Анализ влияния системы управления по результатам на индивидуальный организационный уровень

Не вызывает сомнений, что каждая группа факторов имеет различное влияние на эффективность работников, однако, если формализация и централизация могут являться необходимыми условиями функционирования организации в связи с существованием определенных условий: низкий уровень профессионализма сотрудников, отсутствие экзогенных влияний и т.д., то Red Tape представляется исключительно негативно окрашенным явлением, воздействующим как на психологический уровень сотрудников и выражающимся в виде бессилия повлиять на свою работу, так и снижением эффективности (Erikson, 1986).

Именно поэтому в данной работе наличие неэффективных правил будет рассматриваться как основной негативный эффект функционирования для любой управленческой системы. Также необходимо отметить, что Red Tape имеет свойство затормаживать внедрение управления по результатам, так как затрудняется передача работникам права самостоятельно определять наиболее эффективный способ выполнения должностных обязанностей.

С другой стороны, управление по результатам позволяет уменьшить саму бюрократизацию рабочего процесса благодаря смещению акцента на результат, что приводит к изменению рабочего процесса и удалению неэффективных рабочих правил, тормозящих рабочий процесс (Boyne, 2006).

Схема №7

Гипотеза 4: Внедрение в организации общественного сектора системы управления по результатам уменьшает восприятие излишней бюрократизации.



3.5 Построение общей модели

Общая модель, рассматриваемая в исследовании (Схема №7), делает акцент на центральной позиции управления по результатам. Именно от нее зависят три, рассматриваемых нами группы переменных. Очевидно, что открытым остается вопрос о взаимосвязи между:

1) самоидентификацией и уровнем удовлетворенности работников;

2) Red Tape и CO-OCB.

Ван Дик обосновал связь между уровнем идентификации сотрудников и их уровнем удовлетворения от работы. Так уровень удовлетворения является преимущественно психологическим показателем, демонстрирующим положительное эмоциональное состояние в результате оценки своей работы. Именно самоидентификация сотрудников, обеспечивающая слияние индивидуальных и организационных целей, создает у работников чувство единства с организацией, которое является переменной, нивелирующей некоторые отрицательные характеристики работы (Van Dick et al., 2004).

Также статистическое исследование, проведенное среди банковских служащих, подтвердило, наличие положительной корреляции между самоидентификацией и уровнем удовлетворения, что, в свою очередь, обеспечивает уменьшение желания сменить работу (Van Dick et al., 2004).

Отдельно необходимо отметить, что слияние организационных и индивидуальных целей у работников, посредством самоидентификации, создает новую социальную группу работников, выход из которой сопряжен с повышением ролевого напряжения. Именно данной идеей объясняется наличие отрицательной корреляции между идентификацией и желанием сменить работу.

Гипотеза 5: В организациях с высоким уровнем самоидентификации сотрудники в большей степени удовлетворены своей работой.

Говоря о связи между Red Tape и организационно-гражданским поведением, нацеленным на результат, необходимо отметить, что создание неэффективных правил уменьшает креативность сотрудников посредством снижения желания работников брать на себя риски, с которыми связано изменение рабочих операций, а также создает дополнительные барьеры для осуществления преобразований. С другой стороны внедрение PM позволяет работникам сместить акцент с процесса, включающего неэффективные правила, на результат.

Гипотеза 6: В организациях с излишней бюрократизацией сотрудники в меньшей степени склонны изменять рабочий процесс для увеличения эффективности.

Таким образом, итоговая общая теоретическая модель акцентируется на восприятии уровня самоидентификации как центральной переменной, так как ее влияние распространяется на две отдельных переменных: уровень удовлетворения и организационно-гражданское поведение, направленное на изменение.



Таким образом, была рассмотреная теоретическая модель, иллюстрирует влияние управления по результатам на четыре переменные: самоидентификацию сотрудников, удовлетворение от работы, организационно-гражданское поведение, нацеленное на результат и бюрократизацию. В таблице №5 указаны направления корреляций, которые были обоснованы выше.

Таблица №5 "Гипотезы исследования"

Объясняемая переменная	Объясняющая переменная	Направление корреляции
Самоидентификация сотрудников	Управление по результатам	+
Red Tape	Управление по результатам	-
Удовлетворение сотрудников	Управление по результатам	+
Удовлетворение сотрудников	Самоидентификация сотрудников	+
CO-OCB	Red Tape	-
CO-OCB	Самоидентификация сотрудников	+

Исследование указанной выше модели позволит не только сформировать ряд возможных механизмов повышения организационной эффективности, но и покажет существующие в организациях общественного сектора проблемы, решение которых представляется необходимым условием для дальнейшего развития системы. Отдельного упоминает заслуживает исследование роли самоидентификации, как одного из драйверов организационных изменений, исходящих от самих работников. Данная тема особенно актуальна в связи с динамичностью системы государственного управления, где централизованное изменение процессов работы не всегда является эффективным ответом на требования основных стейкхолдеров. Более того, данная проблема еще не исследовалась на примере российских государственных служащих, что является дополнительной возможностью проанализировать существующую ситуацию и предложить механизмы воздействия на организационную эффективность.

В следующей главе будет описано эмпирическое исследование, включающее проведение опроса среди государственных служащих Российской Федерации. Полученные результаты лягут в основу дальнейших рассуждений по поводу причин возникновения корреляций между рассматриваемыми переменными.



4. Эмпирический анализ

4.1 Проведение опроса

Эмпирическое исследование заключалось в проведении опроса, в котором приняло участие 303 респондента, являющихся слушателями одной из программ повышения квалификации на базе крупного столичного вуза. Анализ данных проводился методом структурного моделирования с латентными переменными в статистическом пакете Stata. Для проверки сформулированных гипотез тестировалось несколько моделей. Контрольные переменные во всех моделях включали: пол, возраст, уровень образования, тип государственного органа, в котором работает респондент, количество подчиненных и должность .

Методология формулирования вопросов

В рамках настоящей статьи использовались ответы на вопросы, оценивающие шесть переменных, характеризующих различные параметры организационной среды и отношения сотрудников к своей работе. Респондентам предлагалось оценить каждое из утверждение по:

1. 5-балльной шкале: 1 - абсолютно не согласен, 2 - скорее не согласен, 3 - отношусь нейтрально, 4 - скорее согласен, 5 - абсолютно согласен;

2. 10-бальной шкале, где 1 - абсолютно не согласен, а 10 - абсолютно согласен.

В Приложении №1 представлены формулировки использовавшихся вопросов, а также предоставленные варианты ответов.

4.2 Полученные результаты

Полученные результаты представлены в таблице №6. Так, все гипотезы, выдвинутые в рамках построения общей теоретической модели подтвердились. Более того, эконометрическое исследование показало, что выдвинутые гипотезы значимы на 95-процентом уровне значимости.

В соответствии с неопределенностью относительно причин возникновения зависимостей, найденных в ходе исследования, существует необходимость проведения дополнительного обсуждения факторов, обусловивших возникновения указанных корреляций для выявления механизмов влияния на совершенствования микро- организационного уровня.

Таблица №6 "Полученные результаты"

Объясняемая переменная	Объясняющая переменная	Корреляция	Уровень значимости (p-val)
Самоидентификация сотрудников	Управление по результатам	0.18	0.009
Red Tape	Управление по результатам	-1.2	0
Удовлетворение сотрудников	Управление по результатам	0.45	0
Удовлетворение сотрудников	Самоидентификация сотрудников	0.37	0
CO-OCB	Red Tape	-0.56	0.001
CO-OCB	Самоидентификация сотрудников	0.75	0

4.3 Анализ полученных результатов

Связь между системой УПР и самоидентификацией сотрудников

Говоря о связи между системой управление по результатам и организационной самоидентификацией, необходимо понимать, что разработка индивидуальных и организационных целей позволяет решить проблему принципал - агента, что делает нерациональным разделение целей для индивидов (Lee & Jimenez, 2011). В результате увеличивается уровень самоидентификации сотрудников и создается новый тип психологической связи между работниками, выраженной в создании новой социальной группы (Campbell, 2015).

Таким образом, внедрение УПР способно увеличить сплоченность государственных служащих. Данную функцию управления по результатам представляется возможным использовать при проведении мероприятий по командообразованию.

Связь между системой УПР и восприятием бюрократизации

Согласно полученным данным, внедрение системы управления по результатам оказывает влияние на восприятие неэффективных правил в организации. Данная корреляция может объясняться тем, что у работников появляется возможность самостоятельно определять структуру деятельности, приводящей к достижению наибольшей эффективности (Boyne, 2006).

Таким образом, для организаций, стремящихся уменьшить неэффективное влияние формализации, необходимо создать новых базис, на основании которого работники смогут повысить эффективность работы (Erikson, 1986).

Однако, существует ряд исследователей (DeHart-Davis & Pandey, 2009), которые отмечают, что бюрократизация, даже излишняя, имеет ряд положительных черт (препятствие произволу, повышение стабильности системы и т.д.), поэтому для корректных выводов необходимо определить цели, стоящие перед каждой конкретной организацией, и проводить анализ с учетом большего количества данных.

Связь между системой УПР и уровнем удовлетворения у сотрудников

Результаты исследования показывают наличие положительной корреляции между внедрением системы управления по результатам и уровнем их удовлетворенности от работы.

Данный факт может объясняться тем, что при разработке индивидуальных и организационных целей у индивидов появляется чувство общего дела, что их работа не пропадает за зря (Wright & Davis, 2003).

Практическое применение УПР в целях повышения удовлетворения от работы обусловлено возможностью влиять на ряд рациональных факторов - пропорциональную заработную плату и возможности подстраивать личные цели под организационные в связи с повышением автономии работников.

Связь между уровнем удовлетворения и самоидентификацией сотрудников

Наличие положительной корреляции между уровнем самоидентификации сотрудников и их удовлетворенностью от работы может объясняется тем, что слияние индивидуальных и организационных целей повышает ценность работы для сотрудников, что, тем самым, позволяет облегчить восприятие негативные процессы (Van Dick et al., 2004).

Данный факт особенно актуален для работников государственных учреждений, работа в которых сопряжена с высоким уровнем бюрократизации, негативно воздействующим на позитивное отношение к работе.

Связь между восприятием неэффективных организационных правил и организационно-гражданским поведением, нацеленным на результат

Неэффективные организационные правила уменьшают вовлеченность работников в модернизацию организационной деятельности в связи с тем фактом, что у работников возникают дополнительные барьеры в виде необходимости изменения формально закрепленных правил (Boyne, 2006). Таким образом, возникает дополнительный элемент в структуре организационно-гражданского поведения, нацеленного на результат, что, безусловно, негативно сказывается на эффективности изменений.

Практическое применение данной связи заключается в выработке рекомендации относительно стимулирования креативности среди государственных служащих - в целях мотивации сотрудников к раскрытию профессионального потенциала необходимо создать систему, свободную от неэффективных правил, тормозящих изменение рабочего процесса и демотивирующих работников общественного сектора.

Связь между уровнем самоидентификации сотрудников и организационно-гражданским поведением, нацеленным на результат

Положительная корреляция между уровнем самоидентификации сотрудников и организационно-гражданским поведением, нацеленным на изменения, может быть объяснена через создание групповой принадлежности и слиянию индивидуальных и организационных целей, в результате чего работникам становится выгодно самостоятельно улучшать и преобразовывать организационные правила и структуру деятельности (Campbell, 2015).

Также необходимо отметить, что в ряде случаев централизованное изменение процессных правил не представляется эффективным решением, так как работники, связанные с выполнением конкретных задач, лучше осведомлены о возможностях увеличения эффективности своих функций.

Именно поэтому в целях стимулирования работников к совершенствованию деятельности представляется рациональным сфокусироваться на процессе командообразования.

4.4 Выводы относительно полученных результатов

Рассмотренная выше модель обозначила наличие важных механизмом, способных помочь государственным менеджерам как увеличить уровень удовлетворения от работы, так и снизить недовольство работников.

На взгляд автора, для общественного сектора проблема неудовлетворенности работой среди служащих стоит предельно остро: в отличии от частного сектора, имеющего возможность удерживать работников с помощью увеличения заработных плат, государственные организации не всегда имеют такую возможность. Именно поэтому необходимо найти нематериальные механизмы увеличения удовлетворения от работы среди сотрудников.

Согласно полученным данным, именно с помощью повышения уровня самоидентификации сотрудников возможно не только повысить престиж государственной службы, уровень удовлетворения от работы и креативность работников, но и уменьшить восприятие бюрократизации.

Многообразие применения управления по результатам в государственном секторе говорит в необходимости дальнейшего развития практических аспектов данного подхода.



Заключение

В данной работе были рассмотрены основные тенденции и подходы к анализу системы государственного управления. Было отмечено, что, несмотря на тот факт, что происходит постоянное совершенствование практик государственного управления, управление по результатам и его элементы доказали свою эффективность и, на данном этапе, надежно закрепили свои позиции.

В ходе анализа литературы была составлена теоретическая модель, отражающая воздействие внедрения системы управления по результатам на индивидуальный управленческий уровень. Гипотезы, выдвинутые автором, подтвердились в ходе статистического анализа данных опроса, проведенного среди государственных служащих.

Таким образом, результаты данного исследования иллюстрирует наличие положительного влияния системы управления по результатам на индивидуальный управленческий уровень в России, что является необходимым условием для дальнейшего совершенствования рассматриваемого механизма. Также были рассмотрены причины наличия найденных связей между рассматриваемыми переменными, а также сформированы практические рекомендации по улучшению климата на микро- организационном уровне.

Говоря о функциях системы управления по результатам, было найдено четыре потенциальных поля для применения:

1. уменьшение восприятия излишней бюрократизации ;

2. увеличение самоидентификации сотрудников ;

3. стимулирование совершенствования рабочего процесса самими сотрудниками (организационная гражданственность);

4. увеличивает удовлетворенность работников.

Данные направления являются актуальными механизмами, направленными на раскрытие профессионального потенциала государственных служащих, что является необходимым условием повышения качества работы государственного сектора.

Также был найден механизм, позволяющий преодолеть излишнюю бюрократизацию организаций общественного сектора. Так было показано, что идентификация сотрудников является одним из рычагов, увеличивающих удовлетворенность работой среди сотрудников государственного сектора, а также способствующих созданию условий для совершенствования организационных правил и установленных процедур.



Библиографический список

1) Osborne D., Gaebler T. Reinventing Government. Univ. of California Press, 1992.

2) Caiden, G. E. (1991), Administrative Reform Comes of Age, New York, Walter de Gruyter.

3) Flynn, N. (2002), 'Explaining New Public Management - the importance of context', In McLauglin, K., S. O. Osborne and E. Ferlie, New Public Management: current trends and future prospects London and New York: Routledge.

4) Hughes, O. E. (1998), Public Management and Administration, London, Macmillan Press

5) Ferlie E., L. Ashburner, L. Fitzgerald and A. Pettigrew (1996), The New Public Management in Action, Oxford, Oxford University Press.

6) Hood, C. (1991), 'A Public Management for All Seasons?', Public Administration, 69, pp. 3-19.

7) Hood, C. (1995), 'Contemporary Public Management: a new global paradigm', Public Policy and Administration, Vol. 10, No. 2.

8) Dunleavy, P., Margetts, H., Bastow, S., &Tinkler, J. (2006). New public management is dead--long live digital-era governance. Journal of public administration research and theory, 16(3), 467-494.

9) Speklй, R. F., &Verbeeten, F. H. (2014). The use of performance measurement systems in the public sector: effects on performance. Management Accounting Research, 25(2), 131-146.

10) Batley, R., &Larbi, G. A. (2004). The changing role of government: The reform of public services in developing countries. Macmillan.

11) Talbot, C. and J. Caulfield (eds) (2002), 'Hard Agencies in Soft States? A Study of Agency Creation Programmes in Jamaica, Latvia and Tanzania', A report for the Department for International Development, London.

12) Schick, Alan (1998). Why most developing countries should not try New Zealand's reforms. World Bank Research Observer International 13:23-31.

13) Armstrong, M., & Baron, A. (2000). Performance management. Human resource management, 69-84.

14) Holloway, D., Horton, S. and Farnham, D. (1999), ``Education'', in Horton, S. and Farnham, D. (Eds), Public Management in Britain, Macmillan, Basingstoke, ch. 12, pp. 194-212.

15) Rouse, J. (1993), ``Resource and performance management in public service organizations'', in Isaac-Henry, K., Painter, C. and Barnes, C. (Eds), Management in the Public Sector, Challenge and Change, Chapham& Hall, London, ch. 4, pp. 59-76.

16) Rouse, J. (1999), ``Performance management, quality management, and contracts'', in Horton, S. and Farnham, D. (Eds), Public Management in Britain, Macmillan, Basingstoke, ch. 5, pp. 76-93.

17) Flynn, N. (1997), Public Sector Management, 3rd ed., Prentice-Hall/Harvester Wheatsheaf, London

18) Carter, N., Klein, R. and Day, P. (1995), How Organisations Measure Success: The Use of Performance Indicators in Government, Routledge, London.

19) Boland, T., & Fowler, A. (2000). A systems perspective of performance management in public sector organisations. International Journal of Public Sector Management, 13(5), 417-446.

20) van Helden, G. J., Johnsen, Е., &Vakkuri, J (2012). The Lifecycle approach to performance management: Implications for public management and evaluation. Evaluation, the Journal of Research, Theory and Practice, 18(2),159-175.

21) Abernethy, M.A., Brownell, P., 1999. The role of budgets in organizations facing strategic change: an exploratory study. Accounting, Organizations and Society 24, 189-204.

22) Naranjo-Gil, D., Hartmann, F., 2007. Management accounting systems, top management team heterogeneity, and strategic change. Accounting, Organizations and Society 32, 735-756.

23) Simons, R., 1990. The role of management control systems in creating competitive advantage: new perspectives. Accounting, Organizations an dSociety 15, 127-143.

24) Franco-Santos, M., Kennerley, M., Micheli, P., Martinez, V., Mason, S., Marr,B., Gray, D., Neely, A., 2007. Towards a definition of a business performance measurement system. Internatio

25) Locke, E.A., Latham, G.P., 2002. Building a practically useful theory of goalsetting and task motivation: a 35 year odyssey. American Psychologist57, 705-717

26) De Bruijn, H. (2002). Performance measurement in the public sector: strategies to cope with the risks of performance measurement. International Journal of Public Sector Management, 15(7), 578-594.

27) Osborne, D. and Gaebler, T. (1992), Reinventing Government, Penguin, Reading.

28) Campbell, J. W. (2015). Identification and Performance Management An Assessment of Change-Oriented Behavior in Public Organizations. Public Personnel Management, 44(1), 46-69.

29) Albert, S., & Whetten, D. A. (1985). Organizational identity. Research in organizational behavior.

30) Eisenhardt, K. M. (1989). Agency theory: An assessment and review. Academy of Management Review, 14, 57-74.

31) Lee, G., & Jimenez, B. S. (2011). Does performance management affect job turnover intention in the federal government? The American Review of Public Administration, 41, 168-184.

32) Brewer, M. B., & Gardner, W. (1996). Who is this" We"? Levels of collective identity and self representations. Journal of personality and social psychology, 71(1), 83.

33) Wright, B. E., & Davis, B. S. (2003). Job satisfaction in the public sector the role of the work environment. The American Review of Public Administration, 33(1), 70-90.

34) Locke, E. A. (1976). The nature and causes of job satisfaction. Handbook of industrial and organizational psychology, 1, 1297-1343.

35) Farrell, D., & Stamm, C. L. (1988). Meta-analysis of the correlates of employee absence. Human Relations, 41(3), 211-227.

36) Moynihan, D. P., & Pandey, S. K. (2007). The role of organizations in fostering public service motivation. Public Administration Review, 67, 40-53.

37) Naff, K. C., & Crum, J. (1999). Working for America: Does public service motivation make a difference? Review of Public Personnel Administration, 19, 5-15

38) Brewer, G. A., Selden, S. C., & Facer, L. F. (2000). Individual conceptions of public service motivation. Public Administration Review, 60, 254-264.

39) Van Dick, R., Christ, O., Stellmacher J., Wagner, U., Ahlswede, O., Grubba, C., Hauptmeier, M., Hohfeld, C., Moltzen, K., & Tissington, P. A. (2004). Should I stay or should I go? Explaining turnover intentions with organizational identification and job satisfaction. British Journal of Management, 15, 351 - 360. doi: 10.1111/j.1467-8551.2004.00424.x

40) Smith P. On the unintended consequences of publishing performance data in the public sector //International journal of public administration. - 1995. - Т. 18. - №. 2-3. - С. 277-310.

41) Bettencourt, L. A. (2004). Change-oriented organizational citizenship behaviors: The direct and moderating influence of goal orientation. Journal of Retailing, 80(3), 165-180.

42) Mael, F., & Ashforth, B. E. (1992). Alumni and their alma mater: A partial test of the reformulated model of organizational identification. Journal of organizational Behavior, 13(2), 103-123.

43) Bright, L. (2008). Does public service motivation really make a difference on the job satisfaction and turnover intentions of public employees?. The American Review of Public Administration, 38(2), 149-166.

44) Feeney, M. K., & DeHart-Davis, L. (2009). Bureaucracy and public employee behavior a case of local government. Review of Public Personnel Administration, 29(4), 311-326.

45) Bozeman, B. (2000). Bureaucracy and red tape. Upper Saddle River: Prentice Hall.

46) Aiken, M., & Hage, J. (1966). Organizational alienation: A comparative analysis. American Sociological Review, 31(4), 497-507.

47) Rainey, H. G. (1993). Understanding and managing public organizations. San Francisco: Jossey-Bass

48) Pugh, D. S., Hickson, D. J., Hinings, C. R., & Turner, C. (1968). Dimensions of organization structure. Administrative Science Quarterly, 13(1), 65-105.

49) Erikson K. On work and alienation //American Sociological Review. - 1986. - Т. 51. - №. 1. - С. 1-8.

50) Boyne G. A. Public service performance: Perspectives on measurement and management. - Cambridge University Press, 2006.

51) DeHart-Davis L., Pandey S. K. Red tape and public employees: Does perceived rule dysfunction alienate managers?. - 2009.

52) Оболонский А. В. КРИЗИС БЮРОКРАТИЧЕСКОГО ГОСУДАРСТВА Реформы государственной службы. Международный опыт и российские реалии //Москва. - 2011. - С. 136-137.

53) Красильников Д. Г., Сивинцева О. В., Троицкая Е. А. Современные западные управленческие модели: синтез New public management и Good governance //Ars Administrandi. - 2014. - №. 2.

54) Минченко, О. С., Калгин, А. С., Двинских, Д. Ю., Заурова, Е. В., Подольский, Д. А., Парфентьева, Д. С., ... & Соболев, Н. А. (2015). Роль лидера в условиях внедрения систем управления по результатам в публичном секторе.

55) Савельев Н. А. Роль показателей результативности в органах государственной власти: связь с уровнем удовлетворенности, самоидентификации и желанием сменить работу - М.: НИУ ВШЭ, 2016 - 41 с.



Приложение №1

УВАЖАЕМЫЙ РЕСПОНДЕНТ!

Департамент государственного и муниципального управления Национального исследовательского университета «Высшая Школа Экономики» совместно с Российской академией народного хозяйства и государственной службы проводят опрос государственных служащих для выявления их отношения к различным управленческим технологиям, применяемым в органах государственной власти и их влиянии на организационный климат.

Опрос носит анонимный характер, все полученные данные будут использоваться только в обобщенном виде.

В анкете нет правильных или неправильных ответов. Мы будем признательны Вам за честные ответы на вопросы.

Заполнение анкеты займет15-20 минут.

Благодарим Вас за согласие принять участие в нашем исследовании!

1. Укажите субъект Российской Федерации, в котором Вы работаете

2. Укажите тип государственного органа, в котором Вы работаете

Федеральный орган власти

Региональный орган власти

Орган местного самоуправления

Пожалуйста, укажите некоторые данные о себе.

Поставьте крестик (Х) напротив выбранного варианта ответа.

1. Укажите, к какой категории относится Ваша должность:

Руководители

Помощники(советники)

Специалисты

Обеспечивающие специалисты

2. Если Вы руководите работой других сотрудников, укажите, каким количеством человек вы руководите (примерно)

Не руковожу

1-4

5-10

11-25

26-50

1-100

Более 100

3. Укажите Ваш пол

Мужской

Женский

4. Укажите Ваш возраст

младше 18

18-24 года

25-34 года

35-44 года

45-54 года

Старше 54

5. Укажите Ваш уровень образования

среднее

среднее профессиональное

высшее

несколько высших

учёная степень

6. Укажите Ваш стаж работы на государственной службе

Полных лет: _______

7. Укажите Ваш стаж работы в данном государственном органе власти

Полных лет: _______

Оцените каждое из приведенных ниже утверждений по 5-ти бальной шкале

1 - «Абсолютно не согласен» 2- «Скорее не согласен» 3 - «Отношусь нейтрально» 4 - «Скорее согласен» 5 - «Абсолютно согласен»

Поставьте крестик (Х) в соответствующую ячейку напротив каждого утверждения

Пример заполнения

Утверждение, с которым Вы абсолютно согласны

Утверждение, с которым Вы абсолютно НЕ согласны

Утверждение, к которому вы относитесь нейтрально

1. Оцените утвержденияоб оценке результативности в Вашем органе власти

В нашем государственном органе есть чётко определенные целевые показатели деятельности

Информация о результативности деятельности нашего государственного органа собирается регулярно

В нашем государственном органе информация о результативности используется, чтобы улучшать процесс управления

2. Оцените утверждения об определенности Ваших полномочий.

У моей работы есть ясные, запланированные цели и известные заранее задачи.

Я точно знаю перечень моих полномочий.

Я точно знаю, чего от меня ожидают в рамках исполнения моих рабочих обязанностей.

Я понимаю, как моя работа связана с целями нашей организации.

3. Оцените утверждения об отношении к инновациям в Вашей организации.

Здесь приветствуется творчество

Руководство уважает нашу способность действовать креативно.

Организацию можно охарактеризовать как гибкую и постоянно адаптирующуюся к изменениям.

Здесь сотрудники могут пытаться решать одну проблему по-разному.

4. Оцените утверждения о Вашем отношении к стилю руководства.

4.1. Руководитель должен требовать от подчиненных, чтобы они выполняли его приказы без вопросов и споров.	1 2 3 4 5
4.2. Человек не должен высказывать свое мнение руководителю, если это выходит за пределы его непосредственной компетенции.	1 2 3 4 5
4.3. Члены организации всегда должны соблюдать субординацию исходя из должности или положения.	1 2 3 4 5
4.4. Лучше, когда организация обеспечивает полный свод правил, которым необходимо следовать.	1 2 3 4 5

5. Оцените утверждения о Ваших отношениях с руководством.

5.1. Мои руководители учитывают мои интересы при принятии решений.	1 2 3 4 5
5.2. Я готов предоставить своим руководителям полный контроль над моим будущим в этой организации.	1 2 3 4 5
5.3. Если бы у меня была возможность, я бы не позволил своим руководителям влиять на важные для меня решения.	1 2 3 4 5
5.4. В целом, я доверяю своим руководителям.	1 2 3 4 5

6. Оцените утверждения о Вашем отношении к работе в государственном секторе.

6.1. Для меня важно, чтобы государственная служба была наполнена смыслом.	1 2 3 4 5
6.2. Каждый день я убеждаюсь в том, что люди в жизни зависят друг от друга.	1 2 3 4 5
6.3. Сделать значимый вклад в жизнь общества для меня важнее, чем добиться личных успехов.	1 2 3 4 5
6.4. Я готов(а) идти на жертвы ради блага общества.	1 2 3 4 5
6.5. Я не боюсь вступаться за права других, даже если за это надо мной будут смеяться.	1 2 3 4 5

7. Оцените утверждениям об организационном климате в Вашем государственном органе.

7.1. В моей организации процветает фаворитизм: личные заслуги работников не имеют никакого значения.	1 2 3 4 5
7.2. Интересные идеи сотрудников всегда приветствуются (даже если они не совпадают с идеями начальства).	1 2 3 4 5
7.3. Человек может преуспеть в нашей организации, если у него/неё есть необходимые «связи», независимо от качества его/её работы.	1 2 3 4 5
7.4. В нашей организации сотрудники могут высказываться откровенно, даже когда они критически относятся к хорошо устоявшимся представлениям.	1 2 3 4 5

8. Если под бюрократизмом понимать обременительные административные правила и процедуры, которые негативным образом сказываются на результатах деятельности организации, оцените, пожалуйста, уровень бюрократизма в вашей организации (по 10-балльной шкале)

9. В сравнении с коллегами, занимающими аналогичные должности, как бы Вы оценили свои результаты работы?

Мои результаты на уровне людей с наивысшими показателями результативности

У меня средние показатели результативности

Мои результаты ниже среднего

10. Вспомните, что побудило вас выбрать карьеру в государственном секторе. Расположите данные причины по степени важности.

1 - наиболее важная причина 5- наименее важная причина

Зарплата

Стабильность и гарантия занятости

Желание служить обществу

Престижность и социальный статус

Реализация творческого потенциала

11. Как Вы думаете, чем руководствуется нынешнее поколение, выбирая работу в органах государственной власти?Расположите данные причины по степени важности.

1 - наиболее важная причина 5- наименее важная причина

Зарплата

Стабильность и гарантия занятости

Желание служить обществу

Престижность и социальный статус

Реализация творческого потенциала

12. Оцените утверждения о Вашем уровне удовлетворенности работой.

12.1. Я удовлетворен(а) своей работой.	1 2 3 4 5
12.2. Я удовлетворен(а) своей зарплатой.	1 2 3 4 5
12.3. Я удовлетворен(а) своими шансами на повышения.	1 2 3 4 5
12.4. Я удовлетворен(а) своим непосредственным руководителем.	1 2 3 4 5
12.5. Я удовлетворен(а) своей организацией.	1 2 3 4 5

13. Оцените утверждения об отношениях в коллективе Вашей организации.

13.1. В этой организации существует серьезная конкуренция между сотрудниками.	1 2 3 4 5
13.2. Сотрудники этой организации не конкурируют друг с другом.	1 2 3 4 5
13.3. В этой организации существует серьезная конкуренция между отделами.	1 2 3 4 5
13.4. В этой организации руководители не поощряют конкуренции между сотрудниками.	1 2 3 4 5

14. Оцените утверждения об отношении сотрудников к работе.

14.1. Качество работы сотрудника должно в некоторой степени зависеть и от того, насколько хорошо начальство отвечает желаниям и интересам сотрудника.	1 2 3 4 5
14.2. В случае, если начальство несправедливо обращается с сотрудником, он должен прилагать меньше усилий в работе.	1 2 3 4 5
14.3. Качество работы сотрудника не должно зависеть от того, как с ним обращается начальство.	1 2 3 4 5
14.4. Усилия и старания работника не должны иметь ничего общего с тем, насколько справедлива оплата его труда.	1 2 3 4 5
14.5. Даже если организация не может по достоинству оценить вклад работника, это не должно отражаться на качестве его трудовой деятельности.	1 2 3 4 5

15. Оцените утверждения о Вашем отношении к мнению окружающих о Вашей организации.

15.1. Если кто-то критикует наш орган власти, для меня это равносильно личному оскорблению.	1 2 3 4 5
15.2. Меня интересует, что другие думают о нашем органе власти	1 2 3 4 5
15.3. Успехи нашего органа власти - это мои личные	1 2 3 4 5

16. Оцените утверждения о Вашем отношении к смене мест работы.

16.1. На протяжении своей карьеры я не буду часто менять работу.	1 2 3 4 5
16.2. Я рассчитываю за свою карьеру поработать в разных местах.	1 2 3 4 5
16.3. Я ищу должность, которую мог бы занимать всю жизнь.	1 2 3 4 5
16.4. Я взялся(лась) за эту работу, потому что она была трамплином для более престижной работы.	1 2 3 4 5

17. Оцените утвержденияо том, насколько разнообразна работа в Вашей организации.

17.1. Люди здесь выполняют одну и ту же работу изо дня в день.	1 2 3 4 5
17.2. Одно из преимуществ здесь в том, что работа очень разнообразная.	1 2 3 4 5
17.3. Большинство работников каждый день решают самые разнообразные задачи.	1 2 3 4 5

18. Оцените утверждения об отношениях между сотрудниками и руководством.

18.1. В нашей организации мало что может быть сделано без согласования с руководителем.	1 2 3 4 5
18.2. Даже незначительные вопросы должны быть согласованы с начальством.	1 2 3 4 5
18.3. Перед тем как что-нибудь сделать, всегда нужно спросить разрешения руководителя.	1 2 3 4 5
18.4. В нашей организации инициативность сотрудников пресекается.	1 2 3 4 5

19. Оцените утвержденияо миссии и целях Вашей организации

19.1. Меня очень вдохновляет миссия моей организации.	1 2 3 4 5
19.2. Я считаю, что приоритеты нашей организации достаточно важны.	1 2 3 4 5
19.3. Моя организация оказывает важные общественные услуги.	1 2 3 4 5
19.4. Цели нашего органа власти легко объяснить другим.	1 2 3 4 5

20. Оцените утвержденияо Вашем отношении к нововведениям.

Я стараюсь изменять процесс работы для достижения большей эффективности	1 2 3 4 5
Я вношу предложения по увеличению эффективности деятельности организации	1 2 3 4 5
Я пытаюсь исправить ненужные или неэффективные процедуры	1 2 3 4 5

21. Пожалуйста, прочитайте следующий абзац и ответьте на вопрос после него.

Когда случается какое-либо серьезное новостное событие, люди часто обращаются к онлайн ресурсам, чтобы отслеживать его развитие и узнавать последние детали. Мы хотим узнать, какие ресурсы люди чаще всего используют для получения новостей. Мы также хотим узнать, внимательно ли участники читают инструкции и вопросы анкеты. Чтобы показать, что Вы прочитали этот текст, пожалуйста, проигнорируйте вопрос ниже и отметьте Российскую газету и Яндекс.Новостикак два Ваших ответа на этот вопрос.

Когда случается какое-либо серьезное новостное событие, к какому новостному онлайн-ресурсу Вы обращаетесь в первую очередь? (Пожалуйста, отметьте только один сайт)

РИА Новости	Российская Газета
Mail.ru Новости	Вести.ru
РБК	Lenta.ru
Коммерсант	Газета.ru
Эхо Москвы	Meduza.io
Яндекс.Новости	Другое

22. Пожалуйста, прочитайте следующий абзац и ответьте на вопрос после него.

Системы оплаты по результатам

Органы государственной власти всё чаще экспериментируют с внедрением систем оплаты по результатам работы. В таких системах сотрудники периодически проходят оценку результативности деятельности, от которой зависит определенная часть их заработной платы. Например, если устанавливается, что X процентов заработной платы зависит от результативности, то по итогам года сотрудники с лучшими показателями получат на Х процентов больше, чем получают сейчас, а сотрудники с худшими показателями -- на Х процентов меньше. Заработная плата других сотрудников будет находиться между этими двумя значениями.

Как Вы считаете, если бы такая система была внедрена в Вашей организации, какой процент общего размера заработной платы должен был бы зависеть от индивидуальной результативности?

От результативности должно зависеть _________ % общего размера заработной платы.

(укажите)

На этом опрос завершен.

Благодарим Вас за участие в опросе!

Размещено на Allbest.ru