Текучесть кадров в строительной отрасли

3.3 Динамика текучести кадров в ЗАО «ТатТГМ»

Долгое время я исследовала текучесть кадров в ЗАО «ТатТГМ». Благодаря менеджеру по подбору персонала этой организации мне удалось собрать богатейшие данные по среднесписочной численности рабочих, производительности труда, уровню заработной платы и многим другим показателям, характеризующим качество управления персоналом. Для фирмы ЗАО «ТатТГМ» проблема текучести персонала очень важна и руководителя организации очень интересует картина по текучести кадров для того, чтобы с ней бороться. Проблема снижения текучести персонала в этой фирме актуальна ещё и потому, что её работы в основном носят сезонный характер.

Прежде всего необходимо проанализировать среднесписочную численность ЗАО «ТатТГМ» (Табл. 3.2., Рис.3.4.). Исследуемой численностью являются рабочие - гидромеханизаторы, исключая административно управленческий персонал. Среднесписочная численность является главным показателем в изучении текучести кадров.

Таблица 3.2. Среднесписочная численность ЗАО «ТатТГМ»

Годы	2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность	219	220	244	224	157	148



Рис. 3.4. График среднесписочной численности ЗАО «ТатТГМ»

Вывод: Согласно графику, численность рабочих ЗАО «ТатТГМ» возрастала в период с 2005 по 2007 годы. После с конца 2007 года и до настоящего времени численность снижается, что связано с массовым увольнением персонала.

Далее изучу динамику текучести кадров в организации (Табл. 3.3.). Динамика текучести кадров позволяет оценить количество принятых и уволенных сотрудников по отдельности, то есть более детально. Кроме того, в таблице представлены данные по основному составу исследуемой организации и общей численности её сотрудников.

Таблица 3.3. Динамика текучести кадров ЗАО «ТатТГМ»

Структура персонала	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7
Общая численность	213	211	224	244	205	150
Принятые	31	51	78	67	2	5
Основной состав (общая численность + принятые - уволенные)	219	220	244	224	157	148
Уволенные	25	42	58	87	50	7

Удельный вес принятых сотрудников, основного состава и уволенных сотрудников также имеет немаловажное значение (Табл. 3.4., Рис. 3.5., Рис. 3.6., Рис. 3.7.). Процентное соотношение принятых сотрудников, уволенных и основного состава постоянно меняется. Однако большая часть общей численности приходится на основной состав.

Таблица 3.4. Удельный вес принятых, основного состава и уволенных

Годы	Общая численность	Принятые (%)	Основной состав (%)	Уволенные (%)
1	2	3	4	5
2005	213	14,55	73,72	11,73
2006	211	24,17	55,83	20
2007	224	34,82	39,29	25,89
2008	244	27,45	36,9	35,65
2009	205	4,1	76,58	24,39
2010	150	3,33	92	4,67

Рис. 3.5 Динамика приёма персонала фирмы «ТатТГМ»

Вывод: Из графика видно, что численность принятого персонала стремительно росла в период с 2005 по 2007 годы от 31 человека в 2005 году до 78 в 2007. После произошёл спад численности до 67 принятых в 2008 году и крах до 5 человек в 2010 году.



Рис. 3.6. Динамика изменения основного состава фирмы «ТатТГМ»

Вывод: В период с 2005 по 2008 годы численность основного состава постоянно возрастала с 219 человек в 2005 до 244 в 2007, а потом стала так же плавно уменьшаться в период с 2008 года по 2010 и составила 157 и 148 человек соответственно.

Рис. 3.7. Динамика увольнения персонала фирмы «ТатТГМ»

Вывод: Из графика видно, что численность уволенного персонала резко возрастала в период с 2005 по 2008 годы от 25 человек в 2005 году до 87 в 2008. После этого произошёл спад: в 2009 году численность уволенных составила 50 человек в связи с закрытием Красноуфимского участка № 3 и Ижевского участка № 2. В 2010 году численность уволенных снизилась до 7 человек.

Проанализировав динамику численности персонала по всем трём графикам можно сделать вывод, что у приёма, увольнения и основного состава налицо одинаковые нарастающие тенденции в период с 2005 по 2007 годы, только количество уволенных достигло своего пика в 2008 году, а максимум принятых и основного состава пришёлся на 2007 год. После 2008 года наблюдается стремительное снижение численности, как принятого персонала, так и основного состава и уволенного.

Средняя заработная плата в фирме «Таттрансгидромеханизация» составляет в среднем:

-бригадир земснаряда 8300 руб.;

-старший электрик земснаряда 7800 руб.;

-бригадиры земснарядов, старшие вахты земснаряда 9800 руб.;

-старшие электрики, старшие механики земснарядов - 8800 руб.

В тарифную ставку бригадира земснарядов и ст.вахты входит надбавка за руководство бригадой, учитывается сложность работ и опыт бригадира. Оплата бригадирам, старшим вахты производится за счёт средств заработка бригады.

Оплата труда водителей автомашин и машинистам автомашин и машинистов кранов производится по тарифным ставкам в зависимости от состояния рабочего оборудования: на линии, на ремонте, на отстое. Водителям за экспедирование грузов при междугородних перевозках производится доплата в размере до 10% тарифной ставки при оформленном обязательстве. Водителям, направляемым в командировки, производится оплата согласно установленного тарифа за фактически проработанное время, но не свыше 8 часов. При наличии приказа о командировке и оформлении соответствующих документов на междугородние перевозки оплата труда водителя может производиться по т/км.

Оплата труда плавсостава:

1) Буксир «Вавилов»:

-капитан-механик 11250 руб.;

-ст. капитан-механик 9750 руб.;

-моторист-рулевой 6400 руб.

2) «Ярославец 2191»:

- капитан-механик 9750 руб.;

-ст. капитан-механик 8800 руб.;

-матрос 4400 руб.

3) «КС-100»:

-капитан-механик 7000 руб.

Текучесть кадров происходит в основном среди бульдозеристов, машинистов земснарядов, машинистов бульдозеров, сварщиков и капитанов-механиков БМК. Это связано с отсутствием постоянной работы, сезонностью выполняемой работы и отсутствием заключения договоров. По причинам низкой заработной платы уходят около 60 % сотрудников; по причинам сезонности и вахты около 40%.

К большинству принимаемых сотрудников предъявляется требование о наличии среднего специального образования. В целом классификация по уровню образования выглядит следующим образом:

1) высшее образование: капитан-механик БМК (Волжская Государственная Академия Водного Транспорта);

2) среднее специальное (профессиональное): все кроме машиниста земснаряда;

3) школа: машинист земснаряда.

Машинистов земснарядов обучают непосредственно в организации.

Работа имеет ярко выраженную сезонность. Период наибольшей концентрации работ совпадает с периодом навигации, начиная с апреля и кончая ноябрём. В мае ведутся подготовительные работы. В зимний период с декабря по март сотрудники, которые специализируются на сезонных работах:

- переходят на ремонт земснарядов, бульдозеров, трубоукладчиков;

- капитаны-механики уходят в отгула;

- переходят на должность оперативных дежурных земснарядов по заявлению.

Если рабочие не согласны ни с одним из условий, то они увольняются по собственному желанию.

Необходимо проанализировать приём персонала по специальностям (Табл. 3.5., Рис. 3.8.), а также увольнение персонала по специальностям (Табл. 3.6., Рис. 3.9.). Приём персонала осуществляется руководителем кадровой службы Саттаровой Е.В. Больше всего принимают машинистов бульдозера и земснаряда. Капитаны - механики теплохода особенно необходимы в весенне - летний период, поскольку начинается навигация. Приём и увольнение персонала, как и среднесписочная численность, являются важнейшими показателями текучести кадров организации. Приём и увольнение работников в ЗАО фирме «ТатТГМ» примерно одинаково, что свидетельствует о высокой текучести кадров.

Таблица 3.5. Приём персонала в ЗАО «ТатТГМ» по специальностям

Наименование должности	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7
Машинист бульдозера	9	8	10	10	6	2
Машинист земснаряда	12	10	11	15	11	1
Капитан-механик теплохода	3	4	3	4	2	1
Электросварщик	4	3	4	3	4	1



Рис. 3.8 Приём персонала в ЗАО «ТатТГМ» по специальностям

Вывод: наибольшее количество специалистов в среднем принято на должность машиниста земснаряда. Наименьшее количество принятых приходится на капитана-механика теплохода. В 2010 году наблюдается резкое снижение количества принятых по причине кризисного состояния организации.

Таблица 3.6. Увольнение персонала в ЗАО «ТатТГМ» по специальностям

Наименование должности	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7
Машинист бульдозера	6	5	9	9	5	2
Машинист земснаряда	10	7	5	14	7	3
Капитан-механик теплохода	2	2	2	3	1	1
Электросварщик	2	1	2	3	2	1



Рис. 3.9. Увольнение в ЗАО «ТатТГМ» по специальностям

Вывод: Согласно данному графику, наибольшее количество уволенных приходится на машинистов земснаряда. Наименьшее же количество уволенных среди капитанов - механиков теплохода. В 2010 году количество уволенных резко снизилось, что свидетельствует об успешном удержании сотрудников внутри организации.

Исходя из численности сотрудников по штатному расписанию и увольнения персонала, можно рассчитать текучесть кадров по годам.

Рассчитаю движение кадров по каждой из специальностей. Текучесть рассчитывается по следующей формуле:

Тек = (Ку /Ч)*100% (3)

где Тек - текучесть кадров организации (%);

Ку - количество уволенных за год (чел.);

Ч - численность персонала (чел.).

Текучесть кадров в ЗАО «ТатТГМ» выглядит следующим образом (Табл. 3.7., Рис. 3.10.). Это собственно данные по текучести кадров, полученные путём обработки и анализа входящей информации. Процентные соотношения просто огромны, с этим необходимо что - то делать. Текучесть кадров в 100% вообще является критической.

Таблица 3.7. Текучесть кадров в ЗАО «ТатТГМ» (%)

Наименование должности	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7
Машинист бульдозера	67	50	90	90	83	100
Машинист земснаряда	83	70	45	93	64	67
Капитан-механик теплохода	67	50	67	75	50	100
Электросварщик	50	33	50	100	50	100

Рис. 3.10. Динамика текучести кадров в ЗАО «ТатТГМ»

Вывод: как видно из графика, текучесть ключевых специальностей очень высокая. Как минимум половина принятых увольняется в течение года. Особенно высока текучесть в 2010 году, поскольку фирма сокращает расходы увольнением персонала.

Производительность труда рабочих ЗАО «ТатТГМ»

Коэффициент производительности труда рассчитывается по следующей формуле:

Кпр = Выр/Чобщ (4)

где Кпр - коэффициент производительности труда (руб./чел.);

Выр - выручка с продаж (руб.);

Чобщ - общая численность сотрудников (чел.).

Графически представлю полученные данные (Табл. 3.8., Рис. 3.11.). Производительность труда характеризует то количество выручки, которое приходится на одного рабочего. Если смотреть на таблицу, то в среднем на одного человека приходятся около 500 руб. Это нормальная сумма, которую, однако, можно увеличить.

Таблица 3.8. Производительность труда персонала ЗАО «ТатТГМ»

Годы	2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7
Производительность, руб./чел.	399	442	605	806	347	361



Рис. 3.11. График производительности труда ЗАО «ТатТГМ»

Вывод: как видно из графика, производительность возрастала в период с 2005 по 2007 год и достигла пика в 2008 году. Это было обусловлено тем, что выручка значительно выросла. У фирмы был мощный объект для намыва на Севере России, а также в Алексеевском районе. Кроме того, ЗАО «ТатТГМ» намывало набережную реки Казанки. В 2010 году производительность резко упала, поскольку сократился объём заказов на гидромеханизационные работы.

Анализ по статистике о сведениях по численности, заработной плате и движении работников за период с января по декабрь 2010 года

Анализ по статистике начинается с изучения среднесписочной численности работников за январь - декабрь 2010 г. (Табл. 3.9., Рис. 3.12.). Анализ по статистике позволяет детально изучить среднесписочную численность сотрудников за последний год. Данные извлечены из регистрационного журнала кадровика.

Таблица 3.9. Среднесписочная численность работников за январь-декабрь 2010 г.

Месяцы	Численность, чел.	Месяцы	Численность, чел.
1	2	3	4
Январь	171	Июль	167
Февраль	170	Август	148
Март	168	Сентябрь	148
Апрель	168	Октябрь	148
Май	165	Ноябрь	148
Июнь	168	Декабрь	148

Рис. 3.12. Динамика численности работников фирмы «Таттрансгидромеханизация»

Вывод: численность рабочих с января по июль снизилась на 4 человека. Наименьшее количество сотрудников в мае. В июне привлечены новые рабочие для гидромеханизированных работ, поскольку открылся судоходный сезон. В августе численность сократилась до 148 человек и осталась неизменной до конца года.

В организации работает 1 внешний совместитель (Табл. 3.10., Рис. 3.13.). Скорее всего, этим внешним совместителем является уборщица, поскольку ни один нормальный человек не будет работать за деньги, сумма которых обозначена далее. Но и внешние совместители нужны организации, они всем нужны.

Таблица 3.10. Численность внешних совместителей за январь-июль 2010 г.

Месяцы	Численность, чел.	Месяцы	Численность, чел.
1	2	3	4
Январь	0	Июль	1
Февраль	1	Август	1
Март	1	Сентябрь	1
Апрель	1	Октябрь	1
Май	1	Ноябрь	1
Июнь	1	Декабрь	1

Рис. 3.13. Динамика численности внешних совместителей за январь-июль 2010г.

Вывод: численность внешних совместителей стабильна и составляет 1 человек.

Фонд заработной платы работников списочного состава выглядит следующим образом (Табл. 3.11., Рис. 3.14.). Суммы довольно презентабельные. Возникает вопрос почему люди уходят в другие организации. Однако фонд заработной платы работников списочного состава не всегда отражает реальную ситуацию в фирме.

Таблица 3.11. Фонд заработной платы работников списочного состава за январь-декабрь 2010 г.

Месяцы	Численность, чел.	Месяцы	Численность, чел.
1	2	3	4
Январь	1966800	Июль	2713900
Февраль	2201200	Август	2185300
Март	2211200	Сентябрь	2250100
Апрель	2286200	Октябрь	2289400
Май	2340400	Ноябрь	2203500
Июнь	2990600	Декабрь	2186900

Рис. 3.14. Динамика фонда заработной платы списочного состава за январь-июль 2010 г.

Вывод: фонд начисления заработной платы работников стремительно возрастал в период с января по июнь. В июне он достиг максимума в 2990600 руб., в июле наблюдается спад до 2713900 руб. Фонд заработной платы увеличился именно в июне, поскольку были приняты трое новых сотрудников, а в июле один уволился. С августа по декабрь происходит снижение фонда заработной платы списочного состава.

Фонд заработной платы внешних совместителей так же должен быть учтён (Табл. 3.12., Рис. 3.15.). Заработная плата внешнего совместителя, о которой упоминалось выше, представлена в этой таблице. Сумма очень и очень маленькая, никто не желает устраиваться на работу за такие деньги. Поэтому на данный момент внешний совместитель в фирме отсутствует.

Таблица 3.12. Фонд заработной платы внешних совместителей за январь-декабрь 2010 г.

Месяцы	Численность, чел.	Месяцы	Численность, чел.
1	2	3	4
Январь	0	Июль	2900
Февраль	3300	Август	3200
Март	3800	Сентябрь	3200
Апрель	3800	Октябрь	3400
Май	3300	Ноябрь	3400
Июнь	3600	Декабрь	3300



Рис. 3.15. Динамика фонда заработной платы внешних совместителей за январь-июль 2010 г.

Вывод: фонд заработной платы в период с января по март повысился с 3300 до 3800 руб. В мае наблюдается снижение фонда заработной платы до январского значения, далее рост в июне и резкое падение до 2900 руб. в июле. В период с августа по декабрь фонд заработной платы находился в диапазоне от 3200 до 3300 руб.

Изучу соотношение фонда заработной платы к численности рабочих (Табл. 3.13.). Сводная таблица, в которой агрегировано представлены все изучаемые показатели. Соотношение фонда заработной платы к численности представлено для примера, для лучшего понимания, в каком месяце сколько денег приходилось на 1 сотрудника.

Таблица 3.13. Соотношение фонда заработной платы к численности рабочих в период с января по декабрь 2010 г.

Месяцы	Фонд, руб.	Численность, чел.	Соотношение
1	2	3	4
Январь	1966800	171	11502
Февраль	2201200	170	12948
Март	2211200	168	13162
Апрель	2286200	168	13608
Май	2340400	165	14184
Июнь	2990600	168	17801
Июль	2713900	167	16247
Август	2185300	148	14766
Сентябрь	2250100	148	15203
Октябрь	2289400	148	15469
Ноябрь	2203500	148	14888
Декабрь	2186900	148	14776

Средняя заработная плата рабочих представлена на Рис. 3.16.

Рис. 3.16. Заработная плата рабочих за период с января по декабрь 2010 г.

Вывод: судя по данному графику, у каждого работника в среднем неплохая заработная плата. В период с января по июнь происходил её интенсивный рост от 11502 руб. в январе до 17801 руб. в июле, хотя фирма перешла на четырёхдневную рабочую неделю. Далее происходит резкое уменьшение заработной платы до 14776 руб. в конце года. Такую заработную плату нельзя назвать средней, поскольку реальная средняя заработная плата рабочих составляет около 10000 руб.

В таблице 3.14. представлены данные о количестве отработанных человеко-часов за март и июнь списочной численности рабочих и внешних совместителей. Данная таблица демонстрирует деятельность внешних совместителей и списочной численности рабочих, кто сколько отработал и в каких месяцах.

Таблица 3.14. Количество отработанных человеко-часов за март и июнь списочной численности рабочих и внешних совместителей

Списочная численность	Внешние совместители
Месяцы	Отработка, чел.- час.	Месяцы	Отработка, чел.- час.
1	2	3	4
Март	49538	Март	164
Июнь	114828	Июнь	412
Сентябрь	98352	Сентябрь	345
Декабрь	92446	Декабрь	312

Вывод: количество отработанных человеко-часов в марте и июне возросло как по списочной численности, так и по внешним совместителям. В период с августа по декабрь количество отработанных человеко-часов уменьшилось и по списочной численности и по внешним совместителям.

3.4 Анализ убытков, которые несёт организация вследствие высокой текучести кадров

Высокая текучесть кадров всегда негативно сказывается на деятельности организации. В фирме ЗАО «ТатТГМ» прибыли не так много. А текучесть кадров ещё больше её уменьшает. Затраты, которые несёт организация, просто огромны. Денежные средства, вложенные в обучение новоприбывшего сотрудника, уходят в никуда, поскольку обученный рабочий через несколько месяцев уходит в другую фирму с лучшими условиями труда. Затраты на замену персонала довольно велики. И если увольнение не сильно отражается на бюджете организации, то приём является источником убытков. К тому же при высокой текучести кадров резко повышается нагрузка на менеджера по персоналу.

Кадровик является единственным менеджером по подбору персонала, что и проиллюстрировано в Табл. 3.15. Достаточно примечательная таблица, поскольку в ней в развёрнутой форме изложены все этапы приёма одного сотрудника в ЗАО фирму «ТатТГМ». Действия кадровика отработаны буквально поминутно.

Таблица 3.15. Финансовые затраты и затраты времени по приёму одного сотрудника строительной фирмы ЗАО «Таттрансгидромеханизация»

Действие	Исполнитель	Затраты времени (час) Звр	Оплата труда исполнителя От (тыс. руб.)	Количество рабочих часов в месяц Кр	Финансовые затраты (руб.) Зф = (От/Кр)*Звр,
1	2	3	4	5	6
1. Регистрация медосмотра.	кадровик	0,1	10000	162	6,17
2. Оформление трудового договора.	кадровик	0,5	10000	162	30,86
3. Ознакомление с локальными нормативными актами и колдоговором.	кадровик	0,25	10000	162	15,43
4. Подписание трудового договора.	кадровик	0,5	10000	162	30,86
5. Оформление о приёме на работу.	кадровик	0,1	10000	162	6,17
6. Запись в трудовой книжке.	кадровик	0,1	10000	162	6,17
7. Оформление личной карточки.	кадровик	0,1	10000	162	6,17
8. Личное дело.	кадровик	0,41	10000	162	25,3
9. Воинский учёт.	кадровик	0,1	10000	162	6,17
10. Инструктирование по охране труда.	кадровик	0,5	10000	162	30,86
11. Допуск к работе на участке.	кадровик	0,1	10000	162	6,17
12. Выдача спецодежды.	кладовщик	0,25	7000	162	10,8
13. Знакомство с персоналом, инструктаж на рабочем месте.	начальник участка	1	12000	162	74,07
ИТОГО:	255,2

Дополнительные финансовые затраты на 1 рабочего представлены в Табл. 3.16. Эта таблица детально показывает сколько затрат приходится на приём одного рабочего. Здесь не рассматривается распределение рекламы по количеству принятых сотрудников, то есть не рассматривается отдача от инвестиций в рекламу.

Таблица 3.16. Дополнительные финансовые затраты ЗАО «ТатТГМ» на 1 рабочего

Наименование статьи расходов, руб.	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7
Медосмотр	300	350	420	500	700	850
Реклама	14000	14000	14000	14000	14000	14000
Затраты по приёму персонала	162,36	162,36	162,36	162,36	162,36	162,36
ИТОГО:	14462,36	14512,36	14582,36	14662,36	14862,36	15012,36

В Табл. 3.17. показаны затраты времени по увольнению одного сотрудника ЗАО «ТатТГМ». Краткая таблица, полная противоположность таблице по приёму персонала, поскольку уволить сотрудника гораздо дешевле, чем принять и сделать это можно гораздо быстрее. Оттого и высокая текучесть кадров организации.

Таблица 3.17. Финансовые затраты и затраты времени по увольнению одного сотрудника строительной фирмы ЗАО «Таттрансгидромеханизация»

Действие	Исполнитель	Затраты времени (час) Звр	Оплата труда исполнителя От (тыс. руб.)	Финансовые затраты (руб.) Зф = (От/Кр)*Звр,
1	2	3	4	5
1. Оформление приказа об увольнении, изъятие медицинского полиса, запись в трудовой книжке.	кадровик	0,5	10000	30,86
2. Расчёт при увольнении.	бухгалтер	0,41	10000	25,3
ИТОГО:	56,16

Агрегированные финансовые затраты по приёму и увольнению персонала см. в Табл. 3.18. и Рис. 3.17. Таблица необходима для более детальной иллюстрации соотношений между затратами по приёму и увольнению персонала. Как видно, цифры отличаются в разы, а потому в ЗАО «ТатТГМ» необходимо свести текучесть кадров к минимуму.

Таблица 3.18. Финансовые затраты по приёму и увольнению персонала

Структура персонала	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7
Принятые	31	51	78	67	2	5
Затраты (руб.)	403211,11	809864,7	1392665,04	1404598,05	34955,2	99265,5
Уволенные	25	42	58	87	50	7
Затраты (руб.)	1404	2358,72	3257,28	4885,92	2808	332,12
?	404615	812224	1395922	1409484	37763	99658,62



Рис. 3.17. График общих затрат на замену персонала ЗАО «ТатТГМ» по увольнению и приёму

Вывод: наибольшая сумма денежных средств, затраченная организацией на замену персонала, приходится на 2008 год - самый продуктивный год в её деятельности. Далее по 2010 год включительно затраты снизились с 4885,92 руб. до 332,12 руб. соответственно.

Из вышеприведённых графиков можно сделать вывод, что затраты на приём персонала несопоставимы с затратами по увольнению.

Исходя из количества принятых и уволенных сотрудников, можно рассчитать затраты организации по приёму каждой ключевой специальности, в которой текучесть самая высокая. Это машинист бульдозера, машинист земснаряда, капитан - механик теплохода и электросварщик.

Табл. 3.19. - 3.22. и Рис. 3.18. - 3.21. наглядно демонстрируют затраты по приёму в фирму по каждой наиболее значимой специальности. В Табл. 3.19. представлены затраты по приёму машиниста бульдозера. В эти затраты входят реклама, медосмотр и работа кадровика. Из таблицы видно, что на рекламу уходит больше всего денежных средств.

Таблица 3.19. Затраты ЗАО «ТатТГМ» по приёму машиниста бульдозера

Исходные данные	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7
Количество принятых за год согласно кадровому журналу по приёму персонала, чел. Кпр	9	8	10	10	6	2
Медосмотр, руб. М	300	350	420	500	700	850
Затраты по приёму персонала, руб.Зпр	162,36	162,36	162,36	162,36	162,36	162,36
Реклама, руб. р	14000	14000	14000	14000	14000	14000
Реклама с учётом количества принятых за год, руб. Р = р/ Кпр	1556	1750	1400	1400	2333	7000
Общие затраты, руб. З = Кпр*(Зпр+М+Р)	18165	18098,88	19823,6	20623,6	19172,16	16024,72

Рис. 3.18. Общие затраты по приёму 1 машиниста бульдозера

Вывод: сумма затрат по приёму 1 машиниста бульдозера повышалась в период с 2005 по 2008 годы включительно, а затем снизилась в 2010 году.

Табл. 3.20. иллюстрирует затраты по приёму машиниста земснаряда. Приём этой специальности отличается от других трёх дополнительными затратами на обучение, индексируемыми с учётом инфляции.

Таблица 3.20. Затраты ЗАО «ТатТГМ» по приёму машиниста земснаряда

Исходные данные	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7
Количество принятых за год согласно кадровому журналу по приёму персонала, чел. Кпр	12	10	11	15	11	1
Медосмотр, руб. М	300	350	420	500	700	850
Затраты по приёму персонала, руб.Зпр	162,36	162,36	162,36	162,36	162,36	162,36
Реклама, руб. р	14000	14000	14000	14000	14000	14000
Реклама с учётом количества принятых за год, руб. Р = р/ Кпр	1167	1400	1273	933	1273	14000
Обучение, руб. О	12000	15000	17000	20000	27000	29000
Общие затраты, руб. З = Кпр*(Зпр+М+Р+О)	163552	169123,6	207409	323930,4	320489	44012,36



Рис. 3.19 Общие затраты по приёму 1 машиниста земснаряда

Вывод: из-за обучения затраты по приёму машиниста земснаряда во много раз превышают затраты по приёму на другие специальности.

В Табл. 3.21. представлены затраты по приёму капитана - механика теплохода. Эта специальность требует не только знания правильного вождения теплохода, но и способности к техническому его обеспечению.

Таблица 3.21. Затраты ЗАО «ТатТГМ» по приёму капитана - механика теплохода

Исходные данные	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7
Количество принятых за год согласно кадровому журналу по приёму персонала, чел. Кпр	3	4	3	4	2	1
Медосмотр, руб. М	300	350	420	500	700	850
Затраты по приёму персонала, руб.Зпр	162,36	162,36	162,36	162,36	162,36	162,36
Реклама, руб. р	14000	14000	14000	14000	14000	14000
Реклама с учётом количества принятых за год, руб. Р = р/ Кпр	4667	3500	4667	3500	7000	14000
Общие затраты, руб. З = Кпр*(Зпр+М+Р)	15388	16049,44	15748	16649,44	15724,72	15012,36

Рис. 3.20. Общие затраты по приёму 1 капитана - механика теплохода

Вывод: затраты по приёму капитана - механика теплохода варьируются от 15000 руб. до 17000 руб.

Электросварщик - стандартная промышленная специальность. Однако текучесть среди электросварщиков также необходимо учитывать. Таблица 3.22 показывает какие затраты входят в приём электросварщика: опять же реклама, медосмотр и работа руководителя отдела кадров.

Таблица 3.22. Затраты ЗАО «ТатТГМ» по приёму электросварщика

Исходные данные	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010
1	2	3	4	5	6	7
Количество принятых за год согласно кадровому журналу по приёму персонала, чел. Кпр	4	3	4	3	4	1
Медосмотр, руб. М	300	350	420	500	700	850
Затраты по приёму персонала, руб.Зпр	162,36	162,36	162,36	162,36	162,36	162,36
Реклама, руб. р	14000	14000	14000	14000	14000	14000
Реклама с учётом количества принятых за год, руб. Р = р/ Кпр	3500	4667	3500	4667	3500	14000
Общие затраты, руб. З = Кпр*(Зпр+М+Р)	15849,44	15538	16329,44	15988	17449,44	15012,36

Рис. 3.21 Общие затраты по приёму 1 электросварщика

Вывод: наибольшие затраты по приёму электросварщика приходятся на 2009 год и составляют 17449,44 руб. Наименьшие затраты в 2010 году 15012,36 руб.

3.5 Способы снижения текучести кадров в ЗАО «ТатТГМ»

Россия обгоняет европейцев по показателю отдачи от инвестиций в персонал. Так, в прошлом году на каждый доллар, инвестированный в персонал, компании РФ получили $1,5, тогда как среднеевропейский уровень равен $1,2. А вот текучесть кадров в России намного выше, чем в Европе, свидетельствует исследование PwC [28].

В кризис проблемы эффективности работы персонала стали особенно актуальными. Очередное исследование эффективности системы управления персоналом (HR Benchmarking Survey 2010) компании PricewaterhouseCoopers (PwC) выявляет результативность инвестиций в кадры, которые решают если не все, то многое.

В рамках исследования были собраны данные 53 крупных компаний РФ различных отраслей за период с 1 января по 31 декабря 2009 года. Таким образом, результаты, полученные в ходе исследования 2010 года, отражают экономическую ситуацию, сложившуюся в российских компаниях в предыдущем финансовом году, признают эксперты.

Поэтому «снижение некоторых показателей не обязательно свидетельствует о существовании негативной тенденции, а скорее демонстрирует экономические результаты прошлого года и служит точкой отсчета для 2010 года», - подчеркивают эксперты PwC.

Итак, объем выручки компании в расчете на сотрудника, согласно свежему исследованию, сократился на 27% до $191 тыс. 868 против $264 тыс. 602 годом ранее [29]. Согласно аналогичному исследованию PwC, объем выручки в расчете на сотрудника в странах Европы в 2009 году этот показатель оказался выше - $218 тыс. 636. При этом основным показателем результативности и производительности сотрудников является отношение вознаграждения к выручке, сообщают эксперты PwC. Соответственно, чем больше этот показатель, тем меньше производительность.

Согласно исследованию PricewaterhouseCoopers 2010 года, медианное значение этого показателя в странах Европы составляет около 21%. В российских компаниях результативность работы сотрудников выше, однако, в кризис она несколько снизилась. Так, согласно свежим данным PwC отношение вознаграждения к выручке составляет 10,6%, тогда годом ранее оно составляло 9,6%.

Россия обгоняет европейцев и по показателю отдачи от инвестиций в персонал, однако за год отдача вложений также снизилась. В 2009 году на каждый доллар, инвестированный в персонал в виде вознаграждения, российскими компаниями было получено $1,5, что ниже, чем в 2008 году ($2,7). Тем не менее, этот показатель у компаний РФ всё еще выше среднеевропейского уровня ($1,2).

Еще одной важной проблемой в вопросе эффективности работы персонала является текучесть кадров. «Прямые издержки, связанные с заменой сотрудника, в значительной степени относятся к процессу подбора кадров и включают затраты на прием на работу и проведение собеседований. Однако косвенные издержки неизменно оказываются более существенными», - подчеркивают в PricewaterhouseCoopers. Если должностные обязанности ушедшего сотрудника выполняются оставшимися сотрудниками, то снижение объемов продаж или производства или ухудшение уровня обслуживания могут неблагоприятно сказаться на выручке или затратах, рассуждают они.

Для мониторинга ситуации с текучестью кадров, эксперты используют такой показатель, как коэффициент увольнений, который показывает процент ушедших из организации сотрудников вне зависимости от причины. Примечательно, что коэффициент увольнений в России в 2009 году относительно 2008-го снизился, однако по этому показателю в Европе результаты лучшее. Так, в странах Европы в 2009 году компании теряли порядка 17.4% сотрудников. Из российских компаний в 2009 году уходил каждый пятый (20.4%), что, впрочем несколько ниже, чем показателя 2008 года (22,4%).

Эксперты PwC проанализировали и затраты на подбор персонала. В России в 2009 году компании увеличили затраты на подбор персонала на рынке труда аж в 3 раза до $1,211 тыс. с $398 в 2008-м. В странах Европы в 2009 году затраты составили только $643.

По сравнению с уровнем 2008 года, снизился такой показатель как инвестиции в обучение и развитие в расчете на одного сотрудника (с $202 до $175). В странах Европы этот показатель в 2009 году составил $374 на сотрудника в год.

По наблюдениям PwC, некоторые организации активно вкладывают средства в обучение и развитие персонала «имея весьма расплывчатое или не имея вовсе никакого представления об отдаче от этих инвестиций или даже об объеме затраченных средств», - говорится в обзоре аудитора. «В связи с этим вряд ли приходится удивляться тому, что при возникновении финансовых затруднений эта требующая временных и финансовых затрат деятельность оказывается одной из первых, подпадающих под сокращение», - констатируют эксперты.

При этом компании стали чаще проводить обучение собственными силами, увеличив количество часов и долю внутренних расходов на данный тип обучения [30]. Это позволяет сделать вывод, что при оптимизации инвестиций в обучение и развитие многие компании старались, по возможности не снижать интенсивности программ, говорится в обзоре PwC.

Вместе с тем сокращение компаниями издержек в кризис привели к снижению размера общих затрат на персонал в расчете на одного сотрудника в России на 15%. В 2009 году этот показатель был равен $184 тыс. 504 против $217 тыс. в 2008 году. В Европе такие затраты в прошлом году составили $207 тыс. 251.

Помимо сокращения издержек за счет оптимизации численности персонала, вознаграждение (особенно в части льгот), обучение и развитие персонала оказались по результатам исследования основными областями, в которых компании продемонстрировали снижение издержек, резюмируют в PricewaterhouseCoopers [45].

Западные аналитики подсчитали, что современные зарубежные корпорации тратят на тренинги и комплексные программы обучения своих сотрудников примерно 1% от оборота. Российские предприятия также все больше средств инвестируют в обучение персонала. Насколько эффективны эти вложения? По результатам исследования, проведенного Mercer Consulting в 2010 году среди финансовых директоров крупных компаний, только 16% имеют достаточно информации относительно эффективности вложений в человеческие ресурсы [31]. О том, как рассчитать возврат на вложенные в обучение персонала средства, рассказывает наш собеседник.

В чем заключается основная сложность оценки эффективности инвестиций в обучение персонала?

Ценность знаний сотрудников для компании состоит в возможности их применения, а точнее, в результатах, которых можно добиться с их помощью. Иными словами, чтобы оценить результат проведенного тренинга, нужно установить взаимосвязь между изменением уровня знаний сотрудника и динамикой результативности его работы. Но здесь возникает ряд проблем. К примеру, очевидно, что не все свои знания сотрудник применяет на практике из-за отсутствия выработанных навыков.

Другая проблема, связанная с оценкой эффективности инвестиций в развитие персонала, -- влияние на результативность труда внешних факторов, не связанных с проведенным обучением (изменение условий труда, конъюнктуры рынка и т. д.). В качестве примера для менеджеров по продажам был проведен тренинг на тему «Как добиться роста продаж». Через некоторое время продажи компании выросли. Но основную роль в этом сыграл не проведенный тренинг, а тот факт, что с рынка, на котором работает компания, ушел один из ее главных конкурентов. В таких условиях достаточно сложно определить, какой рост объема продаж был вызван увеличением доли рынка, а какой -- проведенным тренингом. Подобные примеры лишь укрепляют финансовых директоров во мнении, что расходы на обучение персонала -- неизбежное зло: учить персонал надо, но что это даст компании, неизвестно.

Каким может быть выход из сложившейся ситуации?

В начале 90-х годов известный эксперт в области управления персоналом Джек Филлипс разработал методику оценки эффективности инвестиций в обучение сотрудников [32]. Суть этой методики сводится к построению причинно-следственной связи между проведенным обучением и результатом деятельности. При этом выполнение ряда последовательных шагов, предусмотренных методикой Филлипса, позволяет исключить влияние внешних факторов на динамику показателя «результативность работы сотрудников». Затем этот показатель сопоставляется с объемом вложенных средств.

Нужно четко понимать, что любой тренинг -- это не дань моде, а способ решения конкретных проблем. Поэтому сначала надо определить, какие проблемы, связанные с работой персонала, есть у предприятия. Предположим, в фирме сложилась ситуация, когда сотрудники финансово-экономической службы хронически перегружены и из-за этого допускают большое количество ошибок. Руководство решает, что сотрудникам нужен тренинг по тайм - менеджменту (управлению рабочим временем). Такой подход не верен, поскольку прежде, чем проводить тренинг, нужно понять, в чем причина сложившейся ситуации. Может оказаться, что проблема не в том, что сотрудники не могут грамотно управлять своим рабочим временем, а, скажем, в некорректном распределении обязанностей, неправильной организации труда или просто в нехватке работников. Проводить тренинг необходимо после того как руководство убедится, что он поможет решить эту проблему [33].

Чтобы исключить влияние внешних факторов, необходимо также максимально конкретизировать показатель «эффективность работы сотрудника». Для главного бухгалтера одним из показателей эффективности деятельности может стать «сумма пеней и штрафов». Но этот показатель в значительной степени подвержен влиянию внешних факторов. К примеру, на предприятии не было денег и оно не смогло вовремя заплатить налоги, за что были начислены пени. Однако это не связано с работой бухгалтера, поэтому в такой ситуации правильнее использовать показатель «пени и штрафы, начисленные за несвоевременную сдачу отчетности». Очевидно, что если бухгалтер недостаточно квалифицирован, он не сможет в нужные сроки корректно подготовить отчетность.

Из этого примера видно, что очень важно правильно выбрать показатель, на основании которого будет проводиться дальнейшая оценка результатов проведенного обучения.

Но не всегда можно выделить показатели, которые не подвержены влиянию внешних факторов. В таких случаях необходимо подтвердить полученное значение показателя ROI (доход от инвестиций), проанализировав эффект от проведенного тренинга по трем направлениям: «реакция участников семинара», «знания» и «поведение».

Используя в качестве одного из направлений оценки «реакцию участников семинара», исхожу из предположения, что если проведенный семинар понравился, то и пользы от него будет больше. Реакция участников оценивается путем анкетирования. Анкеты содержат такие вопросы, как «понравился ли тренинг», «насколько применимы полученные знания», «качество подачи материала» и т. д. Каждый пункт оценивается в баллах. Участники опроса заполняют анкеты, на основе которых и рассчитывается суммарный балл. Затем подсчитывается средний балл для всех участников. Шкала оценки значения не имеет.

К примеру, в результате получилась высокая оценка по проведенному тренингу, но очевидно, что понравившееся обучение не означает автоматического прироста знаний у сотрудников. Поэтому следующий этап -- это оценка «знаний», а точнее -- их роста. Оценить изменение уровня знаний у сотрудников можно путем тестирования их до и после семинара. В идеале разработка тестов должна проводиться специалистами предприятия совместно с тренером (преподавателем). Это позволяет ориентировать тесты на оценку конкретных знаний, которые необходимы для решения задач, стоящих перед предприятием [34].

Но этого не достаточно, поскольку компанию интересует применение этих знаний на практике, которое оценивается по направлению «поведение». Оценка «поведения» производится на основе анкет, которые раздаются руководителям подразделений, чьи подчиненные прошли обучение.

С ROI увязывать эти показатели нет необходимости. Основным показателем остается ROI проекта. Оценка по направлениям -- способ подтвердить, что рассчитанное значение ROI получено именно благодаря тренингу. Здесь можно провести некоторую аналогию с системой сбалансированных показателей: также есть четыре показателя, которые характеризуют эффективность проведенного обучения. Например, было получено высокое значение ROI. Однако на этот показатель мог повлиять не только проведенный тренинг, но и другие факторы, исключить которые нельзя. Чтобы убедиться в том, что на достигнутый результат в большей степени повлиял тренинг, проводится оценка по трем направлениям -- «реакция», «знания» и «поведение». И если по ним получены высокие результаты, можно утверждать, что искажение оценки ROI незначительно или отсутствует.

Внедрение системы оценки ROI обучения существенно облегчает жизнь специалистам по персоналу и улучшает их взаимопонимание с топ - менеджментом. На прошлогодней конференции ASTD (American Society of Training & Development) был представлен квартальный отчет отдела обучения крупного североамериканского банка. Он представлял собой не описание того, как проходило обучение (темы, сроки, впечатления участников), а был больше похож на финансовый отчет -- по таблицам было четко видно, сколько сотрудников прошло обучение, каковы затраты, каков прирост бизнес - показателей. Топ - менеджерам и финансовой службе с его помощью легко оценить отдачу от проведенного обучения.

Если же компания только задумывается о том, как оценить финансовую отдачу от обучения сотрудников, то лучше начать с оценки наиболее значимых обучающих программ (наиболее дорогие, масштабные, стратегически важные). Дело в том, что любое «измерение» требует определенных затрат (денежных, временных и пр.), поэтому нужно быть уверенным в том, что затраты на оценку будут сопоставимы с ценностью полученных результатов. Кроме того, чтобы получить максимально достоверные результаты, необходимо финансовым директорам и менеджерам по персоналу обращаться к высококвалифицированным бизнес - тренерам, располагающим статистикой по показателю ROI для различных тренингов. В таком случае предприятие сможет не только оценить эффект от проведенного тренинга постфактум, но и спрогнозировать возможный результат еще до обучения [35].

Пример оценки эффективности тренинга по бюджетированию

Исходная ситуация

Компания АВС имеет большую сеть региональных предприятий (50 компаний). Предприятия могут существенно снизить свои затраты, если будет минимизирована возможность возникновения бюджетных разрывов, которые восполняются за счет привлечения дорогостоящих кредитов.

В среднем по предприятиям за месяц сумма кредита составляет 1500 тыс. долл. США под 12% годовых сроком на 5 дней. Затраты компании на обслуживание кредита в месяц по одному предприятию составляют 2500 долл. США (1500 х (0,12 : 12 мес.) х (5 дней : 30)), за год в целом по компании -- 1500 тыс. долл. США (2500 х 50 х 12). Для того чтобы сократить эти расходы, руководство приняло решение провести тренинг для менеджеров бюджетных подразделений, направленный на повышение эффективности планирования.

Планирование оценки эффективности проекта

Был разработан план сбора данных, необходимых для проведения оценки (см. Табл. 3.23.).

Ожидается, что после проведения тренинга удастся сократить количество кассовых разрывов, а также снизить затраты на обслуживание кредита до 800 долл. США в месяц по одному предприятию.

Результаты

По итогам проведения тренинга были получены определенные результаты (см. Табл. 3.24.).

В сложившейся ситуации влияние внешних факторов на значение затрат на обслуживание кредита было исключено в результате проведенного трендового анализа. На момент начала тренинга согласно прогнозу динамики затрат на обслуживание кредита предполагался их дальнейший рост до 5 тыс. долл. США в месяц по одному предприятию. Каких-либо значимых изменений в объемах производства, сокращения других статей затрат или кадровых перестановок на предприятиях не осуществлялось. Показатели по всем трем оцениваемым направлениям укладываются в запланированные интервалы. Это позволяет сделать вывод, что необходимых результатов (снижения затрат до 1,2 тыс. долл. США, ROI = 30%) удалось достичь благодаря проведению тренинга.

Расчёт оценки эффективности тренинга по бюджетированию

Фирма «ТатТГМ» решила провести в июне тренинг по бюджетированию для своих сотрудников. Данный тренинг направлен на снижение текучести персонала. Численность персонала составляет 148 человек. Тренинг на 1 человека стоит 19850 руб.

148*19850 = 2937800 руб.

Поскольку у организации нет прибылей, она решила взять на проведение тренинга кредит в 3000000 руб. в «Татсоцбанке» под 16% годовых. С учётом выплаты процентов сумма кредита в месяц составит:

(3000000*16%)/12 = 40000 руб. в мес.

За год фирма должна выплатить:

40000*12 = 480000 руб.

3000000 + 480000 = 3480000 руб.

Организации необходимо снизить эти расходы, для чего и проводится тренинг по бюджетированию. Для этой цели была разработана схема сбора данных, которые нужны для проведения оценки. Все данные представлены в Табл. 3.25.

Таблица 3.25. План сбора данных

Направления	Цели	Запланированные результаты	Метод сбора информации	Сроки выполнения	Ответственные лица
1	2	3	4	5	6
Реакция участников и удовлетворённость тренингом	Обеспечить благоприятную реакцию на предложенные материалы	4-5 баллов - средний рейтинг удовлетворённости материалами, способами подачи и т.д.	Анкетирование	По окончании тренинга	Бизнес-тренер
Знания	1) Современные методы планирования 2) Управление рисками 3) Планирование страховых резервов	4 балла - средний балл за тест. 3 балла - средний балл на момент начала тренинга.	Тест проводится бизнес - тренером	В течение тренинга и по его окончании	Бизнес-тренер
Поведение	Применение полученных знаний в соответствующих ситуациях	3-4 балла - средний рейтинг использования знаний на практике	Анкетирование	Через 3 месяца после окончания тренинга	Менеджер по персоналу

Предполагается, что после проведения этого тренинга снизится текучесть кадров организации, а затраты на обслуживание кредита уменьшить до 20000 руб. в месяц.

По итогам проведения тренинга по бюджетированию были получены следующие результаты (Табл. 3.26.):

Таблица 3.26. Результаты проведения тренинга по бюджетированию

Направления оценки	Параметры	Результат
Реакция участников	Новая информация, балл	4,1
	Желание применять полученные знания, балл	5,0
	Состав программы тренинга, балл	4,4
	Подача материала, балл	4,6
	Обеспечение условий проведения тренинга, балл	3,9
	Средний балл	4,4
Знания	Результаты тестирования по окончании тренинга, балл	4,4
Поведение	Результаты анкетирования сотрудников, балл	3,8
ROI	Затраты на обслуживание кредита, руб.	40000
	Значение ROI, % ((3480000 - 3000000)/3000000)*100%	16%

В данной ситуации какие-либо влияния внешних факторов на значение затрат на обслуживание кредита были исключены, поскольку был проведён трендовый анализ. На момент начала тренинга по бюджетированию согласно прогнозу динамики затрат на обслуживание кредита предполагался их дальнейший рост до 200000 руб. в месяц. Каких - либо весомых изменений в объёмах производства и сокращении других статей затрат в организации не проводилось. Показатели по всем трём направлениям укладываются в запланированные результаты. Это позволяет сделать вывод, что после проведения тренинга по бюджетированию текучесть кадров снизилась, а сам тренинг оказался безубыточным (3480000 - 3480000 = 0 руб.) Несмотря на это, тренинг оказал положительное влияние на деятельность фирмы.

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

1) Неконкурентоспособные ставки оплаты

Необходимо провести или заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

2) Несправедливая структура оплаты труда

Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.

3) Нестабильные заработки

Провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

4) Плохие условия труда

Сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые можно равняться. Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения.

Провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Результатом станет получение полной информации о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники.

5) Деспотичное или неприятное руководство

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверить, действует ли в организации четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Заняться разработкой системы корпоративного обучения.

6) Работа, в которой нет особой нужды

Возможно, сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Провести или заказать исследование мотивации сотрудников, вследствие чего можно точно узнать, чего они хотят от организации, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

7) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

8) Неадекватные меры по введению в должность

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализировать, каким образом в фирме работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно обратить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

9)Работа с персоналом по принципу «соковыжималки». (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании)

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотреть кадровую политику в этой области, смягчить свое отношение к сотрудникам.

Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, организация становится трамплином для дальнейшей карьеры уволившегося персонала.

10) Имидж компании

Просмотреть все перечисленные выше пункты и обратить особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя.

Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.