Разработка системы мер по предупреждению конфликтов и стрессов в социальных группах сельскохозяйственных организаций (на примере ОАО "Пружанское")

совершенствовать кормовую базу, основополагающий фактор прироста живой массы;

проводить работу по улучшению генетического потенциала животных;

внедрять в производство современную технику;

расширять производство животноводческой продукции и усилить специализацию хозяйства.

Среди негативных сторон следует выделить такие, как дифференциация уровня заработной платы, а также низкий уровень номинальной заработной платы. Эти факторы приводят к неудовлетворённости работника результатами своего и могут породить ненужные организации конфликтные ситуации.

2.2 Анализ совокупности показателей, используемых в качестве симптомов нежелательных конфликтов и стрессов в ОАО «Пружанское»

Объектом моего исследования стала система предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций в ОАО «Пружанское», в котором, как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

Необходимо охарактеризовать работников хозяйства, наиболее часто участвующих в конфликтах.

Директор хозяйства, Шлёмин Александр Алексеевич, строгий, порой даже жесткий человек. Он требователен к себе и окружающим. У директора достаточно конфликтный, вспыльчивый характер. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему. Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния Александр Алексеевич становится в случаях, когда допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

Его заместитель, Кравчук Елена Алексеевна, достаточно терпеливый и сдержанный человек, её трудно вывести из себя. Если возник конфликт, Елена Алексеевна старается быстро и конструктивно найти выход из конфликтной ситуации, используя различные методы и способы разрешения, стремится найти компромиссное решение. Она очень общительный человек и хорошо ладит с людьми, пытается создать хороший психологический климат в коллективе, но и она может стать участником конфликта, чаще всего по причине организационного характера.

Главный экономист, Нестерчук Татьяна Александровна, хорошо справляется со своими обязанностями и качественно выполняет работу. Она очень добрый человек и умеет общаться с людьми, но в конфликтных ситуациях она теряется и не знает, что лучше предпринять. В основном уступает или обращается за помощью к начальству. С этим сотрудником легко улаживаются все проблемы и разногласия, если они возникли.

Главный бухгалтер, Бурдилова Инна Владимировна, любит поспорить, будет стоять на своем, даже если не права. У нее постоянно возникают конфликтные ситуации с работниками на личной почве, но, несмотря на это, Инна Владимировна достаточно хорошо справляется со своей работой и выполняет обязанности.Она не терпит грубости и неуважения к себе, а если это происходит, то сразу возникает сложная конфликтная ситуация, которую сложно разрешить и приходится прибегать к участию третьей стороны (чаще всего заместителя директора).

Можно выделить три типа конфликтов, имеющих место в ОАО «Пружанское»:

Между руководителем и работниками.

Межличностный конфликт.

Конфликт между личностью и группой.

В хозяйстве работала бухгалтер, Федосюк Полина Николаевна, четыре месяца. Хорошо образованная, эрудированная девушка быстро вошла в коллектив. Впоследствии, директор Шлёмин А. А. намеревался передать ей обязанности заместителя главного бухгалтера. Обладая средним уровнем развития коммуникативных навыков и незначительным опытом работы в этой сфере, новая сотрудница справлялась со своими задачами, прилагая большие усилия. Она тратила значительно больше времени и сил на получение тех же результатов, которых опытные работники добиваются с легкостью. Руководитель предприятия несколько раз указывал ей на просчеты и упущения в работе. Поскольку сотрудница обладала незначительным опытом работы, то ей не предусматривались премиальные выплаты за стаж работы, поэтому общий доход у нее был меньше, чем у главного бухгалтера и руководителя. Премиальные выплаты распределялись на предприятии главным бухгалтером совместно с директором. Но у Полины Николаевны возникло впечатление, что начальник и главный бухгалтер относятся к ней предвзято. Она несколько раз в присутствии других работников хозяйства упрекала директора, скептически высказываясь о его способностях руководить, язвительно критиковала его распоряжения. А так как у руководителя вспыльчивый характер, он не мог оставить такие высказывания без внимания. Конфликт закончился увольнением Федосюк П. Н.

Проанализировав данную конфликтную ситуацию, мы можем определить, что оба участника конфликта повели себя неправильно. Федосюк П. Н. не имела права критиковать распоряжения руководителя, негативно высказываться о его способностях руководить.

Но все же основной причиной конфликта является выбранный руководителем авторитарный стиль управления. Этот стиль оказывает существенное негативное воздействие как на результаты производственной деятельности, так и на психологический климат в организации.

Основными признаками являются:

жесткий контроль со стороны руководителя за выполнением решений с угрозой наказания;

единоличное принятие решений руководителем;

сдерживание индивидуальной инициативы.

Безусловно, в критических ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным по производственным критериям, но в повседневной жизни у него множество недостатков: перегрузка руководителя, возрастание вероятности принятия ошибочных решений, развитие неудовлетворенности подчиненных своей работой, неблагоприятный психологический климат в коллективе.

Директор ОАО, Шлёмин Александр Алексеевич, часто выступает как субъект конфликта, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными. Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику и допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

Руководитель обязан с уважением относиться к личности каждого подчиненного, уважать его достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека.

Примером межличностного конфликта может служить ситуация, которая произошла между главным бухгалтером Бурдиловой И. В. и ее заместителем Данилик С.Ю. из-за личной неприязни, и был перенесен в профессиональную сферу. При этом он проходил в скрытой форме и стал очевидным только после подачи Данилик С.Ю заявления об увольнении. Заместитель директора Кравчук Е. А. провела с участниками конфликта ряд бесед, которые помогли определить причину напряженных отношений между ними и принять меры для ее устранения. В результате заместитель главного бухгалтера была переведена на другую должность в отдел кадров, а на ее место приняли Погодину Т. А., наладившую с главным бухгалтером Бурдиловой И. В. эффективные трудовые отношения. Таким образом, удалось предотвратить уход из хозяйства сотрудника и в то же время повысить производительность труда.

Вот некоторые характерные признаки и симптомы такого конфликта:

словесное несогласие;

отсутствие открытого и доверительного общения;

нежелание работать в одной команде;

подозрительность и недоверчивость по отношению к другому работнику.

Большая часть межличностных конфликтов в организации порождаются столкновением материальных интересов отдельных лиц, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или ценностей. Также причиной конфликтов и стрессов в ОАО являются неудовлетворительные коммуникации, ведущие к непониманию и неверному толкованию информации в процессе общения. Это мешает правильно оценить ситуацию, задачу и точку зрения других участников, вызывает рассогласование в действиях.

Примером конфликта между личностью и группой может служить следующая ситуация. В хозяйстве на собрании подводили итоги работы за год. Директор ОАО, Шлёмин А. А., предложил премировать наиболее отличившихся работников. Неожиданно выступление было прервано репликами: «Почему опять премию даем тем же?» Произошла конфликтная ситуация. Александр Алексеевич не считает нужным делиться своими суждениями с работниками, он привык навязывать всем свое мнение. И он предложил эффективное, на его взгляд, решение ? снял вопрос о вознаграждении. Однако заслужившие премию люди лишились ее, а истинная причина конфликта привела в будущем к новым проблемам. Работники настроились против руководителя, что намного ухудшило организационный климат.

Проанализировав данный конфликт, мы можем сказать, что причина вовсе не в материальном поощрении подчиненных. Главным источником возникновения данного конфликта является неверный стиль управления. Директор не обращает внимания на мнения своих сотрудников, подавляет их инициативу, что сказывается на его взаимоотношениях с работниками.

Естественно, что в определенных случаях директор ОАО «Пружанское» вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда он обязан разъяснить работникам свое мнение, выслушать конструктивные поправки и только после этого принять рациональное решение. В этом случае, можно избежать возникновения конфликта.

Таким образом, анализируя признаки и показатели нежелательных конфликтов и стрессов, можно прийти к выводу, что в ОАО «Пружанское» сложился достаточно неблагоприятный психологический климат и, несмотря на все попытки урегулировать конфликтные ситуации, они остаются не завершенными, не хватает точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как оппонента, так и своих собственных; открытости и эффективности общения, когда участники четко выражают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации; атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Выполненное в главе 2 исследование производственно-финансовой деятельности ОАО «Пружанское» позволило выявить следующие факторы, которые могут обладать потенциалом угроз конфликтов:

- недостаточная эффективность производства и деятельности;

- низкий уровень зарплаты;

- высокий уровень дифференциации заработной платы между различными категориями работников;

- отсутствие культуры руководства;

- недостаточные меры по оздоровлению морально- психологического климата в коллективе.

3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Способы разрешения конфликтов в организации

В ходе исследования выявлено, что главной проблемой возникновения конфликтных ситуаций в ОАО «Пружанское» является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, субъективное распределение премиального фонда, а также неумение управлять конфликтной ситуацией, в результате чего повышается нервозность сотрудников, которая негативно отражается на результатах работы предприятия.

Анализируя основные типы конфликтов, возникающие в хозяйстве, необходимо отметить, что не все они решаются конструктивно, особенно те, в которых принимает участие руководитель.

Чтобы эффективно разрешить конфликт, который возник между бухгалтером Федосюк П. Н. и директором ОАО «Пружанское», нужно разобраться с его причинами. Причиной этого конфликта было то, что новая сотрудница, не имевшая опыта работы в данной сфере, сопоставляла свое соотношение усилий и результата с соотношением у ближайших коллег. Она видела, что усилий они тратят меньше, а зарабатывают больше - притом, что характер работы у них одинаковый. У нее возникло ощущение допускаемой по отношению к ней несправедливости, ответственность за которую она возлагала на директора, Александра Алексеевича. Руководитель не уделил данной ситуации должного внимания и применил крайне неконструктивный метод ? увольнение.

Мы, в свою очередь, предлагаем следующий метод, разрешающий возникший конфликт, -- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Директор должен был провести с бухгалтером беседу, в которой разъяснил уровень результатов, который должен быть ею достигнут, у кого она может консультироваться по служебным вопросам, он должен был определить систему полномочий и границы ответственности Федосюк П. Н.

Можно также использовать в данном случае систему поощрений как метод управления конфликтной ситуацией. Вместо премии за стаж работы Александр Алексеевич мог выписать ей премию за производственные результаты, морально мотивировать, чтобы она чувствовала признание результата своего труда. Если бы руководитель повел себя грамотно, то конфликтная ситуации вообще бы не возникла.

Проанализировав конфликтные ситуации, которые возникают в ОАО «Пружанское», мы можем сделать вывод, что источником практически всех конфликтов является авторитарный стиль управления, который проявляется в следующем:

1. Директор Шлёмин А.А, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать.

2. В его общении преобладает резкость и безапелляционность, критику в свой адрес он не принимает, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Безусловно, у авторитарного стиля руководства существуют определенные преимущества: успешность при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции; обеспечивает четкость управления, которая позволяет быстрее принимать производственные решения и минимизировать затраты.

Однако у данного стиля множество недостатков: подавление инициативы подчиненных, слабая мотивация, отсутствие действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работники в хозяйстве выполняют лишь то, что скажет начальник, потому что боятся наказания. Вероятность принятия ошибочных решений в ОАО «Пружанское» очень велика и несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологическую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя.

С целью предупреждения и разрешения организационных конфликтов в ОАО «Пружанское» предлагается директору изменить стиль управления на демократический, который характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Александр Алексеевич должен всегда выяснять мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимать коллегиальные решения.

При демократическом стиле управления, руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным, насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция - координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ: позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода; идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой; в коллективе хозяйства создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных; цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Для конструктивного выхода из конфликтных ситуаций мы предлагаем работникам ОАО «Пружанское» использовать стратегию сотрудничества, которая характеризуется высоким уровнем направленности, как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.

Очень важно, что особое место в данной стратегии занимает предмет конфликта, ведь в хозяйстве в основном возникают конфликты не по личным, а по организационным причинам. Например, если предмет конфликта имеет очень важное личное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор стратегии борьбы, соперничества.

Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами конфликта.

Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

Таким образом для эффективного предупреждения и управления конфликтными ситуациями в ОАО «Пружанское» руководитель должен избрать демократический стиль руководства, а для разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов использовать стратегию сотрудничества. Основной способ применения рационально подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению.

3.2 Разработка системы мер, обеспечивающих предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций и проведение соответствующих мероприятий в ОАО «Пружанское»

Предупреждение конфликта - это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы.

Австралийские конфликтологи X. Корнелиус и Ш. Фейр предложили эффективный методический прием анализа конфликтной ситуации: составление «Карты конфликта» [22, c. 237].

Для эффективного разрешения конкретной конфликтной ситуации, которая заключалась в том, что два работника хозяйства претендовали на должность главного бухгалтера, но проблема состояла в том, что их оценивали не по профессиональным качествам, а по личным. Не было атмосферы здоровой конкуренции, в коллективе возникла напряженная обстановка. Директор ОАО, Шлёмин Александр Алексеевич, неконструктивно разрешил данный конфликт - уволил Плеско М.В., хотя инициатором конфликта была Бурдилова И. В. После этого рабочая обстановка в коллективе еще больше ухудшилась.

Для конструктивного разрешения данного конфликта мы предлагаем следующую карту конфликта:

Рисунок 3 ? Карта конфликта для разрешения конкретной конфликтной ситуации

Примечание ? Источник: собственная разработка

Центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует решения, т.е. сразу видно, что конфликт происходит по личным, а не организационным причинам. Затем выделяются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь, в данном случае это Плеско М.В. и Бурдилова И.В. Также на карте указываются стороны, причастные к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями - директор ОАО Шлёмин А.А. и непосредственно коллектив хозяйства.

С целью эффективного разрешения конфликтных ситуаций в ОАО «Пружанское», мы, проанализировав психологическую литературу и литературу по управлению персоналом, выяснили, что необходимо провести тест (анкетирование), который поможет эффективно разрешить конфликтные ситуации в хозяйстве.

Мною была найдена информация о проведении теста по исследованию аналогичной проблемы в трудовом коллективе СПК «Восход-Агро»(д. Криница, Молодечненский р-н), в нем участвовали 20 человек, из них 17 женщин и 3 мужчин. Данные по выборке приведены в Таблице 3.

Таблица 3 ? Сводная таблица первичных данных по выборке

Пол	Возраст	Образование	Стаж работы в СПК, гг.
Муж	24	Среднее	2
Муж	41	Среднее	9
Муж	42	Среднее	11
Жен	24	Высшее	2
Жен	24	Среднее	2
Жен	26	Среднее	3
Жен	26	Среднее	4
Жен	27	Среднее	3
Жен	28	Среднее	5
Жен	28	Среднее	5
Жен	31	Высшее	8
Жен	37	Среднее	15
Жен	38	Высшее	12
Жен	38	Высшее	5
Жен	39	Среднее	9
Жен	42	Высшее	20
Жен	45	Среднее	22
Жен	47	Среднее	9
Жен	51	Высшее	25

Примечание - Источник: собственная разработка.

Проанализировав результаты проведенного тестирования, я могу сделать вывод, что 58 % работников достаточно конфликтные личности. Иногда они высказывают свое мнение, не принимая в расчет то, что это может кого-то обидеть или задеть. 15 % работников чрезвычайно конфликтные личности. Они постоянно спорят с кем-нибудь, причем каждый раз пытаются навязать свое мнение, независимо от того, правы ли вы. Но все же 27 % неконфликтные личности, к конфликтам относятся отрицательно, каждый раз, когда возможно, стараются избежать их, умеете находить компромисс.

Рисунок 4 ? Распределение работников СПК «Восход-Агро» по степени конфликтности

Примечание - Источник: собственная разработка.



Рисунок 5 ? Распределение достаточно и чрезвычайно конфликтных работников СПК «Восход-Агро» по половозрастной структуре.

Примечание - Источник: собственная разработка.

Считаю возможным в некоторой степени сравнить стрессовую и конфликтную ситуацию на СПК «Восход-Агро» и на ОАО «Пружанское», поэтому варианты решения проблемы на ОАО «Пружанское» будут основаны на результатах проведения теста на СПК «Восход-Агро»

Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, не снижая при этом производительности, руководителю ОАО «Пружанское» мы предлагаем следующие рекомендации:

1. Правильно оценивать точность способностей и склонностей работников.

2. Четко определять функции, полномочия и пределы ответственности работников. Этим можно предотвратить мелкие конфликты и взаимные обиды.

3. Не раздражаться, если работник отказывается от полученного задания, а обсудить с ним основательность отказа.

4. Демонстрировать свое доверие и поддержку подчиненным.

5. Использовать стиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников, т.е. при необходимости оперативного управления можно использовать авторитарный стиль руководства, а в обычной жизни использовать демократический стиль.

6. При неудачах сотрудников оценивать в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества.

7. Соблюдать правила конструктивной и этичной критики.

8. Задумываться о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держать в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и т.д. Организовывать совместные праздники, вечера, которые объединяют работников.

Выполнение руководителем этих рекомендаций может весьма существенно повлиять на снижение уровня стрессов в коллективе.

Работникам ОАО «Пружанское» можно предложить следующий перечень методов минимизации стрессов.

1. Если вас не устраивают условия и содержание труда, заработная плата, возможности продвижения по службе и прочие организационные факторы, постарайтесь тщательно проанализировать, насколько реальны возможности вашей организации по улучшению этих параметров.

2. Постарайтесь наладить эффективные деловые отношения с руководителем. Оцените масштаб его проблем и помогите ему разобраться в ваших.

3. Если вы чувствуете, что объем поручаемой вам работы явно превышает ваши возможности, откажитесь от нее. Позаботьтесь при этом о взвешенном и тщательном обосновании своего отказа.

4. Требуйте от руководства и коллег полной ясности и определенности в сути поручаемых вам заданий.

5. Ставьте на обсуждение проблему несовместимости порученных вам дел сразу, фокусируя внимание руководства на том, что в итоге пострадает дело, а не вы лично.

6. При напряженной работе ищите возможность для кратковременного отключения и отдыха.

7. Обязательно разряжайте свои отрицательные эмоции, но в общественно-приемлемых формах.

8. Не смешивайте личные и служебные отношения.

Также предлагаются меры, способствующие конструктивному решению конфликтов:

1) предварительная работа над проблемой (подготовка к спору или дискуссии);

2) анализ интересов сторон;

3) выделение взаимоприемлемых критериев оценки эффективности обсуждаемых вопросов;

4) выработка совместной концепции подхода к обсуждаемой проблеме;

5) если возможно, составление каждой из сторон текстов с тезисным изложением своих позиций;

6) анализ вопросов, по которым наметилось разногласие;

7) заблаговременное определение позиций для возможных уступок в споре.

Для успешной реализации методов разрешения конфликтных ситуаций на предприятии, которые были описаны выше, необходимо разработать ряд мероприятий, а также обосновать их экономическую эффективность. Для начала необходимо составить карту конфликта. Для проведения данного мероприятия необходимо нанять специалиста, который будет заниматься составлением карты конфликта, а также попытается минимизировать количество конфликтных ситуаций возникающих на данном предприятии. Организация будет платить ежемесячную заработную плату данному специалисту в размере 3,5 млн. р. и понесёт соответствующие затраты за год в размере 42 млн. р. Однако эти затраты полностью себя окупят и даже позволят получить прибыль. Составление карты конфликта позволит:

- ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

- создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

- конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;

- создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;

- выбрать новые пути разрешения конфликта.

Конфликтных ситуаций после составления карты конфликта станет значительно меньше, а значит и улучшится морально-психологический климат в коллективе, увеличится сплочённость. Данная мера также позволит увеличить показатели производительности труда. Экономический эффект от данного мероприятия будет выражен в увеличении производства валовой продукции на одного работника, а, соответственно, и в возможном получении выручки от реализации этой продукции. По моим подсчётам за год предприятие получит 850 млн. р. дополнительной выручки от реализации, так как производительность труда возрастёт на 3-5%. Если от неё отнять затраты, которые мы понесём в связи с наймом специалиста, то мы получаем финансовый результат от реализации мероприятия, выражающийся в полученной прибыли в размере 808 млн. р.

Также специалист, которого мы наняли, будет проводить различные тесты, позволяющие понять природу конфликтов в организации и разработать пути их разрешения. Пример того, каким может быть тест, приведён в Приложении В. Благодаря тестам специалист сможет выявить наиболее конфликтных личностей организации и путём личной беседы попытаться выяснить причину такой позиции данных работников. Работники должны высказать что конкретно их не устраивает в процессе работы. Данный тест также необходимо провести и с руководителем предприятия, так как на данном предприятии руководитель является основным виновником конфликтных ситуациях как прямо, так и косвенно.

Руководитель должен оценивать вклад каждого работника в полученные результаты и премировать особо отличившихся работников. Так как для предприятия характерна сезонность полевых работ, то основные премии будут выданы в период уборки урожая. Работники будут получать премии не только в денежном выражении, но и в натуральном. Это особенно простимулирует работников, так как практически все они жители деревень и содержат какой-либо скот, который нуждается в кормовых культурах. Также работники могут использовать полученный в качестве премирования урожай для собственных нужд, например, для переработки зерновых культур в муку и дальнейшего использования этого сырья. В отрасли животноводства необходимо также поощрять работников в натуральном выражении. Если видно, что работник старается и ежегодно вносит весомый вклад в развитие отрасли, то при его желание ему можно выделить телёнка. Также отличившихся работников можно поощрять, выдавая им мясо после забоя КРС. Возможно предприятие и понесёт значительные затраты вследствие этих поощрений и премирований, однако они компенсируются в будущем благодаря увеличению заинтересованности работников в результате своего труда и увеличению производительности труда. Можно рассчитать приблизительный экономический эффект от данных мер. Затраты на премирования и поощрения составят 1100 млн. р. Производительность труда увеличится на 8-10%. Тогда дополнительная выручка составит 2500 млн. р. Общий финансовый результат вследствие выдачи премий и поощрений будет выражаться прибылью в размере 1400 млн. р.

Для окончательного оздоровления морально-психологического климата предприятия ОАО «Пружанское» необходимо каждый год организовывать совместные поездки сотрудников по главным достопримечательностям нашей страны, а также по достопримечательностям соседних стран. Примером может послужить поездки в Мирский замок, Беловежскую пущу, Брестскую крепость и т. д. Также возможны поездки в Польшу, Россию, Украину. Важно чтобы каждый работник был приобщён к такой поездке и почувствовал свою значимость для предприятия. В процессе такой поездки происходит ещё большее сплочение сотрудников, что в дальнейшем предотвратит возможно назревающие конфликты. Такие поездки можно проводить 2-3 раза в год. Затраты на данное мероприятие незначительны, а эффект от их проведения не заставит себя ждать. Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия. Приблизительные затраты составят 200 млн. р. в год. Производительность труда увеличится на 1-3%, что повлечёт за собой увеличение выручки на 500 млн. р. Финансовый результат от проведения мероприятия будет выражен в полученной прибыли, которая составит 300 млн. р.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Предложенные нами методы предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций позволят обеспечить минимизацию конфликтных ситуаций в ОАО «Пружанское». Проанализировав систему мер, обеспечивающих предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций на предприятии, мною были разработаны мероприятия по оздоровлению морально психологического климата в коллективе и ориентировочные затраты на проведение данных мероприятий:

Наём специалиста, который будет заниматься составлением карты конфликта предприятия, а также проводить тестирование с руководителем и его подчинёнными. Его главная задача - минимизация конфликтных ситуаций на предприятии. Ориентировочные затраты - 42 млн. р.;

Разработка системы премирования и поощрений особо отличившимся работникам за результаты труда. Ориентировочные затраты - 1100 млн. р.;

Организация совместных поездок сотрудников по главным достопримечательностям нашей страны, а также по достопримечательностям соседних стран. Ориентировочные затраты - 200 млн. р.

Общие затраты на мероприятия по оздоровлению морально-психологического климата составят 1342 млн. р. Эти мероприятия позволят повысить производительность труда на предприятии на 14-16%. Прибыль увеличится на 2508 млн. р. Однако для достижения такого экономического эффекта руководитель должен сменить свой авторитарный стиль управления на демократический. В ином случае работники могут потребовать увольнения директора

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показывает анализ имеющихся в литературе данных тема конфликта в организации находится в центре внимания многих отечественных и зарубежных исследователей. Конфликт в организации -- столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми эмоциональными переживаниями. В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Неправильное управление конфликтными ситуациями в ОАО «Пружанское» и недостаточное внимание к этому приводит к частому возникновению конфликтов. В хозяйстве возникают различные виды конфликта: между подчиненными директором, межличностные, а так же между личностью и группой.

Исследование причин и последствий возникновения конфликтов показало, что они могут развиваться из длительно неразрешимых противоречий интересов субъектов и результатом являются не только деструктивные, но и положительные последствия, включая:

- все возможные решения проблемы могут подвергнуться тщательному рассмотрению, а также повторной ревизии, гарантирующей точность выполнения намеченного плана;

- увеличение объема информации, использующейся для принятия решения;

- предоставление новых возможностей для творческого выполнения работы индивидом, группой людей или всей организацией в целом.

Морально-психологический климат коллектива оказывает огромное влияние на экономическую эффективность предприятия. Морально-психологический климат может быть фактором не только роста производительности труда, мобилизации внутренних резервов трудового коллектива, но и усиления трудовой дисциплины. На состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности.

Выполненное в главе 2 исследование производственно-финансовой деятельности ОАО «Пружанское» позволило выявить следующие факторы, которые могут обладать потенциалом угроз конфликтов:

- недостаточная эффективность производства и деятельности;

- низкий уровень зарплаты;

- высокий уровень дифференциации заработной платы между различными категориями работниками;

- отсутствие культуры руководства;

- недостаточные меры по оздоровлению морально- психологического климата в коллективе.

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтами включает в себя: прогнозирование и предупреждение, профилактику, а также регулирование и разрешение конфликтов. Основной способ применения рационально подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций.

Таким образом, анализ результатов исследования позволил прийти к заключению о том, что проблема конфликтов в изученном коллективе является актуальной и требующей решения. Поэтому мною были разработаны мероприятия по оздоровлению морально-психологического климата в коллективе. Учитывая все предложенные рекомендации, хозяйство сможет не только совершенствовать процесс управления конфликтной ситуацией, но и увеличить производительность труда на 14-16% в перспективе.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. ? М.: Народное образование, 2005. ? 159 с.

Большаков, А.С. Менеджмент: стратегия успеха / А.С. Большаков. ? СПб.: Литера, 2004. ? 221 с.

Борсук, В.П. Начальник и… начальник / В.П. Борсук // Экономика. Финансы. Управление. ? 2007. ? № 10. ? С. 124?132.

Винниченко, А.А. Офисные битвы: как погасить рабочий конфликт [Электронный ресурс]. ? Режим доступа: http://biz.liga.net/articles/EA100257.html. ? Дата доступа: 02.12.2014.

Годовые отчеты ОАО «Пружанское» за 2011?2013 гг.

Картель, В. Ф. Конфликтологическая компетентность руководителя как фактор повышения эффективности управленческой деятельности / В. Ф. Картель // Проблемы управления. ? 2007. ? № 2 (23). ? С. 152?156.

Конфликтология: учеб. пособие / И.В. Романчик. ? Минск: РИВШ, 2007. ? 180 с.

Конфликты в организации: пути преодоления [Электронный ресурс]. ? Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/konflikty-v-organizatsii-puti-preodoleniya. ? Дата доступа: 02.12.2014

Корнетова, Л.А. Самые распространенные рабочие конфликты [Электронный ресурс]. ? Режим доступа: http://www.prostobankir.com.ua/hr/stati/samye_rasprostranennye_rabochie_konflikty. ? Дата доступа: 02.12.2014

Кремень, М.А. Пути эффективного руководства / М.А. Кремень. ? Минск: Беларуская навука, 2006. ? 362 с.

Линчевский, Э.Э. Контакты и конфликты: общение в работе руководителя / Э.Э. Линчевский. ? М.: Экономика, 2007. ? 287 с.

Менеджмент в организации: учеб. пособие для студентов экон. спец. / А.В. Теберин. ? 3-е изд., перераб. и доп. ? М.: КноРус, 2010. ? 407 с.

Менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов экон. спец. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. ? М.: Высшая школа, 2004. ? 224 с.

Морозов, А.В. Деловая психология: курс лекций / А.В. Морозов. ? СПб.: Союз, 2002. ? 571 с.

Мясоедов, С.И. Как успешно управлять компанией / С.И. Мясоедов // Управление персоналом. ? 2006. ? № 15. ? С. 32?36.

Психология управления: учеб. пособие / Л.М. Королев. ? М.: Дашков и К, 2009. ? 187 с.

Психология управления: учеб. пособие / Т.С. Кабаченко. ? М.: Педагогическое общество России, 2007. ? 383 с.

Социальная психология и этика делового общения: учеб. пособие / В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова; под ред. В.И. Лавриненко. ? М.: Дашков и К, 2007. ? 161 с.

Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: пер. с англ. / У. Мастенбрук. ? М.: ИНФРА-М, 2006. ? 254 с.

Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов / Е.А. Аксенов, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин [и др.]; под общ. ред. Т.Ю. Базарова. ? М.: ЮНИТИ, 2008. ? 422 с.

Формула противостояния, или Как устранить конфликт в коллективе: учеб.- метод. пособие / И.Н. Вересов. ? 2-е изд., перераб. и доп. ? М.: Флинта, 2003. ? 209 с.

Шейнов, В.П. Искусство управлять людьми / В.П. Шейнов. ? Минск: Харвест, 2004. ? 512 с.

Экономическая психология в России и Беларуси: сб. науч. тр. / Ин-т психологии РАН; под общ. ред. А.А. Журавлева, В.А. Поликарпова. ? Минск: Экономпресс, 2007. ? 421 с.

24 Национальный статистический комитет Республики Беларусь [Электронный ресурс]. ? Режим доступа: http://brest.belstat.gov.by ? Дата доступа: 02.12.2014

25 Филиппов А.В. и др. Производственная социология, психология и педагогика: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 1989. - 255 с.

26 Паркинсон С. Искусство управления. - СПб.: Питер, 1992. - 386 с.

27 Рогов Е. И. Настольная книга практического психолога: Учебное пособие. - Ростовский государственный педагогический университет, 2005. ? 86 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица А.1 ? Основные экономические показатели деятельности ОАО «Пружанское», млн р.

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	% 2012 г. к 2011 г.	2013 г.	% 2013 г. к 2012 г.
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	10225	24576	240,4	28409	115,6
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	9138	22088	241,7	29712	134,5
Валовая прибыль	1087	2488	228,9	-1303	-52,3
Управленческие расходы	873	939	107,6	1085	115,5
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	214	1549	723,8	-2388	-154,1
Прочие доходы по текущей деятельности	1454	2282	156,9	3591	157,.3
Прочие расходы по текущей деятельности	155	556	358,7	952	171,2
Прибыль (убыток) от текущей деятельности	1513	3275	216,4	251	6,5
Доходы по инвестиционной деятельности	1058	151	14,3	468	309,9
Расходы по инвестиционной деятельности	1042	463	44,4	506	109,2
Доходы по финансовой деятельности	-	47	-	-	-
Расходы по финансовой деятельности	14	54	385,7	87	161,1
Прибыль (убыток) от инвестиционной, финансовой и иной деятельности	2	-319	0,6	-125	255,2
Прибыль (убыток) до налогообложения	1515	2956	195,1	126	4,2
Чистая прибыль (убыток)	1515	2956	195,1	126	4,2
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	36291	32670	90	20897	63,9
Совокупная прибыль (убыток)	37806	35626	94,2	21023	59
Базовая прибыль (убыток) на акцию	471	2168	460,3	92	4,2
Количество организаций получивших прибыль по конечному финансовому результату	1	1	100	1	100
Сумма полученной прибыли по конечному финансовому результату	642	2956	460,4	126	4,3

Примечание ? Источник: [5].

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Рисунок Б.1 ? Организационная структура ОАО «Пружанское»

Примечание ? Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Тест на тему «Конфликтная ли вы личность»

Методика Е.И. Рогова "Конфликтная ли вы личность" заключается в ответах на вопросы с последующим подсчетом баллов за ответы и оценкой полученных результатов (Рогов Е.И., 2005).

Выберите, пожалуйста, по одному ответу на каждый вопрос.

1. В общественном транспорте начался спор на повышенных тонах. Ваша реакция?

А -- не принимаю участие.

Б -- кратко высказываюсь в защиту стороны, которую считаю правой.

В -- активно вмешиваюсь, чем "вызываю огонь на себя".

2. Выступаете ли Вы на собрании с критикой руководства?

А -- нет.

Б -- только если имею для этого веские основания.

В -- критикую по любому поводу не только начальство, но и тех, кто его защищает.

3. Часто ли Вы спорите с друзьями?

А -- только если люди необидчивые.

Б -- лишь по принципиальным вопросам.

В -- споры -- моя стихия.

4. Как Вы реагируете, если кто-то проходит без очереди?

А -- возмущаюсь в душе, но молчу: "Себе дороже!".

Б -- делаю замечание.

В -- прохожу вперед и наблюдаю за порядком.

5. Вам на обед подали несоленое блюдо. Ваша реакция?

А -- не буду поднимать скандал из-за пустяков.

Б -- молча возьму солонку.

В -- не удержусь от едких замечаний и, возможно, демонстративно откажусь от еды.

6. Если на улице, в транспорте Вам наступили на ногу:

А -- с возмущением посмотрю на обидчика.

Б -- сухо сделаю замечание.

В -- выскажусь, не стесняясь в выражениях.

7. Если кто-то из близких купил вещь, которая Вам не понравилась:

А -- промолчу.

Б -- ограничусь коротким тактичным комментарием.

В -- устрою скандал.

8. Не повезло в лотерее. Как Вы к этому отнесетесь?

А -- постараюсь казаться равнодушной, но в душе дам себе слово никогда больше не участвовать в ней.

Б -- не скрою досаду, но отнесусь к происшедшему с юмором, пообещав взять реванш.

Продолжение Приложения В

В -- проигрыш надолго испортит настроение.

Ключ

Выбор варианта А - 4 очка; Б - 2 очка, В - 0 очков.

22-32 очка -- Вы тактичны и миролюбивы, легко уходите от споров и конфликтов, избегаете критических ситуаций на работе и дома. Изречение "Платон мне друг, но истина дороже!" никогда не было Вашим девизом. Может быть, поэтому Вас иногда называют приспособленцем. Наберитесь смелости, если обстоятельства требуют высказываться принципиально, невзирая на лица.

12-20 очков -- Вы слывете человеком конфликтным. На самом деле Вы конфликтуете, если нет иного выхода и другие средства исчерпаны. Вы твердо отстаиваете свое мнение, не думая о том, как это отразится на Вашем служебном положении или приятельских отношениях. При этом не выходите за рамки корректности, не унижаетесь до оскорблений. Эти качества вызывают к Вам уважение.

До 10 очков -- Вы не можете жить без споров и конфликтов. Любите критиковать других, но нетерпимо относитесь к замечаниям в свой адрес. Вы критикуете ради критики, а не для пользы дела. Очень трудно приходится тем, кто рядом с Вами на работе и дома. Ваша несдержанность и грубость отталкивают людей. Не поэтому ли у Вас нет настоящих друзей? Словом, постарайтесь перебороть свой вздорный характер [27, с. 46].

Размещено на Allbest.ru