0,42

0,89

0,91

0,9

0,89

0,89

Вывод: коэффициент финансовой зависимости от заёмного капитала стабилен и имеет небольшие значения - предприятие практически финансово независимо.

Рис. 2.8. Коэффициент капитализации

Вывод: коэффициент капитализации имеет тенденцию к росту - финансовые дела фирмы улучшаются.

Определение формы экономического развития

Деловая активность предприятия анализируется по качественному и количественному направлениям. Качество деловой активности может быть продемонстрировано качеством работ, сроками и качеством работы, а количество деловой активности характеризуется показателями оборачиваемости и всеми коэффициентами использования основных и оборотных средств предприятия. Определение формы экономического развития проводится по следующим показателям (Табл. 2.5.).

Вывод: базисные показатели деловой активности в анализируемом периоде увеличились в несколько раз, что свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов организации.

Таблица 2.5. Показатели деловой активности предприятия по производственным ресурсам

№ п/п	Наименование показателя	Анализируемый период
		2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Фондоотдача, обороты.	8,19	9,58	9	6,37	12	3,12
	Базисные темпы роста в %	0	117	110	78	146	38
	Цепные темпы роста в %	0	117	94	71	188	26
2	Фондовооружённость, т.р./чел.	42,35	40,32	42,31	65,23	105,19	116
	Базисные темпы роста в %	0	95	100	154	248	274
	Цепные темпы роста в %	0	95	105	154	161	110
3	Производительность труда (выработка),т.р./чел.	347,11	386,36	381,93	605,47	1260	361,4
	Базисные темпы роста в %	0	111	110	174	362	104
	Цепные темпы роста в %	0	111	99	159	208	29

Рис. 2.10. Цепные темпы роста показателей деловой активности по производственным ресурсам

Вывод: цепные темпы фондоотдачи в анализируемом периоде увеличились к 2009 году. Фондовооружённость после устойчивого роста замедлилась, а вот производительность труда снизилась в связи с увольнением сотрудников.

Оценка рентабельности организации

Финансовый результат деятельности предприятия выражается в изменении величины его собственного капитала за отчётный период. Способность предприятия обеспечить неуклонный рост собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов. Оценка рентабельности фирмы «ТатТГМ» проводится по показателям, представленным в Табл. 2.6.

Вывод: по рентабельности продаж прибыль в положительной динамике. По рентабельности активов прибыльность невысокая, имущество используется эффективно только на треть. По рентабельности собственного капитала организация эффективно использует капитал тоже на треть, что довольно мало. По рентабельности основной деятельности приходится примерно 95% прибыли. По рентабельности реализованной продукции коэффициенты очень маленькие, что свидетельствует о низкой прибыли, получаемой с каждого рубля реализации продукции.

Таблица 2.6. Показатели, характеризующие рентабельность предприятия

№ п/п	Наименование показателя	Способ расчёта	Анализируемый период
			2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Рентабельность продаж (рентабельность оборота)	Рп = (Прибыль от реализации/Выручка от реализации)*100%	22	20	30	41	42	7
2	Рентабельность активов (рентабельность капитала, экономическая рентабельность)	Ра = (Чистая прибыль/Всего хозяйственных средств)*100%	10	10	14	21	30	2
3	Рентабельность собственного капитала	Рск = (Чистая прибыль/ Средняя стоимость собственного капитала)*100%	12	12	0,17	0,25	0,3	2
4	Рентабельность основной деятельности (затратоотдача)	Род = (Прибыль от реализации/Затраты на производство и реализацию продукции)*100%	34	31	53	94	95	11
5	Рентабельность реализованной продукции (маржа прибыли, чистая рентабельность)	Р РП = (Чистая прибыль/Выручка от реализации)*100%	14	14	24	31	26	7
6	Рентабельность заёмного капитала (мультипликатор)	Рзк = (Чистая прибыль/Стоимость заёмного капитала)*100%	138	148	365	612	782	64
7	Бухгалтерская рентабельность	Ррн = (Прибыль до налогообложения/Выручка от реализации)*100%	20	20	30	42	35	8

Графики, иллюстрирующие рентабельность организации, это: график рентабельности продаж (Рис. 2.11.), график рентабельности активов (Рис. 2.12.) и график рентабельности основной деятельности (Рис. 2.13.).

Рис. 2.11 График рентабельности продаж

Вывод: в динамике рентабельность продаж увеличивается, а это значит, что продажи приносят всё больше и больше прибыли.



Рис. 2.12. График рентабельности активов

Вывод: данный график наглядно демонстрирует увеличение рентабельности активов в 3 раза в период с 2005 по 2009 годы. Соответственно, фирма снова в плюсе по рентабельности.

Рис. 2.13. График рентабельности основной деятельности

Вывод: как и рентабельность активов, рентабельность основной деятельности также увеличилась в три раза. Это означает, что фирма активно развивается.

Прогнозирование банкротства предприятия

Банкротство - признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объёме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Прогнозирование банкротства фирмы ЗАО «ТатТГМ» осуществляется с помощью западной модели расчёта вероятности банкротства предприятия (Табл. 2.7.) и системы критериев Правительства РФ для прогнозирования банкротства предприятия (Табл. 2.8.).

Вывод: по двухфакторной модели все коэффициенты превышают норму в 12-25 раз, а это говорит о том, что организация не обанкротится в ближайшем будущем. А вот пятифакторная модель, наоборот, наглядно иллюстрирует банкротство предприятия, поскольку минимальное значение должно составлять 1,8.

Таблица 2.7. Западные модели расчёта вероятности банкротства предприятия

Модели	Способ расчёта	Норма	Анализируемый период
			2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Двухфакторная модель	Z1 = (-0,3877)+Kпокр*(-1,0736)+Кфз*0,05789	<0	-12,79	-14,08	-13,22	-14,18	-25,57	-10,43
Пятифакторная модель	Z2 = 0,012*Х1+0,014*Х2+0,033*Х3+0,006*Х4+0,999*Х5	-	0,83	0,82	0,69	0,80	1,30	0,74
Х1	ЧОК/Объём активов	-	0,83	0,83	0,85	0,84	0,86	0,82
Х2	Нераспределённая прибыль/Объём активов	-	0,11	0,11	0,14	0,22	0,30	0,16
Х3	Балансовая прибыль/Объём активов	-	0,15	0,15	0,19	0,29	0,39	0,11
Х4	Объём активов/Объём заёмных средств	-	12,69	13,99	12,83	14,15	26,15	10,44
Х5	Выручка от реализации/Объём активов	-	0,74	0,72	0,59	0,69	1,12	0,37

График двухфакторной модели расчёта вероятности банкротства предприятия выглядит следующим образом (Рис. 2.14.):

Рис. 2.14. Двухфакторная модель расчёта вероятности банкротства предприятия

Вывод: коэффициенты превышают норму в несколько раз, и это означает, что банкротство организации не грозит.

График пятифакторной модели расчёта вероятности банкротства предприятия выглядит следующим образом (Рис. 2.15.):



Рис. 2.15. Пятифакторная модель расчёта вероятности банкротства предприятия

Вывод: значения коэффициентов очень маленькие, что свидетельствует о том, что предприятие вот-вот обанкротится.

Вывод: общий коэффициент покрытия превысил норму в 10 раз - налицо то, что банкротство фирме совершенно не грозит. Коэффициент обеспеченности собственными средствами превысил норму также в 10 раз. И это означает, что фирма не находится в состоянии банкротства. Коэффициент утраты (восстановления) платёжеспособности превысил норму в 2009 году почти в 16 раз, что свидетельствует о положительном развитии фирмы и полном отсутствии банкротства.

Отечественную модель прогнозирования банкротства предприятия наглядно иллюстрируют график обеспечения собственными средствами (Рис. 2.16.) и график восстановления платёжеспособности (Рис. 2.17.).



Рис. 2.16 График обеспеченности собственными средствами

Вывод: организация полностью обеспечена собственными средствами. Поскольку коэффициенты во много раз превышают норматив.

Рис. 2.17. График восстановления платёжеспособности

Таблица 2.8. Система критериев Правительства РФ (Постановление № 498 от 20.05.94) для прогнозирования банкротства предприятия

Наименование показателя	Способ расчёта	Норма	Анализируемый период
			2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Коэффициент покрытия общий	Ктл = ТА/ТО	1,5 - 2	11,6	12,8	12,0	12,9	23,51	24,45
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	Квосс = СОК/ТА	0,1	0,91	0,92	0,91	0,92	0,95	0,91
Коэффициент утраты (восстановления) платёжеспособности	Кутр = Кпокр.расч./ / Кпокр.устан.	1	7,73	8,53	8	8,6	15,67	17,48

Вывод: в анализируемом периоде коэффициент платёжеспособности предприятия увеличился в 2 раза в 2010 году по сравнению с 2005 годом, что свидетельствует об улучшении финансового состояния фирмы.

Согласно зарубежным моделям, организация находится на грани банкротства. Согласно отечественной модели фирма процветает. Поскольку отечественная модель более точная и объективная, можно сделать вывод, что дела организации обстоят как нельзя лучше и банкротство ей не грозит [16].

2.2 Инвестиции в персонал: проблемы, необходимость, поиск решений

На ЗАО «Таттрансгидромеханизация» заняты специалисты следующих профессий:

-капитан-механик теплохода;

-капитан-механик БМК-130;

-бригадир дизельного земснаряда;

-старший механик дизельного земснаряда;

-машинист-дизелист;

-бригадир электрического земснаряда;

-старший механик земснаряда;

-старший электрик земснаряда;

-машинист земснаряда;

-машинист электрооборудования земснаряда;

-электромонтёр-линейщик;

-машинист трубоукладчика;

-электрогазосварщик;

-электросварщик;

-машинист бульдозера;

-автослесарь;

-слесарь;

-машинист автокрана;

-машинист БКСМ;

-водитель бензовоза;

-токарь;

-штукатур-маляр;

-прораб;

-начальник участка;

-мастер СМР.

Рабочие обучаются посредством дистанционного образования. Преподаватели приезжают в Казань из Челябинского монтажного колледжа; учебного центра «ЭКОН» в Москве, а также ОАО «Казанский Ространснадзор». Их размещают в гостиницах. Обучение происходит в арендованном помещении ПТУ по улице Бехтерева. Слушатели посещают занятия ежедневно без отрыва от производства в вечернее время в течение полутора месяцев. После полного курса обучения рабочему выдаётся свидетельство государственного образца с указанием профессии, сроков обучения и присвоением определённого разряда.

Инвестиции в персонал выражаются в затратах на обучение (Табл. 2.9., Рис. 2.18.), поскольку рабочие-гидромеханизаторы не являются менеджерами и эффект от повышения квалификации проследить невозможно. Затраты на обучение возрастают пропорционально темпам инфляции в нашей стране - год за годом они становятся всё выше и выше.

Затраты на образование по состоянию на:

-01.01.05-12000 руб.

-01.01.06.-15000 руб.

-01.01.07.-17000 руб.

-01.01.08.-20000 руб.

-01.01.09.-27000 руб.

-01.01.10.-29000 руб.

Все суммы приведены по данным руководителя отдела кадров.

Таблица 2.9. Инвестиции ЗАО «ТатТГМ» на 1 рабочего

Годы	2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7
Затраты, руб.	12000	15000	17000	20000	27000	29000

Рис. 2.18. Инвестиции ЗАО «ТатТГМ» на 1 рабочего

Вывод: как видно из графика, инвестиции в персонал на 1 рабочего возрастают с каждым годом. Это связано, прежде всего, с удорожанием обучения. В период с 2005 по 2010 годы сумма увеличилась почти в 3 раза с 12000 руб. до 29000 руб.

2.3 Борьба с текучестью кадров в Европе и США

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Заметная роль отводится способам мотивации персонала, не имеющим отношения к материальным поощрениям [11].

Проблема мотивации персонала и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ, постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, МакГрегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Поиски новых форм мотивации труда в странах Западной Европы

В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы [12]. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта.

1) Количественный аспект персонала - какое место в жизни занимает работа или «центральность работы» («centrality of work»). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

a) Рабочее время персонала. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.

б) Семейный статус персонала. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.

в) Половой аспект персонала. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики - к повышению роли семьи.

2) Качественный аспект системы мотивации. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.

Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс «рабочих усилий» по следующей формуле:

s = w/c (2)

где w - количество рабочих дней;

c - общее количество дней.

У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 - 0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36.

Существуют три основных типа ожиданий от работы - инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула прежде всего понимает различного рода материальные стимулы, например обеспечение нормальных условий существования; под ценностными - разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными - желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе [13].

Проведено интересное исследование системы мотивации, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.

Теперь рассмотрю конкретные методы мотивации персонала.

Система PFP в США и Западной Европе

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности [14]. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat». Согласно данным, полученным в 1999 г. 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда:

1) Комиссионные

Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.).

2) Денежные выплаты за выполнение поставленных целей

Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

3) Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника

Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

4) Программы разделения прибыли

При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

5) Акции и опционы на их покупку

При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29% [15]. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов. Во-первых, это оценка организационной культуры использования PRP. Во-вторых, анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. В-третьих, это оперативность действий, под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр. В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-пятых, премирование «звезд», т.е. тех работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой. В-шестых, наделение менеджеров полномочиями. В некоторых компаниях (таких, например, как MCI) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками. И, наконец, экспериментирование. Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема «оплата против риска», которую используют сотрудники компании Xerox, занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.

Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно «командные вознаграждения»). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам. В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всей компании [17].

Нефинансовые вознаграждения

Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

- Льготы, связанные с графиком работы

Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

- Материальные нефинансовые вознаграждения

В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.

- Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы

Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.

- Тип вознаграждений, которые мы бы назвали «вознаграждения-признательности»

Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

- Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника

В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

- Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места

В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

- В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений

Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Делегирование полномочий

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий («empowerment»). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения [18]. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время «кружки качества», в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении [19].

Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров [41].

3. Анализ текучести кадров в ЗАО «ТатТГМ»

3.1 Фирма ЗАО «Таттрансгидромеханизация» как ведущая организация по проведению гидромеханизационных работ

Казанское строительно-монтажное управление гидромеханизации было создано в 1953 году для строительства сооружений инженерной защиты г. Казани от затопления Куйбышевским водохранилищем, а в связи с этим - и нового речного порта, за счет передислокации Управления гидромеханизации МВД со строительства Волго-Балтийского водного пути.

В 1954 году Казанское строительно-монтажное управление было передано в ведение треста «Трансгидрострой» Главречстроя Министерства транспортного строительства СССР.

В 1957 году оно было переименовано в Казанский строительно-монтажный участок №7, который в 1961 году стал Специализированным управлением №480 (СУ-480).

В 1992 году СУ-480 преобразовано в общество с ограниченной ответственностью «Таттрансгидромеханизация», потом в фирму. Полное название организации - ЗАО фирма «Таттрансгидромеханизация».

Основные работы, которые выполнила «Трансгидромеханизация», это строительство инженерной защиты г. Казани, Казанского речного порта, защитного портового сооружения для судостроительного завода им. Бутякова, Заинской и Костромской ГРЭС, порта Камбарка, грузового порта КамАЗа, подходов к автодорожному мосту через р.Вятку, транспортной дамбы в Казани, подходов к мостам через р. Волга в Юдино, р. Кама у Сорочьих Гор, территории под жилищное строительство в Ново-Савиновском районе г. Казани, в г.г. Йошкар-Оле , Волжске и др.

В 1953 году в г. Казань прибыло 12 земснарядов: 5 типа 100-35 и 7 типа 300-40. Организовывал работы П.В. Шелухин, известный специалист и руководитель работ на Волго-Донском канале. Вскоре, при создании треста «Трансгидрострой» Главречстроя он стал его первым руководителем.

Зная свои возможности, руководители гидромеханизации стали предлагать руководству города, области, региона различные услуги. Имея большие мощности, они могли сделать то, что казалось невыполнимым: ликвидировать болота, замыть овраги, расчистить и расширить озера, благоустроить берег, подготовить площадку под промышленное и гражданское строительство, обеспечить все строительные организации материалом.

В 2008 году гидромеханизаторы Республики Татарстан отметили знаменательный юбилей - 55 лет со дня образования своей организации, подвели итоги трудовой деятельности за более чем пол века, отметили ветеранов-гидромеханизаторов и всех тех, кто внес достойный вклад в дела республики и страны. [42].

Услуги

- Намыв земляного полотна автомобильных дорог и подходов к мостам.

- Намыв железнодорожного полотна.

- Обустройство нефтегазовых месторождений.

- Устройство судоходных и оросительных каналов, акваторий речных и морских портов, мелиоративных систем, спрямление русел рек, очистка водоемов.

- Берегоукрепительные работы.

- Намыв дамб инженерной защиты.

- Добыча балласта и нерудных строительных материалов.

- Перекачка золошлаков, замыв вредных захоронений и мест складирования отходов.

- Намыв территории под жилищное и промышленное строительство с замывом оврагов и низин [43].

3.2 Спрос и предложение на профессиональных рынках труда

Проведённый анализ рабочих - гидромеханизаторов показал, что все фирмы, которые предлагают должности, готовы платить своим сотрудникам в РАЗЫ больше, чем платят в ЗАО «ТатТГМ» (Прил. 1). Месячный оклад уборщицы составляет приблизительно 3500 руб. Примерно столько же стоят коммунальные услуги. Рабочие - гидромеханизаторы выполняют очень сложные операции, требующие высокой квалификации и, соответственно, высокого вознаграждения. Чего не получают, разочаровываются и уходят. Фирма «ТатТГМ» непривлекательна для новых сотрудников, поскольку не оправдывает их ожиданий. Заработная плата по сравнению с другими организациями просто нищенская, отчего и все проблемы.

В рамках Всероссийского мониторинга социально-трудовой сферы в 2004 году было проведено выборочное анкетное обследование предприятий и организаций различной отраслевой принадлежности с целью выявления ситуации в области обеспеченности их квалифицированными кадрами по укрупненным профессиональным группам. В анкету также была включена серия вопросов относительно основных причин существования дефицита квалифицированных кадров и оценки возможных источников их пополнения, трудностей в решении производственных и кадровых вопросов. Кроме того, выяснялось мнение экспертов по проблемам соответствия качества подготовки квалифицированных кадров в системе профессионального образования потребностям предприятий и организаций различных отраслей экономики [20].

Проблемы, с которыми сталкиваются предприятия и организации в настоящее время

Работодателям предлагалось указать на отсутствие или наличие проблем из приведенного перечня и оценить степень их остроты для своего предприятия (организации). Распределение ответов на данный вопрос отражено на Рис. 3.1.



Рис. 3.1. Проблемы, с которыми сталкиваются предприятия и организации в настоящее время в целом по обследованным отраслям

Остановлюсь подробнее на некоторых проблемах, связанных с обеспеченностью предприятий квалифицированными кадрами.

Проблема сохранения избыточной численности работников по сравнению с потребностями предприятия является одной из наименее острых среди других проблем во всех обследованных отраслях экономики. На наличие избытка работников указывали преимущественно руководители промышленных предприятий (24,8% из выборки по промышленности), причем особенно часто - руководители предприятий металлургического комплекса (свыше 50%). Среди руководителей транспортных предприятий на сохранение избыточной численности работников указали 14,0% опрошенных, в других отраслях экономики в среднем около 10%. Однако, по мнению большинства руководителей, имеющих избыток кадров, значимость этой проблемы для их предприятий невысока. Острой проблемой ее назвали лишь 3,4% руководителей промышленных предприятий, 2,0% руководителей на транспорте и по 1,5% - в строительстве и ЖКХ. Ни один из опрошенных руководителей предприятий связи, торговли, общественного питания, а также финансовых, кредитных и страховых организаций не оценивают проблему избытка работников как острую.

Основные мотивы сохранения избыточной численности, как рабочих, так и служащих (отдельный вопрос анкеты) - это стремление сохранить трудовой коллектив, надежды на расширение производства в ближайшее время и гуманные соображения («уволенные не смогут найти работу»). При этом для промышленных предприятий (в том числе и металлургического комплекса) в качестве основной причины сохранения избыточной численности лидирует ответ - «рассчитываем на расширение производства в ближайшее время», тогда как в других отраслях экономики, кроме торговли и ЖКХ, главным мотивом является желание сохранить свой трудовой коллектив [21].

Руководители предприятий ЖКХ и торговли руководствуются, преимущественно, гуманными соображениями. На рекомендации местных и региональных органов власти чаще других ссылались работодатели предприятий связи, а федеральных властей - руководители финансовых, кредитных, страховых организаций и ЖКХ. В числе других причин на отсутствие средств для выплаты выходных пособий ссылались чаще других руководители транспортных предприятий.

Таблица 3.1. Наличие проблем в области обеспеченности предприятий различных отраслей экономики квалифицированными кадрами (по результатам опроса руководителей, в % от выборки по отрасли)

Отрасли экономики	Дефицит работников определенных профессий, специальностей	Недостаточная квалификация работников	Избыточная численность работников по сравнению с потребностями предприятия	Вынужденная неполная занятость работников
1	2	3	4	5
Промышленность	77,4	66,0	24,8	22,0
Строительство	73,9	64,2	11,2	23,1
Транспорт	58,0	44,0	14,0	17,0
Связь	45,9	24,3	10,8	13,5
Торговля, общественное питание	55,8	55,0	10,9	7,0
ЖКХ, бытовое обслуживание населения	64,2	64,2	10,4	10,4
Финансы, кредит, страхование	42,4	42,4	9,1	6,1
Всего по обследованным отраслям	69,0	59,7	18,1	18,1

Проблема вынужденной неполной занятости работников по инициативе администрации также является наименее значимой среди других проблем, стоящих перед предприятиями, и не является острой проблемой для большинства руководителей рассматриваемых отраслей (Табл.3.1.). Чаще других на эту проблему указывали руководители предприятий некоторых отраслей промышленности (легкой, машиностроения и металлообработки), а среди других отраслей экономики - в строительстве.

Таким образом, полученные данные свидетельствуют о том, что сохранение избыточной занятости рабочих и служащих, их неполная занятость в настоящее время уже не являются острой проблемой для большинства работодателей, что не скажешь о дефиците квалифицированных кадров [22].

Как показал опрос, с проблемой нехватки квалифицированных кадров в настоящее время сталкиваются, в той или иной степени, большинство предприятий обследуемых отраслей экономики (Табл. 3.1., Рис. 3.1.).

В среднем по выборке неудовлетворенный спрос на рабочую силу отметили почти 70% руководителей, при этом более трети опрошенных работодателей считают эту проблему особенно острой. По частоте упоминаний в сравнении с другими проблемами (низкие рентабельность и зарплата работников, устаревшее оборудование, текучесть кадров и др.) дефицит работников определенных профессий и специальностей занимает второе место после низкого уровня заработной платы.

Наиболее характерно наличие этой проблемы для предприятий промышленности, строительства, жилищно-коммунального и бытового обслуживания населения, что отметили, соответственно, 77,4%, 73,9% и 64,2% работодателей из числа опрошенных по указанным отраслям экономики. При этом по данным опроса, особенно остро проблема нехватки кадров стоит для 38,2% предприятий промышленности, 34,3% предприятий строительной отрасли, 32,8% предприятий ЖКХ и бытового обслуживания и 30% предприятий, относящихся к транспортной отрасли.

На предприятиях и в организациях других отраслей экономики проблема наличия дефицита кадров упоминалась несколько реже, особенно в финансовых, кредитных и страховых организациях, а также на предприятиях связи (45,9% и 42,4% опрошенных руководителей). Как на острую проблему, на нее указали около 20% опрошенных руководителей в этих отраслях экономики (рис. 3.2).

Следует отметить, что неудовлетворенный спрос предприятий и организаций на квалифицированные кадры характеризует и наличие проблемы низкого (недостаточного) уровня квалификации персонала, на что указали значительное число руководителей (59,7% общей выборки).



Рис. 3.2. Доля предприятий, где проблемы укомплектованности квалифицированными кадрами (избыток-дефицит) и низкой загрузки имеющейся рабочей силы стоят наиболее остро

Наиболее часто с этой проблемой сталкиваются в настоящее время руководители предприятий промышленности, строительства, ЖКХ и бытового обслуживания населения, а наименее часто - руководители предприятий связи [23]. Однако острой для организации (предприятия) эту проблему назвали значительно меньшее число респондентов (в среднем -17,1%). Здесь выделяются лишь организации, представляющие сферу финансов, кредита и страхования, где, по мнению 24,2% опрошенных руководителей вопрос несоответствия квалификации работников потребностям организации стоит наиболее остро (Рис.3.2.).

Потребность организации в работниках по отдельным профессиональных группам

Выявлению структуры неудовлетворенного спроса предприятий и организаций обследованных отраслей экономики на квалифицированную рабочую силу по отдельным профессиональным группам был посвящен специальный вопрос анкеты. Работодателям предлагалось оценить степень дефицита кадров (значительный, незначительный, нет дефицита) по предложенному перечню, состоящему из 13 профессиональных групп работников. Кроме того, экспертам было предложено высказать свое мнение о причинах трудностей с комплектованием квалифицированных кадров на их предприятии (организации) по каждой из рассматриваемых групп персонала [24]. Для этого руководителям было необходимо выбрать из двух предложенных вариантов ответа: «Не ведется подготовка в достаточном количестве в учебных заведениях региона» и «Предлагаемые организацией вакансии менее конкурентоспособны по сравнению с другими предложениями на местном рынке труда».

На диаграмме (Рис.3.3.) на основе оценок руководителей представлена общая ситуация с потребностью предприятий и организаций обследованных отраслей экономики в квалифицированных работниках по отдельным профессиональным группам. Высота столбиков диаграммы соответствует доле работодателей, указавших на наличие дефицита тех или иных категорий работников, и складывается, соответственно, из долей указавших как на значительный, так и на незначительный их дефицит.

Как и ожидалось, предприятия производственных отраслей чаще и в большей степени испытывают недостаток в квалифицированных рабочих, чем в специалистах.

На дефицит квалифицированных рабочих кадров указывали более половины опрошенных, в том числе на значительный дефицит - немногим выше 20% по каждой из выделенных нами профессиональных групп рабочих.

О потребности предприятий и организаций в специалистах заявили в целом сравнительно меньшее количество работодателей, в среднем около трети по профессиональным группам специалистов, непосредственно обеспечивающих основную деятельность предприятий (организаций), а на значительный их дефицит указали около 15% руководителей.

Очевидно, что наблюдаются заметные различия в оценках работодателей в отношении остроты дефицита тех или иных профессиональных групп рабочих кадров и специалистов по различным отраслям экономики, что, безусловно, отражает отраслевую специфику их деятельности [25].

Наибольшим спросом пользуются квалифицированные специалисты для работы на основных для соответствующей отрасли технологических процессах, на это указали 46,3% всех опрошенных руководителей, в том числе значительный дефицит этой категории работников испытывают 13,6% работодателей. Несколько реже респонденты указывали на дефицит специалистов по разработке и совершенствованию выпускаемых видов продукции (услуг), внедрению новых технологий, а также специалистов - маркетологов, хотя спрос на них достаточно высок (около 36%, в том числе значительный их дефицит испытывают около 15% работодателей). Особенно часто на дефицит этих групп работников указывали руководители предприятий промышленности, организаций финансово-кредитной сферы, а также торговли.

Довольно высок спрос на специалистов, занятых разработкой стратегии развития предприятия, особенно это характерно для промышленных предприятий и финансовых, кредитных организаций.

Меньше спрос на специалистов, занятых решением финансово-экономических задач и специалистов в сфере юридической и претензионной работы. На значительный дефицит таких работников указали, в среднем, соответственно 7,4% и 5,6% руководителей.



1) Руководители высшего звена,

2) топ-менеджеры (заместители руководителя предприятия, организации, главные специалисты)

3) Специалисты, занятые разработкой стратегии развития предприятия

4) Специалисты, занятые на основных технологических процессах

5) Специалисты, занятые разработкой и совершенствованием выпускаемых видов продукции (услуг), внедрением новых технологий

6) Специалисты, занятые маркетингом и продвижением на рынок продукции (услуг), реализацией рыночной стратегии организации (предприятия)

7) Специалисты, занятые решением финансово-экономических задач

8) Специалисты, занятые в сфере управления персоналом организации (предприятия) и нормированием труда

9) Специалисты, занятые разработкой и внедрением информационных технологий

10) Специалисты, занятые в сфере юридической и претензионной работы

11) Специалисты, занятые учетом и делопроизводственным обслуживанием

12) Рабочие основного технологического профиля на традиционном производстве и технологиях

13) Рабочие основного технологического профиля для работы на новом современном оборудовании, с использованием новых современных технологий

14) Рабочие, занятые ремонтом и техническим обслуживанием технологического оборудования и приборов

Рис. 3.3. Структура неудовлетворенного спроса предприятий и организаций обследованных отраслей экономики на квалифицированных работников по профессиональных группам (в % ко всей выборке)

Чаще всего на потребность в финансовых работниках указывали руководители предприятий ЖКХ. Около 14% респондентов по этой отрасли указали на значительный их дефицит.

Наиболее высокий спрос на специалистов по разработке и внедрению информационных технологий существует на предприятиях связи, промышленности и в финансовых и кредитных организациях.

Реже всего руководители указывали на потребность в специалистах по учету и делопроизводственному обслуживанию. Это наименее востребованная из групп специалистов по всем отраслям (кроме финансов, кредита и страхования).

Спрос на управленцев высшего звена (топ-менеджеров), в том числе заместителей руководителя предприятия и главных специалистов довольно умеренный - около 25% в целом. На значительный дефицит этой категории работников указали лишь 6,6% респондентов.

Среди отраслей экономики наиболее высок неудовлетворенный спрос на рабочие кадры в производственных отраслях, прежде всего в промышленности и строительстве, чуть ниже на транспорте [26]. Естественно, что в финансовых, кредитных, и страховых организациях о нехватке рабочих кадров заявляли реже всего, указывая лишь на незначительный дефицит рабочих по ремонту и техническому обслуживанию оборудования и приборов. Надо заметить, что спрос на эту профессиональную группу рабочих наиболее высок в среднем по всем предприятиям обследованных отраслей.

На нехватку рабочих кадров традиционных профессий для работы по традиционным технологиям указали в целом большее количество руководителей, но более половины из них оценивают дефицит этих работников как незначительный [27]. Важно отметить, что доля руководителей, испытывающих острый (значительный) дефицит рабочих основного профиля для работы на новом современном оборудовании, с использованием новых современных технологий сравнялась и даже оказалась несколько выше, чем по рабочим традиционных профессий, чего не наблюдалось в ранее проводимых обследованиях [44].