Управленческая деятельность ООО "Роялти"

¦ Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на систему управления было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций -- все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

¦ Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая система управления.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "РОЯЛТИ"

2.1 Характеристика предприятия и специфика его деятельности

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью "Роялти" (сокращено ООО "Роялти"), имеет ИНН 4401055830. Местонахождение исследуемого предприятия- г. Кострома, ул. 2-я Волжская, д.7,юридический адрес тот же.

"Роялти" - общество с ограниченной ответственностью, учреждено двумя физическими лицами, уставной капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.

Предприятие ООО "Роялти" расположено на левом берегу р. Волги, в промышленном районе г.Костромы. ООО "Роялти" было создано в 2000г.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Предприятие имеет счета в банках и предполагает действия на основании законодательства РФ, Устава и Учредительного договора. Основной целью деятельности предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли для удовлетворения социальных и материальных потребностей участников предприятия, удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, услугах.

Основным видом деятельности ООО "Роялти" в настоящее время является производство корпусной мебели по индивидуальным заказам, в том числе, столы обеденные, столы письменные, столы компьютерные. Мебель для прихожих, кухонные гарнитуры. Руководство фирмы предполагает расширение ассортимента производимой продукции.

Предприятие действует в строгом соответствии с лицензиями, полученными им от лицензирующих государственных органов.

В целях выполнения уставных задач предприятие осуществляет производственно-хозяйственную деятельность на арендуемых землях, а также в производственных и складских помещениях, находящихся у предприятия во владении и пользовании.

В своей деятельности предприятие руководствуется Конституцией и законами РФ; постановлениями и распоряжениями Правительства РФ и другими нормативно - правовыми документами.

Предприятие самостоятельно формирует и планирует свою производственную программу, определяет перспективы своего развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы и услуги, необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия, повышения доходов его работников.

Основу планов составляют договоры, заключенные с потребителями (покупателями) продукции (работ, услуг), подрядными организациями, поставщиками материально - технических средств. Предприятие строит свои отношения с другими организациями во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров, контрактов, соглашений. Предприятие свободно в выборе предмета содержания договоров и обязательств, любых форм хозяйственных взаимоотношений, которые не противоречат законодательству Российской Федерации и Уставу.

Взаимоотношения предприятия с потребителями его продукции осуществляются на основании заключаемых между ними договоров. Предприятие реализует свою продукцию, производит работы и оказывает услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно на договорной основе. Устанавливает цены и тарифы на все виды производимых работ, услуг, выпускаемую и реализуемую продукцию в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Предприятие владеет, пользуется и распоряжается имуществом самостоятельно. Прибыль исследуемого предприятия после уплаты налогов других обязательных платежей поступают в его распоряжении, и пользуется им по своему усмотрению.

Трудовые отношения работников регулируются Трудовым кодексом РФ. Формы, системы и оплаты труда работников устанавливаются предприятием самостоятельно. Минимальный размер оплаты труда устанавливается в соответствии с законодательством. Конкретные условия оплаты труда устанавливаются Положениями об оплате труда. На предприятии трудовые отношения регулируются правилами внутреннего трудового распорядка, устанавливаемыми для своих работников.

Предприятие имеет право привлекать граждан для выполнения отдельных работ на основе трудовых и гражданско-правовых договоров.

Предприятие обязано:

- обеспечить своим работникам безопасные условия труда;

- обеспечить гарантированные условия труда и меры социальной защиты своих работников;

- осуществлять оперативный и бухгалтерский учет результатов финансово-хозяйственной и иной деятельности, вести статистическую отчетность, отчитываться о результатах деятельности и использовании имущества с предоставлением отчетов в порядке и сроки, установленные законодательством Российской Федерации, Уставом общества.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом "об обществах с ограниченной ответственностью", общества относятся к категории коммерческих организаций, то есть таких, основной целью деятельности которых является извлечение прибыли. Сообразуясь с этим положением такие организации, обладают общей (универсальной) правоспособностью. Такие юридические лица могут осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Директор общества осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО "Роялти", представляет его интересы во всех учреждениях, предприятиях, организациях, в деловых отношениях с физическими и юридическими лицами. В его ведении находятся вопросы стратегического характера. Он контролирует деятельность всех отделов.

Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков, он имеет право первой подписи под финансовыми документами; открывает в банках счета общества; организует работу бухгалтерской службы; распоряжается имуществом и средствами в соответствии с полномочиями, предоставленными ему Уставом.

Для выполнения оперативной работы директор формирует команду управления, разрабатывает структуру управления, которая непосредственно определяется задачами предприятия, многообразием функций управления и их объемом.

Конечной целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления исследуемого предприятия, которые позволят повысить эффективность его функционирования и развития. Процесс достижения поставленной цели предусматривает глубокое изучение объекта исследования. Результаты первого этапа - общая характеристика предприятия - представлены в данном параграфе. Современное состояние предприятия, позволяющее получить достаточно полное представление об условиях его функционирования, проблемах и намерениях (или заданиях) руководства по дальнейшему развитию рассматривается в следующих параграфах данной работы.

2.2 Анализ внешней среды исследуемого предприятия

Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), внешней (или непосредственного окружения) и внутренней.

Оценка состояния предприятий лесопромышленного комплекса, в первую очередь российской и региональной мебельной промышленности как макроэкономическое условие функционирования исследуемого предприятия ООО "Роялти", а также анализ его конкурентного положения на рынке корпусной мебели города представлены в данном параграфе. Анализу внутренней среды деятельности предприятия посвящены следующие параграфы данной главы.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Степень влияния состояния макроокружения на отдельные организации связана с различиями в сферах деятельности и с внутренним потенциалом организаций.

Основными факторами внешней среды являются такие факторы, как экономический, политический, социальный, технологический. Прежде, чем рассмотреть влияние каждого фактора на деятельность ООО "Роялти" рассмотрим общую характеристику макроокружения.

Мебельная промышленность - одна из отраслей экономики, призванной обеспечить устойчивое снабжение населения необходимыми по количеству и качеству товарами первой необходимости. Мебельная промышленность, как структурная единица лесопромышленного комплекса насчитывает более 28 тыс. различных объединений, акционерных обществ, предприятий и цехов. По сравнению с 2000 годом количество предприятий увеличилось в 3,5 раза, что связано в основном с дроблением крупных специализированных предприятий на более мелкие акционерные общества, а также созданием большого числа новых предприятий.

Предшествующие годы реформ можно условно разделить на 2 периода: 1992-2000 г.г. - экономического спада в развитии отрасли и с 2000 года по настоящее время, как период стагнации и некоторого экономического оживления. В первый период реформ после распада Советского Союза резко ухудшилось положение в ЛПК, в том числе предприятий мебельной промышленности. Резко уменьшилось производство основных видов мебели, снизилось инвестирование средств на развитие и техническое перевооружение, ухудшилось использование производственных мощностей.

Проводимая кредитная, налоговая, ценовая и инвестиционная политика, постоянный рост цен на материально-технические ресурсы, транспортные услуги, энергоресурсы, возрастающий диспаритет цен, а также малоэффективное вмешательство государства в стабилизацию и развитие экономики ЛПК поставили на грань банкротства многие дереворабатывающие предприятия.

Проблемы отечественного производства, вызванного падением их объемов, восполняется поставками мебели по импорту, объемы которого ежегодно растут как по количеству, так и по ассортименту. При этом основными потребителями импортного дизайна мебели являются крупные промышленные центры.

Основными причинами экономических проблем мебельной промышленности являются: необеспеченность предприятий качественным сырьем и его высокая стоимость, постоянное повышение цен на энергоносители и железнодорожные перевозки, неурегулированность вопросов платежей и взаимозадолженности между поставщиками сырья, перерабатывающими предприятиями и торговыми организациями, непомерная плата за пользование кредитами.

В настоящее время функционирует целый ряд некоммерческих отраслевых организаций, таких как "Союз лесопромышленников России", "Союз товаропроизводителей деревообрабатывающей промышленности", "Лесной союз" и другие, объединяющие на добровольной основе значительную часть предприятий отраслей промышленности и призванные защищать их интересы. Однако, как показывает практика, большого влияния на органы власти и деятельность товаропроизводителей они не оказывают.

Вместе с тем, ситуация по ряду лесопромышленных товаров с 2000 года стала улучшаться. В связи с предстоящим вступлением России во Всемирную торговую организацию особенно актуальной становится необходимость усиления роли государства в обеспечении повышения качества продукции лесопромышленного комплекса. Потребуется выработать единые требования к качеству продукции, действующие в России и других странах, усилить государственное регулирование стандартизации и сертификации.

Предприятия лесной и деревообрабатывающей промышленности, и особенно мебельной, как отрасли глубокой переработки, являются привлекательными объектами для вложения капитала. За два года работы комиссии по инвестиционным конкурсам при Минэкономики РФ половина отобранных проектов связана с деревообрабатывающей и мебельной промышленностью. Новое строительство предприятий должно осуществляться за счет частных инвестиций, средств местных бюджетов, частично привлеченных средств из федерального бюджета на возвратной основе.

Следует подчеркнуть, что многие проблемы обеспечения конкурентоспособности товаров российских предприятий, требуют решения законодательной и исполнительной власти на федеральном и региональном уровнях.

Все выше отмеченные тенденции в развитии предприятий ЛПК России проявляются на региональном уровне Костромской области и г. Костромы. Имеет место отставание технологий, физическое и моральное старение основных производственных фондов. Во многих подотраслях степень их износа составляет более 50 %. Свыше трети оборудования отработало два и более амортизационных сроков. Только 19 % активной части производственных фондов соответствует мировому уровню. Вместе с тем в последнее время на рынке промышленной продукции, в том числе мебельной, все больше стало появляться современных товаропроизводителей, расширяется торговая сеть.

В промышленности Костромской области производство мебели, ее распределение относится к одной из ведущих. Наряду с лесной и деревообрабатывающей, топливной и легкой промышленностями. Иными словами переходим ко второму этапу анализа внешней среды - анализу непосредственного окружения. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. На предприятии существует проблема - дефицит информации о конкурентоспособности продукции данного предприятия, о мнении потребителей о данном товаре, о желаниях потребителей относительно выпускаемой продукции. Данную информацию, возможно, получить с помощью осуществления маркетинговых исследований. Анализ деятельности коммерческого отдела предприятия показал, что специалисты предприятия, в силу своей загруженности, не осуществляют исследование рынка. Автором дипломной работы было осуществлено анкетирование работников ООО "Роялти", с целью выявления наиболее важных и значимых факторов внешней среды данного предприятия, результаты опроса и обработки данных представлены в таблице 2.1. Таблица 2.1. наилучшим образом отражает и дает оценку внешней среде исследуемого предприятия.

Таблица 2.1. Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ
1.1. Крупные клиенты		+				0,4
1.2. Мелкие клиенты	+					0,5
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,8
1.4. Угроза потери покупателя		+				0,5
1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,4
1.6. Возраст покупателя			+			0,3
1.6.1. от 18 до 25 лет				+		0,5
1.6.2. от 26 до 45 лет	+					0,4
1.6.3. от 46 до 55 лет			+			0,4
1.6.4. от 56 и старше					+	0,3
2. КОНКУРЕНТЫ
2.1. Преимущества		+				0,5
2.2. Слабость				+		0,4
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,4
3. ПОСТАВЩИКИ
3.1. Надежность	+					0,5
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+				0,3
3.3. Репутация	+					0,4
3.4. Цены поставок		+				0,5
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА
4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма			+			0,5
4.2. Возможность появления новых законов		+				0,3
4.3. Субсидии	+					0,5
4.4. Налоги				+		0,4
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5.Уровень социально-экономического развития				+		0,2
6. Уровень научно-технического развития экономики				+		0,3
7. Уровень научно-технической развития отрасли				+		0,4
8. Экономические кризисы внутри страны					+	0,3

Определение значений каждого фактора внешней среды осуществляется по следующей методике. Оценка степени влияния различных факторов внешней среды выполняется с помощью экспертной оценки, путём ранжирования факторов по степени их важности по пятибалльной системе. Важность показывает, какое значение для конкретного специалиста имеет данный фактор. Для этого применяется шкала от 0 до 1.Ноль - наихудший балл. Единица является наилучшим баллом. Соответственно, чем выше от 0, тем важнее фактор внешней среды для ООО "Роялти". Пример обработки данных по одному их факторов "Поставщики" показан в таблице 2.2.

Таблице 2.2. Определение экспертами важности фактора "Поставщики"

эксперты	поставщики
	Надежность	Поиск новых поставщиков	Репутация	Цены поставок
1 2 3 4 5	0.5 0.4 0.6 0.5 0.5	0.2 0.4 0.3 0.2 0.4	0.4 0.5 0.4 0.4 0.3	0.4 0.7 0.5 0.5 0.4
ср. зн=	0.5	0.3	0.4	0.5

Аналогичным образом определяется значение каждого фактора. Данные свидетельствуют, что региональный рынок корпусной мебели является перспективным и растущим с точки зрения развития производства и реализации. Но, следует иметь в виду, что рынок растет менее интенсивно по сравнению с прошлыми годами. Согласно полученных выводов можно определить новые направления развития предприятия - выход на другие регионы. Обоснование данной рекомендации предложены в третьей главе работы.

Одним из наиболее значимых факторов внешней среды исследуемого предприятия являются потребители. Их можно подразделить на две группы:I группа - население, II группа - коммерческие структуры.

Динамику развития и изменения потребительского спросы можно рассмотреть в рис. 2.1.

рис. 2.1. Гистограмма потребительского спроса

Из данной гистограмме видно, что если в 2006г. основными потребителями было население. Оно приобретало 97% всей производимой продукции. А лишь 3% коммерческие организации. В 2007г. ситуация немного изменилась, среди коммерческих организаций спрос значительно вырос до 12%.Однако по-прежнему основными потребителями остается население 88%.Данные анализа показывают необходимость поиска новых рынков сбыта продукции, где экономико-социальные показатели уровня жизни (например заработная плата) высокие. Таким регионом, находящимся в самой близости от г. Костромы является Ярославская область г. Ярославль, Ивановская область г. Иваново.

В рамках исследования проводился также анализ конкурентного положения ООО "Роялти" на рынке мебельной продукции.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем предприятию приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт.

В условиях относительной стабильности и роста производства продолжается конкуренция среди производителей. Каждое предприятие работает успешно благодаря конкурентному преимуществу выпускаемой продукции.

При разработке стратегии развития необходимо иметь информацию о региональном рынке товаров и услуг, на котором действует (выходит) предприятие.

Заметим, что исследование рынка г. Костромы затрудняет отсутствие статистической информации об основных товаропроизводителях В целях получения подобной информации в ходе преддипломной практики было проведено еще одно исследование - маркетинговое. Обработка данных позволяет сделать следующие выводы.

В настоящее время на рынке г. Костромы действует около 67 предприятий занимающихся торговлей мебели. Как видно на рынке города высокая конкуренция, которая повышает значимость маркетинговой работы.

Конкуренцию ООО "Роялти" составляют малые предприятия, основные из которых представлены в таблице 2.3.

Таким образом, целью подобного исследования является определение конкурентных преимуществ предприятия на рынке продукции, а также выявление слабых (не конкурентных) сторон, которые ООО "Роялти" необходимо нивелировать.

Методология оценки:

· выбор критериев оценки- см.первый столбец таблицы.

· Выбор шкалы оценки - пятибалльная шкала: 1- самая худшая позиция с точки зрения потребителей, 5 - самая лучшая;

· Выбор оцениваемых субъектов бизнеса - субъекты, расположенные на территории города.

· Выбор способа оценки - проведение интервьюирования клиентов ООО "Роялти", а также его персонала.

· Обработка полученных данных - сортировка оценок по организациям (первичный уровень) и по критериям (вторичный уровень)

· Обобщение оценок (см. таблицу)

· Анализ полученных результатов и выводы

Таблица 2.3. Оценка конкурентного положения ООО "Роялти" на рынке корпусной мебели

Критерии	ООО "Роялти"	ООО "Максим"	ООО "Фаворит"	ООО "Миллениум"
Уровень цен	3	3	2	3
Широта ассортимента	3	4	5	1-4
Наличие собственного производства	5	3	4	3
Транспортное обеспечение	5	5	4	3
Масштабность предприятия	4	4	4	5

управление планирование конкурентный менеджмент

Данные анализа показывают, что по основополагающим критериям деятельности, исследуемое предприятие конкурентоспособно.

Основные преимущества ООО "Роялти" по сравнению с конкурентами следующие.

Во-первых, наличие собственного производства. Этот критерий в условиях жесткой конкуренции предприятий корпусной мебели является приоритетным.

Во-вторых, собственная транспортная база, специализирующаяся на доставке продукции потребителю. В транспортном отношении территория ООО "Роялти" в удовлетворительном состоянии.

В-третьих, удобное территориальное расположение, как в городе, так и на транспортных путях.

В-четвертых, конкурентное преимущество по цене отвечает самым насущным требованиям покупателей.

С другой стороны, предприятие проигрывает по номенклатуре ассортимента и масштабности.

Отмеченное позволяет определить направленность мер по укреплению конкурентоспособности фирмы. К конкретным мерам можно отнести производство новых видов товаров, которые предполагается выявить с помощью маркетинговых исследований (см. глава 3). А увеличение масштабности с помощью рассмотрения региональных рынков сбыта. При этом необходимо обратить внимание на совершенствование маркетинговых мероприятий по расширению объема продаж.

Следует заметить, что результаты по оценке конкурентного положения ООО "Роялти" на региональном рынке корпусной мебели и предложенные мероприятия по улучшению данного вопроса представлены руководству фирмы и приняты им для дальнейшего рассмотрения.

Для оценки современного состояния исследуемого предприятия и определение мер по совершенствованию его управления, важное значение имеет не только внешняя среда, но и внутренняя.

Оценку внутренних факторов развития предприятия определим с помощью технико-экономического анализа в следующих параграфах данной главы.

2.3 Оценка структуры управления ООО "Роялти"

Сегодня исследуемое предприятие - это современное, динамично развивающееся предприятие по производству мебели, занимающее одно из лидирующих положений среди малого бизнеса в регионе.

Организационная структура управления предприятия представлена на рисунке 2.2. Она составлена на основе локальной документации предприятия и консультаций специалистов предприятия.

В состав предприятия входят следующие службы управления и производственные подразделения.



Рис. 2.2. Структура управления ООО "Роялти"

Генеральный директор осуществляет управление фирмой, контроль над деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами.

Коммерческий директор осуществляет ведение переговоров, заключение договоров, вопросы сопряженности портфеля заказов с производством продукции. В его ведение входит коммерческий отдел.

Коммерческий отдел (менеджеры по продажам) работает с клиентами, разрабатывает эскизы заказов, рассчитывает их стоимость, контролирует выполнение заказов.

Бухгалтерия ведет учет производственных и иных затрат, отчетность, расчеты по начислению заработной платы работникам предприятия. Здесь же решаются вопросы финансовых ресурсов, распределение денежных средств между направлениями деятельности фирмы.

Производственный директор руководит производственно-техническим отделом, координирует подразделения по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции. В ведение производственного директора входит производственно-технологический отдел и производственная база (цеха).

Производственно-технологический отдел состоит из двух подотделов: технологический и снабжения. Технологическая служба и отдел снабжения осуществляют разработку и проектирование заказов, выбор технологического процесса, технологий.

Специалисты снабжения осуществляет закупку сырья и материалов, закупку запчастей для обслуживания оборудования, транспорта, офисного оборудование, канцелярских товаров.

Инспектор по кадрам обеспечивает подбор и расстановку, изучения персонала использование рабочего времени; организует системы учета кадров, осуществляет анализ текучести кадров.

Схематическое изображение структуры управления наглядно отражает традиционный для любой предпринимательской структуры состав служб (подразделений), выполняющие функциональные основные процессы: производство; работа с кадрами; учет, анализ и контроль хозяйственной деятельности; финансовой деятельности, маркетинг (отсутствует).

В состав производственной базы предприятия входят следующие производственные подразделения (цеха).

К цехам основного производства относятся: производство корпуса мебели, производство фасадов. Они осуществляют полный цикл производства продукции и подготовки ее к отгрузке потребителю. После комплектации готовая продукция отправляется на склад.

К вспомогательным цехам относятся: склад и ремонтно-механический цех.

Во главе каждого из выше представленных служб и производственных подразделений стоит руководитель (начальник), который в свою очередь подчинен руководителю более высокого уровня управления.

Как видно из организационной структуры, структура управления на предприятии представляет собой функциональную структуру, т.е. все предприятие разделено на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Весь персонал, таким образом, разбит по тем широким задачам, которые они выполняют. Кроме того, к преимуществам этой структуры управления, можно также отнести стимулирование деловой и профессиональной специализации персонала и улучшение координации в функциональных областях.

Каждый отдел, в рамках своего направления, обеспечивает и несет полную ответственность за определенный вид деятельности предприятия. При этом деятельность отделов осуществляется автономно друг от друга. Принятие решений на тактическом уровне осуществляется посредством обсуждения их с коммерческим директором или начальником производственно-технического подразделения, если же технические задачи перерастают в стратегический вопрос, то они решаются непосредственно с генеральным директором с привлечением главного бухгалтера, если это необходимо. Это обеспечивает достаточную прозрачность принимаемых решений на всех уровнях организационной иерархии.

Уточнение тактических задач по отношению к стратегическим происходит на планерках, которые проводятся раз в неделю. Таким образом, тактические действия замыкаются на руководителях высшего звена.

Несмотря на то, что управленческая структура предприятия построена по функциональному типу, это не мешает предприятию сочетать в управлении некоторые элементы органической структуры управления, а именно адаптация структуры к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

В целом можно отметить, что выбранная структура предприятия соответствует стратегическим планам предприятия и обеспечивает предприятию наиболее активное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей: выполнения обязательств по поставкам продукции потребителям в объемах, сроках и ассортименте в соответствии с заключенными договорами.

Вместе с этим, организационная структура предприятия показывает, что на предприятии отсутствует специализированная служба маркетинга, в функции которой должны входить два направления: организация сбыта продукции (представлена коммерческим отделом) и исследование рыночных условий (маркетинга) (служба или специалисты отсутствуют). В действительности коммерческий отдел предприятия совсем не занимается вопросами изучения конъюнктуры рынка, не изучает своего положения и положения своих конкурентов на рынке корпусной мебели. В условиях жесткой конкуренции между товаропроизводителями такое положение недопустимо.

При выборе структуры управления необходимо учитывать разнообразие видов деятельности организации и характер ее внешней среды. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Практика показывает, что если предприятие производит один вид продукции, то оно может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.

Таким образом, в маркетинге, как, функциональной подсистеме управления, необходимо обратить внимание на создание специальной маркетинговой стратегии - формирование стратегии продукта. Отсутствие на предприятии работ по изучению рынка отрицательно сказывается на конкурентоспособности предприятия. Проведение маркетинговой деятельности на предприятии требует определенной переориентации деятельности всего предприятия - необходимо осуществить перестройку организационной структуры предприятия. При этом на первом этапе, возможно, усилить коммерческий отдел за счет введения специалист (группы), которые будут заниматься исследованием структуры рынка и позиций конкурентов, изучением информации о покупателях.

Практически каждое предприятие имеет свою организацию управления, которая постоянно совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую конкурентоспособность выпускаемой продукции и способствовали проникновению в новые сферы деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках. Предложения по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, в частности, по организации маркетинговой службы рассмотрены в третьей главе работы.

2.4 Оценка управления персоналом предприятия и рекомендации по повышению его эффективности

Возрастание роли человеческого фактора в развитии организации выдвинули управление персоналом в число важнейших видов управленческой деятельности. Изучение исследований по теме показало, что в современной литературе имеются разнообразные трактовки управления персоналом. И даже сам термин "управление персоналом" имеет ряд синонимов: Управление персоналом (personnel management); кадровая администрация (personnel administration); кадровые и производственные отношения (personnel and industrial relations); управление человеческими ресурсами (Human resource management); экономика персонала (Personnelwirtschaft).

Все определения сходятся в одном: главной целью управления персоналом является максимально эффективное использование потенциала работников для достижения целей и задач организации. Нельзя не согласиться с авторами, которые утверждают, что "Важнейшим стратегическим фактором, определяющим успех экономики, являются люди - кадровый потенциал предприятия и организаций".

Данная позиция определяет роль и место управления персоналом в системе управления предприятием. Функция управления персоналом является одной из основных функций предприятия и находится на одном уровне с такими функциями, как производство, маркетинг, продажи и финансы. Функция управления персоналом тесно взаимодействует с другими функциями управления в рамках общей стратегии предприятия. Так, например, планирование потребности в персонале зависит от планирования продукции, технической оснащенности производства, финансового состояния предприятия. В свою очередь производственная структура предприятия влияет на формирование организационной структуры управления предприятием. Согласно данной информации определяется количественно-качественный состав служащих предприятия, в том числе руководителей, специалистов и других служащих.

С другой стороны, производственная, финансовая и коммерческая деятельность предприятия во многом зависят от социально-психологического климата в коллективе и вместе с тем оказывают на него непосредственное влияние. Таким образом, управление персоналом охватывает все стадии производственного процесса: от разработки стратегии до распределения дохода.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала. Группировка персонала осуществляется по ряду критериев (признаков). По сфере приложения труда весь персонал промышленных предприятий и производственных объединений делится на три группы: промышленно-производственный, непромьшленно-производственный, непроизводственный персонал. В соответствии с выполняемыми функциями (по участию в процессе производства) промышленно-производственный персонал подразделяется на две категории: рабочие и служащие.

Рабочие, или производственный персонал осуществляют трудовую деятельность с преобладающей долей физического труда. Рабочие подразделяются на две группы: основные и вспомогательные. Деление рабочих на основных и вспомогательных не означает принижение роли последних, а связано только с участием рабочих в производственном процессе.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта реализация и контроль исполнения решений.

Управленческий персонал разделяется на три основные группы: руководители, специалисты и другие служащие. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятия, среднего уровня и низшего уровня.

Таблица 2.4. Состав и структура персонала по категориям

Показатель	2006	2007	2007 в % к 2006
	числ-ть	%	числ-ть	%
1.Численность персонала, всего	59	100	70	100	118,6
2.Численность рабочих	39	66,1	46	65,7	117,9
3.Численность служащих, всего	20	33,9	24	34,3	120,0
3.1.Руководителей	12		13		108,3
3.2.Специалисты	8		11		137,5
3.3.Другие служ-е	-		-		-

Данные таблицы показывают, что по всем категориям персонала идет рост количественного состава. Однако темпы изменений по категориям персонала различны, но отражают тенденции в управлении производством.

Увеличение численности служащих объясняется тем, что в течение исследуемого периода в целях удовлетворения спроса клиентов было организовано производство корпусной мебели, для руководства которого был принят начальник этого подразделения.

Рост численности специалистов на 3 человека обусловлено увеличением объемов производства фасадов. Вследствие чего для обслуживания дополнительной клиентуры было принято в коммерческий отдел дополнительно два менеджера по продажам и один - для корпусной мебели.

Увеличение численности производственного персонала объясняется аналогичными причинами.

Рост трудовых ресурсов имеет огромное значение для успешной работы производства.

Во-первых, это является одним из основных факторов расширенного воспроизводства, который наблюдается в анализируемом периоде на "Роялти".

Во-вторых, это ведет к повышению квалификации каждого отдельного его члена, накоплению опыта работы по специальности.

Увеличение численности персонала предприятия во многом обусловлено высоким уровнем заработной платы. Приток рабочей силы свидетельствует о благоприятно сложившемся социально-психологическом климате в коллективе, который способствует достижению таких высоких результатов.

Анализ качественного состава персонала ООО " Роялти" проведем, изучив уровень образования и возрастного состава.

Данные опроса служащих предприятия и анализ документации по выше отменным признакам показали, что все служащие, в том числе и руководители и специалисты имеют высшее образование. Это говорит о том, что имидж предприятия высокий, а уровень материально-технической база, и, следовательно, сложность выполняемых работ требуют высокого уровня образования.

Высшее образование служащие получили в Костромском государственном технологическом университете и Костромском государственном университете им. Н.А. Некрасова, а также в костромских филиалах московских вузов.

Распределение производственного персонала по уровню образования наглядно представлено на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Распределение рабочих по уровню образования

Значительная доля рабочих с высшим образованием объясняется высоким уровнем технической базы производства, сложным оборудованием, требующим для выполнения работ определенных технических расчетов.

Другим объяснением такого положения является достаточно высокая для г.Костромы заработная плата. Величина заработной платы является коммерческой тайной, тем не менее, более 50 % этих рабочих отметили, что она соответствует трудовой отдаче. Такой вывод подтверждают данные результата теста "Материальные и моральные стимулы", проведенные автором в период подготовки данной работы. ( см. Приложение 1)

Более половины рабочих с высшим образованием отметили, что их удовлетворяет социально-психологический климат на предприятии. Так рабочие отмечают, что руководство организует корпоративные празднования, которые очень сплачивают коллектив в целом.

Доля рабочих в размере 72 %, имеющих среднее профессиональное образование является средним показателем и свидетельствует об имеющемся резерве роста профессионализма. Среднее профессиональное (среднее специальное) образование работники аппарата управления получили в учебных заведениях г. Костромы: Костромском энергетическом техникуме, Костромском технологическом техникуме, Костромском политехническом техникуме.

Здесь следует отметить, что руководство проводит политику обязательного переобучения работников при получении нового рабочего места (должности) за счет средств предприятия. Заметим, что такие тенденции не достаточно распространены на костромских промышленных предприятиях, особенно малого бизнеса. При этом речь идет как о рабочих, так и служащих. Распределение работников предприятия по возрасту представлено на рис. 2.4

Рис. 2.4. Возрастной состав работников ООО "Роялти"

Анализируя данные представленной диаграммы, можно сделать вывод, что на предприятии создан молодой, мобильный, профессионально подготовленный и готовый к повышению квалификации коллектив. Достаточную долю имеют группы от 31 до 40 лет (22 %) и от 41 до 50 лет (20 %), где работники имеют опыт и профессионализм в выполнении своих должностных обязанностей. При этом около 50 % персонала (от 20 до 30 лет) находятся в группе работников, которые достаточно недавно получили в разных учебных заведениях новые, современные знания. Кроме того, представители этих же групп имеют большие надежды на карьерный рост и зарабатывание имиджа высокого профессионала.

Таким образом, на предприятии уделяется большое внимание к формированию качественного профессионально-квалификационного персонала. При этом со стороны высшего руководства эта процедура персонифицирована.

Данные таблиц показывают разнообразие количественно-качественного состава кадров, которое усложняет управление трудовым ресурсом.

Кроме анализа количественно-качественного состава персонала оценка управления персоналом предприятия ООО "Роялти" была осуществлена с помощью опросного листа теста 1 "Материальные и моральные стимулы", представленного в Приложении 1.

Результаты анкетного анализа представлены в Приложении 2, основные из них следующие:

- персонал мало осведомлен о будущих планах предприятия, и мало участвует в получении части прибыли;

- руководство предприятия сравнительно хорошо распределяет полномочия и устанавливает ответственность с помощью составления рабочих инструкций;

- процедура приема на работу детализированная;

- 80% работников выполняют однообразную работу, ротация кадров не производится;

- персонал предприятия проходит специальное обучение, курсы повышения квалификации;

- работа по регулированию оплаты труда на предприятии оценивается положительно;

Таким образом, показатели эффективности и экономичности системы управления отражают положительное развитие, повышение качества условий работы и управления организацией.

Поскольку управление персоналом является важнейшим направлением производственно-хозяйственной деятельности предприятия, необходимо стремится к достижению максимальной эффективности данной подсистемы управления. Приближение этой цели возможно за счет устранения выявленных недостатков, которые отражены в Приложении 2. Основными из них, на наш взгляд, являются:

- качественный анализ структуры показал, что есть резерв роста профессионального уровня работников за счет повышения уровня их образования;

- положительный эффект принесло бы применение на предприятии коллективно-договорной процедуры формирования социально-трудовых отношений

Вопросами управления персоналом на предприятии занимается инспектор по кадрам. Его основные функции - оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, выдача различного рода справок работникам предприятия, учет личного состава, хранение и заполнение трудовых книжек. Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям и награждениям, контроль над расстановкой и использованием рабочих кадров, контроль над расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия, ведение учета стажа работников предприятия.

Кроме того, часть функций по управлению персоналом выполняют другие отделы (специалисты) предприятия - линейные руководители в части организации труда, определения потребности в работниках по профессиям и квалификации, видам работ и подразделениям, тарификации работ и рабочих, вопросы охраны труда и техники безопасности. и т.д. Вопросы оплаты - бухгалтерия. Политика мотивации труда разрабатывается высшим руководством

Таким образом, на предприятии, по сложившейся практике российских предприятий, управление персоналом осуществляют несколько подразделений, которые, выполняют соответствующие функции, так или иначе связанные с использованием персонала, не считая административных органов управления. Это приводит к тому, что работа с персоналом не персонализирована. Каждый отдельно взятый работающий, попадает в сферу действия разных подразделений (руководителей) и по существу является "ничейным", никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, движение по служебной лестнице, никто не анализирует причины его успехов или неудач на производстве и т.д.

В то же время основополагающей идеей управления персоналом является максимальная поддержка развития каждого отдельного сотрудника, его самореализация в целях наиболее эффективного выполнения задач предприятия, то есть управление персоналом должно быть индивидуально ориентированным.

Как показывает практика, функционирования передовых зарубежных фирм в последнее время многие кадровые службы реорганизуются в службы управления персоналом, число функций этих служб растет. К сожалению, по результатам исследования служб персонала группы российских предприятий "процесс создания многофункциональных служб управления персоналом на российских предприятиях идет не слишком интенсивно".

В последнее десятилетие основной акцент в управлении персоналом выносится за рамки традиционных функций кадровых служб по учету работников и ведению их личных дел, документированию процессов приема, продвижения и увольнения, социальной защиты и включает активные. Созидательные функции - применение систем мотивации к труду, создание условий для интенсивного развития потенциала работников, их самореализации, управление занятостью и другое. На наш взгляд, как показало тестирование (Приложение 2) использовать эти современные тенденции в управлении персоналом для нашего малого предприятия не целесообразно.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется на предприятии с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов, отличных друг от друга количественным составом.

Так, А.Я. Кибанов предлагает следующую классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов.

1) административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Анализ показал, что на исследуемом предприятии применяются все выше перечисленные методы. Однако точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

В таблице 2.5. представлен анализ производительности труда на предприятии.

Таблица 2.5. Анализ производительности труда на предприятии

Показатель	2006г	2007г.	Отклонение (+), ( -)	Рост в 2007 к 2006г,%
Объем реализованной продукции, тыс.руб.	65406	90 379	24973	138,2
Среднегодовая численность работников, чел.	59	70	11	118,6
Удельный вес рабочих в общей численности работников	66,1	65,7	-0,4	99,3
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб.	1108,5	1291,1	182,6	116,4
Среднегодовая выработка на одного рабочего, тыс. руб.	1677,0	1964,7	287,7	117,1

Отметим, что при росте общей численности работников за исследуемый период на 18,6 % и росте числа рабочих на 17,9 %, объем реализованной продукции вырос в 38,2 %, что отражает положительные тенденции в эффективности использования персоналом. Среднегодовая выработка на одного рабочего в 2007 году к уровню 2006 года увеличилась на 17,1 %.

Отметим, что показатель среднегодовой выработки находится на высоком уровне, по состоянию на 2007 год можно судить о росте эффективности использования трудовых ресурсов предприятия в сравнении с 2006 годом. В целом можно дать положительную оценку экономического развития предприятия. Предприятие активно расширяет масштабы своей деятельности, привлекает новые кадры и эффективно использует свой производственный и трудовой потенциал.

В целом представленные показатели свидетельствуют об экономической и социальной эффективности управления персоналом в ООО "Роялти".

Аналитическая работа в данной главе позволяет обобщить результаты предложенной работы и представить их в наглядном виде в Приложении 3.

Исследование, проведенное в данной главе позволяет сформулировать следующие выводы.

Согласно современным концепциям менеджмента о зависимости организации управления предприятия от внешних и внутренних условий его функционирования, рассматривается среда исследуемого предприятия. Дана оценка состояния российской и региональной мебельной промышленности как макроэкономическое условие функционирования исследуемого предприятия ООО "Роялти".

Отмеченные общие тенденции развития российской деревообрабатывающей промышленности непосредственно проявляются в развитии предприятий этой отрасли на региональном уровне. Вместе с тем выявлено, что имеют место и специфические региональные особенности их развития, обусловленные, прежде всего, уровнем социально-экономического развития территории.

В результате анализа внешней и внутренней среды определены позитивные и негативные тенденции стороны деятельности данного предприятия, а также возможности и угрозы его развития со стороны внешнего окружения.

Дается описание предприятия как объекта управления в результате сбора, систематизации и обобщения знаний об исследуемом предприятии.

Проанализирована и выбрана стратегия дальнейшего развития фирмы ООО "Роялти".

Исследования особенностей функционирования предприятия ООО "Роялти" во внешней среде позволяет сделать анализ и оценить конкурентное положение данного предприятия на рынке корпусной мебели. В работе анализ управления предприятием осуществлен по основным функциональным подсистемам системы управления -- маркетинга, производства, персонала. Анализ позволил определить основные направления совершенствования системы управления.

1. Провести исследование спроса на традиционном рынке своими силами и выявить потребности потребителей. Полученные данные необходимо использовать для разработки грамотной маркетинговой стратегии.