал».

Наиболее худший вариант развития событий тот, при котором с перемещением в другой банк конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора.

С уходом одних сотрудников возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает опасность «цепной реакции», когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения, где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.

Повышенная текучесть не способствует сохранению и экономической безопасности банка, одной из составляющих которой является кадровая безопасность. Проблема как никогда актуальна. По некоторым данным, мошенничество сотрудников привело к закрытию только в США около 100 банков за последние 20 лет. Причем 95% ущерба, понесенного в банковской сфере США, возникает при непосредственном участии персонала банков. Каждый работник банка представляет собой потенциальный источник рисков, прежде всего, кадровых, то есть непосредственно связанных с персоналом. Именно они в банковской сфере имеют важные особенности.

Среди них можно выделить следующие:

1) Основным ресурсом, с которым работают банки, являются денежные средства. При этом, большая часть сотрудников непосредственно связана с выполнением банковских операций и движением финансовых ресурсов. Таким образом, все возможные риски сразу переходят на финансовую сферу.

2) Банк в своей деятельности использует главным образом привлеченные финансовые ресурсы. Так, не учитывая специфику деятельности отдельных банков, можно отметить, что нормальным считается соотношение собственных и привлеченных финансовых ресурсов 30% и 70% соответственно. Следовательно, ответственность банка значительно выше по сравнению с обычным предприятием, так как он отвечает за средства своих клиентов.

3) В банке помимо финансовых ресурсов имеется достаточно много конфиденциальной информации, связанной как с деятельностью самого банка, так и с деятельностью его клиентов, причем банк является средоточием такой информации по всем своим клиентам. Эта информация может быть с большей легкостью «обращена в денежную форму», нежели информация об отдельном производственном предприятии.

4) На производственном предприятии конфиденциальной информацией располагает, как правило, ограниченный круг лиц. Это руководство и лишь некоторые подразделения в соответствии с родом своей деятельности (финансовая служба, служба безопасности). Совершенно иная ситуация складывается в банке, где доступ к конфиденциальной информации имеет целый ряд сотрудников, занимающих различное служебное положение [7].

Таким образом, текучесть персонала значительно затрудняет предотвращение кадровых рисков, если не делает его полностью невозможным.

В России, где отсутствует полноценная профессиональная этика, работник нередко забирает с собой разработки, сделанные им на предыдущем месте работы. Проконтролировать этот процесс достаточно сложно. Большинство российских банков универсальные - они проводят значительное количество операций. Это приводит к тому, что целые виды деятельности сосредотачиваются в руках одного-двух специалистов. Именно узкая специализация и является препятствием для контроля. То есть существует опасность, что с увольнением того или иного специалиста в банк-конкурент уйдет не только информация, но и конкретные разработки.

За увольнением сотрудника, занимавшего в банке руководящую должность, тем более являвшегося лидером в коллективе, может последовать постепенный уход к конкуренту всего коллектива. Переманивание «звезд» с готовыми командами поощряется руководством банков, несмотря на то, что автоматически создается прецедент для будущего ухода команды в третий банк и т.д. Между тем, «перетекание» служащих из банка в банк уже сейчас приводит к формированию групп, равнодушных к философии и задачам конкретного банка. Насколько эффективной будет работа специалиста, которому безразличны цели и задачи, стоящие перед банком, принципы, лежащие в основе его деятельности?

В том случае, если уволившийся сотрудник работал с клиентами, нет никакой гарантии, что банк не потеряет крупного клиента, а то и нескольких, из-за того, что бывший сотрудник переманит их к конкурентам.

Постоянная смена персонала причиняет серьезные неудобства клиентам, вынужденным все время приспосабливаться к новым сотрудникам банка. Банк автоматически теряет имидж в глазах клиента, заставляя того лишний раз усомниться в том, все ли благополучно. Показатель уровня текучести в банке при всей своей простоте чрезвычайно информативен [8]. Он мог бы многое сказать, например, потенциальным инвесторам, постоянно оценивающим риски. Важную роль играет имидж банка в глазах собственного персонала, который тоже не в последнюю очередь заинтересован в стабильном работодателе - постоянная текучесть отнюдь не способствует его повышению.

В условиях высокой текучести представляется затруднительным проведение мероприятий, реализация которых рассчитана на продолжительный срок, и вообще какой бы то ни было целостной политики. Следствием текучести является ситуация, когда идеи одних людей приходится претворять в жизнь совсем другим. Тем временем, сами идеи и механизмы их реализации далеко не всегда соответствуют собственным взглядам исполнителей. В конечном итоге, это может привести к тому, что весь процесс придется начинать с «чистого листа».

Все вышеперечисленное помимо ясно просматривающихся прямых финансовых потерь ведет к общей дестабилизации деятельности банка, значительному снижению его эффективности. Очевидно, что целый ряд факторов, оказывающий влияние на текучесть, носит объективный характер. Следовательно, полностью устранить текучесть персонала невозможно. Более того, большинство специалистов отмечает, что полное отсутствие текучести тоже негативно влияет на работу организации, приводя к возникновению проблемы развития как персонала, так и банка в целом. Отсутствие текучести может стать причиной застоя, в то время как банку необходимы динамичные изменения. Кроме того, отсутствие текучести персонала может свидетельствовать о его низком профессиональном уровне, который просто не позволяет найти работу в другом банке.

Таким образом, налицо противоречие. С одной стороны текучесть приводит к целому ряду негативных последствий, с другой стороны, она, во-первых, неустранима, во-вторых, необходима.

Из анализа причин и последствий текучести персонала возникает закономерный вопрос, какой ее уровень можно считать предельно допустимым? Мнения специалистов и исследователей на этот счет расходятся. В качестве предельно допустимого уровня текучести персонала рассматриваются значения от 4 до 10% в год, уровень не должен превышать 5%. При определенных допущениях уровень текучести 5% означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала.

Для проведения статистических исследований необходим постоянный мониторинг уровня текучести персонала как банка в целом, так и в разрезе подразделений, категорий персонала, а также сбор и обработка информации. Особую проблему представляет собой расчет уровня текучести. Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому возникает проблема определения истинных причин, побудивших работника к уходу из банка, и решение этой проблемы ложится на службу персонала.

Если в небольших банках причина ухода специалиста очевидна, то в крупных банках получение такой информации затруднено [9]. Оценка истинных причин ухода в этом случае приобретает субъективный характер и с определенной вероятностью имеет долю погрешности. Задачу облегчит использование так называемой «анкеты увольняемого сотрудника», из ответов на вопросы которой можно будет сделать вывод об истинных причинах ухода работника.

Систематический сбор информации и последующее проведение корреляционного анализа полученных данных позволит определить тот уровень текучести персонала, при котором его влияние на эффективность деятельности банка становится ощутимым (критическое значение).

Поскольку в подавляющем большинстве банков проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения. Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего банка. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными. Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным [10].

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских банках четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру банка следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников банка.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности банка [39].

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ТатТГМ»

В наших экономических условиях основными народнохозяйственными задачами являются поднятие на качественно новый уровень капитальное строительство, снижение стоимости работ и внедрение природоохранной ресурсосберегающей технологий.

Этим требованиям в полной мере отвечает гидромеханизация как один из эффективных и высокопроизводительных способов комплексной механизации земляных работ.

Гидромеханизированный способ производства работ экономически выгоден и с успехом применяется в транспортном строительстве, благодаря чему находит более широкое применение при сооружении земляного полотна железных и автомобильных дорог, строительстве речных портов и водных путей, намыве территории под жилищное и промышленное строительство, в угольной промышленности, при замыве вредных захоронений и мест складирования отходов.

Фирма «Таттрансгидромеханизация» уже более 55-ти лет выполняет гидромеханизированные работы для нужд промышленного и гражданского строительства. Созданная в 1953 году на базе Гидромеханизации Волго-Балта и Волга-Дона, управление было призвано для защиты г. Казани от поднятия уровня воды в Куйбышевском водохранилище.

До 1956г. гидромеханизированные работы велись в основном в г.Казани, однако, после завершения основных работ по инженерной защите и строительстве нового речного порта в городе, гидромеханизаторы стали активно привлекаться на различные объекты всего Средне-Волжского региона. Количество прорабских участков в различных населенных пунктах доходило в 60-е годы до 12. Гидромеханизация широко применялась при строительстве объектов с большими объемами земляных работ, в труднодоступных местах, при отсутствии сухоройных карьеров, имея явные преимущества перед другими способами производства работ.

За более чем 55 лет работы в регионе фирмой «Таттрансгидромеханизация» было намыто и добыто песчано-гравийных смесей общим объемом 293 млн. м куб. Отработаны и применяются экологически чистые технологии по намыву земляных сооружений. Определен порядок проведения экологического мониторинга на объектах, который включает разработку, гидравлический транспорт и укладку грунта средствами гидромеханизации [40].

Анализ имущественного положения предприятия

Состав и размещение имущества предприятия в стоимостном выражении и источников его образования на отчётную дату характеризуют имущественное положение предприятия. Изучение имущественного положения ЗАО «ТатТГМ» рассматривается в разрезе его активов (Табл. 2.1., Рис. 2.1.) и пассивов (Табл. 2.2., Рис. 2.2.).

Таблица 2.1. Структура актива баланса

Статьи	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7
Основные средства	9892	11567	11869	17539	17776	17023
Запасы и затраты	22858	24923	20543	25388	26727	28297
Дебиторская задолженность	15907	15330	30394	53010	58952	50527
Денежные средства	54473	65729	94704	100822	72214	360
Баланс	103131	117549	157510	196759	176093	161609



Рис. 2.1. Актив баланса

Вывод: почти 50% актива баланса занимают денежные средства, что свидетельствует о большом количестве наличных денег. Запасы и затраты являются следующей по объёму вложений статьёй. Они колеблются примерно на одном уровне на протяжении всего анализируемого периода. Основные средства на последнем месте по объёму.

Таблица 2.2. Структура пассива баланса

Статьи	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7
Собственные средства	95004	109149	145235	182851	169341	155695
Долгосрочные обязательства	114	117	134	62	17	1
Краткосрочные обязательства	90	90	0	0	0	0
Кредиторская задолженность	7923	8193	12141	13846	6715	5913
Баланс	103131	117549	157510	196759	176073	161609



Рис. 2.2. Пассив баланса

Вывод: собственные средства в пассиве баланса составляют около 90%, что свидетельствует о стабильности предприятия. Краткосрочные обязательства практически отсутствуют, а долгосрочные имеют незначительный объём. Это значит, что организация практически не берёт кредитов и поэтому от кредиторов финансово независима.

Анализ ликвидности и платёжеспособности

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих процесс формирования и использования капитала предприятия в процессе его кругооборота и возможность предприятия развиваться в фиксированный момент времени. При анализе ликвидности и платёжеспособности используются следующие коэффициенты (Табл. 2.3).

Вывод: все коэффициенты превышают норматив в несколько раз, что свидетельствует о финансовой стабильности предприятия.

Главными коэффициентами являются: коэффициент текущей ликвидности (Рис. 2.3.), коэффициент быстрой ликвидности (Рис. 2.4.) и коэффициент абсолютной ликвидности (Рис. 2.5.).

Рис. 2.3. Коэффициент текущей ликвидности

Вывод: коэффициент текущей ликвидности в несколько раз превышает норматив, что свидетельствует о том, что фирма может мобилизовать достаточно большие денежные средства для погашения текущих обязательств.

Таблица 2.3. Показатели ликвидности и платёжеспособности предприятия

№ п/п	Наименование показателя	Способ расчёта	Норматив параметра (N)	Анализируемый период
				2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Коэффициент текущей ликвидности (Ктп)	Ктп =(ТА/ТО)	1,5-2	11,6	12,8	12,0	12,9	23,51	24,45
2	Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл)	Кбл =(А1+А2)/ТО	0,7-1	8,8	9,8	10,3	11,1	19,53	8,6
3	Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)	Кал =(А1)/ТО	0,2	6,8	7,9	7,8	7,3	10,75	0,06
4	Собственный оборотный капитал (СОК)	СОК =П4-А4	>0	85112	97582	133366	165312	151565	138672
5	Чистый оборотный капитал (ЧОК)	ЧОК =ТА-ТО	>0	85225	97699	133500	165374	151178	138673

Рис. 2.4. Коэффициент быстрой ликвидности

Вывод: коэффициент быстрой ликвидности также в динамике увеличился почти в 3 раза в 2009 году по сравнению с 2005 годом. Это говорит о том, что предприятие способно расплачиваться по текущим обязательствам за счёт активов.



Рис. 2.5. Коэффициент абсолютной ликвидности

Вывод: коэффициент абсолютной ликвидности также увеличился, что свидетельствует о следующем: организация может погасить в ближайшее время большую часть своих обязательств за счёт денежных средств и приравненных к ним вложений.

Анализ финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость - это характеристика стабильности финансового положения предприятия, обеспечиваемая высокой долей собственного капитала в общей сумме используемых им финансовых средств. Анализ финансовой устойчивости производится по следующим показателям (Табл. 2.4).

Вывод: все показатели финансовой устойчивости достаточно стабильны. Следовательно, фирма финансово устойчива.

Основными коэффициентами финансовой устойчивости являются: коэффициент автономии (Рис. 2.6.), коэффициент финансовой зависимости от заёмного капитала (Рис. 2.7.) и коэффициент капитализации (Рис. 2.8.).



Рис. 2.6. Коэффициент автономии

Вывод: коэффициент автономии достаточно высок - можно сказать, что большая часть актива финансируется за счёт устойчивых источников.

Рис. 2.7. Коэффициент финансовой зависимости от заёмного капитала

Таблица 2.4. Показатели финансовой устойчивости предприятия

№ п/п	Наименование показателя	Способ расчёта	Норматив параметра (N)	Анализируемый период
				2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Коэффициент автономии	Кав =(Соб. Кап./ВБ)	0,6	0,92	0,93	0,92	0,93	0,96	0,96
2	Коэффициент финансовой зависимости от заёмного капитала	Кф =З К/ВБ	0,5	0,08	0,07	0,08	0,07	0,03	0,03
3	Коэффициент финансовой устойчивости	Кфу= (СК+ДО)/ВБ	0,6	0,92	0,93	0,92	0,93	0,96	0,96
4	Коэффициент капитализации	Кк=ЗК/Соб.кап.	1,5	0,08	0,07	0,08	0,07	0,03	0,03
5	Коэффициент мобильности собственного капитала	СОК/СК=(П4-А4)/490 стр.	Рост в динамике

Подобные документы

• Исследование текучести кадров на ОАО "Тверской вагоностроительный завод" (ОАО "ТВЗ")

  Основные факторы и мотивы текучести. Управление текучестью кадров. Специфика текучести кадров на современных промышленных предприятиях. Анализ текучести кадров на ОАО "Тверской "Вагоностроительный завод" (ОАО "ТВЗ"). Пути снижения текучести кадров.
  
  курсовая работа [460,4 K], добавлен 13.04.2014
  

• Управление текучестью кадров на предприятии (на примере ООО "Cпектр")

  Понятие, причины и регулирование текучести кадров. Пути сокращения текучести кадров и удержания профессионалов на предприятии. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала. Приведение уровня текучести к приемлемому значению.
  
  курсовая работа [149,0 K], добавлен 29.09.2014
  

• Анализ кадрового состава и движения персонала организации

  Понятие структуры и движения кадров предприятия. Исследование факторов, вызывающих текучесть кадров. Изучение системы управления персоналом Муниципальной городской больницы № 1 г. Серова. Анализ проблемы текучести кадров на предприятии, путей ее снижения.
  
  курсовая работа [160,9 K], добавлен 07.06.2014
  

• Проблема текучести кадров и пути ее снижения

  Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения. Управление процессом текучести кадров. Анализ текучести кадров в цехе 2422 "ЦСКБ-Прогресс". Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести в цехе 2422.
  
  дипломная работа [921,7 K], добавлен 21.10.2010
  

• Психолого-педагогические методы предупреждения текучести кадров

  Научные подходы к проблеме текучести кадров: причины, виды и методы предупреждения. Подбор кадров как метод снижения текучести кадров. Процесс адаптации сотрудников к условиям работы и существования в коллективе компании. Разработка программы адаптации.
  
  курсовая работа [149,4 K], добавлен 20.10.2011
  

• Текучесть кадров

  Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Отрицательное влияние текучести кадров на работу предприятия. Причины текучести кадров.
  
  доклад [22,0 K], добавлен 18.12.2009
  

• Разработка проекта по снижению текучести кадров в ООО "Альфа Лайн"

  Рассмотрение теоретических основ текучести кадров как проблемы управления персоналом. Причины увольнения персонала и пути их решения. Мероприятия по сокращению текучести кадров: технико-экономические, организационные, воспитательные, культурно-бытовые.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 23.02.2015
  

• Управление текучестью кадров

  Текучесть кадров как показатель трудовой адаптации: основные понятия, виды. Уровни психической профессиональной активности и адаптации в трудовой деятельности. Анализ текучести кадров на ОАО "Сухоложскцемент", рекомендации направленные на ее понижение.
  
  курсовая работа [2,9 M], добавлен 12.02.2013
  

• Разработка комплекса мероприятий по управлению текучестью кадров в компании "Автофорум"

  Теоретические аспекты решения проблемы высокого уровня текучести кадров. Изучение уровня текучести кадров в компании "Автофорум". Разработка комплекса мероприятий по снижению уровня текучести кадров с учетом особенностей экономической ситуации в стране.
  
  дипломная работа [3,7 M], добавлен 13.10.2011
  

• Текучесть кадров на ОАО ЧДОУ "Детский сад "Швабэ-эврика"

  Понятие, типы и виды текучести кадров, методы их управления и минимизации. Причины увольнения персонала. Формы адаптации сотрудников. Стратегия удержания работников в организации. Планирование кадровой политики. Система стабилизации текучести кадров.
  
  курсовая работа [76,6 K], добавлен 09.01.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам