Управление персоналом предприятия

Принципы и методы управления персоналом. Организация управления кадровым потенциалом предприятия на ОАО "РЭТЗ "ЭНЕРГИЯ". Мероприятия направленные на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом, подбор и подготовка кадров.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 19.01.2011
Размер файла 299,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Большая часть крупных фирм стала перестраивать работу кадровых служб, прежде всего, возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся и в последние годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к тренировке профессиональных навыков и повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения превысили 30 млрд. долл. в год. Например, в компаниях IBM и ATT они превысили 750 млн. долл. в каждой. Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала сохраняется даже в распределении расходов на обучение.

Откровенно прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку в производстве и управлении определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы (начиная от расходов по его найму, подготовке и переподготовке и кончая расходами по созданию надлежащих условий труда), должны неизменно окупаться и в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» является посылка различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы. Различия в ценности определяются характером должности и индивидуальными различиями работников, занимающих одинаковую одноименную должность. Проведены специальные исследования. В одном из них, выполненных Ф. Шмидтом, Д. Хантером и К. Пирлман, опытным путем выводилась денежная оценка различий в ценности работников как «разрыв между тем, что приносит компании лучший работник по сравнению со средним». Обращает на себя внимание, во-первых, зависимость денежных оценок от характера самой должности (например, соответствующие оценки по управляющим среднего звена были в 3 раза выше, чем по программистам). Во-вторых, в относительном выражении по большинству профессий и должностей выявлены большие различия «индивидуальной ценности» работника для фирмы. Отклонения в обе стороны составляют от 40 до 70% должностного оклада. Разница ценности для фирмы лучших менеджеров по сравнению со средними была определена в 30 тыс. долл.

Очень немногие виды работ в исследовании Шмидта и других оказались малочувствительны к индивидуальным усилиям и квалификации отдельных исполнителей. Это должности с особенно жесткой регламентацией труда, строгим оборотом. В их числе, например, должности кассиров в бухгалтерских службах корпораций.

Американские ученые - социологи, экономисты - отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Объясняется это не только тем, что сегодня работник приводит в движение огромную массу овеществленного труда. Эти изменения просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления позволяет сегодня устранить ряд промежуточных звеньев в его среднем эшелоне, особенно те должности, на которых управляющие заняты преимущественно агрегированием информации. Это повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления. Во многих корпорациях происходит радикальная перестройка работы управляющих в нижнем звене, особенно в случае организации «самоуправляемых рабочих групп». При этом на многих заводах, например новом комплексе «Saturn» фирмы «General Motors», фигура мастера вообще исчезает из штатного расписания и предпринимается попытка передать его функции рабочей группе. Напротив, обязанности старших мастеров, курирующих несколько автономных рабочих групп, значительно усложняется, и от руководителей требуют иных методов работы, использования навыков лидерства и убеждения, усиления внимания к обучению персонала и управлению морально-психологическим климатом в бригадах, не говоря уже о знании новой техники и компьютерной грамотности.

Изменения в характере необходимых профессиональных навыков, должностных требований, уровне ответственности определяют обязательность специальной подготовки и повышения квалификации работников. Так, на заводах «Saturn» подготовка рабочих перед началом работы в составе «самоуправляемых рабочих групп» занимает от 3 до 6 месяцев и проводится по специальным программам.

Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. Частнокапиталистическая система хозяйствования усиливает разрыв между быстро изменяющимися потребностями производства и общим уровнем и характером профессиональной подготовки работников. НТР требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства является конкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к активным методам вербовки требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты по одной компании показали, что вербовка специалиста в колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа обратившихся на фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть «даровым» ресурсом. Поскольку в него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании этого специфического «ресурса». В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и отбора персонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованной оценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника и т.д. В крупных корпорациях стали создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного назначения - от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условий труда и более общие программы «повышения качества трудовой жизни». Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно создали «Ассоциацию отслеживания внешней среды», которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами.

Таким образом, изучая теоретические основы и опыт управления персонала за рубежом, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию. Так, с 2003 г. по 2004 г. проводился опрос высшего руководства компаний о необходимости обучения персонала на рабочем месте. В нем приняли участие 117 руководителей 13 негосударственных компаний с общей численностью занятого на них персонала свыше 4500 человек. В результате контент-анализа выяснилось, что обучение персонала считают значимым и полезным 35% руководителей. Критериями удачной организации системы обучения были названы: наличие разнообразных форм и методов обучения, курсов, тем обучения (36%); подготовленный кадровый резерв (22%); возможность повысить квалификацию на рабочем месте, высокая квалификация тренеров и преподавателей (20%).

В то же время 39% руководителей выдвинули требования по систематизации процесса обучения на фирмах и включению обучения в единый комплекс с бизнес-процессами. 26% респондентов считают эффективным введение постоянного узкоспециализированного обучения на рабочем месте. О необходимости повышения квалификации персонала в форме обмена опытом между отделениями внутри фирмы заявили 22% руководителей.

Каждый второй руководитель считает, что его подчиненным для работы не хватает узкоспециализированных знаний и навыков по профилю деятельности, каждый четвертый заявил о недостатке коммуникативных навыков. Каждый третий из опрошенных руководителей признал, что персоналу не хватает навыков самоорганизации.

Наиболее прогрессивными формами обучения на рабочем месте опрашиваемые считают групповые занятия, стажировки, тренинги, наставничество.

Оптимальным периодом для прохождения сотрудниками повышения квалификации (повторного обучения на рабочем месте) 35% руководителей считают период не менее одного раза в год и 29% не менее одного раза в полгода. 58% респондентов считают, что обучать необходимо выполнению конкретных и практических заданий по специальности, 40 % считают необходимым проводить обучение согласно должностным требованиям.

На основании полученных результатов были сделаны следующие выводы:

Руководители относятся к процессу обучения кадров на предприятии как части единой организационной системы существующих бизнес-процессов предприятия. Такой подход к обучению на рабочем месте обусловлен пониманием зависимости экономических показателей работы компании от профессиональной грамотности персонала. Руководители уверены, что увеличение финансовых показателей предприятия зависит от повышения производительности труда, на которое можно влиять повышением квалификации персонала.

Большинство руководителей сходится во мнении, что каждый сотрудник должен проходить обучение не менее раза в год, а лучше дважды в год. Наилучшей формой обучения на рабочем месте опрашиваемые считают дистанционное обучение с использованием видеофильмов, интерактивных заданий в электронном виде, с обязательным применением технических средств обучения.

Директора и руководители высшего уровня проблему выбора направлений повышения квалификации рассматривают с точки зрения функциональных узкоспециализированных задач и сложившейся системы распределения сфер ответственности между подразделениями.

В среде руководителей негосударственных компаний сложилось несколько подходов к процессу обучения персонала. Инструментальный подход к обучению выражается в прямом действии: осознали потребность в повышении квалификации определенной категории персонала и тут же ее удовлетворили, не вдаваясь в подробности. Альтернативным являются личностный подход при индивидуальном рассмотрении потребностей каждого работника и экономический подход, где во главу угла ставится экономический эффект от повышения производительности труда или снижения доли брака после обучения. Часть руководителей подходит избирательно к проведению обучения, критерием выбора при этом является стаж работы сотрудника в организации. Другая часть руководителей хочет, чтобы в компании было организовано обучение для любых категорий работников.

Руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации. Когда основной целью является приобретение новых знаний, наиболее рациональным считается направление сотрудников на обучение в бизнес-школы.

В целом организацию систем повышения квалификации в компаниях пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «РЭТЗ «ЭНЕРГИЯ»

2.1. Характеристика предприятия и анализ основных технико-экономических показателей предприятия.

В прошлом Раменский филиал Московского производственного объединения "Электрозавод" имени В.В. Куйбышева, а ныне ОАО "Раменский электротехнический завод "Энергия", был создан на базе артели "Металлист". В артели тогда работало всего около 100 человек и они выпускали игрушки.

1937 год стал во многом переломным, в производственном задании артели появились новые наименования изделий: трансформаторы электродуговой сварки, низковольтные трансформаторы местного шахтного освещения, трансформаторы точечной сварки. Вместе с изменением характера выпускаемой продукции, меняется и название артели. "Металлист" переименован в Раменский электромеханический завод.

Многие члены коллектива завода ушли на фронт и не вернулись... В их числе: Генералов, Гранкин, Зябриков, Зверев, Кузнецов, Корягин, Мосинев, Пыльнов, Самсонов. Память о них навсегда останется в истории коллектива и в новых-новых поколениях заводчан.

Год 1949. Начат выпуск более сложных видов продукции: сварочные аппараты СТ-18 мощностью 18 квт, а за- тем СТАН-1, трансформаторы ОС0-0,25, однофазные, открытого исполнения для местного освещения.

Неплохие экономические показатели, рост объемов производства, расширение технического потенциала требовали увеличения производственных площадей. Возглавлял тогда завод Королев Василий Георгиевич. Буквально за три года в районе бывшей городской свалки, на Зольном тупике, строится по сути новый завод. В 1961 году основное производство перемещается в Холодово, в новый корпус, площадь которого составляла 2700 кв. метров. Коллективу пришлось нелегко, не снижая темпов производства, нужно было осуществить демонтаж и монтаж оборудования в новых цехах. И он справился! Государственный план не был сорван.

1982 год. Начато освоение реакторов РТСЛ-3000, 6000. Из товаров народного потребления - шприцы кондитерские. Начато строительство своего подсобного хозяйства.

1983 год. Сдан в эксплуатацию детский сад, открыта заводская столовая в новом административном корпусе, построен и введен в эксплуатацию литьевой уча- сток %11 для выпуска изделий из пластмассы.

Завод перешел в период значительных перемен к лучшему, когда каждый год в хронологическом производственном календаре был ознаменован важными и незабываемыми событиями. 24 страны мира и в их числе: бывшая ГДР, Польша, Венгрия, Румыния, Вьетнам, Монголия, Испания, Кипр, Англия, Турция, Индия, Пакистан, Куба, знали о Раменском филиале, потому что регулярно получали его продукцию.

1985 год. На заводе освоили выпуск изделий для троллейбусов: ИК-8, ИК-20. Основными заказчиками этих реакторов стали Энгельский троллейбусный завод и Усть-Катавский вагоностроительный завод.

1986 год. Коллектив завода приступил к выпуску силового распределительного трансформатора ТМ-250 и первые четыре года выполнял только экспортные поставки. Лишь в 1990 г. эти трансформаторы стали производиться для насыщения внутреннего рынка.

1987-88-89 гг. ознаменовались возобновлением производства высоковольтных заградителей: ВЗ-630, 1250, 2000/05, 2000/1, был освоен выпуск нового - ВЗ-200, приступили к производству силовых трансформаторов ОМ 16/15, ОМ 50/15, сварочных аппаратов, начали выпуск более экономичных и простых ОПМД, из товаров народного потребления - миксеры, банки для сыпучих продуктов, утюги "Малыш".

1 января 1991 года Раменский филиал отделился от Московского электрозавода им. В.В. Куйбышева, а 14 октября 1992 года постановлением Главы администрации Раменского района завод был зарегистрирован как акционерное общество и, таким образом, окончательно вышел из состава Московского объединения.

Начало самостоятельности пришлось на самые трудные годы реформ, инфляции, экономической и финансовой неразберихи. С развалом СССР, нарушением налаженных связей, отпуском цен на материалы, уменьшением спроса на продукцию, на заводе произошло снижение объемов производства по сравнению с дореформенными периодом.

Но коллектив не стоял на месте, пытался найти свою нишу в российском и СНГ-ом рыночном пространстве. В 1995-1997 годах начали разработку нового надежного в эксплуатации трансформатора НАМИ-110, - 220; и - 330 кВ освоили производство трансформаторов тока типа ТБМО - 110 и 220 кВ.

Годы реформ многому научили, ведь пришлось учиться на собственных ошибках, потому что шли по непроторенной дороге и многое было просто впервые.. Но главное, чем может по праву гордиться коллектив завода, так это верностью специализации, сохранением основных кадров рабочих и инженерно-технического персонала, оборудования и производственных мощностей.

Производство:

Открытое акционерное общество «Раменский электротехнический завод «Энергия» специализируется на производстве измерительного высоковольтного оборудования 6 - 500 кВ для коммерческого учета электроэнергии (АИИС КУЭ), дугогасящих реакторов типа РУОМ, высокочастотных заградителей типа ВЗ.

Предприятие имеет значительный научно-технический потенциал, патентную и информационную базу данных; ряд работников завода публикуют работы в научно-технических изданиях.

На предприятии имеются следующие цеха, участки и лаборатории:

1. Цех цветного литья. Оснащён машинами литья под давлением, в том числе с горизонтальной камерой прессования, усилием запирания.

2. Механические цеха. Оснащены разнообразным универсальным оборудованием, в том числе обрабатывающими центрами (с ЧПУ).

3. Участок изготовления резинотехнических изделий.

4. Участок изготовления постоянных магнитов из аморфного железа методом сухого прессования с современной линией производительностью более 3 000 магнитов в год.

5. Штамповочное производство состоит из прессов PASU-40, PASU-63, PASU-100 (производства ФРГ), DH-35 (производства Японии), PAUST-63 (производства ФРГ),

6. Участок плазменной резки:

7. Участки намотки, сборки, изолировки.

8. Измерительные лаборатории, лаборатория испытаний и исследований.

9. Участок изготовления упаковки методом вспенивания, в частности из пенополистирола, а также упаковки из картона и дерева.

10. Участок ротоформовки для производства крупногабаритных пластмассовых изделий.

Рассматривая динамику развития ОАО РЭТЗ «Энергия» следует обратить внимание на изменение отдельных показателей, представленных в таблице 1. Несмотря на то, что численность работников данного предприятия уменьшилась на 7 человек в 2005 году по сравнению с 2004 годом, этот показатель не сыграл существенного влияния на общее финансовое положение ОАО РЭТЗ «Энергия» в целом. Здесь следует отметить рост заработной платы работников, которая увеличилась за последний отчетный период на 817 рублей, это, несомненно, является положительным фактором для предприятия.

Таблица 1

Динамика развития ОАО РЭТЗ «Энергия»

Показатели

2004

2005

Отклонение (+,-)

Темп прироста, %

1Товарная продукция в действующих ценах, тыс.р

98186,0

123400,0

25214,0

25,68

2 Рост товарной продукции к

предыдущему году в сопоставимых ценах , %

143,0

113,5

-29,5

-20,63

3 Отгрузка товарной продукции в действующих ценах, тыс.р

74295,0

124600,0

50305,0

67,71

4 Численность, чел

370

363

-7

-1,89

5 Средняя заработная плата,

р

3350

4167

817

24,39

6 Выпуск продукции в натуральном выражении:

ОМ - 1,25

550

600

150

9,09

ОМ - 10

499

518

19

3,81

ОМ - 063

85

85

-

-

ТМ

230

240

10

4,35

ОПМД

63

127

64

101,59

ВЗ

279

289

10

3,58

НАМИ - 10/95

1594

1344

-250

-15,68

НАМИ - 35

112

205

93

83,04

НАМИ - 110

-

37

37

-

НАМИ - 220

25

56

31

124

НАМИ - 330

-

12

12

-

ТБМО - 110

39

489

460

1153,85

РУОМ

21

35

14

66,67

ФМЗО

21

36

15

71,43

Рассмотрим краткую характеристику основных показателей деятельности предприятия ОАО РЭТЗ «Энергия» за 2004-2005 годы, представленную в Приложении №1.

Исходя из динамики изменения общего показателя платежеспособности, следует признать, что за отчетный период объективная платежеспособность предприятия увеличилась, если в начале отчетного периода коэффициент был 3,46, то за 2004 год он снизился на -2,04 и составил 1,42. Коэффициенты абсолютной ликвидности и критической оценки также уменьшились. Коэффициент текущей ликвидности показателей на конец периода приблизился к рекомендуемой оптимальной отметке 3,24. Динамика коэффициента маневренности капитала говорит о том, что предприятие «наращивает» обездвиженную сумму средств в запасах и долгосрочной дебиторской задолженности. Рассматривая коэффициенты платежеспособности за 2004-2005 годы, можно резюмировать тот факт, что изменения произошли в положительную сторону.

Анализируя финансовую устойчивость предприятия, отметим наиболее положительные моменты: коэффициент капитализации предприятия увеличился на 0,19%; уровень собственных источников финансирования предприятия уменьшается, так, за отчетный период он снизился на 13%; финансирование деятельности предприятия производится в основном за счет собственных средств. За данный период такой показатель как финансирование уменьшился на 6,83%. Коэффициент общей оборачиваемости (ресурсоотдача), или коэффициент трансформации, отражает скорость оборота всего капитала завода или эффективность использования всех имеющихся ресурсов независимо от их источников. Данные таблицы показывают, что за исследуемый период времени этот показатель уменьшился. Значит, на заводе медленнее совершается полный цикл производства и обращения, приносящий прибыль. Коэффициент оборачиваемости увеличился на конец отчетного года, отсюда можно сделать вывод, что в этом периоде долги предприятия будут погашаться быстрее, чем в предыдущем периоде.

Таким образом, финансовая устойчивость ОАО РЭТЗ «Энергия» за 2004-2005 гг. практически не изменилась: предприятие находится в стабильном финансовом состоянии.

Рынок сбыта: Основными покупателями производимого оборудования являются энергосистемы, гидроэлектростанции, машиностроительные, металлургические, химические и цементные заводы.

Конечно, сейчас, как и на любом предприятии, немало проблем. Требуется реконструкция и техническое перевооружение, чтобы выпускать новую, конкурентоспособную продукцию, требуется жилищное строительство... Но, несмотря ни на что перспективы у завода есть! Развитие и совершенствование производства трансформаторов напряжения различного назначения, выпрямительных агрегатов, силовых трансформаторов и товаров народного потребления - все это и многое другое по плечу высокопрофессиональному, с многолетними традициями и опытом коллективу завода "Энергия".

2.2 Организационная структура управления персоналом предприятия

Организационная структура ОАО «РЭТЗ «Энергия» является функциональной, соблюдается принцип единоначалия (иерархическое подчинение), т.е. у каждого работника есть один непосредственный начальник. Присутствует достаточно высокий уровень централизации. У отдела широкая специализациия, в его ведении находится большой круг вопросов. Существует жесткая регламентация деятельности. Плохо налаженная коммуникация (приложение № 2).

Организационная структура ОАО «РЭТЗ «Энергия» приведена в приложение № 3.

Во главе всего завода стоит директор. Он решает все вопросы деятельности ОАО «РЭТЗ «Энергия». Рраспоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность завода, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель гл. бухгалтера, бухгалтера, кассир, отдел кадров); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик,), зам. по маркетингу (начальник отдела маркетинга, менеджеры), зам. по качеству (отдел ОТК) главный экономист (экономисты); начальник производства (зам. начальника производства, начальники цехов, зав. центрального склада).

Главный бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, высокое качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.

Заместитель генерального директора по маркетингу его цель на заводе организовать сбыт готовой продукции, он действует от имени завода, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Формирование плана производства (потребности). В круг обязанностей его отдела входит заключение договоров с потребителями, рассылка информации о продукции завода, участие в конкурсах и тендерах, ведение переговоров с заказчиками, контроль за отгрузкой готовой продукции, освоение новых сегментов рынка, размещение рекламной информации в СМИ, участие в выставках.

Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Также в подчинении директора находится начальник производства. Основная задача которого заключается в контроле над работой цехов. Формировании потребности в комплектующих, четкое выполнение плана производства. Принятие мер по сокращению затрат труда.

Заместитель директора по качеству продукции. Он организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и качества продукции, также обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям

Заведующий складом - руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.

2.3 Кадровый потенциал предприятия

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Большое значение для увеличения объемов продукции и повышение эффективности производства оказывают такие показатели, как достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. (Табл. 2)

Таблица 2

Структура обеспеченности трудовыми ресурсами

Категории

2004 год

2005 год

% к плану

% к 2004 году

План

Факт

Численность штатных работников:

370

412

363

88,11

98,11

в том числе по основной деятельности

265

300

264

88,0

99,62

в том числе рабочих

243

248

239

96,37

98,35

Руководители

29

34

28

82,35

96,55

Специалисты

48

50

45

90,0

93,5

Служащие

-

-

-

-

-

Не основная деятельность

28

28

26

92,86

92,86

На анализируемом предприятии снижается потенциал (удельный вес рабочих фактически ниже его величины в прошлом году и ниже чем предусматривалось планом).

Продемонстрируем наглядно динамику обеспеченности НУПП ОАО РЭТЗ «Энергия» на рисунке

Рисунок 1 - Динамика обеспеченности НУПП на ОАО РЭТЗ «Энергия»

Не укомплектованность штата объясняется нестабильностью работы предприятия, низким уровнем заработной платы по сравнению с другими предприятиями области и несвоевременной ее выплатой.

Таким образом, только около 36 % работников, а из них 21 % рабочих, имеют средне - техническое и высшее образование. Это характеризует невысокий уровень квалификации работников и рабочих на ОАО РЭТЗ «Энергия».

Необходимо также анализировать качественный состав персонала по присвоенным тарифным разрядам (таблица 3).

Для оценки соответствия квалификации рабочих, сложности выполняемых ими работ сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической:

Тр = (УТрi*Чрi)/УЧРi

Таблица 3

Распределение количества рабочих по присвоенным тарифным разрядам

Разряды

Тарифные коэффициенты

Численность рабочих на конец 2005 года, человек

План

Факт

2

1,30

78

92

3

1,69

120

103

4

1,69

50

44

5

2,27

-

-

6

2,63

-

-

Итого

-

248

239

Средний тарифный коэффициент

-

1,62

1,59

Средний тарифный разряд рабочих

-

2,93

2,8

где Трі - тарифный разряд, ЧPі - численность рабочих, ? ЧPi - общая численность рабочих.

Тр.ф = (УТрi*Чрi)/УЧРi = [(2*92)+(3*103)+(4*44)]/239 = 2,8;

Тр.пл = (УТрi*Чрi)/УЧРi = [(2*78)+(3*120)+(4*50)]/248 = 2,93

Как видим, фактический средний разряд и фактический средний коэффициент выше планового, что отрицательно сказывается на выполнении работ более высокой квалификации и может привести к выпуску более некачественной продукции. Если бы средний разряд рабочих был выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно было бы производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах. В связи с задержками выплаты заработной платы на предприятии идет отток рабочих более высокой квалификации.

Административно - управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику показателей, приведенных в Приложение № 4.

Из таблицы видно, что текучесть кадров увеличилась на 1,14% в 2005 году по сравнению с 2005 годом. Во многом увеличению этого показателя способствовало увольнение за нарушение трудовой дисциплины и сокращение штата. В свою очередь сокращение штата связано с реструктуризацией производства предприятия и высвобождением работников непромышленной группы (детские учреждения, дома отдыха и т.д.).

Если взять увольнение по собственному желанию, то здесь модно отметить, что также произошло увеличение процента увольнений: в 2004 году он составил 14,29%, а в 2005 году - 17,86%.

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):

;

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

;

Коэффициент текучести кадров (Кт):

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.с.):

;

Приведем анализ вышеуказанных показателей для ОАО РЭТЗ «Энергия» в таблице 5.

Таблица 5

Характеристика движения рабочей силы на ОАО РЭТЗ «Энергия»

№ п/п

Показатель

2004 год

2005 год

% отклонения

1

Кпр

0,037

0,057

+2

2

Кв

0,056

0,076

+2

3

Кт

0,013

0,025

+1,2

4

Кпс

0,914

0,884

-3

Анализируя данные таблицы, модно выявить следующее:

1 Коэффициент оборота по приему на работу увеличился в 2005 году по сравнению с 2004 годом. Это положительная тенденция, но возрос он незначительно;

2 Коэффициент оборота по выбытию возрос на 2% за тот же период, что говорит о негативной тенденции - работники не заинтересованы в работе на данном предприятии;

3 Коэффициент текучести кадров возрос на 1,29%, что связано с сокращением штатов, уходом в Вооруженные Силы, увольнением за нарушение трудовой дисциплины;

4 Показатель постоянства состава снизился на 3%, что свидетельствует об увеличении количества рабочих, отлучающихся от производства и уменьшении количества работающих, занятых на производстве постоянно.

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращению кадров, за нарушение трудовой дисциплины и др.).

Напряжение в обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, итенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрение более производительной техники, усовершенствования технологии организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребностей в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Анализ производительности труда.

Для оценки уровня интенсивности использования персонала применяется система обобщающих, частных вспомогательных показателей производительности труда. Обобщающие показатели - это среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим. Частные - затраты времени на производство продукции определенного вида или выпуск продукции. Вспомогательные - затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Проведем анализ динамики производительности труда ОАО РЭТЗ «Энергия» по обобщающим, частным и вспомогательным показателям на основе таблицы 7 (Приложение № 5).

Анализ динамики производительности труда показывает, увеличение продукции 2005 года по сравнению с 2004 годом на 25214 тысяч рублей, что что является положительным моментом. Среднечасовая, среднедневная среднегодовая выработка продукции на одного рабочего в 2005 году выше показателей 2004 года и плановых показателей. Но среднесписочная численность работающих и рабочих уменьшилась.

Продемонстрируем взаимосвязь факторов определяющих среднегодовую выработку продукции работника предприятия, представленную на рисунке 2.

Рисунок 2 - Взаимосвязь факторов, определяющих среднегодовую выработку продукции работника предприятия

Анализ использования фонда рабочего времени.

Полноту использования персонала модно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ).

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (КР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = КР * Д * П

Существуют показатели, оказывающие отрицательное влияние на производительность труда и выпуск продукции. На анализируемом предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.

ФРВфакт = 239*115*874 = 208886 человеко-часов

ФРВплан = 248*120*936 = 232128 человеко-часов

На анализируемом предприятии фактический ФРВ меньше планового на 23242 часа, в том числе за счет изменения:

а) численности рабочих:

ФРВ ЧР = (ЧР1 - ЧР0)*Д0*П0 = (239-248)*120*7,8 = -8421ч.;

б) количества отработанных дней одним рабочим:

ФРВД = ЧР1*(Д1 - Д0)*П0 = 239*(115 - 120)*7,8 = -93214 ч.- целодневные потери рабочего времени;

в) продолжительности рабочего дня:

ФРВП = ЧР1*Д1*(П1 - П0) = 239*115*(7,6 - 7,8) = -5497 ч. - внутрисменные потери рабочего времени.

Всего: 14818 часов.

Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 115 дней вместо 120, в связи с чем, целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 39 дней, а на всех - 9321 дня.

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 часа, а за все отработанные дни всеми рабочими - 5497 часа Общие потери рабочего времени 14818 часов. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает и сверхурочно отработанные часы.

Наибольший удельный вес в сокращении ФРВ занимает численность рабочих. Из-за того, что произошло сокращение численности рабочих, ФРВ сократился. Это большие потери рабочего времени даже в рамках всего предприятия.

Общее число дней на одного работника снизилось в году на 10. Поэтому

ФРВ уменьшился на 23242 часа.

Последний фактор, который оказывает влияние на ФРВ - это

продолжительность смены. Таким образом, общие потери рабочего времени - 14818 часов (9321 + 5497) или 7,1% (14818/208886).

Одним из важнейших условий выполнения плана производства, увеличения выработки продукции на каждого члена трудового коллектива, а также рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составляющей работы на промышленном предприятии.

Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Проведем анализ использования рабочего времени с использованием таблицы 8 (Приложение № 6).

В данном случае большая часть потерь [(478+956+478)*7,8+14340=29254)] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои в механическом цехе из-за отсутствия заготовок, что можно считать неиспользованными резервами увеличения рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 15 работников (29254/1940).

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции, не требующий дополнительного инвестирования и позволяющий быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине рабочего умножить на плановую среднечасовую выработку продукции.

ВП = ПРВ * ЧВ0

ВП = ПРВ * ЧВ0 = (29254 +2390) * 492,8 = 15594163 р.

Однако надо иметь в виду, что потери рабочего времени, не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников.

2.4. Мотивация персонала на предприятии.

Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

В управлении персоналом ОАО «РЭТЗ «Энергия» применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для всего персонала завода и в процентном соотношении зависит от выпуска продукции.

Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, широкого использования логотипов компании,

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ завод самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Минус такой системы в том, что индивидуальные заработки работников завода не определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада,

· премий

· и процент от общего выпуска готовой продукции за месяц.

Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца.

Размер премии составляет:

· для рабочих - 80% от оклада;

· для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

· для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

· неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей,

· предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

· совершение дисциплинарного проступка;

· причинение материального ущерба заводу или нанесение вреда его деловой

· репутации;

· нарушение технологической дисциплины;

· выпуск бракованной продукции;

· нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

Системы карьерного роста на предприятии представлена на рис.3.

Совет директоров

|

Генеральный директор

|

Исполнительный директор

|

Заместители генерального директора

|

Начальники отделов

|

Начальники цехов

|

Главные специалисты

2.5. Оценка результативности системы управления персоналом предприятия

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к Повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

Мною была составлена анкета и проведен опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 85 сотрудников. Результаты анкеты представлены ниже.

Проведем анализ полученной информации.

Размер заработной платы.

62% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегиро-вать работнику больше ответственности за выполнение определен-ной работы.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

62% опрашиваемых ответили что их удовлетворяет данный показатель. Это является следствием индивидуального подхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор.

Важность и ответственность выполняемой работы.

74% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности. Это также связано с небольшой численностью персонала. Так как промах даже одного работника может оказаться заметен на финансовом положении фирмы.

Условия труда.

В ОАО «РЭТЗ «Энергия» уделяют очень большое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса.

Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне.

Низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.

89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Этот показатель

То, насколько эффективно организована работа в целом.

Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

90% опрошенных ответили что их в полнее удовлетворяет этот показатель - самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

55% опрошенного персонала ответили что их удовлетворяет данный показатель. А 39% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

Соответствие работы вашим способностям.

Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем. Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Работа как средство достижения успеха в жизни.

Более половины опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с фирмой но и с невысоким уровнем жизни в России.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом ОАО «РЭТЗ «Энергия» можно назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении. Нужно вести работу по повышению квалификации работников.

2. Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.


Подобные документы

  • Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Повышение эффективности управления персоналом.

    курсовая работа [115,7 K], добавлен 24.11.2006

  • Понятие, сущность и задачи системы управления персоналом предприятия. Современные технологии и оценка эффективности систем управления кадровым потенциалом организации. Анализ системы, выявление и пути решения проблем управления персоналом в МПП "Фермер".

    дипломная работа [899,8 K], добавлен 31.08.2013

  • Понятие, сущность и функции управления персоналом. Анализ организации управления персоналом в Красноярском отделении ФГУП "Ростехинвентаризация — Федеральное БТИ". Мероприятия, направленные на совершенствование адаптации новых сотрудников предприятия.

    дипломная работа [938,5 K], добавлен 25.06.2011

  • Организация управления кадровым потенциалом предприятия. Анализ административно-организационных методов управления. Мероприятия по подготовке и подбору кадров. Анализ материального стимулирования работников. Совершенствование системы мотивации персонала.

    курсовая работа [103,8 K], добавлен 28.05.2015

  • Основные аспекты управления персоналом. Изучение кадровой политики предприятия, анализ зарубежного опыта. Исследование системы управления персоналом предприятия на примере ООО "Империал", оценка кадрового потенциала, мероприятия по его совершенствованию.

    дипломная работа [2,3 M], добавлен 25.04.2012

  • Особенности управления персоналом малого предприятия. Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия. Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия. План работы с персоналом предприятия.

    курсовая работа [106,2 K], добавлен 13.12.2007

  • Концепции, принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом как составная часть предприятия. Типы организационных структур, объект и субъект управления персоналом. Оптимизация государственной системы управления трудовыми ресурсами.

    курсовая работа [157,3 K], добавлен 29.10.2013

  • Аспекты управления персоналом предприятия. Совершенствование системы управления персоналом на примере филиала в РМЭ ОАО "ВолгаТелеком". Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в организации. Основные направления кадровой политики.

    курсовая работа [94,7 K], добавлен 09.03.2009

  • Понятие управления персоналом, его цели, объект, субъект. Методы и принципы управления персоналом в организации. Особенности управления персоналом на предприятиях России и развитых стран. Целесообразность инвестиций предприятия в собственную рабочую силу.

    курсовая работа [63,2 K], добавлен 12.01.2017

  • Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Потребности внутреннего рынка труда предприятия.

    контрольная работа [40,6 K], добавлен 22.01.2003

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.