Практическое Управление Знаниями (УЗ) развивается за рубежом уже не первый десяток лет. До начала 21 века преобладал так называемый "технологический подход" к УЗ, когда под УЗ понималась совокупность технологических решений, которые использовались для совершения определенных действий с информацией (редко со знаниями) в компаниях - ее сохранения, поиска, анализа и т.д. Поэтому к концу 2000 г многие компании были разочарованы результатами УЗ: технологические решения не вписывались в каждодневную бизнес-практику, эти решения были слишком сложны для пользователей, у которых не было времени на их освоение; внедрение решений не сопровождалось обучением пользователей, которые к тому же не видели личной пользы в применении этих решений и пр. Одним словом, отсутствовала вторая необходимая составляющая УЗ - организационная.

В России, где придается больше значения знаниям скрытым, интуитивным, которые можно выразить в большинстве случаев только при личных контактах и взаимодействиях, изначально стал более характерен подход гуманитарный, "организационный". За последние 2-2,5 года в "открытых" мероприятиях Клуба, посвященных УЗ, приняло участие более 600 человек, из которых около 50% - HR директора, и только 15% - IT директора компаний. "Организационный", гуманитарный подход к УЗ в России подтверждается и результатами первого в нашей стране опроса "Управление Знаниями в России", проведенного недавно в рамках проекта www.km. improvement.ru. Согласно результатам опроса, 83% его участников в качестве основных факторов успеха УЗ отмечают наличие в компании лидера программы, организационной схемы, культурных традиций и только 3% респондентов - наличие технологических решений.

Процессы, происходящие в управлении в последние годы, называют "тихой управленческой революцией". Ее начало совпало со вступлением развитого общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому (бихевиоральному), нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное) направление, которое называют еще маркетинговым, индивидуалистическим, информационным.

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сводится к тому, что идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. Японский тип организации управления, являющийся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации, необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве - основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Суть новой "философии" управления определяется следующими моментами:

ставка делается на человека самореализующегося;

фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединенных совместным ценностями, как "клан";

фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Признаки, характеризующие различные модели управления организацией, приведены в таблице 1.

Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма - открытая система. Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне нее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Все внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды.

Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений.

Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры - готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.д.

Таблица.1 - Характеристика основных типов организаций.

Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирма должна искать свою собственную модель. К факторам, определяющим выбор управленческой модели, относятся:

размер фирмы;

характер продукции;

характер внешней среды.

С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления:

модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;

модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;

модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;

модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды, проблемам.

Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как постоянно изменяются и сама фирма, и внешняя среда. Большинство американских компаний осуществляют организационные изменения не реже раза в год, а крупные реорганизации проводят каждые 4-5 лет.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:

небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

небольшое число уровней управления;

ориентация всей деятельности фирмы на потребителя.

Поэтому в нашей стране особенно важно найти оптимальный баланс между технологическими и организационными инструментами при решении трех основных задач УЗ.

"Информационная перегруженность" - невозможность найти необходимые знания в потоке информации. Информацию трудно превратить в знания по причине ее беспорядочности, неверности, неточности, неорганизованности, ненужности и т.д. Информационную перегруженность ощущают, по крайней мере, 2/3 руководителей и сотрудников компаний за рубежом (Гарднер Груп), информационная перегруженность характерна также и для большинства российских компаний.

Компаниям нужно научится структурировать ресурсы и составлять каталоги; диагностировать эффективность выбора внешнего источника информации и знаний и его использования; кастомизировать свои ресурсы знаний и информации, т.е. приближать их к пользователю; разрабатывать "карты знаний", "пакеты знаний" и других информационные продукты и навигационные инструменты; проводить специальные обучающие программы, нацеленных на эффективное использование ресурсов сотрудниками компании (членами сообщества).

Сотрудники разных подразделений смогут взаимодействовать и эффективно сотрудничать, если им будут известны ресурсы знаний и информации, используемые их коллегами, а также созданы возможности для совместной работы. Совместная работа сотрудников и создание ими новых знаний эффективна как в специально создаваемых сообществах (равно как и на традиционных собраниях, встречах, "за обедом" и пр.), так и в форумах, а также и в рамках других технологических решений (например, при использовании портальных продуктов).

Кроме того, эффективные взаимодействия между подразделениями во многом зависят от корпоративной культуры и климата доверия в компании. Однако даже если климат доверия в компании еще недостаточно сформировался, его также можно оптимизировать, проведя ряд мероприятий организационного характера, например, защищать авторские права сотрудников, определить круг их основных должностных обязанностей и компетенций, "играть по правилам" - соблюдать договоренности и пр.

Обмен знаниями и создание новых знаний - основное условие и фактор успеха Управления Знаниями.26% участников первого опроса "Управление Знаниями в России" считают, что основным препятствием для успешного Управления Знаниями в нашей стране является невозможность изменить психологию сотрудников (обмениваться знаниями). Чтобы обмен знаниями в компании стал реальностью, необходимо соблюдение четырех условий, для обеспечения которых также могут быть применены как технологические, так и организационные инструменты. Это создание возможностей для обмена (сообщества, форумы, базы данных), разработка эффективной системы мотивации сотрудников, оценка их участия в обмене знаниями, а также создание корпоративной "культуры доверия и обмена знаниями".

Решение основных задач УЗ возможно на практике с применением как технологических, так и организационных решений. Насколько интенсивно компания использует IT решения для УЗ, зависит от многих факторов. Основным из них является преобладание того или иного сценария УЗ: "кодификации" или "персонализации". При первом из них в компании уделяется большее внимание использованию знаний явных (которые отображены в документах), при втором - знаний скрытых, интуитивных. Очевидно, что при сценарии "кодификации" документы необходимо сохранять, находить, анализировать и пр., а эти процессы невозможно осуществить без активного применения специальных IT решений. Напротив, сценарий "персонификация" предполагает их использование в минимальной степени. Как определить, какой именно сценарий УЗ окажется наиболее эффективным для бизнеса конкретной компании? Для этого существует набор организационных инструментов (также изучаемых на занятиях в Лаборатории), определяющих эффективное сочетание условий необходимости и возможности применения того или иного сценария УЗ.

Заключение