Эффективный менеджмент персонала организации

шофер-8 чел., муж.

менеджер-1 чел., жен.

гл. фармацевт-1 чел., жен.

продавец-5 чел., жен.

уборщица-1 чел., жен.

менеджер-1чел., жен. менеджер-1 чел., жен.,

фармацевт-2чел.,1-муж. фармацевт-1 чел., жен.

1-жен. м/фармацевт-1 чел., жен.

раб.-3 чел.,2-жен., 1-муж. продавец-1 чел., жен.

шофер-3 чел., муж.

грузчик-1 чел., муж.

уборщица-1 чел., жен.

В отделе международных перевозок появился еще 1 экспедитор, зато количество шоферов резко снизилось от 8 до 6 человек, причем потеряли не

только в количестве, но и в качестве уволились 2 опытных работника этого предприятия, которые совмещали должности водителей и менеджеров. Опять же из-за того ,что “в Италии можно больше заработать”.

Только в аптеке состав персонала остался тем же.

Схема 5.

Организационная структура S.R.L. «Gantala» 2007г.

топ менеджер-1 чел., жен.

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ПОМОЩИ СОВТЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ.

3.1. Развитие персонала. Понятие и основные тенденции развития персонала

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских ме-неджеров на первое место среди своих задач ставят развитие чело-веческих ресурсов, в то время как введение новых технологий -- 45%, а продвижение на новые рынки -- около 20%.

Отечественным менеджерам есть чему поучиться у зарубежных коллег.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мыш-лением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культу-рой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного раз-вития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалифика-ции, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организа-ционной культуры.

В нашей стране, к сожалению, этому аспекту деятельности предприятия уделяется не достаточно внимания, а следовало бы.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желаю-щим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает деле-гирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает по-вышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие -- это процесс подготовки сотруд-ников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реаль-ного человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэто-му невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить га-рантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расши-рить контакты, стать более независимым от работодателей и конку-рентоспособным на рынке труда.

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10--15 тыс. долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного чело-века тратится в среднем 550 000 марок, в том числе на повышение квалификации 80 000 марок. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

Автор считает, что менеджерам высшего звена S.R.L. “Gantala” необходимо воспользоваться опытом зарубежных коллег, и пересмотреть свой взгляд на расходы связанные с обучением. Более того автор рекомендует менеджерам высшего звена начать с себя , а затем подключить и весь персонал к этому процессу.

Повышение квалификации -- это обучение после получения ра ботинками основного образования, направленное на последователь-ное поддержание и совершенствование их профессиональных и эко-номических знаний (углубление, повышение, приведение в соответ-ствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хо-зяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых при-емов и методов труда и проч.

Потребность организации в повышении квалификации ее со-трудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работни-ков, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя может осущест-вляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат.

2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа само-развития, когда люди объединяются для совместного анализа про-блем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.

3. Профессиональная или проблемно ориентированная (по по-требности); направленная на отработку необходимого организации поведения.

4. Основанная на стандартных или специальных (общих и кон-кретных) программах.

5. Предназначенная для целевых групп (руководителей и специ-алистов) или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации следую-щие:

-- обеспечение эффективного выполнения новых задач;

-- повышение гибкости управления и способности к иннова-циям;

-- подготовка к продвижению в должности или горизонтально-му перемещению;

-- освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

-- получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

-- изучение новых форм организации и стимулирования труда.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономи-чески), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринима-тельский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выхо-дящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важ-ным объектом внутриорганизационного планирования, на который необходимо обратить внимание менеджерам “Gantala” S.R.L. В его рам-ках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потреб-ность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.

Связь обучения с практикой

Связь обучения с практикой достигается, прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти долж-ности.

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз.

Для того, чтобы сплотить коллектив и научиться вырабатывать оптимальные решения менеджменту “Gantala” S.R.L. автор рекомендует воспользоваться методом «кейс-стадиз».

Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет -- общее руковод-ство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия. Деловая игра эффективна при условии обеспечения необходимыми средствами.

«Кейс-стадиз» -- это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом обучаемые играют активную роль, знако-мятся с опытом других, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и доминирования в них от-дельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Одна из разновидностей «кейс-стадиз» -- метод инцидентов, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах ведущего на во-просы участников, что дает большую практику анализа.

Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.) После того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле. Автор считает, что этот метод хорошо применять на крупных производствах нашей страны.

Методом обучения и изучения социальных контактов в группах является групповая динамика. Участники (6--15 человек) проводят несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель при этом выступает в основном в роли комментатора.

А вот этот метод, по мнению автора, не приживется в Республике Молдова, в виду нашей ментальности - изучение социальных контактов, у нас происходит без отрыва от производства.

Автор рекомендует высшему и среднему звену менеджмента “Gantala” S.R.L. испробовать на себе все эти методы. Это несомненно расширит их кругозор и проффесиональные навыки.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными проектами, которая контролируется менеджера-ми. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязан-ностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что за-писываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуа-ции и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руково-дители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). После этого несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные сле-дят за событиями и соответственно реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.

Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников прихо-дится быть центральной фигурой и действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где участ-ники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.

Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для бумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые ставятся в положение управляющих гипотетической ком-пании и в течение 2--3 ч должны распределять полномочия, прини-мать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, отве-чать на письма и звонки, общаться с подчиненными, проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (дело-вая переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными. Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически анализировать множест-во ситуаций и проблем и принимать правильные решения.

Формой деловой игры является также имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по умению вы-ступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они выступают в роли представителей службы человечес-ких ресурсов.

В то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтраш-него дня.

3.2. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА: СТИМУЛИРОВАНИЕ,

МАТЕРИ-АЛЬНОЕ ПООЩЕРЕНИЕ И НЕЭКОНОМИЧЕСКИЕ

СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ.

Мотивы человеческой деятельности

Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует направляет его действия к поставленной цели.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к
труду, необходимость удовлетворения различных потребностей
(под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает со-
стояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и
социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и при-
обретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности);
материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в, потребительском бюджете; уровень роскоши, когда
удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством
демонстрации высокого общественного положения.

На предприятии “Gantala” S.R.L. обеспечивается минимальный уровень удовлетворения потребностей. Автор рекомендует повысить этот уровень до нормального и сделать это как можно быстрее.

При осознании потребностей у человека возникает желание их
удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это
сделать.

Интересы классифицируются следующим образом:

1. По содержанию -- материальные, духовные, профессиональные и проч.

2. По направленности -- на деятельность или на результат.

3. По широте -- концентрированные и распределенные.

4. По устойчивости -- длительные и кратковременные.

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже
имеющегося у него, объекта, который он желает сохранить, или изба-виться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание
им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение,
он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном
случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его
мотивами только в случае реальной возможности их осуществить.
Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества
обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (лат. -
stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных
). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей,
предоставляющиеся возможности).
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее,
быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является ре-
зультатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, ко-
торые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель
должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Из сказанного следует, что добиться желаемого поведения
можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внут-
ренней мотивации или воспользоваться внешней.
По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономи-
ческими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в
результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получа-
ют определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они
могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю-
т получение прямых (дополнительное свободное время, позво-
ляющее заработать в другом месте).
Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал
опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо-
лютизировать, поскольку против него «работают» стремление к бла-
готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное
потребление действует лишь до определенных пределов); суб-
ъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности
нег; психология коллективных действий.

Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения
уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он
повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход, потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрыва увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать внимание на получаемый
доход, достаточная величина которого его притязания снижает, по-
рождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому
экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который,
казалось бы, от него можно было ожидать.

Поэтому автор рекомедует менеджменту “Gantala” S.R.L.,как и другим предприятиям применять не только экономические стимулы, а действоать комплексно и разумно, внимательно следя за реакцией на свои стимулы.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, напри-
мер информирование об успехах, планирование профессионального
развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе.
Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими
стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены,
обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например,
повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% -- в случае интересной работы, 36% -- чтобы избежать скуки и одиночества, 14% -- из-за боязни
потерять себя, 9% - потому что работа приносит радость. Лишь 12%
людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% -
удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть.

Концепция стимулирования

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро-
совестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих
перед организацией, и включения соответствующих мотивов назы-
вается стимулированием. Концепция стимулирования основывается
на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него
положительные, отрицательные или нейтральные последствия в за-
висимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность жела-
тельного поведения; отрицательные - уменьшают; нейтральные-
- ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в
виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина-
ково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль-
таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет нака-
зания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих
при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение,
человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в тре-
буемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучша-
ет работу в 89% случаев, а наказание - в 11%, и в 11% - ухудшает;
угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе
унизительны для обеих сторон.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление,
гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность.

При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий
с негативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не
только желательные, но и непредсказуемые и негативные реакции,
положительное - только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда
они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы,
санкции), снижения социального статуса в коллективе, психологи-
ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т.п.

Наказывается конкретный поступок, и мера наказания должна
учитывать специфику совершаемого действия и характер человека.
Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться
в исполнение, но нельзя наказывать находясь в состоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать
весь коллектив. Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать
(саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание
могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

- чем чаше вознаграждение, тем чаше повторение действия;

- если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

- если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилий;

- когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной
деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна
не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.
Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным),
эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и
другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каж-
дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы-
сокую результативность, но приводит к раннему насыщению потреб-
ностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда
стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует
не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно
дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно
повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимули-
рование происходит через разное число результатов. Оно способно
привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что сти-
мулирование происходит за первым результатом по истечении опре-
деленного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной
и слабой - после стимулирующего воздействия, быстрой и силь-
ной - непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что сти-
мулирующее действие следует за первым результатом по истечении
случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная,
устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже
подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным
и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть
дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достиг-
нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад
сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в бу-
дущем работать еще лучше.

Автор рекомендует “Gantala” S.R.L. вплотную заняться изучением своего персонала,чтобы понять кого и как можно промотивировать наилучшим способом. Подойти к этому вопросу внимательно и последовательно.Это решит проблему снижения производительности.

Материальное поощрение

В соответствии с трудовым законодательством РМ размер мате-
риального поощрения определяется с учетом результатов труда ра-
ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы в ор-
ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников,
а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой
сферы, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате вознаграждения утверждается админи-
страцией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если
таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения ито-
гов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку
должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности,
индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год,
поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, по-
вышение качества, различного рода научные достижения, успешная
работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные
заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять
процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии
с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства
может быть 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, на высшем 15 - 50%.

Премиальные выплаты в зависимости от конкретной ситуации
бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым
результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При
акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их
комбинации.

Так, в рамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет под-
тянуть последних до необходимого уровня. При положительном
стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводит организацию на наивысшие стандарты деятельности.

В западных фирмах с помощью премий стимулируются высокие
количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этом учитывается как
один, так и несколько факторов. Конкретные показатели по каждому
фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норм и нормативов.

В зарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются результаты, связанные непосредственно с производственной деятельностью, и премии выплачиваются за счет экономии затрат. В системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее рост за счет всех факторов, и его источником является сама прибыль.

Сегодня в западных фирмах получила распространение практика
«отложенная премий, которые выплачиваются через 2 - 5 лет после
начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и
сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может
быть от 5 до 1000% годового оклада.

Весь накопленный зарубежными странами опыт премирования хорошо было бы использовать и в нашей Республике.

Современной формой стимулирования являются участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и
заработная плата устанавливается минимальной.

Участив в прибыли, которое применяется на практике с конца XIX
в., прежде всего связано с распределением ее дополнительной
величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли на-
глядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут
выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде
дополнения к минимальной. Система участия в прибылях ограниче-
на тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника;
работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в
результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одно-
временно может иметь место и «участие в убытках».

Для “Gantala” S.R.L. этот способ стимулирования путем участия в прибыли вполне приемлим.

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи
работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции
бесплатные, а поэтому выгодны фирме и одновременно привязыва-
ют работников к ней. Еще в 1989 г. в США было 10 000 компаний,
работники которых полностью или частично владели акциями, в том
числе в 1500 -контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий с акциями, принадлежащими работникам, увеличивалось на
600 - 700. Передача акционерной собственности рабочим и служащим в целом способствует росту качества труда, удовлетворенности
им, увеличению производительности на 1,6%. Этот способ хорош для применения акционерными обществами Республики Молдова.

С руководителями фирм на Западе обычно заключается конфиденциальный контракт на срок 3 - 5 лет, предусматривающий выплату твердого оклада и процента от прибыли. Кроме того, с давних пор
для них практикуются бонусы -- крупные единовременные выплаты
из прибыли 1 - 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы
приложить все усилия для ее роста. Эта мера подошла бы крупным предприятиям Республики.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить боль-
шинству работников желательный уровень дохода при условии
добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязан-
ностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его
справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует
у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.

В заключение остановимся на косвенном стимулировании свободным временем. Его конкретными формами являются сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и проч.); скользящий или гибкий график, делающие
режим работы более удобным для человека, что позволяет занимать-
ся и другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономлен-
ного при выполнении работы времени, пока не получившее в отече-
ственной практике достаточного распространения.

Менеджмент предприятия “Gantala” S.R.L. если бы вовремя применил этот способ косвенного стимулирования избежал бы увольнения многих работников.

Любая действующая система материального стимулирования
имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и
сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как
средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и
чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем
работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются
в должностных инструкциях и нормативных актах.

Эти и другие недостатки пытаются преодолеть самыми различными способами. Так, в ряде фирм применяется так называемая
компенсация по принципу кафетерия - система, при которой служащим позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в соответствии с их потребностями.

Несмотря на все недостатки премирования, приимуществ все-таки больше. Отсуствие премирования в “Gantala” S.R.L. привело к снижению мотивации у работников и их уходу из организации. Применение этого ме-тода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов про-изводительности труда.

Неэкономические способы мотивации

Как уже отмечалось, к неэкономическим способам мотивации
относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение
работников к участию в делах организации, которое предполагает,
что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как
правило, социального характера. Важную роль играет мотивация
перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда
заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их
личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность про-
явить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возмож-
ности должен быть сам себе шефом.

Морально-психологические методы стимулирования включают
следующие основные элементы.

1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профес-
сиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с
порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.

Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на
своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в
труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может
что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего
создателя. Например, отличившиеся работники получают право
подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть
личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране
широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

В соответствии с Трудовым Кодексом РМ образцовое выполнение трудовых
обязанностей, повышение производительности труда, улучшение
качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения вознаграждаются объявлением
благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в
Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации.

За особые трудовые заслуги работников представляют к поощре-
нию, награждению орденами и медалями, почетными грамотами,
нагрудными знаками, присвоению почетных званий и званий лучших
по данной профессии.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъек-
та, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом
как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер
поощрения, например материального и морального стимулирования. В течение срока действия дисциплинарного взыскания в соответствии с положениями Трудового Кодекса меры поощрения к работнику не
применяются, но своеобразной его формой является досрочное снятие взыскания.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества и льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового
обслуживания, при продвижении, т.е. перевод на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий,
необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны
лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать
подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовика-
ми. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

4. К морально-психологическим методам стимулирования отно-
сятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный,
а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руково-
дителя должно содержать в себе элемент вызова.