Анализ результативности системы мотивации деятельности в организации на примере Центра занятости населения Тере-Хольского кожууна Республики Тыва

- Фонд материального поощрения (ФМП) распределяется среди сотрудников различных категорий, вошедших в группу лидеров, пропорционально величине достигнутого индивидуального рейтинга и фактически отработанному в данном месяце времени.

Как было выявлено, несмотря на детальное регулирование порядка премирования руководителей Центра Занятости, в учреждении не имеется положения о премировании работников.

В целом применение экономических методов управления способствует созданию конкурентной среды, повышает эффективность системы мотивации персонала, результативность деятельности учреждений и побуждает использовать все имеющиеся ресурсы.

Таким образом, нам удалось выяснить, что мотивация выступает в организации как раз тем стержнем, который пронизывает все ее уровни, позволяет всем органам взаимодействовать между собой и обеспечивает нормальную жизнедеятельность системы в целом.



3.2 Программа повышения результативности мотивации деятельности в организации

Повышение роли мотивации деятельности в организации на современном этапе продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

1. Сегодня существенно изменились условия, вторых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала - важнейший рычаг эффективности производства в условиях финансового кризиса.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит более высокой квалификацией работника. В связи с этим встает ответственность кадровых служб в выборе направления квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики в организации влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается, в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации.

Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего и система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами.

Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Перестройка деятельности кадровых служб, на наш взгляд, должна осуществляться в следующих направлениях:

1. обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

2. широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

3. планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

4. активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

5. обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

6. переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;

7. укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем, становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

8. обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро (фирмы), которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам.

В настоящее время Центр занятости располагает всеми необходимыми средствами для развития учреждения. Это:

-обеспеченность учреждения необходимыми ресурсами для работы (кадры, технологии, нормативная база, экономическая безопасность и т.п.);

-налаженная бесперебойная работа отдельных подразделений и учреждения в целом.

Данные предпосылки можно считать положительными тенденциями для перспективного роста Центра занятости, однако, наряду с этим, в системе мотивации персоналом учреждения нами выявлен ряд существенных проблем, которые могут снижать эффективность управления учреждением.

Современные условия выдвигают к персоналу требование непрерывного развития. На основании этого требования необходим комплекс постоянно осуществляемых мероприятий, способствующий полному раскрытию личного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность. Таким образом, систему развития персонала необходимо представлять как: профессиональное обучение, формирование кадрового резерва и управление карьерой.

В основе трудового поведения любого человека лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведения человека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь разную мотивационную основу. Мотивация - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него. Важно также отчетливо представлять, что мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулов) и внутренних (мотивы) факторов.

Стимулирование является необходимой составляющей управления персоналом, выражающееся в адекватной мотивации личности и применении методов материального и нематериального вознаграждения.

Существует многообразие методов воздействия, подбор которых должен опираться на грамотную стратегию управления и систему личностно-ориентированного стимулирования персонала в организации.

Среди всех прочих задач, стоящих перед работой с персоналом, большее внимание следует уделять таким направлениям кадровой работы как регламентация данной деятельности, от которой зависит слаженность, комплексность и системность работы по управлению персоналом. Есть все основания утверждать, что в случае полного отсутствия, или нечетко проработанных регламентов, вообще невозможно построить эффективную систему управления, так как они должны быть заложены в ее основании, составлять ее прочный фундамент.

Центру занятости крайне необходимо переориентироваться на управление человеческими ресурсами, радикально поменять задачи и функции, в отношении управления персоналом.

Сейчас перед руководством Центра занятости должна встать задача комплексного использования трудового потенциала каждого отдельного работника, а решить стоящие перед учреждением проблемы в сфере труда поможет именно системная и комплексная, научно отождествленная и обоснованная работа по управлению персоналом, характеристики которой отражают сложности ситуационных условий, в которых она осуществляется.

В целях совершенствования существующей системы управления персоналом необходимо ввести в структуру Центра занятости Отдел государственной службы, кадров и организационной работы (предполагается ввести данное структурное подразделение со второго полугодия 2009 года), на данной стадии развития учреждения наиболее приемлем такой вариант - Отдел государственной службы, кадров и организационной работы должен быть представлен ее руководителем, менеджером по персоналу, инспектором по кадрам, инженером по охране труда. Отдел государственной службы, кадров и организационной работы должен быть подчинен Начальнику Центра занятости. Следует принять на должность руководителя отдела персонала, менеджера по персоналу, инженера по охране труда.

В ближайшем будущем должны быть определены правовой статус Отдела государственной службы, кадров и организационной работы Центра занятости, других специалистов, задачи, функции, права и обязанности закрепить в Положении об отделе по управлению персоналом, должностных инструкциях.

Для эффективного исполнения функций, относящихся к управлению персоналом, организовать повышение квалификации руководителей всех уровней в этом направлении.

Следует прибегнуть к услугам организации, находящейся вне рамок Центра занятости и осуществляющей консультативную помощь в вопросах управления персоналом.

Руководству Центра занятости следует обратить внимание на разработку кадровой политики, которую необходимо рассматривать как проекцию направлений развития и обеспечения устойчивости учреждения. Кадровая политика должна определить философию и ценности организации в отношении того, как в организации будут обращаться с сотрудниками, принципы, на базе которых будут решаться кадровые вопросы.

Необходимо обеспечить оптимальное использование способностей и знаний персонала, которые составляют ценный капитал и обусловливают использование всех других ресурсов учреждения.

Важно способствовать принятию управленческим составом стиля руководства, сообразующегося с современными принципами управления персоналом, поощряющего у находящихся в подчинении работников отношения соучастия, духа спаянности и развивающего их личную инициативу.

Для удовлетворенности персонала трудом разработать гибкие, прогрессивные системы управления, например, система участия в управлении; в разработке управленческого решения, система управления качеством труда и др.

Таким образом, работу по управлению персоналом Центра занятости на ближайшие годы должны определять следующие факторы:

- привлечение на работу в Центр занятости высококвалифицированных специалистов молодого возраста;

-создание социально-экономических условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению в Центре занятости наиболее квалифицированных и опытных работников;

- совершенствование механизма управления и развития персонала.

При этом необходимыми условиями, обеспечивающими эффективное использование современных технологий, должны стать совершенствование нормативно-правового обеспечения и повышение управленческой компетентности руководителей структурных подразделений.

Учитывая задачи, поставленные перед системой управления Центра занятости в качестве приоритетных, и факторы, определяющие ее развитие, автором дипломной работы были разработаны рекомендации по наиболее слабо организованным на данный момент в учреждении направлениям работы с персоналом, а в частности:

Определение потребности в персонале

1. Разработать систему, процедуры, порядок проведения и методы расчета потребности в персонале, постоянно их совершенствовать.

2. Изучение потребности в кадрах и разработка организационных мер по удовлетворению в них, то есть определение количества и качества персонала, необходимого для выполнения заданий с учетом имеющегося в распоряжении фонда рабочего времени и ожидаемого увеличения объема предоставляемых государственных работ.

3. Производить поиск во внутренних и во внешних источниках. Кроме рекомендаций действующих работников, следует активно использовать объявления в СМИ, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; ярмарки вакансий; колледжи и ВУЗы; специальные издания, интернет и т.п.

4. При перспективном определении потребности в кадрах учитывать внедрение новых кадровых технологий, обучение и повышение квалификации персонала.

Обеспечение потребности в персонале

Отработать методики привлечения персонала, обеспечивающих возможность именно отбора, а не автоматического зачисления в штат первого же, и часто единственного кандидата на замещение вакантного рабочего места.

Выработать систему критериев отбора, позволяющих существенно снизить вероятность зачисления в постоянный штат недостаточно компетентных служащих Центра занятости.

3. Разработать типовые процедуры первичного развития персонала, которые обеспечат возможность скорейшей адаптации вновь принятых служащих Центра занятости.

Автор считает необходимым особое внимание уделить такому направлению работы с персоналом, как мотивация.

Рекомендации по улучшению мотивации труда можно сгруппировать в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование персонала.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Неэкономическое стимулирование.

4. Совершенствование организации труда.

5. Вовлечение персонала в процесс управления.

Изучение практической деятельности Центра занятости позволяет определить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в управлении:

1. Заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

2. Отсутствие «потолка» для премий;

3. Соответствие размера премий реального вклада сотрудника в успехи организации;

4. Каждая премия должна вручаться непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премий, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

5. Не должно быть никаких выплат, не зависящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

6. Неэффективные работники не могут быть премированы ни в коем случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

7. В организации не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Представленная система материального стимулирования однозначно не будет совпадать с системой ценностей всех работников, поэтому рациональным здесь призвано быть сочетание данных стимулов, со стимулами иного рода - например, неэкономическими.

В рамках старой системы мотивации мы отмечали побуждающие и стимулирующие меры, но для их способности воздействовать на работников, необходим их постоянный пересмотр.

Рекомендации по улучшению качества рабочей силы находят свое отражение в таком кадровом направлении как развитие.

Рекомендации, связанные с основной целью развития персонала

Изучение кадрового потенциала и отбор работников, обладающих способностями к управленческой деятельности и к обучению для формирования резерва кадров Центра занятости, наличие которого на предприятии необходимо.

Оценка деловых и личностных качеств на каждом этапе их развития, аттестация персонала.

С учетом проведенных оценок - организация карьеры:

- занятие различных должностей (штабные и линейные);

- перемещения (параллельные и на более высокие должности).

Выравнивание заданных производством качественных параметров имеющегося персонала.

Планирование альтернатив по перемещению кадров.

Развитие ожидаемых социальных программ.

Определить формы переподготовки, повышения квалификации и стажировок для персонала различных категорий и специалистов.

Определить образовательные учреждения и места проведения стажировок с последующим заключением соответствующих соглашений и договоров.

Разработать графики дополнительного обучения персонала, согласованные с заинтересованными структурными подразделениями.

Для повышения эффективности деятельности Центра занятости и для обоснованных управленческих решений необходимо разработать и ввести в учреждении:

1. Оценку профессиональных знаний, умений и навыков.

2. Оценку индивидуальных особенностей человека.

3. Оценку результатов деятельности.

4. Оценку эффективности повышения квалификации.

Результаты периодической оценки персонала позволят:

- получать более содержательную картину о состоянии персонала, чем по традиционным показателям форм кадровой отчетности;

- подготовить перечень типовых управленческих решений по результатам данной оценки в частности, касающейся как оцениваемого сотрудника, так и системы управления персоналом на уровне подразделения и организации в целом;

- осуществлять мониторинг профессиональной и должностной карьеры;

- формировать резерв на должности руководителей различных уровней;

- формировать план подготовки и повышения квалификации персонала.

Общими принципами любой оценки должны быть: комплексность, приоритетность, непрерывность, надежность, справедливость.

Совершенствование организации труд

В данном аспекте деятельности системы управления персоналом Центра занятости приоритетным направлением на данный момент должна стать регламентация управленческого труда, осуществляемая с той или иной степенью детализации на всех направлениях.

В частности, рекомендуется разработать регламентацию:

1. Процедуры определения потребности в персонале;

2. Процесса обеспечения персонала;

3. Процесса развития персонала;

4. Процесса использования персонала;

5. Мотивации результатов труда и поведения персонала;

6. Информационно-правового обеспечения управления персоналом.

С учетом принципов работы с персоналом, перед системой регламентации поставить следующие задачи.

1. Снижение трудоемкости управленческих процедур.

2. Совершенствование форм документации.

3. Улучшение качества управленческих работ.

4. Обеспечение эффективного использования функций управления и организационных структур.

5. Обеспечение эффективного использования информационных и документационных потоков.

1. Провести анкетирование для определения положения дел в области мотивации персонала	1 неделя - для проведения анкетирования 1 неделя - для обработки и уточнения данных
2. Провести анкетирование для должностных лиц части, т. н. «Индивидуальный план развития» для определения возможных проблем лидерства	1 неделя - для проведения анкетирования 1 неделя - для обработки и уточнения данных
3. Разработать новое положение по премированию и аттестации сотрудников (примерный план предлагаемого для обсуждения аттестационного листка приведен в Приложении № 3.	1 неделя - для совместной разработки при участии КТС, бухгалтерии, членов трудового коллектива.
4. Утверждение в Коллективном соглашении новой организационно-производственной структуры; системы премирования, установления заработной платы сотрудников.	1 неделя - для регистрации.

Для того чтобы, документы играли активную роль в организации система управления персоналом должна непрерывно отслеживать происходящие изменения во внешней (законодательство, клиентура и т.д.) и внутренней (производство, структура, система управления т.п.) среде организации и своевременно вносить коррективы и обновлять регламенты.

В общей сложности, на предложенную Программу повышения результативности мотивации персонала уходит 42 дней, ее достоинством является стандартизация опроса нескольких лиц и возможность участия в нем всех желающих сотрудников (минимум требований к квалификации наблюдателя (в приложениях).

Успешное проведение предложенной программы позволит повысить организационную структуру Центра занятости; устранит проблемы «лидер - подчиненный»; позволит выработать новые методы стимулирования и мотивации.



АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

Монгуш Л.Д. за 1 квартал.

Специалист по работе с безработными населениями.

Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качество работы: Аккуратность, тщательность, соответствие стандартам качества	5	В работе аккуратен. Работу выполняет в соответствии стандарта.
10%	Планирование: Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям	4	В работе за квартал не учтены мероприятия, планируемые администрацией кожууна
25%	Организация: Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов	4	Задания за месяц по сбору информации о безработных было выполнено с задержкой
15%	Руководство/Лидерство: Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению	3	Нуждается в систематической руководстве
10%	Коммуникация: Способность эффективно взаимодействовать с людьми ясно выражаясь в устной и письменной форме	4	Документы оформлены точно, правильно. Людей консультирует грамотно. Имеют-ся излишняя эмоциональность.
10%	Отношение к работе: Ответственность, способность работать с большой нагрузкой	5	В работе проявляет ответственность. Нагрузка выполняется полностью.
Итоговая оценка: 4,25

Комментарий

Начальник отдела:

Сотрудник:

Утверждено:



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация трудовой деятельности - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Деятельность можно определить как «специфический вид активности человека, направленный на познание и творческое преобразование окружающего мира, включая самого себя и условия своего существования. В деятельности человек создает предметы материальной и духовной культуры, преобразует свои способности, сохраняет и совершенствует природу, т.е. она носит продуктивный, творческий характер».

Сам механизм мотивации труда внутри фирмы представляет собой сложную систему социально-экономических отношений между работниками (по вертикали и горизонтали), совокупность подсистем, определяемых их интересами (потребностями), соответствием их интересам фирмы.

Изучение теоретических основ мотивации и стимулирования работника позволило сформулировать следующие принципы формирования механизма мотивации:

Комплексность. Механизм мотивации должен представлять собой единую систему необходимых элементов - цели, сроки, средства, исполнители.

Всеобщность. Механизм направлен на мотивацию всех сотрудников организации, начиная с менеджеров и заканчивая рабочими низшей квалификации.

Дифференцированный подход. Механизм должен предусматривать индивидуальные характеристики рабочих - стаж работы, возраст, образование, семейное положение, личные возможности и качества, потребности.

Принцип системности предусматривает, что между элементами механизма мотивации существуют органичные связи, обеспечивающие его эффективное функционирование.

Социальное партнерство предполагает, что механизм мотивации формируется с учетом пожеланий непосредственно трудового коллектива организации. Для этого применяется анкетирование с целью выявить наиболее актуальные и значимые потребности сотрудников различных уровней.

Адресность. Механизм мотивации должен иметь целевой адресный характер.

Принцип динамизма и гибкости предусматривает, что в механизме учтены возможности быстрого изменения ситуации по отношению к предприятию извне, а также с учетом изменений внутренней среды. Изменения в механизме должны носить упреждающий характер.

Принцип применения научно обоснованной нормативной базы означает, что при разработке учитывается комплекс социальных нормативов, отражающих показатели условий жизни и труда.

Таким образом, успешная реализация стратегии организации возможна лишь при наличии хорошо продуманного механизма мотивации персонала.

В ходе дипломного исследования был осуществлен анализ эффективности системы мотивации деятельности в Центре занятости.

По результатам исследования были получены следующие выводы:

38,2% сотрудников Центра занятости считают основным стимулом стабильную заработную плату; 31,5% опрошенных основным стимулом называют ежеквартальные премии; 30,3% наиболее важным материальным стимулом считают предоставление жилья.

Относительно имеющихся методов нематериального стимулирования получены следующие результаты:

Наиболее значимыми нематериальными стимулами в Центре занятости респондентами были названы:

организация обучения сотрудников (48,6% опрошенных);

предоставление служебного жилья (28,9% опрошенных);

награды (13,7% опрошенных);

благодарность руководителей (8,8% опрошенных).

Наибольшую неудовлетворенность работой испытывают специалисты Центра занятости; основной причиной их неудовлетворенности является недостаточно высокая зарплата, которая не соответствует трудозатратам. Кроме того, зарплата специалистов недостаточно высока в сравнении с другими организации ми. И это может стать основной причиной увольнения служащих.

Приведенные результаты свидетельствуют о не высоком уровне мотивации сотрудников Центра занятости.

Для повышения эффективности системы мотивации сотрудников Центра занятости необходимо предпринять следующие меры:

1. Для стимулирования работы сотрудников Центра занятости создать Фонд материального поощрения. Это даст реальную возможность дополнительного поощрения сотрудников, переоснащения материальной базы, развития учреждения.

2. Предложить дифференцированную модель оплаты труда, которая бы стимулировала сотрудников.

3. Внедрить предложенную Программу повышения результативности мотивации персонала.

В общей сложности, на предложенную Программу повышения результативности мотивации персонала уходит 42 дней, ее достоинством является стандартизация опроса нескольких лиц и возможность участия в нем всех желающих сотрудников (минимум требований к квалификации наблюдателя.

Успешное проведение предложенной программы позволит повысить организационную структуру организации; устранит проблемы «лидер - подчиненный»; позволит выработать новые методы стимулирования и мотивации.

Рекомендации по улучшению мотивации труда в Центре занятости можно сгруппировать в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование персонала.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Неэкономическое стимулирование.

4. Совершенствование организации труда.

5. Вовлечение персонала в процесс управления.

Изучение практической деятельности Центра занятости позволяет определить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в управлении:

- заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие «потолка» для премий;

- соответствие размера премий реального вклада сотрудника в успехи организации;

- каждая премия должна вручаться непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премий, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, не зависящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

- неэффективные работники не могут быть премированы ни в коем случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

- в организации не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Представленная система материального стимулирования однозначно не будет совпадать с системой ценностей всех работников, поэтому рациональным здесь призвано быть сочетание данных стимулов, со стимулами иного рода - например, неэкономическими.



Список использованной литературы:

1. Закон о государственной гражданской службе - Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" с последними изменениями от 02.02.2006 (СЗ РФ. 2004. N 31. Ст. 3215; 2006. N 6. Ст. 636).

2. Закон об информации, информатизации и защите информации - Федеральный закон от 20.02.1995 N 24-ФЗ "Об информации, информатизации и защите информации" с последними изменениями от 10.01.2003 (СЗ РФ. 1995. N 8. Ст. 609; 2003. N 2. Ст. 167).

3. Закон об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов РФ - Федеральный закон от 06.10.1999 N 184-ФЗ "Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации" с последними изменениями от 15.02.2006 (СЗ РФ. 1999. N 42. Ст. 5005; РГ. 2006. N 35).

4. Закон об общих принципах организации местного самоуправления - Федеральный закон от 06.10.2003 N 131-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" с последними изменениями от 15.02.2006 (СЗ РФ. 2003. N 40. Ст. 3822; РГ. 2006. N 35).

5. Закон об основах социального обслуживания населения - Федеральный закон от 10.12.1995 N 195-ФЗ "Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации" с последними изменениями от 22.08.2004 (СЗ РФ. 1995. N 50. Ст. 4872; 2004. N 35. Ст. 3607).

6. Конституция Российской Федерации: принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.//Рос. Газета. - 1993. - 25 декабря.

7. Конституция Российской Федерации: комментарий Конституционного Суда Российской Федерации. Официальный текст. 2-е изд. доп. и перераб. -М.:Юрайт, 2003.-160 с.

8. Федеральный закон от 22.08.2004 N 122-ФЗ - Федеральный закон от 22.08.2004 N 122-ФЗ "О внесении изменений в законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу некоторых законодательных актов Российской Федерации в связи с принятием федеральных законов "О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон "Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации" и "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" с последними изменениями от 10.01.2006 (СЗ РФ. 2004. N 35. Ст. 3607; 2006. N 3. Ст. 280).

9. Указ N 314 - Указ Президента РФ от 09.03.2004 N 314 "О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти" с последними изменениями от 23.12.2005 (СЗ РФ. 2004. N 11. Ст. 945; 2005. N 52 (ч. III). Ст. 5690).

10. Указ N 649 - Указ Президента РФ от 20.05.2004 N 649 "Вопросы структуры федеральных органов исполнительной власти" с последними изменениями от 03.10.2005 (СЗ РФ. 2004. N 21. Ст. 2023; 2005. N 41. Ст. 4119).

11. Указ N 824 - Указ Президента РФ от 23.07.2003 N 824 "О мерах по проведению административной реформы в 2003 - 2004 годах" (СЗ РФ. 2003. N 30. Ст. 3046).

12. Андреева Г.М., Социальная психология. - М., 3 -е изд. 2004. - 450 с.

13. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический климат коллектива - М.: Мысль, 2003. - 207 с.

14. Беляцкий Н. П. Управление персоналом/ Н. П. Беляцкий. - Минск: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2002. - 352 с.

15. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала/Е.А. Борисова. - Спб.: Питер, 2003. - 288 с.(теория и практика менеджмента).

16. Веснин В. Р. Менеджмент персонала/ В. Р. Веснин. - М.: Элит - 2000, 2001. - 357 с.

17. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе./В.Р. Веснин -- М.: Юристъ, 1998. -- 496 с.

18. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник./, А. И. Наумов -- 3-е изд. -- М.: Гардарики, 2002. -- 528 с.

19. Войтик И. М. Основы оценки персонала/ И. М. Войтик. - Новосибирск: СибАГС, 2004. - 184с.

20. Горянина В.А. Психологические предпосылки непродуктивности стиля межличностного взаимодействия // Психологический журнал, т. 18, № 6, 2005.-42-44 с.

21. Гришина Н.В. Социально-психологические конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе//Социально-психологические проблемы производственного коллектива/Под ред. Шороховой Е.В.- М., 2001.- 36 с .

22. Донцов А.И., Психология коллектива. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2004.- 77 с.

23. Иванова С. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 288 с.

24. Ковалев А.Г., Коллектив и социально-психологические проблемы руководства.- М.,Политиздат, 2005.- 271 с.

25. Коллектив. Личность. Общение.: Словарь социально-психологических понятий./ Под ред. Е.С. Кузьмина и В.Е. Семенова.- Л.: Лениздат, 2005.- 143 с.

26. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М., Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2001.- 152 с.

27. Кузьмин Е.С. Основы социальной психологии. - Т.4. - Новосибирск: СибАГС, 2001. - С. 97 - 106.

28. Краснова, С.Р. Когда стимулирование необходимо / С. Р. Краснова. // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 6 - 58 - 68 с.

29. Литвинов В.Н., Психологический климат и экономические показатели. Социальные проблемы труда и образования/ Материалы научной конференции, вып.2 - Рига, 2003.- 25-28 с.

30. Майорова, Е. Мотивация и стимулирование персонала. Тренинг «на выживание» / Е. Майорова. // Управление персоналом. - 2005. - № 18. - 52 - 56 с.

31. Маусов, Н.К. Стимулирование персонала в организации / Н.К. Маусов, О.М. Ламскова. //Управление персоналом. - 2008. - № 13. - 26 - 30 с.

32. Миронова, А.В. Проблема мотивации и мотивов поведения в деятельности / А. В. Миронова. // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 9. - 30 - 37 с.

33. Никулин, Д. Чтобы уменьшить текучесть кадров, уделите внимание мотивации / Д. Никулин. // Кадровое дело. - 2005. -№ 6. - 61 - 66 с.

34. Одегов Ю. Г. Управление персоналом: оценка эффективности/Ю. Г. Одегов. - Рос. эконом. акад. - М.: Экзамен, 2002. - 256с.

35. Папонова Н.Е. Защита и развитие «рабочих мест» / Н.Е. Папонова // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - №2. - 99-105 с.

36. Парыгин Б.Д., Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. / Под ред. В.А. Ядова.- Л., 2003, Изд-во « Наука».- 67 с.

37. Платонов Ю.П., Психология коллективной деятельности: Теоретико-методологический аспект. - Л.: Изд-во Лен. ун-та, 2008.- 53-55 с.

38. Россошанский В. В. Подбор без ошибок//Справочник по Управлению персоналом/ В. В. Россошанский. - 2004. - №10. - 28-35 с.

39. Сухарев, А.В. Этнофункциональный подход к психологическим показателям мотивации человека // Психологический журнал. - 2007. - № 6. - 25 - 29с.

40. Теоретические и методологические проблемы социальной психологии / Под ред. Г.М. Андреевой, Н.Н. Богомоловой.- М.,: Изд-во Мос. ун-та, 2007.-25 с.

41. Управление мотивацией: учеб. пособие для вузов / П. Мартин; пер. с англ./ под. ред. проф. Е.А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-99-101 с.

42. Управление персоналом: учебное пособие/ под общ. ред. Г. И. Михайлиной. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и Ко», 2006. - 266 с.

43. Травин, В. Ознакомление новичка с работой и наставничество / В. Травин. // Служба кадров и персонал. - 2004. - № 2. - С. 71 - 73.

44. Федоссев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 368 с.

45. Феофанов, В.Ю. Принципы профессионального стимулирования и мотивации сотрудника / В. Ю. Феофанов, Е. А. Шурухт. // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 9. - 92 - 97 с.

46. Хайэм А. Как вдохновить сотрудников. Поиски стимулов и управление эмоциями: пер. с англ./ А. Хайэм. - М.: Вершина, 2006. - 304 с.

47. Шакуров Р.Х., Социально-психологические проблемы руководства коллективом. - М., 2008.-38-40 с.

48. Шашина, А. Мотивация работника - процесс двусторонний / А. Шашина. // Служба кадров. - 2001. - № 2. - 35 - 38 с.

49. Шеломав Б.А. Общие положения Трудового кодекса: Комментарий к ТК // Человек и труд, 2006, № 4.-29 с.

50. Шепель В.М. Управленческая психология. - М., 2006.-223 с.

51. Юрасов, И.А. Стимулирование и мотивация - на этапе перемен / И. Юрасов. // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - № 9. - 15 - 22с.

Размещено на www.allbest.ru