Процедура разработки управленческого решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Отличительной чертой функционирования современной организации является резкое усиление влияния постоянно изменяющейся внешней среды. Это существенным образом определяет необходимость улучшения параметров качества управленческого решения. Долгосрочные цели предприятия закладываются в настоящем. Поэтому экономия на качестве управленческого решения принесет в будущем серьёзные экономические потери из-за реализации и тиражирования некачественного решения на последующих этапах. Развитие рыночной экономки с одной стороны и усиление факторов неопределённости внешней среды с другой требует пересмотра традиционных методов управления предприятием и технологий разработки и принятия управленческих решений.

Безусловно, эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу - междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др. Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения функций управленческого решения как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей. Актуальность данной темы заключается в том, что принятие решений является ключевым элементом процесса управления. Ответственность за принятие организационных решений - тяжелое моральное бремя, от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель при быстро меняющихся условиях внешней и внутренней среды организации не может принимать непродуманных решений.

Актуальность проблемы принятия управленческих решений усиливается ростом нестабильности хозяйственных отношений, серьезно усложняющих процесс управления и увеличивающих вероятность принятия необоснованных и недостоверных управленческих решений, что в свою очередь приводит к возрастанию цены ошибки и риска принятых решений. Цель курсового проекта: закрепление теоретических знаний и овладение практическими навыками принятия групповых управленческих решений в определённой ситуации.

Основной задачей проекта является проведение процедуры разработки управленческого решения для конкретной ситуации.

1. Аналитическая часть

1.1 Описание организации работы группы, роли участников

Экспертная группа состоит из 3 участников:

1) Альхова Вера

2) Горбунова Анна

3) Савина Наталия

Так как каждый из участников высказал большую заинтересованность в участии создания всего курсового проекта, роли по сути у всех одинаковые.

В роли организатора выступили все три члена группы так как все были заинтересованы в слаженной, эффективной работе группы и своевременном выполнении проекта.

Аналитик - эта роль принадлежит Горбуновой Анне, которая осуществляла поиск информации, исследование ситуации, предлагаемых альтернатив на адекватность цели решения поставленной проблемы;

Генератор идей - эта роль была исполнена всеми членами группы, так как все участники обладают богатой фантазией и способностью находить не стандартные решения проблем;

Доводчик - роль выполнена Савиной Наталией в силу ее умения учитывать имеющиеся ресурсы и определять наилучшую схему их задействования для реализации решения;

Оппонент - Альхова Вера выступила в роли оппонента в силу ее способности критически оценивать высказанные предложения, при этом стимулируя поиск новых путей решения проблемы;

Эксперты - все три члена группы вникли в суть ситуации и принимали участие в оценки альтернатив для нахождения оптимальной.

1.2 Описание ситуации

В этом году, Ксения Шматкова, HR-менеджер рекламного агентства Cheil Communications Rus (группа компаний Samsung), столкнулась со сложной проблемой. Один отдел начал задерживать документы, другой этим возмущался. Агентство Cheil Communications Rus появилось на российском рынке в 1995 году. Основная сфера деятельности компании - рекламное обеспечение головного офиса Samsung. На данный момент компания входит в топ - 10 рекламных агенств в России и осуществляет свою деятельность на территории всех стран СНГ: России, Украины, Белоруссии, Молдавии, Азербайджане, Балтийских стран и так далее. Так же компания активно развивается, и слаженная работа всех отделов жизненно необходима для эффективного функционирования на рынке рекламных услуг.

Ксения решила не собирать враждующие стороны для выяснения отношений. Она решила что, в таких ситуациях нельзя сажать людей друг напротив друга, считая что, переговоры все равно зайдут в тупик. Она считает, что на работе люди должны заниматься делом, а не выяснять отношения. Ксения Шматкова трудится в компании 4 год, начав свой карьерный путь с должности ассистента отдела управления персоналом (HR). За это время, в компании, конечно, возникали проблемы между сотрудниками, но с ситуацией такого масштаба она сталкивается впервые.

Все началось с пустяковой ссоры. Один сотрудник не успел передать вовремя какие-то бумаги, другой воспринял это как личное оскорбление.

Задействованные отделы - подразделения компании - Media Планирование, состоящий из 15 человек, осуществляет поиск информации об аудитории, на которую ориентирована реклама, обработка полученных данных и передача их отделу Media Создание в виде параметров будущего средства привлечения клиентов, который в свою очередь состоит из 13 человек и отвечающий за создание рекламы. В обоих отделах работают опытные специалисты со стажем в рекламной сфере.

Эти два отдела тесно взаимосвязаны, и невыполнение работы в срок подставляет следующие отделы, у которых четко определены сроки, и соответственно следуют штрафы со стороны заказчиков. После инцидента начались взаимные упреки, и дальше ситуация стала только усугубляться. Между отделами быстро испортились отношения, игнорируют полностью наличие друг друга. При этом сильно страдает деятельность компании.

Сейчас перед руководством стоит серьезная проблема примирить враждующие отделы, иначе это может отразиться на всей деятельности компании.

Специфика рабочей обстановки компаний, функционирующих в рекламной отрасли состоит в том, что большее число персонала - творческие люди и их рабочий процесс трудно загнать в рамки и описать всевозможными правилами. Даже если такая компания для аутсайдера выглядит «строго и профессионально» то, изнутри это больше похоже на тусовку, в которой талантливым людям приходят в голову логотипы и слоганы, которые мы каждый день видим на экранах телевизоров и на уличных рекламах. Конечно, в компании, присутствует регулирование отношений, рабочего процесса и в принципе решение всевозможных проблем происходит в таком же спонтанном, и не прописанном стиле.

Оценка труда осуществляется для административного и производственного персонала по разным критериям, по часам, и по результату и качеству выполненной работы, которую оценивают начальники отделов.

1.3 Анализ ситуации

Для того, что бы проанализировать ситуацию и лучше понять какое решение принять, нужно охарактеризовать ее с помощью признаков классификации:

· Так, причинами возникновения в данном случае являются случайные обстоятельства. Сотрудник из отдела «Планирование» задержал документы, а второй не правильно расценил его ошибку и принял ее на свой счет.

· По масштабу действий, проблема является подсистемной, т.е. проблемой в которой задействованы два отдела - две части общей системы.

· По оценке субъекта управления: проблемная. На что указывают следующие симптомы: снижение производительности труда двух отделов и как следствие всей компании в целом, задержка сроков выполнения работ, недовольство клиентов.

· По степени структуризации: структурированная.

· По содержанию: социально-психологическая ситуация (данная ситуация не может быть классифицирована как организационная, поскольку данная организационная структура в компании наиболее эффективна, поскольку разъединяет на разные отделы заведомо противоположные типы людей: экономистов-прагматиков в отделе Планирования, и людей творческих в отделе Создание).

1.4 Диагностика проблемы

Выявление симптома, последствий, причины проблемы

Симптомы вышеописанной проблемы: снижение производительности труда, задержка сроков выполнения работ. Если не решить сложившуюся ситуацию, то она обретет глобальный характер и эффективность работы в организации в целом сильно снизится, ведь здесь имеет место междоусобица, внутренняя борьба отделов, которая очень сильно отражается на общих результатах компании.

Уже на тот момент, когда ситуация привлекла внимание высшего руководства, Менеджеру отдела Управления Персоналом было поручено разрешить этот конфликт между отделами Планирования и Создания, вылившийся в непрекращающуюся борьбу, приводил к общему замедлению работ и, как результат, к просроченным выполнениям заказов, что конечно вызвало недовольство со стороны клиентов. Если в ближайшее время проблема не будет решена, то компания может потерять часть клиентов, что приведет к падению прибыли и кризису на предприятии.

Внутренняя структура проблемы

Предмет проблемы - главное противоречие, мешающие нормальному функционированию объекта. В нашем случае предметом проблемы выступают взаимоотношения между отделами.

Объект проблемы - два сотрудника, между которыми возник первоначальный конфликт и их личные взаимоотношения. - Столкновение профессиональных интересов отделов.

Для выработки наилучшего решения проблемы полезно будет выяснить первоисточник конфликта, и разобраться в ситуации. Почему взаимоотношения двух людей возымели такой резонанс в качестве вражды между отделами. Более вероятно, что данная ситуация возникла не просто из-за недопонимания, а конфликт зарождался на протяжении длительного времени и только теперь вылился в открытую вражду, и задержка документов просто была последней каплей. Возможно что, дело вовсе не в личной неприязни конкретных сотрудников, а в трениях между отделами, возникающими при работе, из-за слабого корпоративного духа в цомпании вцелом и между отделами в частности. Хотя внутри себя отделы крайне дружны, к другим отделам в компании они относятся как к чужакам.

Собственно такая реакция сотрудников двух отделов говорит о присутствии в компании подгрупп со своими субкультурами, которые существуют несмотря на наличие общей корпоративной культуры, что указывает на ее слабость. Как упоминалось выше, такое деление сотрудников могло произойти из-за постоянных трений интересов отделов.

Субъект решения проблемы.

Человек, ответственный за решение проблемы - HR менеджер, Ксения Шматкова. В случае необходимости более серьезного вмешательства задействован весь топ-менеджмент.

Межэлементарные связи показывающие, с какими проблемами связанна рассматриваемая.

· С недостаточно продуманной системой регулирования отношений сотрудников компании.

· С пересекающимися интересами или ответственностью отделов в деятельности компании.

· С некомпетентностью сотрудников отдела управления персоналом, которые во время не смогли подстроить под изменения в компании систему регулирования отношений сотрудников.

· С личными взаимоотношениями сотрудников, вовлеченных в конфликт.

Цель решения проблемы.

В нашем случае целью решения проблемы является нахождение инструмента устранения причины конфликта между отделами.

Подробнее о проблеме.

Имя: «Конфликт отделов «Media Создание» и «Media Планирование»».

Формулировка:

Проблема состоит в том, что отношения между двумя отделами накалены настолько, что на первый, взгляд незначительная проволочка со временем, которая часто имеет место, вызвала такую бурную реакцию.

Более того, конфликт развернулся не только между непосредственно вовлеченными сотрудниками, но и втянул оба отдела, что свидетельствует об уже существовавших трениях на рабочей основе (так как первоначальное проявление проблемы произошло после недопонимания в рабочих моментах). Такая вражда может иметь как организационные, так и корпоративные корни: то есть она может быть вызвана, как и не правильно построенной организационной структурой, так и восприятием сотрудниками своего отдела как «мы», а всех остальных, включаю другие отделы этой компании - как «они». Зная специфику работы, можно предположить, что проблема изначально социальная, то есть тесно связана с корпоративной политикой компании.

Классификация проблемы по ключевым признакам

1. По назначению - Поведенческая.

Не смотря на то, что решение рассматриваемой проблемы не прописано и не имело прецедентов в компании, данная ситуация является новой для руководства, данная проблема не является новой в теории принятия управленческих решений.

2. По отношению к внешней среде - Внутренняя.

Проблема напрямую затрагивает только внутренние отделы компании.

3. По отношению к объекту - Прямая.

Так как проблема напрямую затрагивает объект проблемы - двух сотрудников.

4. По времени:

a. зарождения - Долгосрочная.

Конфликты между сотрудниками двух отделов развивались на протяжении длительного времени, а внешнее проявление получили, когда возник открытый конфликт между двумя сотрудниками.

b. решения - Краткосрочная.

Решение этой проблемы должно быть представлено в короткие сроки т.к., в данной ситуации важно быстро решить проблему что бы она не привела компанию к краху.

5. По фактору предвидения - Планируемая.

Проблема является планируемой так как учитывая, что на создание инструмента управления поведением людей - корпоративной культуры и разработку регламентов не уделялось достаточно внимания, можно было предвидеть подобный исход.

6. По способам решения - Интенсивно.

Решение данной проблемы может быть исполнено за счет внутренних ресурсов, т.е. без привлечения заемных средств, специалистов - консультантов и т.д.

7. По содержанию - Социально - Психологическая.

Рассматриваемая проблема основана на взаимоотношении людей и поэтому классифицируется как, социально - психологическая.

8. Уровень решения - Подсистемная.

Для решения проблемы будет затронута только часть общей системы, т.е. будет оказано влияние на два враждующих отдела компании Cheli Communications.

9. По срочности решения - Важная.

Для компании решение сложившейся проблемы важно, т.к. она негативно влияет на деятельность всей компании что, в свою очередь приводит к финансовым последствиям. И если в ближайшее время она не будет разрешена, то это может привести к таким серьезным последствиям, как потеря части клиентов и снижение прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что наша проблема поддается анализу и может быть решена в кратчайшие сроки, и более того необходимо ее решить как можно скорее.

Для осуществления поиска решения проблемы необходимо выявить относящиеся к делу проблемы, для дальнейшего составления матрицы проблем.

1. Игнорирование друг друга сотрудниками

2. Падение производительности труда

3. Недовольство со стороны заказчиков

4. Неадекватная система регулирования

5. Задержка выполнения работ

6. Падение эффективности компании

7. Выставление заказчиками штрафов за неисполнение заказов в срок

8. Вражда отделов

9. Натянутые отношения между сотрудниками

10. Наличие субкультур в отделах компании

11. Слабый корпоративный дух

В ходе заполнения и по результатам представленной ниже таблицы было составлено дерево проблем. Для этого использовались наиболее важные из представленных выше возможных формулировок проблем (рис. 1).

Матрица проблем

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1

O

^

^

v

^

v

^

^

0

v

v

2

^

O

^

v

^

v

^

v

v

v

v

3

0

v

O

0

v

v

^

v

v

0

0

4

^

^

0

O

^

^

0

^

^

^

^

5

v

v

^

v

O

v

^

v

v

v

v

6

^

^

0

v

^

O

0

^

^

v

v

7

v

v

v

0

v

0

O

0

0

0

0

8

^

^

0

v

^

v

0

O

^

v

v

9

v

^

0

v

0

v

0

^

O

^

v

10

^

^

0

v

0

^

0

^

^

O

v

11

^

^

0

^

0

^

0

^

^

^

O

Фрагмент дерева проблем

Рис. 1

Цель решения проблемы - нахождение управленческого инструмента для примирения враждующих отделов и налаживания между ними отношений, способствующих слаженной работе в благоприятной, нацеленной на сотрудничество обстановке.

1.5 Макет будущего решения

В результате проведения анализа ситуации и выявления проблемы-причины был составлен следующий макет будущего решения:

1) По масштабу влияния на объект принимаемое управленческое решение должно быть глобальным, то есть охватывать всю организацию в целом. Если это условие не будет соблюдено, и решение будет касаться только затронутых конфликтом непосредственно отделов, возможен повтор проблемной ситуации в других отделах компании.

2) По способу воздействия на объект принимаемое управленческое решение должно быть косвенного воздействия, поскольку проблема является социально-психологической, и решение ее организационными методами может вызвать негативные эмоции у сотрудников.

3) По направлению воздействия принимаемое управленческое решение должно быть внутренним, так как проблема носит внутренний характер, и не связана с внешней средой.

4) По характеру разработки принимаемое решение является уравновешенным, то есть принимается группой экспертов-специалистов.

5) По числу критериев решение должно быть многокритериальным, так как подобная оценка позволит более объективно оценить решение и его возможный результат.

6) По глубине воздействия решение должно быть многоуровневым, так как слаженно работающий коллектив в первую очередь основан на грамотном менеджере, с которого рядовые сотрудники берут пример. Таким образом топ-менеджмент и управляющие отделами должны настраивать своих подчиненных на лояльное отношение к компании,на взаимопомощь между отделами.

2. Проектная часть

2.1 Обоснование метода разработки альтернатив

Для разработки альтернатив решения проблемы был выбран один из формально-эвристических методов, а именно метод экспертных оценок.

Таким образом, решение проблемы выбранным методом достигается последовательным выполнением следующих действий:

Формирование группы экспертов.
Разделение членов группы по ролям: аналитик (выдвигающий идеи), доводчик (проверяющий идеи на применимость к данной ситуации), оппонент (обозначет слабые места выдвинутых идей).
Формирование альтернатив решения проблемы в соответствии с выбранным методом.
Проведение первичной экспертизы альтернатив путем ранжирования.
Исключение альтернатив с наибольшей суммой рангов.
Формирование критериев выбора оптимального варианта решения.
Проведение экспертной оценки выбранных критериев, нахождение частных и средних коэффициентов приоритета, расчет среднебалльной оценки выбранных критериев.
Исключение критерия с наименьшим средним коэффициентом приоритета.
Проведение экспертной оценки альтернатив по выбранным критериям.
Обработка результатов путем нахождения простой средней с учетом мнения всех экспертов, нахождение балльной оценки каждой альтернативы с учетом среднебалльной оценки каждого критерия.
Выявление наилучшей альтернативы с максимальной балльной оценкой.
Обоснование выбора данной альтернативы

2.2 Формирование альтернатив

Для решения вышеописанной ситуации была сформирована экспертная группа. Из трех человек, участниками которой являются: Альхова В., Горбунова A., Савина Н. В соответствии с ролями:

Аналитик - эта роль принадлежит Горбуновой Анне;

Доводчик - роль выполнена Савиной Наталией;

Оппонент - Альхова Вера;

Было сформировано семь возможных альтернатив решения данной проблемы, соответствующие цели решения проблемы:

Проблема:

Отсутствие/слабый корпоративный дух.

Цель решения:

Нахождение управленческого инструмента для примирения враждующих отделов и налаживания между ними отношений, способствующих слаженной работе в благоприятной, нацеленной на сотрудничество обстановке.

А1 - Выезд компании. В том числе с двумя проблемными отделами на пикник для проведения тренинга «Создание команды», где им будет предложено поиграть в игры смешанными командами, и повторение таких выездов на постоянной основе. Такая мера заставит сотрудников впервые работать новым коллективом и научит их общению и оказанию взаимопомощи для достижения поставленных целей. Однако такие тренинги эффективны только после продолжительного времени участия в них.

А2 - Организация спонтанного юмористического корпоратива. С условием представления каждым отделом сценок рабочих взаимоотношений в шутливой форме, а также экспромтов команд, сформированных из различных отделов. Эта альтернатива позволит расслабить напряженных сотрудников и взглянуть на рабочие моменты в менее эмоциональной форме, научит сотрудников ладить в нерабочей обстановке, и это должно положительным образом сказаться на их отношении в рабочее время. Однако такая мера может обострить отношения, если шутки будут выбраны в некорректной форме.

А3 - Создание обязательных секций и кружков по интересам. Посещение которых, сделать обязательным. Такие кружки и секции спортивного и/или культурного характера позволят сотрудникам узнать друг друга в неформальной обстановке, найти общие интересы, и сделать их более лояльными друг к другу. Обязательность необходима для исключения увиливания от их посещения, однако это может вызвать неприятие в коллективе.

А4 - Организация корпоративных поездок всей компанией в музеи, театральные представления. Что позволит не только сплотить коллектив, но также обогатить духовную культуру сотрудников и разнообразить их досуг.

А5 - Проведение общих субботников в прилегающих к офису зонах и парках. Группы для уборки территории разбить можно так, что бы они состояли из сотрудников из разных отделов.

А 6 - Организация выездов в детские дома. Общая не связанная с работой цель, а тем более, благое дело, должно объединить разрозненные отделы. Планируется что, общение с детьми и участие в жизни других людей через общественную работу, поспособствует развитию у сотрудников чувство терпимости друг к другу.

2.3 Проведение первичной экспертизы альтернатив

Проведем независимое ранжирование.

Эксперт	Ранги
	1	2	3	4	5	6
Вера	А6	А5	А1	А2	А4	А3
Анна	А2	А1	А6	А5	А4	А3
Наталия	А6	А1	А3	А4	А2	А5

Для каждой альтернативы находим сумму рангов:

А1 = 2 + 2 + 3 = 7

А2 = 4 + 1 + 5 = 10

А3 = 6 + 6 + 3 = 15

А4 = 5 + 5 + 4 = 14

А5 = 2 + 4 + 6 = 12

А6 = 1 + 1 + 3 = 5

Исключаем две альтернативы в наибольшей суммой баллов, в нашем случае это альтернативы А4 (Организация поездок в музеи/ театры) и А3 (Создание обязательных секций и кружков).

Итого порядок по возрастанию сумм рангов: А6, А1, А2, А5.

2.4 Формирование критериев выбора оптимального решения

К1 - время на проявление положительной реакции

К2 - эффективность

К3 - финансовые затраты

К4 - возможность повторения конфликтной ситуации

Проводим независимую экспертную оценку данных критериев по 10 бальной шкале, а так же рассчитаем индивидуальные и средние оценки коэффициентов приоритета.

Критерии	Вера	Анна	Наталия	Средний коэф-т приоритета
	Б.О.	ИКП	Б.О.	ИКП	Б.О.	ИКП
К1	9	0,26	10	0,27	8	0,24	0,25
К2	10	0,29	10	0,27	10	0,29	0,28
К3	8	0,23	8	0,22	6	0,18	0,21
К4	8	0,23	9	0,24	10	0,29	0,26
Сумма	35	1	37	1	34	1

Исключаем критерий с наименьшим значением среднего значения коэффициента приоритета (К3 - финансовые затраты). Итак, записываем критерии в порядке убывания коэффициента приоритета: К2, К4, К1.

Для оставшихся критериев рассчитываем среднебальную оценку значимости:

К2 = 10

К4 = 9

К1 = 9

2.5 Проведение независимой оценки альтернатив по выбранным критериям

проблема решение управленческое альтернатива

Вера	А6	А1	А2	А5
К2	9	9	7	9
К4	8	9	7	8
К1	9	7	8	9
Анна	А6	А1	А2	А5
К2	9	9	10	9
К4	8	9	8	7
К1	9	8	9	10
Наталия	А6	А1	А2	А5
К2	8	9	7	8
К4	9	8	7	7
К1	10	9	7	7

К2 max => 10

К4 max => 10

К1 min => 10

Определяем оптимальную альтернативу с учетом мнения всех членов экспертной группы.

Критерий	Б.О.	А6	А1	А2	А5
К2	10	8,67	86,67	8,33	83,33	7,33	73,33	8,67	86,67
К4	9	8,67	78,00	8,67	78,00	9,00	81,00	8,67	78,00
К1	9	9,00	81,00	8,67	78,00	7,00	63,00	7,33	66,00
Сумма		245,67	239,33	217,33	230,67

В данном случае лучшая по мнению всех членов экспертной группы А6 - Организация выездов в детские дома. Общая не связанная с работой цель, а тем более, благое дело, должно объединить разрозненные отделы. Планируется что, общение с детьми и участие в жизни других людей через общественную работу, поспособствует развитию у сотрудников чувство терпимости друг к другу.

2.6 Принятие конкретного решения и его обоснование

Экспертная группа считает, что это решение наиболее оптимальное в силу своего сильного психологического воздействия на сотрудников, что

1. Заставит их забыть вражду между отделами Планирования и Создания;

2. Позволит в условиях практики вывести модели группового поведения и командных действий всей компании.

3. А так же научит сотрудников прислушиваться друг к другу и относиться с пониманием.

Однако при воплощении этой альтернативы следует учесть что, некоторым людям свойственно безразличное отношение к чужим проблемам, а кто-то, наоборот, при виде чужих страданий всячески старается помочь. При распределении функций нужно это учитывать, а разделение на группы должно происходить так чтобы они состояли из сотрудников разных отделов. По возможности участие должны принять все сотрудники.

При правильной организации развлекательной программы для детей, с учетом необходимости совместного выполнения заданий с сотрудникам компании или участия в конкурсах, играх (т.е. активное вовлечение), и т.д. ожидается что данное решение будет эффективным.

Заключение

В ходе выполнения курсового проекта были усвоены основные методики принятия управленческих решений. Члены экспертной группы почувствовали себя менеджерами HR, и исследуемая ситуация дала богатую почву для размышлений и совместных обсуждений, были выявлены точки зрения всех членов группы.

Симптомом проблемной ситуации явилось падение эффективности деятельности компании, падение производительности вследствие замедления оборота договоров между отделами. Это было вызвано враждой между двумя отделами в силу плохого корпоративного климата, что и является по нашему мнению причиной всех бед. Именно для решения этой проблемы и были разработаны альтернативы и из них выбрано будущее решение.

Как было сначала оговорено, решение в нашем случае совместно и соответствует результатам, представленных в проектной части в виде метода экспертных оценок. Таким образом, принятое нами решение - это оказание посильной помощи детскому дому, с целью развития в сотрудниках чувства участия и терпимости. Так же целью такого решения является и необходимость показать важность взаимопомощи и сотрудничества между отделами, их кооперация и взаимная координация.

Список использованной литературы

1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения / Ю.И. Башкатова. - М.: ММИ Эконометрики, информатики, финансов и права, 2003 г., 270 с.

2. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения / Н.Л. Карданская - М.: Юнити, 1999, 166 с.

3. Коротков Э.М. Исследование систем управления / Э.М. Коротков - М: «Дека», 2003, 246 с.

4. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях / О.А. Кулагин - СПб.: ИД «Сентябрь», 2001, 195 с.

5. Воробьёв С.Н. и др. Управленческие решения / С.Н. Воробьёв, В.Б Уткин, К.В. Балдин - М.: «Дашков и ко», 2008, 495 с.

6. Орлов А.И. Теория принятия решений / А.И. Орлов.- М.: «Март», 2004, 656 с.

Размещено на Allbest.ru