Система подбора персонала в ООО "Красноярское управление лесами"

Таблица 11 - Результаты опроса руководителей

1	2	3	4	5
Баллы	0-4	5-8	8-12	12-15
Кол-во человек	5	5	2	0

Более наглядно результаты анкетирования представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Уровень удовлетворенности руководителей системой подбора, отбора и найма персонала

Из рисунка 4 можно сделать вывод, что руководители подразделений не достаточно удовлетворены качеством закрытых вакансий. Почти половина опрошенных, полностью не удовлетворены новыми сотрудниками. Сотрудники не обладают нужными знаниями и навыками, поэтому требуется дополнительное обучение. Так же основной проблемой, по мнению руководителей, является длительное время закрытия вакансии.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что персонал предприятия не достаточно удовлетворен системой подбора, отбора и найма. Общая оценка среди всех категорий опрашиваемых характеризуется низким уровнем удовлетворенности существующей системой подбора, отбора и найма персонала. В большей степени опрашиваемые сотрудники не удовлетворены непосредственно системой подбора и отбора персонала. Сотрудникам не понравилось, какими методами проводился отбор, так же не были четко сформулированы критерии при отборе персонала, вопросы интервью были не подготовленными.

Руководители подразделений не достаточно удовлетворены качеством закрытых вакансий. Почти половина опрошенных руководителей, полностью не удовлетворены новыми сотрудниками. Сотрудники не обладают нужными знаниями и навыками, поэтому требуется дополнительное обучение. Так же основной проблемой, по мнению руководителей, является длительное время закрытия вакансии.

Теперь оценим качество набранных работников по формуле:

Kачество закрытых вакансий= Количество прошедших испытательный срок/Количество принятых сотрудников*100%, (3)

Для подсчета мы взяли данные за 2011 год, и рассчитали качество закрытых вакансий:

17/20*100= 90%, (4)

То есть показатель качества закрытых вакансий составил 90 %. А из рисунка 4 видно, что руководители оценивают качество набранных работников намного ниже. Из этого следует, что организации требуется дополнительное обучение новых работников, не обладающих соответствующими знаниями.

Теперь проведем анализ эффективности существующей системы подбора, отбора и найма персонала по ряду показателей: количество уволенных в течении года после найма, уровень лояльности принятых сотрудников, количество отобранных на конкурсной основе и количество продвинувшихся на конкурсной основе. Анализ основан на методике «Комплексной оценки эффективности» Ю.Г.Одегова, подразумевающей расчет интегрального показателя, который определяется как средневзвешенная величина оценок комплексных показателей эффективности.

Результаты анализа представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Результаты анализа эффективности

Показатель	Результат
1	2
Количество уволенных в течении года после найма	10
Уровень лояльности принятых сотрудников	10
Количество отобранных на конкурсной основе	0
Количество продвинувшихся по службе в течении года после найма	0

Из таблицы 12 видно, что система подбора, отбора и найма персонала в целом находится в плачевном состоянии. Рассмотрим результаты каждого показателя отдельно.

За прошлый год в общей сложности было принято на работу 9 сотрудников, из них 7 сотрудников уволились, что составляет 77%, не проработав больше чем 10 месяцев. Это свидетельствует о том, что подбор сотрудников проводился с серьезными ошибками, и существующая система подбора не позволяет эффективно закрывать появляющиеся вакансии.

Из общего числа сотрудников, работающих на данный момент в организации, не отобрано ни одного сотрудника на конкурсной основе. Данный показатель подтверждает низкую эффективность существующей системы подбора персонала и выявляет одно из слабых мест системы подбора персонала.

Из 9 принятых на работу сотрудников, не один из них на данный момент не продвинулся по службе. Оценивать эффективность в данном случае достаточно сложно, так как такая ситуация может быть связана с несколькими причинами:

- нет возможности для продвижения сотрудников (нет вакантных мест);

- не налажено управление карьерой;

- данные работники не проявляют себя как претенденты на повышение.

Таким образом можно сказать, что общая эффективность подбора персонала достаточно низкая, данная функция практически не выполняется, что ведет к повышенному уровню затрат, текучести кадров и прочего. При этом персонал имеет низкий уровень принятия организационной культуры и лояльности, что в дальнейшем будет приводить к ослаблению власти формального руководства, снижению эффективности работы организации и в случае если проблему не решать вовсе, то это приведет к развалу организации.

Теперь проведем оценку экономического эффекта существующей системы подбора, отбора и найма персонала. Результаты данной оценки представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Оценка экономического эффекта от существующей системы подбора, отбора и найма персонала

№ п\п	Наименование статьи	Сумма, руб.\мес.
1	2	3
Затраты предприятия на подбор персонала
1	Заработная плата сотрудников отдела кадров	41.000
2	Отчисление от заработной платы сотрудников отдела подбора	7.380
3	Затраты на оценку персонала	42.000
4	Затраты на привлечение кандидатов	57.500
5	Стоимость ошибки при подборе персонала (вторичный эффект)	193.000
Итого	340.880
Эффект от деятельности системы подбора персонала
6	Увеличение выработки готовой продукции за счет лучшей организации работы руководителем подразделения	47.200
7	Увеличение выработки готовой продукции за счет привлечения квалифицированных рабочих	85.000
8	Затраты на обучение необходимое для получения допуска к самостоятельной работе	70.000
9	Затраты на оплату труда с отчислениями новому персоналу до получения ими допуска к самостоятельной работе	18.000
Итого	220.200
Общий экономический эффект за месяц	120.680

Из таблицы 13 видно, что больше половины эффекта от деятельности системы подбора, отбора и найма персонала нивелируется значительными ежемесячными расходами системы (340.880 руб.\мес.). Такая ситуация обусловлена не оптимизированным и не регламентированным процессом подбора, отбора и найма персонала.

Таким образом, мы получаем, что существующая система подбора, отбора и найма персонала работает не эффективно и имеет множество проблем, которые влекут за собой повышение материальных затрат, снижение эффективности организации и снижение производительности труда. В существующей системе подбора, отбора и найма персонала нами выявлен ряд проблем, в частности:

- отсутствие документального обеспечения;

- отсутствие четких методов подбора персонала;

- отсутствие четких критериев отбора.

При этом существующая система имеет низкий уровень удовлетворенности, как среди работников, так и среди руководителей различного уровня.

3. Совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала ГПКК «Красноярское управление лесами»

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы подбора, отбора и найма персонала ГПКК «Красноярское управление лесами»

Исследование существующей системы подбора, отбора и найма персонала выявило ряд серьезных проблем, препятствующих эффективной работе. Для повышения эффективности системы подбора, отбора и найма персонала нами разработан проект рекомендаций, включающий в себя следующие мероприятия:

1. Создание модели компетенций менеджера по подбору персонала и руководителя отдела кадров.

2. Разработка средств оценки компетенций.

3. Создание положения «О подборе персонала».

4. Создание должностных инструкций менеджера по подбору персонала.

5. Введение должности «менеджер по подбору персонала» и закрытие вакансии.

Рассмотрим содержание данным мероприятий. В первую очередь необходимо создание моделей компетенций для всех должностей организации. Нами разработана и предложена модель компетенций менеджера по подбору персонала и руководителя отдела кадров, на основе которых в дальнейшем в организации будут создаваться модели компетенций для остальных должностей. Таким образом, будут созданы критерии для оценки персонала, на основе которых в дальнейшем будет проводиться отбор персонала.

Далее необходима разработка средств оценки компетенций. Нами предложена дифференциальная система оценки компетенций, которая состоит из ряда уровней:

1. Биографический анализ с последующим мета - программным интервью (МПИ).

2. Тестирование:

- мотивационная сфера;

- эмоционально - волевая и коммуникативная сфера.

3. Групповая оценка.

Подобная структура является гибкой и изменяется в зависимости от должности, на которую ведется подбор персонала, так как при подборе на различные уровни, требуется оценка различных компетенций. Поэтому состав уровней в зависимости от должности будет меняться, как и сами уровни.

После этого будет проведено создание и внедрение положения «О подборе персонала», в котором будут закреплены основные этапы подбора и отбора персонала, их содержание и методы отбора. Данное мероприятие позволит нам документально оформить создаваемую систему подбора и отбора персонала, а также структурировать и регламентировать ее.

Помимо этого необходимо создать должностные инструкции менеджера по подбору персонала и ввести данную должность в штатное расписание с последующим закрытием вакансии. Данное мероприятие позволит нам разгрузить руководителя отдела кадров и передать обязанности по подбору, отбору и найму менеджеру по подбору персонала. При этом мы реализуем принцип разделения труда и повысим эффективность работы системы подбора, отбора и найма персонала в организации.

Реализация данных мероприятий позволит нам поострить более эффективную систему подбора, отбора и найма персонала в организации за счет документального обеспечения, разграничения полномочий и обязанностей в отделе кадров, создании критериев оценки в виде моделей компетенций и определения средств их оценки.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы подбора, отбора и найма персонала ГПКК «Красноярское управление лесами»

Рассмотрим предложенные нами мероприятия, направленные на решение проблем в системе подбора, отбора и найма персонала.

Создание модели компетенций менеджера по подбору персонала и руководителя отдела кадров. Рассмотрим разработанные нами модели компетенций для данных должностей. Для менеджера по подбору персонала нами разработана модель компетенций, включающая в себя:

1. Умение сформулировать основные функциональные обязанности должности и ключевые компетенции.

2. Умение оценить рынок труда по вакансии, скорректировав требования компании к кандидатам.

3. Навык результативного выбора и дальнейшего размещения информации по вакансиям в общих и профильных СМИ.

4. Умение искать кандидатов, как традиционными методами, так и с использованием креативных идей.

5. Умение провести оценочное интервью с кандидатом, психодиагностику и интерпретировать полученные результаты.

6. Умение систематически вести внутреннюю отчетность с требуемым качеством.

7. Умение обрабатывать данные, составляя статистическую отчетность по требуемым параметрам.

8. Умение провести первичную беседу - знакомство нового сотрудника с компанией, корпоративными ценностями и общими правилами компании.

Данные компетенции являются базовыми для данной должности, и их наличие требует определенных знаний и навыков, которые представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Компетенции и необходимые знания, и навыки менеджера по подбору персонала

Компетенция	Знания	Навык
1	2	3
Умение сформулировать основные функциональные обязанности должности и ключевые компетенции	Знание бизнес- процессов компании и персонала, включенного в них	Навык оценки функционала вакантной должности
	Знание функционала подбираемого персонала
Умение оценить рынок труда по вакансии, скорректировав требования компании к кандидатам	Знание рынка труда	Навык мониторинга рынка труда
Навык результативного выбора и дальнейшего размещения информации по вакансиям в общих и профильных СМИ	Знание ключевых СМИ (электронных и печатных)	Навык работы с ключевыми СМИ (размещение информации)
Умение искать кандидатов, как традиционными методами, так и с использованием креативных идей.	Знание методов и способов поиска персонала	Навык работы с открытым рынком кандидатов и навык прямого поиска персонала
Умение провести оценочное интервью с кандидатом, психодиагностику и интерпретировать полученные результаты.	Знание методов оценки: - знание методов оценочного интервью (биографическое, структурированное, case- study, стресс- интервью; - знание методов психодиагностики;	Навык ведения интервью разных типов. Навык использования психодиагностики
Умение систематически вести внутреннюю отчетность с требуемым качеством.	Знание внутренней отчетности	Навык ведения отчетности
Умение обрабатывать данные, составляя статистическую отчетность по требуемым параметрам	Знание основ статистики	Навык статистической обработки данных
Умение провести первичную беседу	Знание основ адаптации персонала	Навык проведения элементарных адаптационных процедур, принятых в компании

Модель компетенций руководителя отдела кадров включает в себя:

1. Понимание организации.

2. Анализ проблем и поиск решения.

3. Нацеленность на результат.

4. Лидерство.

5. Коммуникабельность.

6. Делегирование и расширение собственных полномочий.

7. Планирование и контроль

8. Работа в команде.

9. Управление конфликтами.

10. Уверенность в себе.

Данные компетенции также включают в себя ряд необходимых навыков и знаний, которые представлены в таблице 15.

Таблица 15 - Компетенции и необходимые знания, и навыки руководителя отдела кадров

Компетенция	Знания	Навык
1	2	3
Понимание организации	Знание бизнес- процессов компании и персонала, включенного в них	-
	Знание целей и задач организации
Анализ проблем и поиск решения	Знание методов анализа, синтеза информации Знание алгоритма принятия решения	Навык работы с информацией
Нацеленность на результат	-	-
Лидерство	Знание психологии людей	Навык работы в команде
Управление конфликтами	Знание конфликтологии, методов управления конфликтами	Навык работы с конфликтами
Коммуникабельность	-	-
Делегирование и расширение своей ответственности	Знание основ делегирования полномочий	Навык делегирования полномочий
Планирование и контроль	Знание основ планирования и методов и средств контроля	Навык планирования мероприятий, бюджетов
Работа в команде	Знание методов командообразования, психологии личности, процессов протекающих в команде	Навык командной работы
Уверенность в себе	-	-

Таким образом, разработанные нами модели компетенций определяют качества, знания и умения сотрудников как занимающих данные должности, так и претендующих на них. На основе данных моделей в дальнейшем руководителем отдела кадров необходимо создание моделей для остальных должностей, в частности всех руководящих должностей и специалистов.

Для оценки компетенций нами разработана дифференциальная система оценки компетенций, которая состоит из ряда уровней:

1. Биографический анализ с последующим мета - программным интервью (МПИ).

2. Тестирование:

- мотивационная сфера;

- эмоционально - волевая и коммуникативная сфера.

3. Групповая оценка.

Анализ биографических и автобиографических материалов поможет выявить причины профессиональных успехов, профессионально важные качества, уровень достижений и притязаний. Однако этот метод является косвенным, поэтому будет применяться только наряду с другими методами.

Кандидат предоставляет для первоначального анализа свое резюме, которое содержит:

1. Фамилия, имя и отчество.

2. Контактная информация: средства связи, по которым можно быстро и оперативно связаться с соискателем.

3. Цель: должность или работа, на которую претендует.

4. Образование: учебные заведения, курсы повышения квалификации, семинары, стажировки, расположенные в обратном хронологическом порядке или по значимости.

5. Опыт работы: период занятости (месяц, год), название и статус организации, должность и круг обязанностей, результаты и достижения.

6. Дополнительная информация: знание языков, наличие водительских прав, дополнительные знания и умения, которые окажутся важными для будущей работы.

7. Личные данные. Краткое описание любимых занятий, интересов, а также личностных и деловых качеств.

Анализ полученных данных будет основой для успешного собеседования, потому что позволит сформулировать точные и уместные вопросы.

Собеседование предлагается проходить в виде мета - программного интервью (МПИ), которое носит не только диагностический, но и активизирующий характер благодаря вопросам, выводящим человека на жизненные смыслы и ценности. Нами предложен общий состав МПИ, состоящий из следующих вопросов:

1. Расскажите о своем последнем месте работе? Чем вы занимаетесь сейчас?

2. Почему вы хотите у нас работать?

3. Что вам хотелось бы получить от работы?

4. Как вы планируете выполнять свою работу?

5. Как Вы узнаете, что свою работу делаете хорошо?

6. Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете?

7. Назовите три хороших и три плохих качества начальника.

8. Назовите свои хорошие и плохие качества.

9. Кем вы видите себя в нашей компании через год, три, пять лет?

Рассмотрим, что покажет ответ на каждый и приведенных вопросов соответственно:

1. Установление контакта и первое впечатление о собеседнике. Планирование хода интервью.

2. Вопрос затрагивает область человеческих ценностей. Работодатель, подыскивая сотрудников, заинтересован в том, чтобы предлагаемая работа выполнялась не только за зарплату. Сотрудник, для которого работа - возможность самовыражения и личностного роста, почти всегда успешнее и целеустремленнее. При искреннем ответе на вопрос о цели работы кандидат вкладывает в высказываемые понятия душу, акцентируя наиболее значимые для него слова мимикой, голосом, жестом. Необходимо обратить внимание, насколько ценности кандидата совпадают с ценностями организации.

3. Ответы на этот вопрос проясняют жизненную позицию кандидата. Существует гипотеза, согласно которой одни люди стремятся к чему-то, а другие - от чего-то. Если кандидат говорит: «Хочу заниматься любимым делом, хорошо зарабатывать, общаться с интересными людьми», это - человек с программой «К», ориентированный на будущее. Если кандидат говорит: «Не хочу заниматься скучным, неинтересным делом, не хочу прозябать в нищете, надоели жалкие ничтожные люди вокруг», это - человек с программой «ОТ», цель которого - не достижение чего-то, а избегание (неуспеха, трудностей).

4. Ответы на этот вопрос выявляет степень активности кандидата. Если человек, отвечая на этот вопрос, использует активные глаголы: «Я прихожу, Я делаю, я организую», скорее всего, это - человек действия, поступка. Характер этой активности проясняют дополнительные вопросы. Таких людей называют проактивными. Другой кандидат, отвечая на этот вопрос, пустится в рассуждения: «Работа - непростое занятие, и прежде чем что-то предпринимать, нужно понять ситуацию, осмыслить ее». Таких людей называют рефлексивными, и они более склонны рассуждать о событиях и явлениях, чем вмешиваться в их ход.

5. Ответы на этот вопрос связан уровнем субъективного контроля. Люди с высоким уровнем субъективного контроля принимают на себя ответственность за все, что происходит в их жизни, объясняя это своим характером и поступками, а не внешними обстоятельствами (помощь или препятствия со стороны других людей и обстоятельств). Смысл ответов таких людей сводится к личному удовлетворению своей работой.

6. Люди с низким уровнем субъективного контроля склонны приписывать ответственность за события своей жизни, как счастливые, так и несчастные, другим людям, случаю, судьбе. Такие люди ориентируются на оценку своей работы другими людьми. Существует зависимость между уровнем субъективного контроля человека и степенью его удовлетворенности своей профессиональной деятельностью.

7. Ответ помогает выявить самооценку и уровень притязаний кандидата, способность брать на себя ответственность за собственную жизнь и работу. Человек, не склонный принимать на себя ответственность за работу, вместо решения проблем будет искать виноватых. Люди психологически зрелые считают, что от них самих зависит, сколько они получают.

8. Несмотря на то, что вопрос носит абстрактный характер, отвечая на него, кандидаты вспоминают эпизоды, косвенно свидетельствующие об управляемости кандидата, его лояльности по отношению к начальству, конфликтности. Таким образом, кандидат подсказывает эффективные методы и стили управления собой.

9. Взвешенное суждение без преобладания повышенной или пониженной самооценки есть признак личностной зрелости.

10. Вопрос оценивает способность к планированию профессиональной карьеры, реалистичность уровня притязаний, отношение к искомой должности. Из ответов ясно, как кандидат воспринимает должность, на которую претендует - как случайный эпизод или первую ступень в долгой и успешной профессиональной карьере.

Помимо данных вопросов в состав МПИ необходимо включить:

1. Вопросы о прежней работе. Информация о причинах перехода с одной работы на другую помогает выяснить некоторые личностные особенности кандидата - уровень конфликтности, лояльность по отношению к прежнему руководству, мотивацию, приоритетные ценности, установки.

2. Провокационные вопросы. Суть провокационных вопросов - создание для кандидата стрессовой ситуации в целях наблюдения его реакций.

На уровне тестирования мотивационной сферы мы предлагаем использовать следующий набор методов:

1. Методика определения мотивации (Е. Головаха) (Приложение Ж).

2. Опросник профессиональных склонностей Йовайши (Приложение З).

Методика определения мотивации (Е. Головаха) позволит выявить характер мотивационной направленности кандидата. Однако данная методика не может применяться отдельно, она имеет смысл только в совместном применении с другими методиками, направленными на мотивацию.

Опросник профессиональных склонностей Йовайши направлен на выявление профессиональных склонностей. Данная методика выявляет склонность человека к различным сфера профессиональной деятельности: работе с людьми, практической, интеллектуальной, эстетической, планово-экономической деятельности или экстремальным видам деятельности. Достоинство методики заключается в косвенных, а не прямолинейных, как в большинстве методик, вопросов, которые выявляют скрытую мотивацию.

Таким образом, мы сможем выявить склонность кандидатов к тому или иному виду профессиональной деятельности и направленность его мотивации, т.е. что на данный момент важно для кандидата его профессиональная или непрофессиональная деятельность.

Теперь рассмотрим остальные уровни разработанной системы оценки при отборе кандидатов. Остальные уровни отличаются в зависимости от типа должности. Рассмотрим состав эмоционально - волевой и коммуникативно сферы. Она оценивается следующими методами:

- 16 - факторный опросник Кеттелла (Приложение И);

- Поведение в конфликте (тест Томаса) (Приложение К);

- Методика определения уровня субъективного контроля (Д. Роттера) (Приложение Л);

- Опросник определения лидерских качеств (Приложение М).

Опросник Кеттелла позволит нам определить психологическое своеобразие основных подструктур темперамента и характера кандидата. Причем каждый фактор содержит не только качественную и количественную оценку внутренней природы человека, но и включает в себя ее характеристику со стороны межличностных отношений. Таким образом, мы получим представление о личности кандидата и ее свойствах и особенностях.

Методика «Поведение в конфликте (тест Томаса) позволит выявить предрасположенность человека к конфликтному поведению и, исходя из полученных данных, можно определить его эффективность в решении конфликтных ситуаций, как на должности специалиста, так и руководителя.

Методика определения уровня субъективного контроля позволит выявить степень активности человека в достижении своих целей, независимости и уровень личной ответственности за происходящие с человеком события.

Опросник определения лидерских качеств даст представление о возможностях кандидата быть лидером, в первую очередь данная методика применяется для оценки будущих руководителей, к специалистам данная методика применяться не будет.

Теперь рассмотрим групповые методы оценки, применяемые в нашей системе. Данные методы применяются для оценки навыков и возможностей кандидатов и их умение работать в команде и группе. Мы предлагаем использовать деловые игры, так как они позволяют увидеть и осмыслить не только образ действий, но и отношение человека к тому, как он действует.

Для должностей отдела кадров нами разработан первичный набор деловых игр, на основе которых в дальнейшем выбираются и разрабатываются деловые игры для других должностей. Рассмотрим их более подробно:

1. Ролевая игра «Оценка рабочих результатов»

2. Участник должен провести оценку деятельности подчиненного. Для этого ему необходимо заполнить бланк оценочной (аттестационной) формы и подготовиться к проведению оценочного (аттестационного) интервью с подчиненным. Оценивается способность кандидата к четким формулировкам, умение выделить ключевые задачи и спланировать интервью.

3. Ролевая игра «Прием на работу»

4. Кандидат выступает в роли начальника подразделения и должен провести интервью с кандидатом, желающим получить работу в его подразделении. Кандидату дается полчаса для изучения документов претендента. После проведения интервью кандидат должен дать устную оценку претендента и рекомендации о возможности его приема на работу.

5. Оценивается способность кандидата грамотно построить интервью, использовать его для получения необходимой информации, работа с документами, коммуникативные способности, обоснованность оценки.

6. Разбор конкретных ситуаций «Дисциплинарные нарушения»

7. Участникам кратко описывают несколько дисциплинарных нарушений. Их задача -- принять решение по каждому случаю и в течение часа дать письменное обоснование. Оценивается стиль руководства, которого придерживаются кандидаты, принимая решение, способность логично и последовательно изложить свою точку зрения, владение методами воздействия на поведение подчиненных.

В итоге предложенная нами система оценки позволит оценивать различные качества кандидатов, при этом более эффективно отсеивать не подходящие кандидатуры и концентрироваться на более перспективных.

Рассмотрим алгоритм системы оценки:

1. Рассмотрение резюме.

2. Проведение МПИ.

3. Тестирование.

4. Групповая оценка.

На этапе рассмотрения резюме будут отсеяны явно не подходящие кандидатуры, а с прошедшие кандидаты приглашаются на собеседование, которое будет проходить в виде МПИ. По результатам данного собеседования будут определены наиболее подходящие кандидатуры, которые будут проходить тестирование и дальнейшую групповую оценку. Тестирование и групповая оценка будут проводится последовательно и только по результатам последней принимается решение о найме на работу.

Срок рассмотрения резюме и подготовки к интервью с кандидатом составляет 3 дня с момента получения данных, после чего кандидат приглашается на МПИ, которое проводится с каждым кандидатом индивидуально. Средние затраты времени на проведение МПИ с одним кандидатом составляют 20 минут, в некоторых случаях это время может быть сокращено, либо увеличено. Таким образом, в день менеджер по подбору персонала сможет проводить собеседования в среднем с 24 кандидатами.

Для сокращения временных затрат необходимо на этапе рассмотрения резюме отобрать до 24 кандидатов, с которыми в последствии будет проводится МПИ.

После проведения собеседования в течении недели анализируется полученная информация и выбираются наиболее подходящие кандидатуры, которые направляются на дальнейшее тестирование и групповую оценку.

Тестирование кандидатов проводится в один день, совместно, таким образом мы сможем сократить временные затраты на тестирование. Результаты тестов обрабатываются в среднем 12 дней. За два дня до окончания обработки результатов проводится групповая оценка кандидатов. Полученные данные сохраняются и обрабатываются после окончания обработки тестов в течении дня. После этого полученные результаты анализируются, обобщаются и принимается решение. В случае если подходящие кандидатуры не выявляются, то процесс повторяется.

В итоге на обработку результатов будет тратиться в среднем 21 день и 5 дней на анализ результатов и принятие решения.

Построенная таким образом система оценки кандидатов позволит оценивать необходимые профессиональные и психологические качества кандидатов, сократить вероятность приема неподходящей кандидатуры и оптимизировать сроки закрытия вакансий.

Для принятия в работу созданной системы оценки и структуризации и регламентации системы подбора, отбора и найма персонала мы создали положение «О подборе персонала» (Приложение Н).

Целью данного положения является оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в стратегии и технологии подбора персонала.

Основные положения процедуры и технологии подбора персонала:

1. Количественная и качественная потребность в персонале определяется администрацией в соответствии со стратегией общества.

2. В процедуре планирования потребности в персонале участвуют администрация, руководители всех подразделений совместно с отделом кадров (ОК). Планирование потребности в персонале осуществляется в долгосрочной (на один год) и краткосрочной (один месяц) перспективе.

3. Открытие вакансии возникает по причине увольнения сотрудника, открытия новых направлений или расширения деятельности, перегруженности действующего персонала, продвижении или перемещении сотрудника на другую должность.

4. Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации (внутреннего отбора), так и за счет внешних ресурсов.

5. Начало поиска и привлечения кандидатов на должность начинается после подачи руководителей подразделения заявки на подбор персонала. В заявке должны содержаться основные сведения о требованиях к будущему сотруднику (основные функции работника, квалифицированные требования, режим работы, оплата труда, желательные и обязательные качества и др.).

6. Требования к кандидату формируются на основе существующих должностных инструкций и моделях компетенций.

7. Информация, предоставляемая на рынок труда для привлечения кандидатов, может содержать следующие сведения об обществе:

- специфика организации;

- характеристика должности (описание круга задач, возможность карьерного роста и др.);

- профиль требований к кандидату (набор необходимых профессиональных, межличностно-коммуникационных и управленческих способностей, опыт и др.);

- особенности условий труда.

8. Каналы привлечения кандидатов выбираются исходя из особенностей целевых групп (поставщиков кандидатов на должность), конкретной ситуации на рынке труда, финансовых возможностей университета. Основные каналы коммуникации (СМИ, Интернет, кадровые агентства) выбираются в каждом конкретном случае отдельно и утверждаются после согласования с руководством подразделений и отделом кадров.

Помимо этого в положении описывается процесс отбора кандидатов, основные положения которого гласят:

1. Отбор производится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом его профессиональных, личностно-индивидуальных качеств и способностей.

2. Методы отбора должны быть экономически целесообразны, юридически допустимы, этически соблюдены.

3. Комплекс процедур отбора включает в себя: анализ поступающей информации о кандидате на основе присланных резюме, сбор информации о кандидате (проверка указанных кандидатом данных, проверка рекомендаций, обращение по прежнему месту работы), приглашение на собеседование, собеседование с МПИ, тестирование, групповая оценка, решение о принятии на должность, введение в должность.

4. Отсев кандидатов происходит на всех этапах отбора. Поступившие резюме регистрируются в журнале регистрации документов кандидатов. Ответственность за хранение персональной информации лежит на начальнике отдела кадров.

5. На первичном этапе, производится анализ документов кандидата, на основе соответствия его формальным требованиям вакантной должности (образование, квалификация, возраст). Результаты первичного анализа предоставляемых кандидатом данных оформляются в виде рейтинга кандидатов, после чего они приглашаются на собеседование.

6. В начале собеседования кандидат должен быть ознакомлен со спецификой должности для принятия решения о продолжении участия в процедуре отбора. Описание структуры должности составляется линейным менеджером предварительно, при подаче заявки на вакансию.

7. Собеседование с МПИ проводит менеджер по подбору персонала. Цели собеседования: определить, насколько кандидат подходит предполагаемой должности, получить информацию о мотивах и целях кандидатов.

8. Результаты собеседования фиксируются в специальном бланке и сохраняются до момента принятия на должность. Структура подготовки и проведения собеседования изложены в приложении (Приложение 4).

9. Следующим этапом оценки кандидата является количественное измерение степени соответствия его психологических характеристик и требований вакантной должности. На данном этапе основными являются тестовые, проективные методики и наблюдение. Испытуемые подписывают бланк согласия за участие в психологическом обследовании (Приложение 5). Во время работы испытуемого специалист по подбору кадров ОК осуществляет непрерывное наблюдение за действиями и поведением кандидатов с целью получения дополнительной психологической информации. В ходе обследования необходимо делать перерывы на 5-10 минут после каждого часа работы, общая продолжительность обследования в течение дня не должна превышать 8 часов. Затем данные психодиагностики обрабатываются и анализируются. Данные психологического тестирования всех кандидатов хранятся специалистом по подбору кадров ОК в течение года, после чего уничтожаются. После этого проводится групповая оценка кандидатов на основе деловых игр. Затем данные анализируются и принимается решение о найме сотрудника.

Таким образом, приняв данное положение мы официально закрепим созданную систему оценки и урегулируем процесс подбора, отбора и найма персонала.

Для начала функционирования созданной системы подбора, отбора и найма персонала нам необходимо ввести в штат должность менеджера по подбору персонала. Для данной должности нами разработаны должностные инструкции (Приложение О). Согласно данным инструкциям в обязанности менеджера по подбору персонала входит:

1. Определяет потребность предприятия в кадрах в связи с расширением и реконструкцией производства, освоением новых технологий производства (продаж, обслуживания), изменениями в маркетинговой и технической политике предприятия (вплоть до полного перепрофилирования и сокращения производства), внедрением новых систем организации труда, а также с учетом перспектив предприятия.

2. Изучает состояние рынка труда, уровень заработной платы, социальные программы на различных предприятиях для выработки концепции подбора персонала.

3. Разрабатывает карточки вакансий и свободных рабочих мест, в которых фиксируются следующие сведения: характер работы, квалификационные требования по должностям и профессиям, система и уровни оплаты труда, социальные гарантии, системы поощрения, преимущества для отдельных категорий персонала, иная информация.

4. Составляет план-график поиска работников, необходимых предприятию.

5. Определяет источники поиска кадров; осуществляет поиск работников по информационным базам данных, с помощью рекламы в средствах массовой информации, в Интернете, посредством личных контактов; обращается с заявками в кадровые агентства, центры трудоустройства и занятости населения.

6. Знакомится с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей.

7. Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.

8. Представляет кандидатов на вакантные должности (свободные рабочие места) руководителям структурных подразделений (в штат которых набираются работники) для проведения переговоров, ознакомления с условиями труда и рабочим местом, принятия руководителем структурного подразделения решения: о возможности приема кандидата, в качестве кого может быть принят нанимающийся, по какой квалификационной категории (разряду).

9. Организует оформление приема кандидата на работу; устанавливает продолжительность испытательного срока; отслеживает испытательный срок и по оценке руководителя структурного подразделения (лица, которое осуществляло координацию работы и надзор за качеством работы) принимает решение о переходе на постоянные отношения с работником или об увольнении работника как не выдержавшего испытание.

10. Способствует развитию карьеры соискателей, не прошедших отбор, а также работников, не выдержавших испытания, путем предложения им иных вакантных мест, внесения в резервный банк данных.

11. Обеспечивает создание и поддержание в актуальном состоянии базы данных вакансий и свободных рабочих мест (получение, введение, обработку, анализ, классификацию, оценку, сверку и хранение информации), координирует извлечение и использование информации из баз данных.

Данная должностная инструкция регулирует обязанности и права менеджера по подбору персонала, а также определяет необходимые критерии при поиске сотрудника на данную должность.

После нахождения подходящей кандидатуры и приема на работу, данный сотрудник должен пройти курсы обучения, направленные на изучение разработанных нами методов оценки, так как использование части данных методик требует специальных навыков и знаний. В частности это такие методы как:

- 16 - факторный опросник Кеттелла;

- мета - программное интервью (МПИ).

Для этого необходимо пройти курс обучения по программе «Практический курс по подбору персонала: современные методы и приемы собеседования». Данный курс включает в себя:

1. Разработка профиля должности и необходимые документы (бланки заявок на подбор персонала, анкеты, должностные инструкции и др.).

2. Анализ рынка труда, оптимальный выбор и использование каналов привлечения персонала.

3. Алгоритм МПИ.

4. Выбор и комбинирование различных стилей и видов собеседования.

5. Разработка МПИ.

6. Использование методов оценки личности (опросник Кеттелла, MPI идругие).

Данный курс рассчитан на 72 академических часа, на каждый модуль отводится 12 академических часов, включая практические занятия.

Стоимость данного обучения составит 35.200 рублей.

3.3 Социально - экономическая эффективность проекта

Теперь проведем оценку экономического эффекта созданной системы подбора, отбора и найма персонала. Результаты данной оценки представлены в таблице 16.

Исходя из практики менеджмента, результатом внедрения эффективных управленческих решений является увеличение экономического эффекта в среднем на 20%. Поэтому при расчете прогнозируемого эффекта мы будим исходить из эффекта существующей системы с учетом практических наблюдений.

Проект не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат составит - 70.500 руб. (затраты на оценку персонала, затраты на привлечение персонала, затраты на обучение менеджера по подбору персонала) в оптимистичном варианте, когда вакансия менеджера по персоналу будет закрыта в течении месяца. По пессимистичным прогнозам срок закрытия вакансии может достигать 2 месяцев. Данный прогноз основан на практике подбора и отбора персонала существующей на данный момент в организации. Таким образом затраты на реализацию по пессимистичным прогнозам могут составить 105.800 рублей.

Таблица 16 - Оценка экономического эффекта от созданной системы подбора, отбора и найма персонала

№ п\п	Наименование статьи	Сумма, руб.\мес.
1	2	3
Затраты предприятия на подбор персонала
1	Заработная плата сотрудников отдела кадров	59.000
2	Отчисление от заработной платы сотрудников отдела кадров	10.620
3	Затраты на оценку персонала	18.000
4	Затраты на привлечение кандидатов	17.300
5	Стоимость ошибки при подборе персонала (вторичный эффект)	53.300
Итого	158.220
Эффект от деятельности системы подбора персонала
6	Увеличение выработки готовой продукции за счет лучшей организации работы руководителем подразделения	56.640
7	Увеличение выработки готовой продукции за счет привлечения квалифицированных рабочих	102.000
8	Затраты на обучение необходимое для получения допуска к самостоятельной работе	84.000
9	Затраты на оплату труда с отчислениями новому персоналу до получения ими допуска к самостоятельной работе	21.600
Итого	264.240
Общий экономический эффект за месяц	- 106.020

персонал кадровый подбор

Из таблицы 13 видно, что эффект от деятельности создаваемой системы подбора, отбора и найма персонала превышает затраты на нее на 106.020 рублей. Это говорит о том, что предложенная нами система подбора, отбора и найма персонала будет функционировать эффективно и экономить около 106.020 рублей в месяц и около 1.274.400 рублей в год.

Теперь рассчитаем ROI для оптимистичного и пессимистичного прогноза. При пессимистичном прогнозе ROI составит:

(6)

Полученный результат говорит о том, что на 1 рубль вложенных инвестиций в проект, нами будет получена прибыль в размере 0,37руб.

При оптимистичном прогнозе ROI составит:

(7)

Полученный результат говорит о том, что на 1 рубль вложенных инвестиций в проект, нами будет получена прибыль в размере 50,63руб.

Так как эффект от предложенного проекта положителен, то его можно считать экономически целесообразным.

Список литературы

1. Андреев, А.А. Введение в управление персоналом [Текст] / А. А. Андреев. - М.: Логос, 2010. - С.13.

2. Андреев, А.Ф. Основы кадрового менеджмента [Текст] / А.Ф. Андреев. - М.: «Юрайт», 2009. - С.354

3. Баженова, Т. Е. Создание системы управления персоналом [Текст] / Т. Е. Баженова. - СПб.: Питер, 2011. - С.29-30.

4. Веснин, В. Р. Управление персоналом: учебное пособие [Текст] / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2010. - С.407

5. Веснин, Н. Р. Практический менеджмент персонала [Текст] / Н. Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2009. - С.548

6. Винницкий, Ю.А. Персонал организации [Текст] / Ю.А. Винницкий. - СПб.: Питер, 2010. - С.75-76.

7. Герчикова, И. Н. Менеджмент [Текст] / И. Н. Герчикова. - М.: Юнитс, 2010. - С.238

8. Диана, М. Н. Кадры современных организаций [Текст] / М. Н. Диана. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - С.549

9. Жуков, Е.Ф. Управление кадрами предприятия [Текст] / Е. Ф. Жуков. - М.: ЮНИТИ, 2009. - С.288

10. Журавлев, П. В. Персонал. Словарь понятий и определений [Текст] / П. В. Журавлев. - М.: Экзамен, 2011. - С.318

11. Ибрагимов, И.М. Построение системы управления персоналом [Текст] / И. М. Ибрагимов. - М.: Академия, 2010. - С.67.

12. Козлова, О.М. Управление кадрами [Текст] / О. М. Козлова. - М.: Эксмо, 2010. - С.97.

13. Ларичева, Е.А. Стратегия управления трудом [Текст] / Е.А. Ларичева. - М.: Знак, 2010. - 98с.

14. Липатов, С.А. Кадровый потенциал организации [Текст] / С.А. Липатов /. - СПб.: Питер, 2011. - 165с.

15. Магура, М.И. Современные персонал - технологии [Текст] / М.И. Магура. - Спб.: Питер, 2011. - 123с.

16. Магура, М.И. Трудовой потенциал: формирование и использование [Текст] / М.И. Магура. - СПб.: Питер, 2010. - 136с.

17. Макеева, В.Г. Управление человеческими ресурсами: стратегия и практика [Текст] / В.Г. Макеева. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 217с.

18. Масютин, С.А. Эффективное использование трудового потенциала [Текст] / С.А. Масютин. - М.: ООО «Финстатинформ», 2011. - 281с.

19. Мильнер, С.К. Кадровый потенциал [Текст] / С.К. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 480 с.

20. Михайлов, Я.В. Эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент [Текст] / Я.В. Михайлов. - М.: ГЕЛАН, 2011. - 372 с.

21. Моргунов, Е. В. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст] / Е. В. Моргунов. - М.: 2011. - С.339

22. Моторин, В.В. Управление персоналом [Текст] / В.В. Моторин. - СПб.: Питер, 2011. - 126с.

23. Мясоедов, С.П. Кадровый потенциал [Текст] / С.П. Мясоедов. - М.: Дело, 2011. - 232 с.

24. Никифорова, М.А. Стратегия управления персоналом [Текст] / М.А. Никифорова. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 120с.

25. Никишина, Т.А. Развитие кадрового потенциала [Текст] / Т.А. Никишина. - М.: Буква, 2009. - 96с.

26. Никишина, Т.А. Технологии управления персоналом [Текст] / Т.А. Никишина. - М.: Информатика и образование, 2008. - С.68-69.

27. Нифантьев, Э.Г. Потенциал сотрудников организации и его развитие [Текст] / Э.Г. Нифатьев. - М.: Знак, 2009. - 129с.

28. Новиков, С.П. Управление персоналом [Текст] / С.П. Новиков. - М.: Дрофа, 2010. - 98с.

29. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом, оценка эффективности. [Текст] / Ю. Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2010. - С.215

30. Павлова, Н.Н. Трудовой потенциал компании [Текст] / Н.Н. Павлова. - М.: ИНФРА - М, 2011.- 79с.

31. Падерина, Е.В. Управление персоналом и кадровый потенциал[Текст] / Е.В. Падерина. - СПб.: Питер, 2010. - 128с.

32. Панкова, Е.В. Кадровый потенциал [Текст] / Е.В. Панкова. - М.: Буква, 2007. - 73с.

33. Переверзев, С.И. Кадровый потенциал и эффективность [Текст] / С.И. Переверзев. - М.: Эксмо, 2003.- 89с.

34. Петрова, В.С. управление персоналом [Текст] / В.С. Петрова. - М.: Народное образование, 2005.- 159с.

35. Петрова, Е.К. Роль кадрового потенциала в успехе организации [Текст] / Е.К. Петрова. - СПб.: Питер, 2000. - 110с.

36. Пошерстник, Н. В. Кадры предприятия [Текст] / Н. В. Пошерстник. - СПб.: Герда, 2002. - С.296

37. Причина, О.С. Кадровый потенциал [Текст] / О.С. Причина. - Ставрополь: Сигма, 2002. - 205с.

38. Пронина, Н. А. Менеджмент [Текст] / Н.А.Пронина. - М.: Буква, 2011. - С.45-46.

39. Пронина, Н.А. Трудовой потенциал организации [Текст] / Н.А. Пронина. - М.: Буква, 2001. - 156с.

40. Саакян, А. М. Управление персоналом в организации [Текст] / А. М. Саакян.- СПб.: Питер, 2001. - С.505

41. Сергеев, И.В. Кадровый потенциал и эффективность[Текст] / И.В. Сергеев. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 304с.

42. Сергеев, И.В. Экономика предприятия: учебное пособие [Текст] / И. В. Сергеев. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 97с.

43. Симонова, Л.М. Эффективное управление персоналом [Текст] / Л.М. Симонова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 205с.

44. Сотникова, С.И. Управление кадровым потенциалом [Текст] / С.И. Сотникова. - М.:ИНФРА-М, 2001. - 408с.

45. Спивак, В. А. Корпоративная культура: Теория и практика [Текст] / В. А. Спивак. - СПб.: Питер, 2001. - С.291

46. Стеклова, О.Е. Раскрытие кадрового потенциала [Текст] / О.Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 132 с.

47. Тебекин А. В. Управление персоналом: учебник [Текст] / А. В. Тебекин. - М.: Кнорус, 2009. - С.624

48. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И. В. Мишуровой. - М.: Март, 2004.- С.274

49. Управление персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С.275

50. Фадеева, М.Л. Организационно-экономические аспекты кадрового потенциала промышленного предприятия [Текст] / М.Л. Фадеева. - М.: Знак, 2005. - 175с.

51. Хучек, М. С. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия [Текст] / М. С. Хучек. - М.: Прогресс-Универс, 2000. - С.315

52. Черных, Е.М. Кадровый потенциал как элемент стратегии развития компании [Текст] / Е.М. Черных. - М.: Знак, 2004. - 127с.

53. Черных, Е.М. Развитие кадрового потенциала в компании [Текст] / Е.М. Черных. - М.: Знак, 2004. - 149с.

54. Чижов, Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития [Текст] / Н. А. Чижов. - М.: Анкил, 2003. - С.275

55. Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С. В. Шекшня. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. - С.368

56. Понятие о кадровом потенциале. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://edu.nstu.ru/courses/econ/up/full/pages/11.1.html

Размещено на Allbest.ru