Типология и причины конфликтов в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

42

Типология и причины конфликтов в организации



Содержание

Введение

Глава 1. Типология и причины конфликтов в организации

Субъекты конфликта

Причины конфликта

Виды конфликтов

Вертикальные конфликты

Горизонтальные конфликты

Конфликтный PR. Способы разрешения конфликтов

Глава 2

Компания «Форд»

Объединение двух автопарков

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Проблема организационных конфликтов является очень актуальной в современном обществе, поскольку сейчас существует огромное количество компаний со своей корпоративной культурой, своим внутренним устройством и коммуникация между ее сотрудниками является неотъемлемой частью функционирования и процветания компании. Коммуникация происходит каждый день на разных уровнях - в таком интенсивном потоке общения между сотрудниками не избежать небольших конфликтных ситуаций, которые могут перерасти в более масштабные и сказаться не только на качестве работы отдельных сотрудников но и всего отдела, а иногда и всей фирмы.

На сегодняшний день существует огромное количество различных способов преодоления конфликтных ситуаций при помощи специалистов по разрешению конфликтов - в основном это направление коммуникационного менеджмента. Но только лишь зная основы управления персоналом и какие-то методы предотвращения и устранения конфликтов не получится в полной мере его предотвратить и прекратить. Необходимо также иметь ввиду, что есть специалисты, оказывающие дополнительную помощь в таких ситуациях - к ним относятся, к примеру, штатные психологи, которые могут выслушать и помочь человеку- такой способ обычно используется либо на начальных стадиях - для предотвращения конфликта, либо уже после возникновения конфликтной ситуации для сглаживания напряжения. Когда уже конфликт произошел - нужно обязательно принять комплексные меры по его скорейшему прекращению.

В последнее время стало очень популярно такое новое напрвление в PR как антикризисный PR который охватывает достаточно большую область для применения. К нему обращаются в случаях конфликтов более глобального масштаба-таких как взаимные претензии двух компаний при слиянии, либо во время переговоров, при возникновении конфликтов между основной и "дочерними" компаниями. Также антикризисный PR помогает компании "встать на ноги" после кризисных ситуаций, связанных с нестабильностью рынка и спроса. Но также существуют и конфликты внутренние, как раз такого рода конфликтами и занимается конфликтный PR, который является одной из составных частей антикризисного PR. Как раз данный вид конфликтов и PR и будет рассмотрен в данной курсовой работе. Для того, чтобы в более полном объеме раскрыть данную тему, в начале будут рассмотрены причины и виды конфликтов, которые могут возникнуть в "жизнедеятельности" организации. Затем будут рассмотрены пути предотвращения и преодоления конфликтов посредством "конфликтного" PR. Будут приведены конкретные примеры возможного применения "конфликтного PR".

Объектом данной курсовой работы являются - организационные конфликты, их виды и причины возникновения.

Предметом курсовой работы являются - пути разрешения организационных конфликтов посредством конфликтного PR.

Цель курсовой работы- выявление особенностей и успешности использования PR-инструментария для разрешения организационных конфликтов.

Задачи:

1) рассмотреть причины организационных конфликтов.

2) рассмотреть виды конфликтов в организации.

3) рассмотреть методы конфликтного PR в отношении организационных конфликтов.

4) показать на конкретном примере эффективность использования конфликтного PR.

При написании курсовой работы использовались различные методические пособия и книги по теме организационных конфликтов, внутренних PR, "конфликтного PR", а также сайты на эти темы. Следует отметить те издания, которые были наиболее интересны и материал которых больше других помогли автору при написании данной работы.

В книге Гришиной Н.В. "Психология конфликта" содержится очень много материала на тему причин возможных конфликтов в любой сфере, в том числе и в организации, изложены психологические проблемы конфликтов. Также описаны виды конфликтов, особенности переживания людей в конфликтных ситуациях и особенности их взаимодействия в конфликтных ситуациях. Также при написании работы очень помогла книга Гундарина М.В. "Книга руководителя отдела PR". В данной книге большое внимание уделяется не столько детальному рассмотрению конфликтов вобщем, а сколько коммуникациям между сотрудниками в период кризиса и в период внутрикорпоративных конфликтов. Также очень много написано о методиках работы PR-отдела, работе со всеми видами СМИ, использовании всех возможных PR-технологий в интернет- пространстве. В методическом пособии В.А.Спивака "Организационное поведение и управление персоналом" много полезной информации как для менеджеров, непосредственно работающих с персоналом, так и для сотрудников отдела внутренних PR. Автор отмечает, что персонал - самый ценный ресурс производства из всех существующих. И только научившись работать с персоналом можно достигнуть успехов в делопроизводстве любой организации любой отрасли. Больше внимание уделяется коммуникациям между сотрудниками, а также конфликтам (их видам и причинам) и способами их разрешения. В книге М.Б.Горкиной, А.А.Мамонтова и И.Б.Манн "PR на 100% :Как стать хорошим менеджером по PR" простым и доступным языком написано и проиллюстрировано о всех возможных функциях PR-менеджера, их выполнении, о том как не допустить ошибок и правильно взаимодействовать со всеми видами общественности. Также уделяется внимание внутренних PR и его функциям в организации. В методическом пособии Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремина "Управление персоналом" рассмотрены эффективные подходы в работе с персоналом, а именно стратегии, технологии и методы управления персоналом. Также достаточно подробно рассмотрены все виды организационных конфликтов и пути их решения с практическими примерами.



Глава 1 Типология и причины конфликтов в организации

«Конфликт - это такая специфическая организованность деятельности, в которой противоречие удерживается в процессе его разрешения» См. Хасан Б.И., Конструктивная психология конфликта, СПБ:ПИТЕР, 2003г, стр.23.

На сегодняшний день проблематика конфликта в организациях стоит особенно остро. К проблемам возникновения конфликтных ситуаций, эффективного разрешения конфликтов, проведения переговоров и поиска компромиссов проявляют огромный интерес не только профессиональные психологи и социологи, но и политики, руководители, педагоги, социальные работники -- словом, все те, кто в своей практической деятельности связан с проблемами взаимодействия людей.

К сожалению, этот все возрастающий интерес к данной области знаний в немалой степени связан и с ростом напряженности в разных сферах социального взаимодействия, с острой потребностью, как отдельных людей, так и различных общественных структур в практической помощи в разрешении конфликтов.

Специалисты различных наук проявляют все больше внимания к проблеме урегулирования конфликтов. В частности специалисты в области конфликтного PR занимаются выявлением и разрешением именно организационных конфликтов. Существует много методов конфликтного PR по разрешению конфликтов, которые будут рассмотрены позже. Для правильного выбора этих методов следует вначале разобраться с субъектами и причинами конфликта, которые рассмотрены ниже Н.В.Гришина, Психология конфликта, СПБ:ПИТЕР ПРЕСС, 2008г, 544 стр..

Субъекты конфликта

Прежде, чем разбирать причины конфликта нужно выделить его возможные субъекты.

Субъекты конфликта в организации могут быть:

1) администрация организации

2) основные штатные специалисты

3) средний управленческий персонал

4) низший управленческий персонал

5) технический персонал

6) внештатные специалисты, работающие по контракту

7) структурные подразделения

8) неформальные группы сотрудников Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина, Управление персоналом, Москва, ЮНИТИ, 1998г, 423 стр.

Причины конфликта:

Выделяют четыре основных группы причин возникновения конфликтов в организации:

1) Социально экономические причины.

"Ограниченность ресурсов". Материальные, трудовые и финансовые ресурсы даже в самых крупных организациях всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия и отдельными сотрудниками. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. Таким образом, ограниченность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликтам.

2)Социально-психологические (самая обширная группа) В.А.Спивак, Организационное поведение и управление персоналом, СПБ: ПИТЕР, 2000г, 416 стр.

"Несогласованность и противоречивость в целях ". Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел инноваций будет настаивать на разработке новой продукции или усовершенствованию старой. Однако финансовый отдел может выступить против таких идей, поскольку это может быть очень затратно для организации, так как целью финансового отдела в первую очередь является поддержание материальной стабильности организации.

"Разные уровни профессиональной подготовки". Когда идет перегруженность одних и "недогруженность" других сотрудников вследствие разной профессиональной подготовки и, соответственно, разного количества и качества рабочего материала, возлагаемого на сотрудников.

"Публичное поощрение любимчиков главы организации и недостаток внимания к другим сотрудникам". Может очень сильно повлиять на самооценку сотрудников, при этом у одних (любимчиков) будет явно выраженный энтузиазм по поводу своей работы, прилив новых сил, а другие могут впасть в уныние по поводу сложившейся ситуации и их рабочие показатели могут существенно снизиться. Естественно это все может сопровождаться агрессией по отношению к любимчикам и в итоге есть большая вероятность серьезного конфликта.

"Неуверенность в перспективах роста". Эту причину можно охарактеризовать, как неуверенность сотрудника в правильном выборе рабочего места, должности или даже всей профессии. В таких условиях мотивация к труду очень низкая и может легко привести к конфликтной ситуации как с другими сотрудниками так и с начальством.

"Физические условия, не соответствующие норме". Очень сильно влияет на психологическое состояние сотрудников, а соответственно и на появление конфликтных ситуаций в организации такие физические условия организации труда, как посторонние шумы, неработающие кондиционеры, неудачное размещение рабочего места в офисе.

3)Социально-демографические причины. http://organization-conflict.ru/prichiny

Различие в возрасте, поле, уровне жизненного опыта могут увеличить возможность конфликтов. Очень часто люди с богатым жизненным опытом "свысока" смотрят на более молодых и неопытных и вместо того, чтобы помочь указывают на их некомпетентность и провоцируют конфликты. Тоже можно сказать и о половом признаке - очень часто мужчины пытаются принизить и зачастую недооценивают женскую половину сотрудников.

4) Структурные.

"Некомпетентность организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей". Если не существует четкого разграничения должностных обязанностей и определенной системы подчинения, то это неизбежно приведет к конфликту. Поскольку сотрудник не знает за что ему браться, сам пытается распределить работу по степени важности, то есть существует большая вероятность возникновения конфликта с начальством из-за его некомпетентного управления и неэффективного разграничения обязанностей между сотрудниками.

"Проблемы, связанные с правильным распределением должностных функций сотрудника". Когда есть существенные различия между тем, что работник должен делать (например по трудовому договору) и между тем, что его заставляет делать руководитель, то в конечном итоге это приводит к конфликту и даже последующему увольнению сотрудника организации.

Данная типология имеет общий характер, на основе многих трудов по конфликтологии, ну и конечно существуют огромное количество мнений по поводу причин конфликта со стороны отдельных ученных, изучающих организационные и другие виды конфликта. На мой взгляд достаточно простое и емкое определение причин конфликта предложено Ричардом Ньюхаузером (американский профессор, лингвист), которое представляет собой таблицу с противопоставлениями противоположных точек зрения на ведение работы в организации См.: Зайцев А.К., Социальный конфликт, Москва:Academia, 2001г, стр.109:

«Факты против Идей

Высокие темпы против Низкие темпы

Детали против Большой картины

Практичность против Фантазии

Логика против Чувств»

Виды конфликтов

У разных специалистов изучающих конфликтологию очень много собственных трактовок не только самого определения конфликта как такого, но и его типов. Конфликты в организации также имеют очень большую вариативность. Проанализировав работы специалистов в области психологии и конфликтологии можно выделить следующие типы конфликтов:

Вертикальные конфликты

1) Вертикальные конфликты (начальник-подчиненный)

Субординационный характер отношений. Многие авторы указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами -- функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает только профессиональные, рабочие отношения, когда работодатель указывает на работу, которую надо выполнить, а подчиненный занимается выполнением этой работы. Второе - личностное содержание отношений, уже никаким образом не касается профессиональной деятельности, а зависит только от темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатий и антипатий начальника и подчиненного по отношению друг к другу.

Противоречие в звене «руководитель - подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного - от установления распорядка рабочего дня, перерывов на отдых до контроля за исполнением самой работы, указаний и распоряжений . Зачастую бывает так, что соответствие того, что хотят от подчиненного и то, что он в итоге делает, является не диаметрально противоположными вещами, но тем не менее почти всегда расходящимися в каких-то функциональных моментах. Необходимость устранения этого несоответствия и восприятие возможности его устранения, которое очень часто отличается у начальника и подчиненного, неизбежно приводят к конфликтам.

Также основанием для "вертикального" конфликта может послужить разбалансированность рабочего места. Под рабочим местом понимается совокупность функций и средств, которые необходимо затратить для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства -- в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть правильно выстроены и сбалансированы: Функции -- Средства -- Обязанности -- Права -- Ответственность -- Власть Лигинчук Г.Г., Конфликтология, Москва: МИЭМП, 2005г, 420стр.. Сбалансированность рабочего места означает, что функции и средства взаимно дополняют друг друга (нет ничего лишнего). Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот.

Еще одним поводом для вертикальных конфликтов может послужить - рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Рассогласованность проявляется в том, что:1)указания, которые дают подчиненному поступают от нескольких начальников и он вынужден сам ранжировать эти указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя, хвататься за все подряд, отказываться от выполнения указаний и распоряжений;2)у руководителя много непосредственных подчиненных -- более 10 человек, и как следствие ими невозможно управлять оперативно и "качественно" для правильного функционирования всей организации Лигинчук Г.Г., Конфликтология, Москва: МИЭМП, 2005г, 420стр..

Также можно выделить управленческие и личностные аспекты в вертикальном конфликте (не в контексте субординационных отношений, рассмотренных выше, а возникающие в рабочем процессе в целом):

Управленческие аспекты -- необоснованные, невзвешанные и ошибочные решения, излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства, недостаточная профессиональная подготовка руководителе, неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных.

Личностные аспекты -- низкая культура общения, грубость, недобросовестность как со стороны подчиненных, так возможно и со стороны руководителя, стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой, даже посредством превышения своих должностных и гражданских прав по отношению к своим сотрудникам (публичные оскорбления, обвинения в некомпетентности), также может быть изначально общая отрицательная установка, предвзятое отношение руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот.

Вообще можно сказать, что самые распространенные конфликты в организации - это конфликты по вертикали. На них приходится от 50%-80% всех межличностных конфликтов в коллективах.

Около 96% конфликтов между руководителем и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую - 9%, и общественную - 3% конфликтов. Конфликты в профессиональной сфере, связанные с обеспечением качества деятельности - 39%, оценкой результатов работы - 8% и введения инноваций-6% Лигинчук Г.Г., Конфликтология, Москва: МИЭМП, 2005г, 420стр..

Частота возникновения конфликтов по вертикали связана еще и с интенсивностью совместной деятельности начальника и подчиненного. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных годовых задач, сдачей аттестаций, проверками вышестоящих инстанций, подведением итогов, и т.п., приходится около 60% всех конфликтов по вертикали. На оставшееся время (тоже около 6 месяцев), когда нет строгого порядка выполнения каких-либо задач, нет всех вышеназванных факторов, которые негативно влияют на психологическое состояние сотрудников и начальства приходится примерно 40% конфликтов по вертикали. Наиболее спокойный месяц в отношениях руководителей и подчиненных -- июнь, а наиболее «конфликтные» -- май и январь Лигинчук Г.Г., Конфликтология, Москва: МИЭМП, 2005г, 420стр..

Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель -- подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель -- подчиненный» приходится 41,7% конфликтов, и 5,2% -- на другие отношения подчиненности Лигинчук Г.Г., Конфликтология, Москва: МИЭМП, 2005г, 420стр.. Особенно велика возможность возникновения конфликтов в структурах организации, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере удаления статусной дистанции между ними, частота конфликтов уменьшается.

Горизонтальные конфликты

2) Горизонтальные конфликты (подчиненный-подчиненный)

В этой группе конфликтов выделяется еще несколько подтипов - личностные, межличностные конфликты, внутригрупповые, межгрупповые.

А) Личностные

Они в свою очередь также делятся на ролевые конфликты, мотивационные и когнитивные конфликты.

а) Ролевые конфликты

К ним относятся противоречивые проблемы, затрагивающие деятельностную сферу личности. «Одним из способов описания человека как субъекта деятельности является использование представлений о совокупности его ролей. Возникновение противоречий между различными ролевыми позициями личности, ее возможностями и соответствующим ролевым поведением может привести к возникновению ролевых конфликтов»См.: Н.В. Гришина, Психология конфликта, СПБ: ПИТЕР ПРЕСС, 2008 г, стр. 103..

Ролевой конфликт можно объединить в следующие основные типы: межролевые, внутриролевые и личностно-ролевые.

С межролевыми конфликтами сотрудник сталкивается, когда является одновременно носителем нескольких ролей. При этом ожидания, которые предъявляются к нему по поводу работы, выполняемой по каждой из этих ролей абсолютно противоположны.

Внутриролевой конфликт случается, если сотрудник является исполнителем единственной роли, но при этом его коллеги имеют различные ожидания к нему, как к исполнителю этой роли.

И, наконец, личностно-ролевой конфликт возникает, когда внутренние качества, установки , ценности сотрудника не соответствуют той социальной роли или ролевому поведению, которое пытается «навязать» начальник.

б)Когнитивные конфликты

Другой вариант внутренних конфликтов человека -- это когнитивные конфликты, в основе которых лежит столкновение несовместимых представлений, когда социальные установки человека вступают в противоречие с тем, как поступают другие люди в различных ситуациях. Например, если в коллективе два сотрудника достаточно хорошо узнали друг друга и сдружились, а затем один из них совершил нехороший поступок в отношении другого, то начинается конфликт представлений о дружбе и о друге - «он мой друг» и «друзья так не поступают», который в конечном итоге может перерасти из внутриличностного в межличностный.

в) Мотивационные конфликты

Данный конфликт делится на три типа:

1)когда человек оказывается перед необходимостью выбора между в равной мере привлекательными, но взаимоисключающими альтернативами. Главным условием возникновения конфликта является именно несовместимость выполнения двух непривлекательных для сотрудника действий в одно время. В противном случае конфликта бы не было, так как сотрудник выбрал бы из двух наиболее значимое для него, либо совершил бы эти действия последовательно. Примером такого вида конфликта является ситуация на работе, когда к примеру на отпуск выпадает высокооплачиваемая командировка - приходится выбрать - либо отпуск, либо командировку, при этом отпуск придется отложить на неопределенный срок.

2)Второй случай конфликта близок по своей природе, но предполагает выбор между двумя в равной мере непривлекательными возможностями. Например, когда стоит выбор между сверхурочной работой в офисе (не так комфортно, но быстро) и на дому (комфортно, но намного дольше).

3)когда одна и та же цель (возможность, выбор) в равной мере и привлекательна, и непривлекательна, то есть имеет и плюсы, и минусы одновременно. Внутренняя борьба в этом случае связана со взвешиванием «за» и «против». К примеру, когда ставится вопрос - соглашаться ли на более денежную, но неинтересную работу.

Также иногда встречается такой тип конфликта как внутриличностный, который вбирает в себя все вышеперечисленные типы личностных конфликтов. конфликт вертикальный горизонтальный

Б) Межличностные конфликты

Межличностные конфликты нельзя позиционировать только как составную часть горизонтальных конфликтов. Конфликты по вертикали тоже являются межличностными, но в них обычно главную роль играет не взаимная неприязнь (хотя она тоже присутствует в некоторых случаях), а профессиональная некомпетентность сотрудника по мнению руководителя или наоборот слишком неправильное, непрофессиональное поведение по отношению к сотрудникам в частности и работы всей организации вцелом со стороны управляющего. Если же говорить о межличностных конфликтах в контексте конфликтов по горизонтали, то здесь зачастую раскрывается как раз именно личностное отношение в совокупности с профессиональным, причем первого "компонента" обычно больше.

В качестве примера можно привести ситуацию, когда действия одного сотрудника препятствуют успешной деятельности другого. Обычно с этим можно столкнуться, когда дело касается сверхурочной или срочной работы, которая очень хорошо оплачивается. Сотрудники пытаются "перетянуть" выгодную работу каждый на себя, что в итоге выливается в конфликт, переходящий в личную неприязнь, после которого, в некоторых случаях может быть парализована работа отдела, сотрудниками которого они являются.

Также поводом к такому конфликту может быть конкурентная борьба в продвижении по карьерной лестнице, которая в итоге приводит к тем же последствиям. У. Мастенбрук, Управление конфликтными ситуациями и развитие организации, М:ИНФРА-М,1996г,256стр.

Другой случай межличностного конфликта может основываться на личной несовместимости. При этом оба сотрудника могут очень хорошо выполнять свою работу и никоим образом не мешать друг другу, а возможно и взаимодополнять друг друга профессиональными навыками и вести весь отдел к хорошим показателям. Но если со временем нарастает личная неприязнь и она начинает активно проявляться, то в конечном итоге работа всего отдела может серьезно "пострадать" из-за этого.

В) Межгрупповые конфликты http://organization-conflict.ru/prichiny

Межгрупповым конфликтом принято называть конфликт как между собственно группами людей, так и между отдельными представителями этих групп (в этом случае отличается от межличностного тем, что несмотря на то что конфликтуют два человека, каждый из них ассоциирует себя с какой то определенной группировкой). Чаще, безусловно, когда речь идет о межгрупповых конфликтах, имеются в виду именно конфликты между группами людей.

Межгрупповой конфликт хоть и встречается реже, чем межличностный, тем не менее, этому виду конфликтов уделяется самое пристальное внимание, поскольку конфликт между группами всегда более масштабен и его труднее урегулировать, чем между двумя сотрудниками. В последнее время межгрупповой конфликт все чаще случается в связи с "поглощением" одной крупной компанией более мелкой. Причем если это "поглощение носило агрессивный характер, то межгрупповые конфликты (между сотрудниками двух организаций) могут быть в разы острее, также конфронтация между группами сотрудников случается при объединении компаний, и между персоналом главной и дочерних компаний.

Классифицировать межгрупповые конфликты можно таким же способом что и личностные, а именно с позиции трех подходов: мотивационного, ситуационного и когнитивного.

а) Мотивационный

С точки зрения мотивационного подхода, поведение группы и ее отношение к другим группам рассматривается как отражение ее внутренних проблем. В случае если группа выказывает явную агрессию по отношению к другой группе, то на самом деле внутри нее самой уже созрело некоторое количество своих внутренних конфликтов. А мотивационным метод называется, поскольку для группы проявляющей агрессию есть определенный мотив для ее проявления. Когда сотрудники одного отдела конфликтуют с сотрудниками из другого отдела, то каждая из групп становится более сплоченной, забываются мелкие недоговоренности, обиды, проблемы в стремлении противостоять друг другу. То есть можно сказать, что группа с внутренними проблемами нуждается во внешнем конфликте с целью преодоления своего собственного.

Другой вариант мотивационного объяснения межгрупповых конфликтов заключается в том, что сотрудники одной группы считают, что они находятся в более ущемленном положении (меньше зарплата, худшие условия для работы, хуже относится руководитель, ущемленность в правах), чем сотрудники из другой группы.

б)Ситуационный

Суть ситуационного подхода заключается в том, что в зависимости от ситуации, в которой находится группа сотрудников, поведение будет абсолютно различным. Искусственно созданные ситуации, или просто непредвиденные, могут как вызвать конфликт, так и сплотить коллектив. Очень показателен в этом отношении эксперимент турецкого психолога Музафера Шерифа, в котором и раскрывается данный вид подхода к межгрупповому конфликту. Шериф поставил своей целью доказать, что главным фактором, который определят характер межгруппового взаимодействия (конкурентный, либо наоборот кооперативный) является ситуация непосредственного взаимодействия групп друг с другом. Исходя из этого он наметил общий план своего эксперимента, начав с создания искусственной ситуации соперничества между группами. Были созданы две группы мальчиков, которые были изначально объединены общими интересами, нормами поведения. Затем каждой из этих групп давались задания, при этом их выполнение одной группой могло быть достигнуто только за счет другой группы. Ни одна из групп не хотела уступать друг другу, что в конечном итоге и привело к возникновению конфликтной ситуации между ними Н.В. Гришина, Психология конфликта, СПБ:ПИТЕР ПРЕСС, 2008г, 544 стр.. То есть данный этап показывает, что уровень агрессии, расположения к конфликту растет тем больше, чем вторая группа начинает мешать первой для выполнения целей в данной, конкретной ситуации.

Затем в продолжении своего эксперимента М. Шериф объединил две группы (в состоянии конфликта после первой стадии эксперимента) в одну для достижения общей цели. Через небольшой промежуток времени дети одной группы стали общаться с детьми из другой и под конец они даже сдружились между собой и достигли своей цели. То есть эксперимент в итоге показал реальную зависимость межгрупповых конфликтов от ситуации и условий, в которые ставят группы. В отношении организаций данный тип конфликта можно даже не разрешать, а использовать в своих целях. Например если надо добиться общего результата, при этом хорошо взвешенного, с затратой достаточного количества времени, то такой способ не подходит (в таком случае надо наоборот объединить и смотивировать на общую работу), а если надо получить оперативное разрешении какой-либо проблемы, при этом желательно в нескольких вариантах, то искусственное разделение на группы и установление временного промежутка ("по принципу кто быстрее") может дать очень хорошие результаты, даже если приведет к небольшому межгрупповому конфликту.

в) Когнитивный.

Когнитивный подход является логическим продолжением ситуационного. В ходе эксперимента М.Шерифа выяснилось, что если группы людей свести вместе для выполнения общей задачи, общего плана, то коммуникация между ними будет налажена, и в итоге их совместная деятельность приведет к хорошим результатам. Но когнитивный подход выявил, что на самом деле если сотрудники занимаются общим делом, то это не обязательно приведет к хорошим результатам и дружественному общению. Было доказано, что уровень терпимости друг к другу определяется в основном социальными установками работников в данной группе, если она объединяется для общего дела, но при этом если у одной группы сотрудников больше зарплата или у них более комфортные условия труда, расположение офисов, то при всех прочих равных условиях у "ущемленной" группы все равно будет скрытая неприязнь, что в итоге может сказаться на результатах работы и дальнейшего сотрудничества этих групп.

Г) Внутригрупповой

Внутригрупповой конфликт в организации фактически не является отдельным видом конфликта, а являет собой компиляцию из нескольких видов. Сюда можно отнести и личностный конфликт (когда идет ущемление прав одного члена коллектива - не считаются с его мнением, не учитывают его идеи при разработке каких-то рабочих планов),межличностный конфликт (когда участники одной группы не удовлетворены как личными так и профессиональными качествами друг друга), так и конфликт личности с остальными членами группы (данный вариант конфликта обычно встречается в группах, где есть так называемые "белые" вороны, которые нестандартно мыслят, либо просто сильные личности, индивидуалы, которые не хотят примеряться с корпоративной культурой организации, либо с их идейной направленностью). Что касается конфликта личность-группа, то в российских организациях такой вид конфликта случается нечасто, так как у нас больше установки на коллективный труд, чем на индивидуальный. Хотя в последнее время и в нашей стране он получил некоторое распространение. Для самой организации внутригрупповые конфликты являются очень серьезной проблемой, поскольку они могут быстро развиваться и перерастать из одного вида конфликта в другой. Обычно для решения такого вида конфликта мало подключения только лишь PR-служб. Помимо конфликтного PR, используются другие методы, подключаются также менеджеры по персоналу, и штатные психологи, если таковые имеются. Но даже у такого структурно сложного вида организационного конфликта есть своя классификация по тому, что может послужить основанием для конфронтации:

а) Степень удовлетворенности/неудовлетворенности человека внутри группы (можно классифицировать как личностный конфликт)

б) "Количество пространства свободного движения" человека (если коллектив не позволяет творчески развернуться человеку, особенно если профессия подразумевает творческое мышление и инновационные идеи, то это непременно приведет к конфликту, о котором тоже можно говорить в контексте личностного конфликта)

в) Внешний барьер: наличие или отсутствие возможностей выйти из неприятной ситуации (если во время рабочего дня обстановка начинает "накаляться", то сотрудникам, находящимся в одном отделе обязательно нужна разрядка, надо позволять делать перерывы от работы, если же человек всегда находится на рабочем месте без права покинуть его, то это неминуемо приведет к межличностному конфликту, поскольку кто-нибудь из сотрудников вполне может сорваться на своем коллеге, если обстановка за счет какого-то недопонимания накаляется, а способа передохнуть нет).

г) Степень расхождения или совпадения целей членов группы (разница в целях, как личностных, так и профессиональных, является зачастую результатом плохого коммуникативного процесса между сотрудниками отдела, недопониманием, которое в итоге тоже выливается в конфликт).

Итак, выше были описаны конфликты в организации по вертикали и горизонтали. Но иногда бывает так, что конфликты не ограничиваются лишь вертикальным или горизонтальным, а являются их сочетанием. Смешанные конфликты очень опасны для работы не только одного отдела или нескольких, зачастую это может очень негативно сказаться на работе всей организации, а иногда и парализовать работу вовсе. Смешанные конфликты могут начаться между начальником и подчиненными (по вертикали), а затем перейти в конфликт между группами сотрудников (по горизонтали). Например, если руководитель издает приказ, который негативно сказывается на каком-то из отделов производства, естественно сразу же это вызовет негодование этих сотрудников и приведет к конфронтации с начальством, а также с другими отделами, которые могут поддерживать данное распоряжение, вот тогда и начинается как раз смешанный конфликт, приводящий к забастовкам, массовому бойкотированию работы, сокращению штата, снижению эффективности работы всей организации. Для предотвращения и урегулирования данного вида конфликта нужно очень мощное PR-сопровождение всего процесса в рамках конфликтного PR, применение различных методик, которые описаны во второй части первой главы, а в некоторых случаях и привлечение дополнительной помощи со стороны агентств занимающихся конфликтным PR, а не только своего штатного PR-подразделения.

Также еще стоит выделить такие общие группы организационных конфликтов, как конструктивные и деструктивные Л.Д. Столяренко, Психология делового общения и управления, Ростов-на-дону:ФЕНИКС, 2005г, 416стр..

1)Конструктивные

Конструктивные конфликты помогают улучшить различные показатели сотрудников отдела, либо всей работы ими выполняемой. Руководство может искусственно создавать такие конфликты для того, чтобы к примеру сплотить команду людей вовлекая их в противоборство с другой командой (межгрупповой конфликт), также можно добиться более быстрого выполнения какой-то задачи, если устроить нездоровую конкуренцию среди сотрудников по принципу-"кто быстрее сделает". Также конструктивные конфликты могут помочь в выявлении недостатков руководства или внутренней структуры организации, поскольку во время конфликтной ситуации обычно открываются почти все моменты, не устраивающие сотрудников, и к тому же это может быть своеобразной проверкой персонала на стрессоустойчивость, выявление "слабых звеньев" http//wikipedia.org.

2) Деструктивные

К деструктивным видам конфликта можно в принципе отнести практически все типы конфликтов, рассмотренные выше-от личностных до внутригрупповых. Однако стоит отметить, что при умелом руководстве некоторые из них могут превратиться в конструктивные. Ну а если не уметь управлять конфликтом, или не обратить вовремя на него внимание и не прекратить его, то последствия будут самыми плачевными.

Рассмотренные выше типы конфликтов являются самыми распространенными в организациях и поддаются в той или иной степени предотвращению или прекращению посредством различных методик. Далее будут приведены методы их разрешения с помощью "конфликтного PR".



Конфликтный PR. Способы разрешения конфликтов

PR-отдел в организации в наше время обычно ассоциируется с внешней атрибутикой компании - создание ее имиджа, репутации, известности. В странах Запада, а с недавнего времени и в России прогрессивно развивается такое направление PR, как "антикризисный PR", который специализируется не на общей раскрутке компании, а на выведении ее из кризисного положения, стагнации, а также при конфронтации с другой компанией и ее PR-службой. Составной частью "антикризисного PR" является "конфликтный PR", специализирующийся на более узкой тематике - проблеме возникающих конфликтов между сотрудниками и их разрешения. Такой вид PR-деятельности также можно внести в состав внутренних PR, которые помимо конфликтных ситуаций занимаются жизнью сотрудников организации в мирное время, в результате чего улучшаются рабочие и личные отношения сотрудников и увеличивается производительность труда. К внутренним ПР принадлежит также и работа с будущими сотрудниками - выступления в школах, например, и вузах для привлечения к себе на работу Георгий Почепцов, Паблик Рилейшнз для профессионалов, М.:Рефл-бук,Ваклер,2005г, 624стр..конецформына

Далее будут представлены основные методы, применяемые отделом конфликтного PR по отношению к определенным видам конфликтов.

Выделяют следующие методы преодоления и предотвращения конфликта посредством "конфликтного PR" www.provisor.com.ua, статья В.А.Мельма 2008 г:

1) Информационные (при помощи внутрикорпоративных СМИ - различных корпоративных печатных изданий, создание внутрикорпоративного сайта)

2) Аналитические (фокус-группы, анкетирование, мониторинг)

3)Коммуникативно-организационные (корпоративные праздники, тренинги (ролевые игры), общие собрания, выступления руководства).

Еще одним важным инструментом в предотвращении конфликтов является личный PR или PR первых лиц компании, а именно руководителя и непосредственно его замов, руководителей отделов, то есть тех, кто общается с рядовыми сотрудниками. Личный PR можно отнести как к информационным методам, так и к коммуникативно - организационным. Но поскольку его нельзя однозначно отнести ни к одному методу, он будет рассмотрен отдельно.

Также следует указать, что все вышеперечисленные методы направлены в итоге на повышение "лояльности" коллектива. Чем она выше, тем меньше в организации будет возникать конфликтных ситуаций , что и является приоритетной задачей конфликтного PR nesmeeva.narod.ru.

Итак прежде чем приступить к более подробному рассмотрению методов стоит сказать, что в самом начале PR-отделу стоит провести общий анализ сотрудников (если конфликт к тому времени уже начал набирать обороты, то проводить анализ надо как можно более оперативно), которые могут быть потенциальными зачинщиками конфликта или уже непосредственно в него включены. Общий анализ отличается от мониторинга тем, что данные собираются уже на основании имеющихся фактов. Проанализировав человека или группу людей, легче определить следующую направленность работы с ними и выбрать правильную методику. Анализ проходит по следующим пунктам: прежде всего, стоит определиться с числом "анализируемых", среднем возрасте людей и их образовании. На основе этого можно уже определить систему ценностей коллектива (то, что представляет интерес, значимость для одного возраста может не иметь столь важное значения для другого) Маклаков А.Г., Общая психология:Учебник для вузов, СПБ:ПИТЕР,2005г, 583стр..Опираясь на эту систему ценностей уже можно будет разрабатывать внутрикопоративные праздники, программы. Также следует учесть какие пути коммуникаций используют сотрудники (интернет, межличностно общение)для распространения информации, выгодной руководству для смягчения конфликтной ситуации в коллективе М. Горкина, А.Мамонтов, И.Манн, PR на 100%:как стать хорошим менеджером по PR,М.:Альпина Паблишер,2005г, 248стр.. Когда общий анализ сотрудников проведен, и стало понятно как человек или группа людей будет реагировать на тот или иной метод разрешения конфликта, можно начинать его использовать. Перейдем к рассмотрению непосредственно самих методов.

1) Информационный.

Данный метод в основном подходит для предотвращения конфликтов (от личностных до межгрупповых) и является одним из способов разрешения конфликтов по вертикали. В первую очередь нужно определиться с тем, как информация будет распространяться - будут ли это СМИ или просто запуск каких-либо слухов. Для этого нужно определить какой вид информационных каналов предпочтительнее для данной организации. Либо это будут формальные каналы распространения (корпоративные печатные издания, доска объявлений), либо неформальные (через сотрудников, используя слухи), например последний вариант будет предпочтительнее в организации, где работают в основном люди в возрасте, которые очень любят поговорить, рассказать последние новости друг другу Гундарин М.В., Книга руководителя отдела PR,СПБ:ПИТЕР, 2006г, 368стр.. Внедрение корпоративных СМИ является одной из первостепенных задач отдела конфликтного PR любой организации, так как это очень действенный способ предотвращения конфликта любого уровня. В газете можно размещать темы, которые вызывают наибольший интерес среди сотрудников, либо если существует какая-то тема, которая очень волнует сотрудников, то во избежании возможного конфликта из-за нее, тему следует включить в номер и осветить со всех сторон. Частота выхода газеты также должна зависеть от ситуации в коллективе-если все стабильно, то достаточно одного выхода в месяц, если очень неспокойная обстановка, то газету следует выпускать 1раз в две недели, а возможно и еще чаще в совокупности с другими мерами, если ситуация критическая. Вместо СМИ можно также использовать различные информационные табло, доски объявлений, несущие вобщем те же функции. При разрешении вертикальных конфликтов внутрикорпоративные СМИ могут оказать большую помощь-если конфликт на уровне начальник -- подчиненный, то можно использовать

стенгазеты, доски почета, на которой сотрудник, "обиженный" на начальство будет похвален за какие-то его достижения, возможно высказана благодарность, если же назрел тип конфликта начальник -- группа сотрудников, то тут помогут внутрикорпоративные СМИ, о которых говорилось выше (в них можно также описать тему, из-за которой произошел конфликт, опубликовать извинение начальства, попытаться поднять моральный дух работников) Ольшевский А.С., Антикризисный PR и консалтинг, СПБ:ПИТЕР,2003г, 432стр..

Также очень эффективным является интернет сайт, форум организации, поскольку там можно "открыть" огромное количество проблемных тем и следить за тем, как сотрудники реагируют, что и как обсуждают-с помощью этого можно на достаточно ранней стадии диагностировать практически любой конфликт от вертикального (со стороны сотрудников)до горизонтального (личностного, межличностного, межгруппового) Алешина И.В., Паблик рилейшнз для менеджеров, М.:Экмос,2006г, 480стр..

2)Аналитический

Данный вид противоконфликтных методов очень может помочь при личностных конфликтах, межличностных, а также при прогнозировании горизонтальных конфликтов. Анкетирование по тому или иному вопрому очень может помочь в выявлении личностных конфликтов, и предотвращении их на ранней стадии (помимо мотивационных). Можно составить общее анкетирование для всех, для того, чтобы узнать общий настрой сотрудников, либо сделать индивидуальные анкеты для каждого человека из отдела, если существуют предположения относительного того, с чем связано их видимое недовольство и составить конкретные вопросы по проблемам каждого человека в коллективе. Возможно это связано с проблемами адаптации в коллективе, если человек недавно устроился (предоставлено недостаточно сведений об организации, ее истории, перспективах для сотрудников, организационной структуре), либо с когнитивными или внутриличностными мотивами.

Фокус-группы могут помочь в преодолении межличностного и межгруппового конфликтов. При проведении фокус-групп с сотрудниками следует выбирать не более 5-6 конкретных вопросов, проблем, о которых стоит поговорить А.М.Карякин,Е,О.Грубов, Основы кадрового менеджмента, Иваново,2003г, 68стр..

Для решения личностных проблем этот метод не так подходит, как анкетирование, для групповых он слишком невместителен, а вот приглашая на фокус-группу человек 10 можно вполне решить несколько межличностных конфликтов в процессе общения их друг с другом, поскольку во время фокус-групп все сфокусировано на одном вопросе и есть сдерживающий фактор в виде "организатора" фокус-группы, то есть обсуждение конфликтной темы не должно выйти за рамки приличия и не должно перейти во взаимные оскорбления. Темы, основные вопросы для фокус-групп надо подбирать очень тщательно, основываясь на ранее проведенном анализ сотрудников, которые участвуют в конфликтах и правильно передавая в поставленном вопросе его суть. Можно сказать, что данный метод работает, как "корпоративный психолог" - люди приходят, обсуждают проблему, конфликт, потом подводятся итоги и если специалист по конфликтному PR сделает все правильно, то результатом будет разрешение или хотя бы временное разрешение межличностного конфликта между сотрудниками.

Еще одним способом аналитического метода является мониторинг, который используется для отслеживания каких-либо волнений в коллективе (включает в себя и анкетирование, различные опросы, остальные способы, с помощью которых собирается информация такого вида). Мониторинг является очень действенным способом не только для выявления конфликтов, но и для отслеживания результатов проведенной кампании по конфликтному PR (насколько успешно удалось преодолеть от или иной конфликт).

3)Коммуникативно-организационный.

Этот метод подходит для решения масштабных внутрикорпоративных конфликтов, таких как межгрупповые, внутригрупповые, а также для решения межличностных, личностных, конфликтов по-вертикали. Данный метод является если не универсальным, то по крайней мере, очень действенным. Его обязательно надо включать в программу разрешения конфликтов в совокупности с другими. Тренинги персонала (ролевые игры) очень могу помочь при личностных и внутригрупповых конфликтах, так как сотрудник начинает раскрываться при отыгрывании какой-либо роли, которую кстати можно также позволить установить самим сотрудникам, при внутригрупповых конфликтах человек-группа также можно позволить человеку отыграть какую-то, выбранную им роль, разыграть различные ситуации с остальными участниками группы, а потом детально разобрать поведение отдельных членов группы, предложить индивидуально некоторые модели поведения для участников.

Для разрешения и предотвращения можно использовать также такой метод, как проведение корпоративных праздников, вечеринок с индивидуальными приглашениями для всех сотрудников. Сотрудники PR отдела обязательно должны присутствовать на таком мероприятии и отслеживать коммуникативные процессы между участниками, пытаться сплотить или отдельных личностей (при межличностном конфликте), либо целые группы сотрудников (при межгрупповом конфликте) посредством заранее продуманной и созданной атмосферы, конкурсов, подарков, организациях небольших игр с объединением нескольких групп сотрудников с целью достижения единой игровой цели. Также присутствие на таком мероприятии начальства, но не в качестве руководителя а, как одного из участников мероприятия (попытаться стереть рамки подчиненный-руководитель, а просто поставить на один уровень с людьми в неформальной обстановке) может поспособствовать разрешению вертикальных конфликтов. Ну и основным методом решения вертикальных конфликтов конечно являются выступления, обращения руководства к персоналу, возможно даже индивидуальное на общих собраниях в совокупности с правильно организованной деятельностью по личному PR-у начальства среди сотрудников (безусловно в положительном свете).

Если говорить о личном PR (PR первых лиц), то этот метод является основным в решении именно вертикальных конфликтов и именно для этого и используется. Он вбирает в себя часть методик информационного подхода (таких как распространение внутрикорпоративных СМИ со статьями о жизни руководителя, его делах, способствующие раскрытию человеческой стороны начальника, доски объявлений с обязательной похвалой сотрудникв именно от имени самого начальника, а также индивидуальные поздравление членов коллектива опять же от имени начальника) и коммуникативно-организационного (непосредственное обращение начальника к персоналу, в совокупности с ранее проделанной работой в корпоративных СМИ), и дает ощутимый положительный результат http://www.rb.ru/community/articles/2007.

При правильно проведенном личном PR, корпоративном празднике, собрании повышается лояльность коллектива, которая является одним из залогов того, что вертикальные конфликты не грозят организации. Лоялность выражается в спокойной обстановке в коллективе, хорошем расположении к начальству и в какой-то мере другим сотрудникам отдела. Если лоялность коллектива достаточно высока, то помимо избежания конфликтов, можно также быть достаточно увереным в том, что текучесть кадров будет сведена к минимуму и коллектив будет очень гибким в плане управления им http://education.mail.ru/seminar.

Описанные выше методы являются основой конфликтного PR и помогают в полной мере предотвратить и решить многие организационные конфликты, но всегда надо помнить о том, что недостаточно просто использовать один из методов и "на глаз" определить, что он помог. Обязательно надо устроить повторный анализ настроя сотрудников, посредством мониторинга, и уже на основе этого анализа сделать выводы об эффективности результатов и возможного продолжения или смен методики в случае неполного устранения проблемы.



Глава 2

В этой части курсовой работы будут описаны несколько реальных случаев конфликтов в организации и пути их возможного решения при помощи внутренних PR-служб, а именно "конфликтного PR". Один из случаев будет рассмотрен на примере частной фирмы, где использовать PR методы для разрешения конфликтов достаточно легко, поскольку все зависит в основном от решений и распоряжений руководства. Второй же пример будет связан с решением конфликта на государственном предприятии, где использование конфликтного PR в разы сложнее, поскольку нужно учитывать множество различных аспектов и нюансов.