б) сдерживание темпов роста энергопотребления на основе проведения активной политики энергосбережения;

в) диверсификация энергоносителей на внутреннем рынке, на основе регулирования цен и тарифов; развитие конкуренции на рынке энергоресурсов и участие в региональном энергетическом рынке ЦАР.

При этом в зависимости от улучшения инвестиционной политики разработаны сценарии ввода новых энергетических мощностей: Камбаратинские ГЭС №1 и №2, каскад Верхне-Нарынских ГЭС. ГЭС на р. Сары-Джаз, малые ГЭС в бассейнах малых рек, солнечные и ветроэнергоустановки, а также биогазовые установки. Определены необходимые объемы инвестиций и разработан оптимальный топливно-энергетический баланс КР.

Нарастают и внешние угрозы энергетической безопасности - это всем известные тенденции изменения климата в сторону потепления, которые могут привести к сокращению площади ледников и снежников с частичным их исчезновением к 2025-2050 гг. в соответствии с результатами прогнозов ученых и специалистов при подготовке «Второго национального сообщения Кыргызской Республики по Рамочной конвенции ООН по изменению климата», что создает определенные риски по использованию гидроэнергетического потенциала как малых, так и крупных горных рек.

В связи с этим необходимо проведение исследований и поиск новых источников энергии с использованием новейших технологий, а также повсеместная установка альтернативных источников энергии, внедрение энергосберегающих технологий и оборудования, а также систематический пересмотр энергетической политики государства в связи с необходимостью разработки и реализации мер по адаптации и сокращению уязвимости энерго и топливоснабжения страны к изменению климата.

Энергетическая политика государства должна осуществляться на законодательной основе и обеспечить постоянный мониторинг состояния энергетической безопасности страны и регионов.

С этой целью необходимы в масштабах страны разработка и принятие Закона КР «Об энергетической безопасности», а также пороговых значений системы количественных и качественных индикаторов энергобезопасности в КР; разработка и утверждение в законодательном порядке Концепции энергетической политики КР, Государственной стратегии энергетической безопасности, а также госпрограммы энергосбережения и энергоэффективности экономики на среднею и долгосрочную перспективу.

Реализуемость предлагаемых и действующих Законов КР «Об энергетике», «Об энергосбережении» и других требует разработки и установления стандартов и нормативов безопасности энергооборудования и технологических систем; внедрения международных стандартов систем энергетического менеджмента на предприятиях и в организациях; обеспечения энергетической паспортизации, проведения энергетического аудита; содействия предприятиям, организациям и гражданам в использовании экологически чистого оборудования и технологий, другие меры по энергоэффективности и энергосбережению путем внедрения налоговых, кредитных и иных льгот, а также средств специальных фондов.

Институциональные преобразования необходимо осуществлять в направлении совершенствования структуры управления, регулирования и контроля, усиления стратегического менеджмента и корпоративного управления в акционерных энергетических компаниях, придания независимости Госдепартаменту по регулированию ТЭК для проведения независимой экономически обоснованной тарифной политики на энергоносители, создания Госагентства по энергосбережению и энергоэффективности, Института энергетических исследований КР и энергоэффективности экономики.

Необходимо усиление внешнего вектора развития путем разработки и принятия обосновывающих материалов развития интеграции в рамках ЕврАзЭС и других международных объединений по совместному использованию водно-энергетических ресурсов, созданию рынка энергоресурсов, осуществление оптимальных режимов работы ГЭС и ТЭС в ОЭС ЦА, создание Международной водно-энергетической академии для подготовки и переподготовки кадров, развитие энергетической дипломатии на основе проведения на постоянной основе фундаментальных исследований по водным, энергетическим и экологическим проблемам и подготовки высококвалифицированных экспертов для обоснования и принятия решений по комплексу проблем интегрированного управления водно-энергетическими ресурсами в Центрально-Азиатском регионе.

Для выхода из энергетического кризиса и обеспечения энергетической безопасности существуют следующие пути:

1. Энергетическим компаниям необходимо предпринимать жесткие меры по снижению затрат и себестоимости электро и теплоэнергии и информировать население и общественность о них, то есть, обеспечить прозрачность своей деятельности и тем самым повысить доверие и уважение населения к энергетике;

2. Госдепартаменту по регулированию ТЭК разработать проект Закона КР «О методологии формирования тарифов на электро и теплоэнергию» и внести в Жогорку Кенеш, обеспечить его прозрачность с широким обсуждением в сфере бизнеса, бюджетными организациями и населением и после его утверждения ни один орган или лица принимающие решения не имели бы права вмешиваться в тарифную политику на электро и теплоэнергию;

3. Правительству КР необходимо проведение жесткой энергосберегающей политики с усилением нормативно-правовой базы и для успешной ее реализации необходимо было бы создание Государственного агентства по энергосбережению и соответствующих территориальных подразделений при областных администрациях и местных органов самоуправления для работы с каждым потребителем, населением и внедрение системы международных стандартов по энергетическому менеджменту на всех предприятиях и организациях с внесением на рассмотрение Жогорку Кенеша дополнений и поправок в существующий Закон «Об энергосбережении».

4. Для обеспечения разумной как внешней, так и внутренней энергетической политики государства, новому составу Правительства КР с привлечением отечественных ученых и специалистов разработать Концепцию энергетической политики КР, Национальную стратегию энергетической безопасности страны и регионов, Государственную программу энергоэффективности экономики и энергосбережения в КР. Соответственно, необходимо было бы подготовить и внести на рассмотрение Жогорку Кенеша проекты Законов «Об энергетической политике КР» и «Об энергетической безопасности КР», в которых должны быть утверждены принципы и приоритеты, а также пороговые значения индикаторов энергетической безопасности.

5. Для разработки всесторонне обоснованных вышеперечисленных концепций, стратегий, программ и планов действий, совершенствования законодательства и подготовки нормативно-технической документации и экономических механизмов по их реализации, давно назрела необходимость в создании Института энергетических исследований или Центра энергетической политики по примеру стран СНГ, который мог бы далее перейти на самофинансирование.

ГЛАВА 3. Способы повышения КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ Предприятия электроэнергетики Оао «НЭСК»

3.1 Проблемы конкурентоспособности

Потери при передаче. Это потери транспортных компаний, которые возникают при передаче электроэнергии от генерирующих компаний до распределительных компаний по линиям электропередач. Технические потери при передаче в 2005 году ставили 8,2 %. Это соответствует разработанной Государственным агентством по энергетике (когда оно существовало) среднесрочной политике установления тарифов для электрической энергии. Такие потери оказываются выше ожидаемых, даже если мы будем учитывать некоторые особенности передающих систем. Наиболее высокий уровень таких потерь в 8% отмечается в Канаде, в Великобритании - 1,5-2,5%, а в Австралии - 4,2%. Для расчета квазифискального дефицита Международным Валютным Фондом Кыргызстану был предложен стандарт, где потери должны быть на уровне 3,5 %

Потери при распределении. Это потери распределительных компаний, которые возникают при передаче электроэнергии до конечного потребителя. Электрический счетчик является главным измерительным прибором для сбора данных, используемым при выписке счетов к оплате потребителям. Казалось бы, измерение технических потерь не составляет труда. Счетчики стоят повсюду - от генерирующих компаний до транспортных, от транспортных до распределительных, от распределительных до конечных потребителей, наконец, у самих конечных потребителей. Разница в показателях счетчиков и есть технические потери. Однако это при условии, что эти счетчики исправны, опломбированы, не используются для кражи электроэнергии и нет незаконных врезок в электрические сети.

Но последнее - это уже коммерческие потери.

Основные причины искажения показаний потребления электроэнергии нарушение правил эксплуатации, приводящее к разрушению механизма счетчика, техническое несовершенство счетчика, использование оборудования сверх положенного срока, то есть с запредельным физическим износом. Для распределительных компаний является очень важным поддержание этого оборудования в надлежащем состоянии, так как заниженные показания могут вести к значительным уровням потерь.

Так, в одном из исследований причин потерь в распределительных сетях было выяснено, что при допустимой в соответствии с инструкциями госповерок погрешности измерения в размере 5%, этот показатель был превышен у 13,6% счетчиков. Наиболее характерные причины - нарушение правил эксплуатации. Например, установка на улице неизбежно влечет конденсацию влаги и запыление, что оказывает разрушительное воздействие на сам аппарат.

У всех счетчиков имеется технический срок службы до окончания, которого их следует заменять. Например, индукционный однофазный, одноставочный счетчик имеет срок службы в тридцать лет. Индукционные электросчетчики, класс точности которых 2,5, после 10 лет эксплуатации в два и более раз превышают свой класс точности со знаком «минус», а после 17-21 года эксплуатации 70% однофазных счетчиков, можно сказать, не пригодны к использованию. В бывшем Советском Союзе такие счетчики для обеспечения точности замеров заменялись через шестнадцать лет работы. В России выпущены несколько циркуляров о запрещении применения устаревших индукционных счетчиков класса точности 2,0. В Казахстане принято решение о запрещении с 2002 года ремонта индукционных счетчиков любого типа и переходе только на электронные счетчики.

У нас такие счетчика также эксплуатируются, однако из-за нехватки финансирования в настоящее время нет программы регламентной замены счетчиков, и поэтому они продолжают использоваться до тех пор, пока абонент не сообщит об их поломке или неисправности.

Разница между зимней и летней нагрузками достигает трехкратной, от 19 млн. кВт.ч в сутки летом и около 60 млн. кВт.ч зимой. При такой ситуации невозможно правильно выбрать оборудование по мощности, так как летом оборудование работает в недогруженном режиме, а зимой перегружено. Результат - повышенный износ, лишние потери и низкая экономическая эффективность энергосистемы. Необходимо выравнивать нагрузку по системе с помощью оптимизации тарифов и работать с крупными потребителями.

3.2 Создание конкурентных преимуществ предприятия электроэнергетики

Конкурентное преимущество - это преимущество над конкурентами, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности либо за счет более низких цен, либо за счет предоставления больших выгод, оправдывающих более высокие цены.

Многие компании подходят к проблеме выявления своих конкурентов с точки зрения отрасли, в которой они работают. Отрасль -- группа компаний, предлагающих товары или класс товаров, которые в значительной степени являются взаимозаменяемыми. Здесь говорится об автомобильной индустрии, нефтяной индустрии, фармацевтической индустрии либо индустрии производства напитков. Если в пределах данной отрасли цена на один из товаров повышается, это приводит к повышению спроса на другой товар. Возьмем, к примеру, индустрию производства напитков: если цена на кофе повышается, это заставляет людей переходить на употребление чая, лимонада или других безалкогольных напитков. Несмотря на то, что кофе, чай, лимонад и безалкогольные напитки -- это физически разные продукты, они взаимозаменяемы. Если компания надеется быть эффективным "игроком" на поле данной отрасли, должна стремиться понять конкурентные тенденции, присущие ее отрасли.

Вместо того чтобы выявлять отраслевых конкурентов, компании могут подходить к этой проблеме с точки зрения рынка. При этом подходе они определяют своих конкурентов в области общих задач как компании, которые стремятся удовлетворить те же нужды потребителей или предоставить услуги тем же потребителям, что и данная компания. С точки зрения индустрии, компания Heineken могла бы рассматривать в качестве конкурентов компании Beck's, Guinness, Carlsberg и прочих изготовителей пива. Однако с точки зрения рынка, конкуренция в области общих задач означает стремление компаний "утолить жажду потребителей" или "удовлетворить общественную потребность в напитках". Эта потребность может быть удовлетворена чаем со льдом, фруктовым соком, минеральной водой и многими другими напитками. Точно так же, компания Crayola -- изготовитель цветных карандашей, может определить в качестве своих отраслевых конкурентов других производителей карандашей и детских принадлежностей для рисования. Но с точки зрения рынка, т.е. определяя конкурентов как компании, нацеленные на выполнение общих для них задач, она может включить в число своих конкурентов все компании, выпускающие детские товары для отдыха и развлечений. Вообще рыночная концепция конкуренции открывает глаза компании на более общий ряд ее реальных и потенциальных конкурентов. Это способствует лучшему долгосрочному рыночному планированию.

Ключом к выявлению конкурентов является сочетание анализа индустрии и рынка путем выделения товарно-рыночных сегментов. На рис. 12.2 показаны товарно-рыночные сегменты рынка зубной пасты, выделенные по типам товара и возрастным группам потребителей. Понятно, что компании Procter & Gamble (P&G) (с несколькими разновидностями зубной пасты Crest и Gleem) и Colgate- Palmolive (с пастой Colgate) занимают девять рыночных сегментов; Level Brothers (с пастой Aim) -- три сегмента и Beecham (с Aqua Fresh) и Topol -- по два. Если, например, компания Topol стремится проникнуть в другие сегменты, ей необходимо оценить размер рынка каждого сегмента, рыночные доли действующих конкурентов и их текущие возможности, цели и стратегии. Очевидно, что каждый товарно-рыночный сегмент связан с различными конкурентными проблемами и возможностями.

В процессе выявления основных конкурентов маркетологи должны прежде всего ответить на вопросы: "К чему стремится каждый конкурент на рынке? Чем определяется поведение каждого конкурента?"

Первое предположение, которое мог бы сделать маркетолог, сводится к тому, что все конкуренты должны стремиться максимально увеличить свою прибыль и действовать соответственно. На самом деле, одни компании стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие -- долговременных, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение скорее "приемлемых", чем максимальных прибылей.

Таким образом, маркетологи не должны ограничиваться лишь анализом целей конкурентов в отношении получения прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Компании следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворен ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов.

Компания также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, напротив, защите различных товарно-рыночных сегментов. Если компания обнаруживает, что конкурент открыл новый сегмент, это можно расценивать как благоприятную возможность для атаки. Если она обнаруживает, что конкуренты планируют проникновение в сегменты, которые в настоящее время обслуживаются данной компанией, это может послужить для нее предостережением. А кто предупрежден -- тот вооружен.

Чем больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними. В пределах большинства индустрии конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратегическая группа -- это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке. Например, такие компании как Electrolux, Hotpoint и Zanussi, работающие в индустрии широко распространенных электроприборов, принадлежат к одной стратегической группе. Каждая производит полный ассортимент изделий по средним ценам, сопровождая их хорошим обслуживанием. С другой стороны, ориентирующаяся на высокое качество компания Bosch и производящая модные изделия компания Alessi принадлежат к другой стратегической группе. Они производят ограниченный ассортимент электроприборов более высокого качества и назначают более высокую цену.

Некоторые важные моменты проясняются в процессе выявления стратегических групп. Например, если компания проникла в одну из групп, члены этой группы становятся ее основными конкурентами.

Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами. Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Например, независимо от своей стратегии, все основные компании-производители электроприборов будут стремиться попасть в сегмент, в котором работают компании-строители жилых помещений и домов. Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп -- они могут увидеть лишь незначительные отличия в качестве изделий, производимых Electrolux и Bosch. Наконец, члены одной стратегической группы могут проникать в новые стратегические сегменты.

Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах отрасли. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она должна детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.

В состоянии ли конкуренты компании провести в жизнь свои стратегии и достичь своих целей? Это зависит от ресурсов и возможностей, которыми обладает каждый из конкурентов. Маркетологам необходимо точно определить сильные и слабые стороны каждого из них.

В качестве первого шага компания должна собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Не для кого не секрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Тем не менее любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

(Специалисты American Productivity & Quality Center (Американский центр изучения проблем производительности и качества) дают следующее определение базисного анализа: "Базисный анализ -- это процесс поиска, изучения и освоения наиболее передовых опыта практической деятельности и технологий, применяемых организациями в различных странах по всему миру, для достижения вашей организацией большей эффективности". При этом необходимо подчеркнуть, что в определении используется слово "наиболее передовые", а не "лучшие". Что именно является "лучшим" для вашей организации, зависит от конкретных обстоятельств ее деятельности.)

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентоспособности компании.

В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности.

Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений маркетинга необходимо глубокое понимание "склада ума" данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.

Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия. Так, Р& G препятствует свободному проникновению на рынок новых моющих средств, как это было, например, в случае со стиральными порошками Persi/Omo Power компании Unilever. Большинство компаний, зная "свирепый нрав" P&G, избегают прямой конкуренции с ней и ищут более легкую "добычу". И наконец, есть конкуренты, которые демонстрируют совершенно непредсказуемые реакции.

В некоторых отраслях конкуренты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борьбе. Знание возможных реакций основных конкурентов дает компании ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.

Предположим, руководство компании в основном уже выбрало своих главных конкурентов, принимая априорные стратегические решения в отношении целевых потребителей, каналов распределения и маркетингового комплекса. Эти решения определяют ту стратегическую группу, к которой принадлежит компания. Теперь руководство компании должно выбрать конкурентов, с которыми будет соревноваться наиболее энергично. Компания может сконцентрировать свои атакующие действия на одном из нескольких классов конкурентов.

Большинство компаний предпочитают в качестве мишеней слабых конкурентов. Это требует меньше ресурсов и времени. Но эта тактика может не принести компании значительных результатов. Наоборот, компании необходимо состязаться с сильными конкурентами, чтобы проявить свои способности. Более того, даже сильные конкуренты имеют некоторые слабости, и успешное выступление против них часто дает большую отдачу.

Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности. Цель анализа потребительской ценности -- выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретение товара или услуги и какое место занимает компания по ряду важных показателей среди конкурентов. Анализ потребительской ценности позволяет также выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.

Для принятия решений о действиях в отношении конкурентов компании требуется собрать, соответствующим образом проанализировать, распределить и использовать большой объем информации, основные виды которой были рассмотрены выше. Несмотря на то, что создание информационной базы, связанной со всеми аспектами конкуренции, требует выделения значительных финансовых и временных ресурсов, отказ от создания такой базы может обойтись еще дороже. В любом случае, основным критерием создания информационно-аналитической системы подобного рода должна быть ее экономическая эффективность.

Информационно-аналитическая система поддержки решений в области конкуренции функционирует по следующей схеме. Прежде всего, система идентифицирует жизненно важную для компании информацию, относящуюся к конкуренции, а также наиболее эффективные источники, каналы и способы ее получения. Затем система постоянно собирает информацию, которая непосредственно поступает в компанию в процессе предпринимательской деятельности (источниками этой информации могут быть торговый персонал компании, каналы товародвижения, поставщики, фирмы, занимающиеся исследованием рынка, и различные торговые ассоциации), а также данные, содержащиеся в публикациях (их источниками могут быть правительственные документы, разного рода выступления и статьи). Затем система проверяет подлинность и достоверность информации, интерпретирует ее и соответствующим образом систематизирует. И наконец, она направляет ключевую информацию тем специалистам и руководителям, которые непосредственно принимают решения, а также предоставляет информацию в ответ на запросы руководителей, относящиеся к сфере конкуренции.

Небольшие компании, которые не могут себе позволить создание специализированных подразделений, занимающихся сбором и анализом информации в области конкуренции, могут поручить наблюдение за конкретным конкурентом специально назначенному для этой цели администратору. Так, руководитель, который сотрудничал с конкурентом, может установить пристальное наблюдение за всеми аспектами деятельности этого конкурента. Он должен стать своего рода "домашним" экспертом по этому конкуренту. Любой руководитель, которому необходимо составить мнение о данном конкуренте, мог бы обращаться за помощью к такому специально назначенному домашнему эксперту.

В предыдущих разделах было сделано ударение на то, что компания должна внимательно следить за своими конкурентами. Независимо от того, является ли компания лидером, претендентом, последователем или специализируется на обслуживании ниш, она должна искать такую конкурентную маркетинговую стратегию, которая позволит ей занять наиболее эффективную позицию по отношению к ее конкурентам. Она должна постоянно приспосабливать свои стратегии к быстро изменяющейся конкурентной среде.

Теперь возникает следующий вопрос: может ли компания тратить столько времени и сил, следя за конкурентами и пренебрегая интересами своего потребителя? На этот вопрос можно ответить положительно. Компания может стать полностью ориентированной на конкурента и даже утратить более важную для нее ориентацию на потребителя.

Компания, ориентированная на конкурентов, -- это компания, действия которой в основном определяются действиями и реакциями конкурентов. Такая компания тратит большую часть своего времени, наблюдая за действиями конкурентов, их долями рынков, и старается найти стратегии, позволяющие противодействовать конкурентам.

Такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительная сторона заключается в том, что компания пребывает в состоянии высокой боеготовности. Это заставляет маркетологов не терять бдительности и выявлять слабые стороны как своей позиции, так и позиций конкурентов. Негативный момент -- компания становится не столько активной, сколько реактивной. Вместо того чтобы последовательно проводить собственную стратегию, ориентированную на потребителя, она основывает свои действия на действиях конкурентов. В результате таких действий, сильно зависящих от конкурентов, компания не следует собственным планам для достижения цели.

В отличие от компаний, ориентированных на конкурентов, компания, ориентированная на потребителей, разрабатывая свои стратегии, в первую очередь учитывает развитие потребительских нужд. Очевидно, что компания, ориентированная на потребителей, имеет преимущества перед конкурентами при определении новых возможностей роста и планировании стратегий, которым имеет смысл следовать с точки зрения долговременной перспективы. Наблюдая за эволюцией потребительских нужд, она может решить, обслуживание каких потребительских групп и возникающих потребностей наиболее важно с учетом своих ресурсов и целей.

В действительности, современные компании должны быть компаниями, ориентированными на рынок, наблюдая как за своими потребителями, так и за конкурентами. Они не должны позволить наблюдению за конкурентами заслонить ориентацию на потребителей. На рис. 12.7 показано, что с течением времени компании прошли четыре этапа развития, каждый из которых отличался своим типом ориентации. На первом этапе они были товарно-ориентированными, практически не уделяя внимания другим потребителям или конкурентам. На втором этапе компании стали ориентироваться на потребителей и стали основное внимание в своей деятельности уделять потребителям. На третьем этапе они сконцентрировали внимание на конкурентах и стали конкурентно-ориентированными. В настоящее время компании должны стать ориентированными на рынок, уделяя внимание как клиентам, так и конкурентам. Рыночная ориентация сулит большие выгоды. Как показало одно недавнее исследование, существует прочная положительная взаимосвязь между маркетинговой ориентацией компании и ее прибыльностью, которая не зависит от вида предпринимательской деятельности и рыночной среды.

Для электроэнергетических предприятий в течение 2012-2013 года будет создан независимый расчетный центр, осуществляющий учет взаимных перетоков электроэнергии и платежей. Это повысит прозрачность оптовых операций и обеспечит надежность расчетов.

Одной из мер улучшения управления энергокомпаниями станет возможность передачи госпакета акций в управление специализированным управляющим компаниям. Также будут разработаны правовые основы и процедуры, регулирующие передачу подведомственных предприятий и филиалов государственного предприятия «Кыргызжилкоммунсоюз» органам местного самоуправления.

Обеспечение безопасности энергетической деятельности требует обязательного лицензирования, наличия предлицензионных и постлицензионных обязательств субъектов энергетической деятельности и их исполнение.

Для совершенствования финансовой дисциплины, сокращения дебиторской задолженности потребителей электроэнергии будут приняты законодательные нормы, позволяющие применять к неплательщикам более жесткие меры, вплоть до отключения. Широко будут использоваться счетчики предоплаты.

Важным компонентом повышения устойчивости работы предприятий энергосектора станет формирование среднесрочной тарифной политики в отношении электрической и тепловой энергии. Тарифы в перспективе будут сбалансированы с учетом всех аспектов социального развития, включая доступность к этим услугам бедного населения, целей обеспечения финансовой устойчивости предприятий энергосектора, целей стимулирования роста реального сектора экономики и целей политики энергосбережения. Тарифы на топливно-энергетические ресурсы (электрическая энергия, газ, уголь) будут больше ориентированы на оптимизацию структуры потребления.

Реформы в тарифной политике станут возможны только после упорядочения схем социальной защиты для внутренних потребителей. Для этого будет разработана адресная программа социальной защиты, которая будет опираться на требования действующего законодательства, в части монетизации льгот по энергоснабжению. Одновременно, в республиканском бюджете будет предусмотрено финансирование затрат на социальную поддержку по энергоснабжению в полном объеме.

Развитие политики энергосбережения остается приоритетом. Меры будут направлены на создание и совершенствование нормативов и обязательных требований по энергосбережению для различных секторов экономики и непроизводственной сферы. Также будут развиваться программы материального стимулирования экономии электроэнергии. Большое значение будет уделено проведению разъяснительной работы среди населения и предпринимателей о политике энергосбережения.

Будет продолжена работа по расширению сотрудничества в водохозяйственном, топливном и энергетическом секторах в Центрально-Азиатском регионе. Для этого будут продолжены усилия по сохранению и обеспечению устойчивости работы Объединенной энергосистемы Центральной Азии (далее - ОЭС ЦА). Разработан пакет действий, направленных на повышение качества услуг для ОЭС ЦА по регулированию мощности и эффективности управления запасами воды в Токтогульском водохранилище. Кыргызская Республика продолжит играть активную роль в создании Центрально-южно-азиатского регионального рынка электроэнергии (CASAREM) через подготовку и реализацию проекта «CASA-1000».

Развитие малой и средней энергетики будет поощряться путем принятия законодательных мер, направленных на увеличение экономической привлекательности развития малой гидроэнергетики, и использования нетрадиционных возобновляемых источников энергии, а также развития угольной промышленности. Одним из инструментов станет механизм компенсации тарифов при производстве электроэнергии на мини-ГЭС, с использованием возобновляемых источников энергии (далее- ВИЭ). Будет разработана программа использования ВИЭ, реализован пилотный проект по получению энергии из альтернативных источников, в частности, производство топливного этанола, биогаза. Диверсификацию производства электроэнергии и повышение устойчивости электроснабжения севера Кыргызстана обеспечит строительство Кара-Кечинской тепловой электростанции.

Для улучшения менеджмента на энергетических предприятиях, повышения прозрачности их деятельности будут предприняты меры, которые получат нормативно-правовое и процедурное закрепление.

Для привлечения к руководству компаниями высокопрофессиональных и ответственных менеджеров будет усовершенствована система отбора и формирования комплекса мотиваций. Назначение на высшие руководящие должности в энергокомпаниях (места в советах директоров и Исполнительного директора) будет осуществляться посредством проведения максимально прозрачных процедур открытого конкурсного отбора. Требования по улучшению качества персонала энергетических предприятий будут включены в соглашения о деятельности.

Будет внедрено в практику заключение управленческих контрактов между советами директоров и Исполнительным директором, с одной стороны, и Правительством Кыргызской Республики, с другой стороны, предусматривающих возможности поощрения в зависимости от результатов работы.

Задача повышения прозрачности и подотчетности энергокомпаний будет решаться путем проведения ежегодной проверки деятельности энергетических компаний независимыми аудиторами по международным стандартам, опубликования аудиторских отчетов и рекомендаций, регулярного информирования.

Существенным фактором прозрачности станет создание государственной интерактивной интернет-страницы, регулятора и компаний, с включением информации об основных решениях госорганов по топливно-энергетическому комплексу и основных результатах хозяйственной и управленческой деятельности энергетических предприятий (стратегии развития, бухгалтерские балансы, закупочные планы, тендеры и их результаты, ключевые решения органов управления, ключевые кадровые решения и т.д.).

Кроме того, будет обеспечена максимальная прозрачность работы энергетической отрасли на экспорт, включая физическое и финансовое разделение учета электроэнергии, производимой энергетическими компаниями для внутреннего рынка и на экспорт. В рамках деятельности Общественного наблюдательного совета Инициативы прозрачности топливно-энергетического комплекса Кыргызской Республики (ИПТЭК) будет улучшена процедура взаимодействия энергетических предприятий с гражданским обществом, с потребителями.

Повышению достоверности учета объемов произведенной и распределенной энергии будет способствовать техническая поддержка в разработке и внедрении первой очереди автоматизированной информационно-измерительной системы коммерческого учета электрической энергии (АИИСКУЭ).

Рост объемов производства и экспорта электроэнергии, повышение устойчивости энергоснабжения, эффективное выполнение текущих проектов и программ будет достигаться через разработку и реализацию крупных национальных проектов, запланированных на среднесрочную и долгосрочную перспективу: (i) ввод в эксплуатацию второго пускового комплекса Камбаратинской ГЭС-2; (ii) завершение разработки ТЭО строительства Камбаратинской ГЭС-1; (iii) строительство Верхне-Нарынского каскада ГЭС (4 ГЭС); (iv) реализация проекта строительства подстанции 500 киловольт «Датка» и ЛЭП 220 и 110 киловольт на юге; (v) начало строительства ЛЭП 500 киловольт «Датка-Кемин» подстанции 500 кВ «Кемин»; (vi) строительство ВЛ 500 кВ «Кемин-Алматы»; (vii) продолжение работ по проекту ВЛ 500 кВ «Датка-Худжент» (Проект «CASA-1000»); (viii) поиск инвестиций для строительства тепловой электростанции мощностью 600 (1200) МВт на угольном месторождении Кара-Кече; (ix) реконструкция Бишкекской ТЭЦ-1, с увеличением ее мощности до 400 МВт; (x) реконструкция магистральных тепловых сетей в городах Бишкек и Ош.

Заключение

Проблема повышения конкурентоспособности предприятия является актуальной для любого предприятия, особенно на современном этапе. Конкуренция является очень тонким и гибким механизмом. Конкуренция выступает мощным фактором концентрации производства, характер ее зависит от развитости и степени монополизации производства.

При рассмотрении основных видов конкуренции применительно к рыночной структуре можно выделить четыре модели рынка: чистая конкуренция; монополистическая конкуренция; олигополия; чистая монополия.

В современной экономике, для того, чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. В условиях усиления конкуренции особое значение приобретает анализ конкурентоспособности предприятия, ее факторы.

Обобщая полученные в дипломном проектировании сведения, можно сделать основные заключительные выводы:

1. Конкурентоспособность предприятия зависит от таких факторов, как: конкурентоспособность товаров на внешнем и внутреннем рынках; вид производимого товара; ёмкость рынка; лёгкость доступа на рынок; однородность рынка; конкурентные позиции конкурентов; конкурентоспособность отрасли; возможность технических новшеств в отрасли; конкурентоспособность региона и страны.

2. Особенностью современных условий планирования для предприятия является поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью выживания в неблагоприятных внешних условиях. При подготовке плана необходимо предусмотреть те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели.

3. При принятии решения о выборе стратегии используется ряд методов, которые помогут упорядочить и оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в порядке выполнения: диаграмма «оценка целей»; матрица определения проблемы; лист проверки воздействия; оценка степени зависимости от покупателей; оценка степени зависимости от поставщиков; анализ поля сил и др.

4. Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям: оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости для организации; сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей. Система оценки, ее критерии является важнейшим компонентом самой программы стратегии предприятия.

В ходе исследования принципов и методов конкурентоспособности предприятий на современном этапе, автором были получены следующие основные результаты:

- Рассмотрены теоретические основы конкурентоспособности и конкурентности предприятий.

- Изучены принципы формирования стратегий конкурентности современных предприятий.

- Проанализированы подходы к реализации конкурентных стратегий, процессам реализации и оценке его результатов.

На основании проведенного исследования можно заключить, что обеспечение конкурентоспособности объективно является основной стратегической задачей любого предприятия, а уровень конкурентоспособности определяется большим числом факторов, которые выделяются в различные направления в решении этой задачи.

Проведенный анализ деятельности Открытого Акционерного Общества НЭСК описывает историю развития предприятия, проводится анализ объема производства и основных финансовых показателей НЭСК.

Проанализированы рынок пива в Кыргызстане и основные конкуренты НЭСК. Выявлены основные слабые и сильные стороны предприятия, а также угрозы и возможности имеющиеся на рынке пива Кыргызстана для предприятия.

Заключительным этапом решения работы выступает организация проблемы и перспективы развития маркетинговой политики НЭСК, где кратко изложены проблемы в области установление миссии и стратегических целей НЭСК, организационная структура НЭСК, SWOT-анализ, Тактика реализации стратегии и предложении по изменениям в маркетинговых стратегиях НЭСК.

Список литературы

1. Закон «О конкуренции и ограничениях монополистической деятельности на товарных рынках» от 22.03.1991 N 948-1;

2. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. - М.: Экономика, 2001.- 120 с.

3. Веснин В. Р., Основы менеджмента. - М.: ИМП, 2006. - 34 с.

4. Виханский В. Р. Менеджмент. М.: Гардарика, 1996. - 135 с.

5. Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д., Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 1993.- 100 с.

6. Джон Ф. Литл, Чего же хотят потребители. - Рн/Д.: Феникс, 2005. - 384 с.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1993. - 126 с.

8. Котлер Ф. Управление маркетингом. Учебн. пособие. - М.: - 2001. - 170

9. Маркова В. Д., Маркетинг услуг. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 25

10. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2002. - 295 с.

11. Румянцева З. П., Саломатина Н. А., Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2002. - 420 с.

12. Портер М. Международная конкуренция / пер. с англ. - М.: Международные отношения, 2003. - 387 с.

13. Симионова Н. Г. Методы анализа рынка. Учебное пособие. М.: Экспертное бюро, -2006. - 48 с.

14. Феоктистова Е.М. Краснюк И.Н. Маркетинг: теория и практика. М.: Высшая школа, 2001. - 325 с.

15. Философова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 271 с.

16. Е. М. Феоктистова, И.Н.Краснюк «Маркетинг: теория и практика», Москва, «Высшая школа», 2001.

17. Мескон М. Х., М. Альберт "Основы менеджмента", Москва, «Высшая школа», 1998.

18. Тейлор "Основы научного менеджмента" Москва, «Высшая школа», 2000.

19. Котлер Ф. Основы маркетинга. Санкт-Петербург 1999.

20. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. М.:1996

21. Маркетинг в экономике Кыргызстана. Искаков С.И. Бишкек 1996

22. Томас Келлер Концепции холдинга. Обнинск. Изд. ГЦИПК 1997 г.

23. Карнеги Эндрю. История моей жизни. М. Манускрипт. 1994 г., 224с.

24. Семь нот менеджмента. 3-е издание. М. Эксперт. 2003 г.

25. Эксперт №13 6 апреля 2003 г.

26. Томпсон А.А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. М. Юнити. 2003 г.

27. Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы.// США: экономика, идеология, политика. 2003. № 9. С. 96 - 106.

28. Томас Келлер Концепции холдинга. Обнинск. Изд. ГЦИПК 1997 г.

29. Карнеги Эндрю. История моей жизни. М. Манускрипт. 1994 г., 224с.

30. Семь нот менеджмента. 3-е издание. М. Эксперт. 2003 г.

31. Эксперт №13 6 апреля 2003 г.

32. Томпсон А.А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. М. Юнити. 2003 г.

33. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий.// Вопросы экономики. 1997. № 9. С. 13 - 22.

34. Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы.// США: экономика, идеология, политика. 2003. № 9. С. 96 - 106.

35. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ./Сост. и авт. предисл. В.С.Муравьев. М.: Прогресс, 1989. 448 с.

36. Реструктуризация - это переговоры и баланс интересов.// Эксперт. 2003. № 4. С. 36 - 39.

37. Роль высшего руководства в реструктуризации предприятия. М.: Дело, 1996. 104 с.

38. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика - М., 1996. - 272 с.

39. Кумскова Н.Х., Савина М.М. Основы экономической теории. - Б., 1999. - 326с.

40. Добрецова Н. Рынок мобильной связи// Рынок капиталов. - 1999. - № 2. - С.12 - 16.

41. Хван Ю. Об антимонопольном законодательстве// Право и Предпринимательство. - 2000. - № 1. - С. 6-11.

42. Городецкий А. Демонополизация и развитие конкуренции в российской экономике//Вопросы экономики. - 1995. - № 11. - С. 48-57.

43. Сборник нормативных правовых актов по защите и развитию конкуренции. - Б., 1999. - 295 с.

44. Кыргызстан. Общая оценка состояния страны. - 1999. - октябрь.

45. Программа мер по стабилизации социально-экономического положения в Кыргызской Республике на 1999-2001 годы. Правительство Кыргызской Республики. - Б., 1999.

46. Социально-экономическое развитие Кыргызской Республики. 1993-1997. НСК. - Б., 1998.

47. Рынок ценных бумаг. Бизнес-журнал. - 1998. - № 1

48. Реформа. Информационно-аналитический журнал. - 1999. - № 2.

49. Деловые Вести. Торгово-промышленная палата Кыргызской Республики Б., 2000

50. Нормативные акты Кыргызской Республики.- 2000.-№ 12

51. Экономический Вестник.- 2000.-№ 1

52. Научно-информационный журнал.-Б.,2000-№ 1

53. Реформа. Информационно-аналитический журнал.-Б.,2000. №5.

Размещено на Allbest.ru