Типология и причины конфликтов в организации

Компания "Форд"

В 2006 году в компании "Форд Мотор Компани" (являющейся дочерней компанией, расположенной на территории России) произошел большой внутрикорпоративный конфликт. Заключался он в том, что в компании нужно было произвести реструктуризацию, сокращение штата, при этом увеличив объем производства. Первым ее шагом было как раз увольнение сотрудников без объяснения конкретной причины для остального коллектива, только указав на то, что компании в данный момент нужна реструктуризация. Среди персонала начались волнения, вызванные неуверенностью в том, что они сами через какое-то время не потеряют эту работу. После увольнения сотрудников компания сделала следующий свой шаг, объявив, что объемы производства машин должны увеличится 60 тыс до 72 тыс машин в год. Сделав такое заявление, руководство поставило людей перед фактом того, что они обязаны увеличить объемы производства во что бы то ни стало, при этом не давая никакой уверенности в том, что увольнения не прекратятся, и толком не объясняя почему именно те или иные люди были сняты со своих должностей. Затем начались массовые забастовки рабочих с требованиями по улучшению труда (в данном случае увеличения заработной платы), подогретые неуверенностью в будущем свей карьеры (стало проявляться столь выраженное недовольство, что рабочие уже не боялись забастовки и того, что может после этого последовать). Во время забастовки производительность была снижена на 25%, при этом в забастовке в общем счете участвовало 1500 человек. При таком положении о приросте производительности не могло идти и речи. Учитывая сложившуюся ситуацию руководство увеличило зарплату, но не в таких объемах какого просили сотрудники, а вполовину меньше, при этом уволив некоторых активистов, которые организовывали забастовки без объяснения причин, аргументируя лишь тем, что их работа была неэффективна для данного предприятия. Это еще больше увеличило недовольство со стороны сотрудников и начались случаи обращения в прокуратуру, с тем, чтобы разобраться в законности увольнения персонала. При этом пойти на массовые увольнения всех недовольных компания никак не могла, поскольку тогда план не был бы выполнен, и более того - объемы производства резко сократились бы. В итоге внутрикорпоративный конфликт был урегулирован, но с большими потерями со стороны компании за счет простоя в производстве, общим негативным настроем персонала на протяжении еще долгого времени. Также были обращения в прокуратуру и негативные отзывы со стороны обычных граждан по отношению к политике компании к персоналу.

Теперь можно поэтапно разобрать каждый шаг, выявить ошибки и предложить другие пути по урегулированию данного конфликта с применениями методов конфликтного PR.

С самого начала нужно было произвести анализ сотрудников, выявить людей с сильной мотивацией к работе и наоборот, тех, кто не так сильно мотивирован, не обладает репутацией в коллективе (для того, чтобы при сокращении штата и некоторых должностей им можно было предложить переход на другую должность). Затем следовало организовать общее собрание сотрудников и начальства. Одно из главных условий заключается в том, что эти начальные меры надо проводить как можно раньше, чтобы уменьшить недовольство среди персонала. PR-отдел должен был подготовить речь, чтобы она содержала следующие пункты:

1)Общее выступление, которое не должно содержать сообщений, способных вызвать панику, а должно быть в рамках еженедельного отчета об успеваемости организации и об отдельных сотрудниках, которые проявили себя за этот период.

2)Рассказать об общих тенденциях на финансовом рынке и положении многих компаний в связи с этим. Желательно в аналогичном секторе автопрома (данные можно подкорректировать в связи с нуждами компании, с тем, какие нововведения готовятся в организации).

3)Рассказать, что в связи с некоторыми причинами, предстоит провести реструктуризацию компании и небольшое сокращение штатов.

4)Рассказать о том, что планируется увеличение объема производства и в связи с этим увеличение зарплаты сотрудников (при этом желательно обозначать какую-то цифру, сказав, что зарплата "будет увеличена не менее, чем", поскольку это будет значить, что в дальнейшем названная сумма может быть еще увеличена)

5)Дать возможность высказаться всем участникам собрания и ответить на их вопросы (надо быть заранее подготовленными и избегать уклончивых и совершенно размытых ответов, чтобы не давать лишний раз повода сотрудникам подумать о том, что компания что-то скрывает от них).

6)Далее надо подвести итоги собрания, кратко повторить основные решения, принятые компанией и сроки их выполнения, а также сказать о том, что сотрудников будут держать в курсе всех событий, протекающих в организации.

Собрание такого вида могло бы очень помочь в сложившейся ситуации-среди персонала не началось бы сильных волнений, ощущения информационной ограниченности, недосказанности со стороны начальства, не было бы очевидных предпосылок для последующих забастовок. Данный метод работы с персоналом необходим на ранней стадии, хотя это было бы очень психологически тяжелое мероприятие для начальства и сотрудников PR-отдела. Уже эти меры предотвратили бы бурное развитие внутрикорпоративнго конфликта в компании "Форд Мотор Компани".

Далее следовало бы ввести внутрикорпоративные СМИ (если они не были еще запущены ранее), либо увеличить интенсивность выхода, если они уже были ранее введены. В каждом выпуске описывать ситуацию максимально приближенную к реальной, возможно следовало бы не публиковать подробную информацию о готовящихся увольнениях, а поверхностно затрагивать эту тему не переходя на личности, а называя только отделы, которые могут быть подвергнуты реструктуризации (не употреблять при этом термин "ликвидация", даже если бы планировалось убрать отдел).

Если бы ситуация в этой организации после внедрения СМИ улучшилась не так сильно, как планировалось или в какой-то степени информационные потоки стали восприниматься персоналом не так, то следовало бы договориться с одним из членов коллектива и сделать его источником распространения удобных для организации слухов, таким образом более оперативно и гибко управляя потоками информации среди рабочих.

Но внедрение только корпоративных СМИ и использование слухов не дало бы полностью положительного результата, поскольку таким образом выстраивается только односторонняя коммуникация-информация доводится до сотрудников, но при этом нет возможности ее обсуждения непосредственно с начальством, то есть отсутствует «обратная связь».

Обязательно следовало устраивать корпоративные собрания с рабочими "Форд", на которых бы также присутствовал и начальник, для того, чтобы ответить на накопившиеся вопросы и доложить общее положение дел на предприятии. Это бы помогло избежать массовых забастовок, поскольку люди могли бы высказывать свои претензии и вопросы на собраниях непосредственному руководителю или его заместителю, а не выходить на улицу и устраивать забастовки, при этом парализуя работу всего предприятия из-за того, что их никто не хочет слушать.

Особенно "болезненным" решением для сотрудников являлось сокращение на предприятии (поскольку именно после этого и начались первые забастовки). К этому вопросу надо было подойти со всей ответственностью, поскольку мирное решение этого вопроса исключило бы необходимость подключения прокуратуры в этом конфликте и, скорее всего, дальнейших забастовок не последовало бы. В первую очередь следовало провести корпоративное собрание на тему предстоящих увольнений, с подготовленным сообщением от первых лиц компании, при этом должно было быть сопутствующее PR-сопровождение данного сообщения. Оно заключается в правильном выборе времени для оглашения (не должно было быть представлено накануне увольнения, а заранее), выражении им благодарности за проделанную работу в организации (возможно даже индивидуальное), и обязательно отметить, что организация не бросит их, а сделает все возможное для устройство на другую работу в той же отрасли (в рассматриваемом случае-отрасли машинопроизводства другой компании).

Подводя итог в рассмотрении данной ситуации, можно отметить, что все эти меры "конфликтного PR" помогли бы минимизировать негативные последствия в результате внутренних изменений в "Форд Мотор Компани" и справиться с самыми главными проблемами, которые возникли на предприятии:

1)массовые забастовки рабочих

2)нежелание работать, связанное с крайне негативными эмоциями, испугом

3)сокращение объемов производства в связи с забастовками

4)обращение в прокуратуру из-за необоснованного увольнения персонала

5)создание неформальных групп внутри коллектива

6)общая дестабилизация коллектива на длительный срок

Объединение двух автопарков

В данном случае рассматривается государственная структура, где в использовании методов конфликтного PR нужно быть особенно сдержанным и не принимать необдуманные решения, не обещать то, что заранее точно не будет выполнено.

Суть конфликта заключалась в том, что в 2007 году два автопарка города Самара были объединены в один. При объединении в один автопарк персонал одного автопарка, в котором было больше молодого и активного контингента вступил в конфликт с персоналом из другого автопарка, в котором преобладали люди более старшего возраста с большим числом профессиональных навыков. Затем начальство сделало заявление о том, что часть сотрудников будет сокращена, при этом дав понять, что автопарку нужен молодой и энергичный персонал. После этого заявления последовало бойкотирование работы со стороны сотрудников, которые были уже в возрасте, в связи с тем, что они восприняли угрозы увольнения на свой счет. При этом на общем фоне невыхода на работу сотрудников молодой персонал проявил себя не с лучшей стороны, злоупотребляя временем, отведенным на перерыв, не стараясь успевать за графиком обслуживания транспорта. Таким образом эта ситуация отразилась на работе всей транспортной автобусной системы одного из районов города. Затем последовали увольнения и сокращения заработной платы (было заявлено, что если не устраивает уменьшенная заработная плата, то сотрудники могут написать заявление об увольнении по собственному желанию).

После этого объединения двух автопарков были налицо следующие последствия:

1) потеря гораздо большего количества персонала, чем планировала организация

2) нарушение в функционировании самой организации

3) нарушение дисциплины среди сотрудников

4) потеря действительно ценных кадров

Сложность таких ситуаций обостряется еще и тем, что в государственных структурах, таких как транспортные предприятия, отделы по внутренним PR, а особенно конфликтным PR, встречается очень редко, особенно в России. Поэтому ситуация, приведенная выше происходит в таких организациях очень часто. При этом получается так, что начальство не принимает во внимание не только, конфликтные ситуации, случающиеся между сотрудниками, но и таким образом не дальновидно смотрит на работу самого предприятия в целом.

Далее будут рассмотрены определенные шаги, которые можно было бы порекомендовать руководству с сопутствующим PR-сопровождением.

Прежде всего перед началом объединения следовало провести собрание сотрудников каждого из автопарков, проинструктировать их по поводу объединения и рассказать в общих чертах о том персонале и коллективе, с которым они в дальнейшем будут работать, чтобы избежать явного недоверия к новому коллективу и по возможности предотвратить негативный настрой. После объединения организации нужно было провести корпоративное мероприятие с участием сотрудников двух автопарков, в ходе которого при помощи располагающей атмосферы сгладить зарождающуюся конфликтную ситуацию. Тем более, что для сотрудников таких организаций подобные мероприятия проводятся очень редко, если проводятся вообще. В связи с этим, должно прийти достаточное количество народа. Присутствие начальства также желательно, чтобы люди могли адресовать свои вопросы непосредственно начальству. Вопрос о снижении заработной платы также должен был быть поднят, но обставлен в свете того, что это необходимые меры, вызванные объединением двух автопарков и несут временный характер, хотя и неопределенный. Внедрение внутрикорпоративных СМИ для организации такой структуры было бы не столь эффективно, поскольку нет единого рабочего центра для сотрудников, нет возможности вместе собраться и обсудить новость, поэтому конечно лучше использовать в основном корпоративные собрания. Далее, как и в предыдущей рассмотренной ситуации надо было подготовить сообщение об увольнении сотрудников с соответствующим PR-сопровождением (желательно индивидуальное обращение к каждому сокращаемому сотруднику, обещание помощи в поиске другой работы в той же или смежной сфере). Все эти вышеописанные меры могли бы помочь в данной ситуации в минимизировании тех последствий, которые были описаны выше и организация могла бы ограничиться лишь "запланированными" уволенными сотрудниками и некоторым количеством недовольных заработной платой среди оставшихся сотрудников.

В двух вышеописанных ситуациях даются рекомендации по выборочному применению технологий конфликтного PR по отношению к тому или иному конфликту назревшему в фирме, как вертикальному, так и горизонтальному. При этом наглядно показано, что их применение позволяет свести к минимуму негативные последствия для предприятия. Поэтому необходимо внедрение отдела внутренних PR, конфликтного PR не только в негосударственных частных компаниях, но и очень помогло бы в разрешении конфликтных ситуаций на государственных предприятиях.

Заключение

Подводя итог проделанной работы можно сказать, что в процессе написания курсовой работы и анализа материала по данной теме были выполнены все поставленные задачи, цель работы достигнута. Во-первых были рассмотрены все причины конфликта и виды конфликтов в организациях. Были рассмотрены практически все встречающиеся конфликты. Также были описаны способы предотвращения и урегулирования организационных конфликтов при помощи отдела внутренних PR, а именно специального его направления - "конфликтного PR". Рассмотрев их можно сказать, что есть еще много слабых мест в технологиях, применяемых для решения конфликтов, в частности, это касается личностных и внутригрупповых конфликтов в организации, разработки методов для решения которых, еще стоит посветить много специальных исследований. Также были рассмотрены конкретные примеры организационных конфликтов. При этом выяснилось, что их разрешению уделяется не столько времени, сколько для этого требуется, а в разы меньше. В связи с этим и происходит все описанные в примерах недовольства коллектива, спад объема производства на предприятии. Многие фирмы еще не до конца не осознали важность и необходимость внедрения PR-отдела по устранению конфликтов и поддержанию рабочей атмосферы. Не смотря на это направление "конфликтного PR" очень активно развивается и в структуре все большего количества фирм можно увидеть отделы по внутреннему и "конфликтному PR". Идет набор специалистов в эти отделы и по истечению какого-то времени данный вид PR-деятельности не будет вызывать ощущение чего-то нового и "необязательного" для организации, а будет встречаться в структуре каждого предприятия, причем не только коммерческого, но и государственного.

Список использованной литературы

1) Хасан Б.И., Конструктивная психология конфликта, СПБ:ПИТЕР, 2003 г, 250 стр.

2)Н.В. Гришина, Психология конфликта, СПБ: ПИТЕР ПРЕСС, 2008г, 544 стр.

3)Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, Управление персоналом, Москва, ЮНИТИ, 1998г, 423 стр.

4)В.А. Спивак, Организационное поведение и управление персоналом, СПБ: ПИТЕР, 2000 г, 416 стр.

5)Зайцев А.К., Социальный конфликт, Москва: Academia, 2001г, 461 стр.

6)Лигинчук Г.Г., Конфликтология, Москва: МИЭМП, 2005 г, 420стр

7)У. Мастенбрук, Управление конфликтными ситуациями и развитие организации, М:ИНФРА-М,1996г,256стр.

8)Л.Д. Столяренко, Психология делового общения и управления, Ростов-на-дону:ФЕНИКС, 2005г, 416стр.

9)Георгий Почепцов, Паблик Рилейшнз для профессионалов, М.:Рефл-бук, Ваклер, 2005г, 624 стр.

10)Маклаков А.Г., Общая психология: Учебник для вузов, СПБ:ПИТЕР,2005г, 583стр

11) М. Горкина, А. Мамонтов, И. Манн, PR на 100%:как стать хорошим менеджером по PR, М.: Альпина Паблишер, 2005 г, 248 стр.

12) Гундарин М.В., Книга руководителя отдела PR, СПБ:ПИТЕР, 2006г, 368 стр.

13) Ольшевский А.С., Антикризисный PR и консалтинг, СПБ:ПИТЕР,2003г, 432 стр.

14)Алешина И.В., Паблик рилейшнз для менеджеров, М.:Экмос,2006г, 480 стр.

15)А.М. Карякин, Е.О. Грубов, Основы кадрового менеджмента, Иваново,2003г, 68стр.

16)http://organization-conflict.ru/prichiny

17)http://www.rb.ru/community/articles/2007

18)http//wikipedia.org

19) http://education.mail.ru/seminar

20) www.provisor.com.ua, статья В.А.Мельма 2008 г

21) nesmeeva.narod.ru

Размещено на Allbest.ru