Итак, становятся ли конфликты функциональными (конструктивными) или дисфункциональными (неконструктивными), во многом зависит от руководителя. Если же ему не удалось эффективно разрешить разногласие, то происходит следующее: снижается мотивация персонала и производительность труда, повышается текучесть кадров; усиливается враждебность между конфликтующими сторонами, мешающая необходимому производственному взаимодействию, значительно снижается результативность работы всей организации.

Не стоит уповать на то, что конфликт разрешится сам по себе. Если фирма пытается уклониться от общения с недовольным потребителем, то последний быстро расширяет территорию конфликта. Таким образом, из маленькой искры разгорится пожар, на ликвидацию которого придется потратить много времени, сил и денег.

Очень важно, чтобы у предприятия была разработана технология работы с претензиями. В ней нужно описать типовые ситуации, из-за которых обычно возникают претензии, назначить ответственных за устранение проблем и определить алгоритм их действий.

Если ответственность несут все, на деле это означает, что за конкретный участок работы не отвечает никто. А пока предприятие будет искать «крайнего», недовольство клиента будет расти. Как показывают исследования маркетологов, если компания быстро реагирует на конфликты и жалобы, около 52% потребителей, имевших серьезные претензии, и 95% клиентов, высказавших незначительные замечания, снова воспользуются ее услугами. [35, C.145]

Грамотная работа по управлению конфликтами, рассмотрению жалоб и претензий - это залог лояльности потребителей. Правильно удовлетворенная рекламация в 98% случаев позволяет сохранить клиента. [20, C.141] Мотивация персонала должна быть построена на том, чтобы в грамотном управлении конфликтами, удовлетворении претензий были заинтересованы все: начиная от руководства, и заканчивая сервисным инженером, который, даже не видя клиента, должен заботиться о его интересах.

Качественное оказание услуг невозможно без организационной структуры, нацеленной на обеспечение эффективного взаимодействия с клиентами и квалифицированного персонала. Именно с учетом этих двух предпосылок необходимо строить кадровую политику, основной задачей которой являются обеспечение соответствия организационной структуры решаемым задачам, совершенствование мотивации и постоянное обучение персонала.

По результатам Первой Главы исследования можно сделать следующие выводы:

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Анализ различных точек зрения на конфликт позволяет определить его как трудноразрешимое противоречие, связанное с противоборством сторон, независимо от того, каковы источники этого противоборства, его способы и средства, мобилизуемые каждой из сторон.

Существует множество классификаций конфликтов - внутренние и внешние, конструктивные и деструктивные, конфликты интересов, ценностей, идентификаций, горизонтальные и вертикальные и т.д.

Условно конфликты, переживаемые в сфере сервиса, можно разделить на: конфликты, одной из сторон которых является потребитель или группа потребителей; конфликты с поставщиками - партнерами предприятия сферы услуг; конфликты с контролирующими, надзорными органами, конкурентами; внутрифирменные конфликты, сторонами которых являются сами работники предприятия.

Основные причины возникновения конфликтов делятся на четыре группы: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные.

В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают следующие способы разрешения конфликта: уклонение, сглаживание конфликта, принуждение, поощрение, компромисс, предупреждение конфликта.

Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям. Также и поведение участников конфликта складывается по-разному. Оно может иметь конструктивную направленность, для которой характерен совместный поиск выхода из конфликтной ситуации, приемлемого для всех сторон. Возможно превосходство в силе (ранге) одной стороны, которой беспрекословно уступают другие. Не исключается и деструктивное поведение, проявляющее себя в действиях разрушительного характера.

Конкурентоспособность - это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичные услуги и продукция конкурентов. Это также возможность быстро реагировать на потребности клиентов (заказчиков).

Современный опыт формирования, функционирования и развития предприятий сферы услуг дает все основания утверждать, что ни одно из них не в состоянии достичь полного или абсолютного превосходства над конкурентами по всем качественным либо количественным потребительским характеристикам услуг, методам их предложения и продвижения на рынке. Конкурентоспособные стратегии требуют определения приоритетов, в наибольшей степени соответствующих рыночным процессам и тенденциям, а также наиболее эффективно использующих свои инновационные преимущества.

В конкурентной борьбе агрессивная ценовая политика уступает место политике сбалансированного соотношения цены и качества продукции. В свою очередь качество услуг тесно переплетается с их стандартизацией и безопасностью процесса обслуживания.

Современные предприятия сферы услуг все больше сталкиваются с возрастающими потребительскими требованиями, являющимися результатом усиления конкурентной борьбы, укрепления позиций конкурентов на данном сегменте рынка, углубления дифференциации платежеспособного спроса, сокращения сроков внедрения инновационных разработок, изменения отраслевых границ и профилей деятельности. Конкуренция выдвигает условия, при которых предприятия сферы услуг должны все более оперативно и высокопрофессионально приводить свою деятельность в соответствие с новыми условиями и требованиями на основе организационных, технологических, социальных и управленческих инноваций.

Правовое обеспечение качества продукции и услуг осуществляется Конституцией РФ, Гражданским кодексом РФ, Федеральными законами «О защите прав потребителей», «О техническом регулировании», «Об обеспечении единства измерений», «О лицензировании отдельных видов деятельности», «Воздушный кодекс Российской Федерации», ГОСТами РФ, международными стандартами и другими нормативными актами федерального, регионального и муниципального уровня.

В основе регулирования конкуренции в РФ лежит ФЗ от 26.07.2006 №135-ФЗ «О защите конкуренции». Способы регулирования конкуренции в сфере сервиса антимонопольными и другими органами власти и управления изложены в соответствующих нормативных документов Министерства Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства (МАП РФ).

Современный менеджмент в сервисе приобретает ярко выраженную клиенто-ориентированную и маркетинговую направленность. Степень удовлетворенности потребителей процессом обслуживания, является критерием оценки качества деятельности конкретного предприятия сервисной сферы, организации и, следовательно, определяет их конкурентоспособность.

2. Анализ конфликтов и их влияние на эффективность работы СОПП

2.1 Организационно-правовая основа СОПП ФГУП «ГТК «Россия»

Федеральное государственное унитарное предприятие «Государственная транспортная компания «Россия» - крупнейшая государственная авиакомпания России и ведущий авиационный перевозчик в Северо-Западном регионе РФ.

Компания образована согласно Указу Президента РФ от 24 августа 2004 года №1119 путем присоединения ФГУАП «Пулково» к ГТК «Россия» (Москва). Новая авиакомпания ФГУП «ГТК «Россия» была зарегистрирована в Санкт-Петербурге 9 октября 2006 года. Одновременно, предприятие является правопреемником федерального государственного унитарного авиационного предприятия «Пулково». Размер уставного фонда ФГУП «ГТК «Россия», составляет 1 млрд 351 млн. 005 тыс. [55]

Управление компанией осуществляется из петербургского головного офиса. Организация перевозок воздушным транспортом Президента РФ и высших должностных лиц органов государственной власти РФ возложена на московский филиал «ГТК «Россия». Возглавляет компанию в должности генерального директора Сергей Михальченко. ГТК «Россия» помимо пассажирских перевозок, осуществляет перевозки первых лиц государства.

Авиакомпания является единственной в стране, располагающей двумя базовыми аэропортами - Пулково в Санкт-Петербурге и Внуково в Москве.

Объединив высокий класс и профессионализм, регулярность полетов и богатый опыт коммерческих перевозок, «Россия» сохраняет опыт, наработанный за многие десятилетия обоими авиаперевозчиками.

По объему пассажирооборота «Россия» занимает одну из ведущих позиций в отрасли и является вторым назначенным авиаперевозчиком со стороны России на международных воздушных линиях.

Авиационно-техническая база «России» полностью соответствует современным мировым стандартам. Специалисты авиакомпании могут выполнять любые работы по техническому обслуживанию воздушных судов, что гарантирует отличное рабочее состояние самолетов и обеспечивает высокий уровень безопасности полетов.

Персонал авиакомпании составляет порядка 6 500 человек. О профессионализме летного состава «России» может свидетельствовать тот факт, что большинство пилотов авиакомпании имеет категории Международной организации гражданской авиации ИКАО на выполнение полетов в сложных погодных условиях и различные допуски к полетам на международных трассах.

Сегодня авиакомпания «Россия» - это сильная профессиональная команда, новые технологии и постоянное стремление персонала сделать путешествие на авиалайнерах максимально безопасным и приятным.

Приоритетными задачами компании остаются: обеспечение безопасности полетов, высокий уровень сервиса для пассажиров, безупречное состояние авиационного парка и расширение сети авиаперевозок. [55]

Динамика объема пассажирских ФГУП «ГТК «Россия» 2006-2008 гг. представлена на рис. 2.

Рис. 2 Динамика объема пассажирских ФГУП «ГТК «Россия» 2006-2008 гг., млн. чел.

С 2006 - на 10%. Объем пассажирских перевозок ФГУП «ГТК «Россия» в 2007 году увеличился на 7,8% по отношению к 2006 году до 3,28 миллиона человек, сообщает пресс-служба компании. В том числе на внутренних воздушных линиях перевезено 1 636 893 пассажира - на 4,6% больше. На международных линиях и линиях СНГ за 2007 год перевезено 1 607 692 пассажира - рост по сравнению с 2006 годом составил 11,1%. [58]

Значительный рост этого показателя произошел на международных воздушных линиях. За 2008 год на их услугами воспользовались 1 млн. 913 тыс. 718 человек - рост по сравнению с 2007 годом составил 19%. На внутренних воздушных линиях перевезено 1 млн. 566 тыс. 852 пассажира, что меньше показателя прошлого года на 4,3%. [59]

При этом пассажирооборот компании за отчетный период вырос на 15,2%, составив 7 729,71 млн. пассажиро-километров. Производственный налет часов, по сравнению с 2007 годом, увеличился на 5,6%. По итогам 2008 года он составил 92 тыс. 825 летных часов. [57]

Всего в 2008 году воздушными судами ФГУП «ГТК «Россия» выполнено 37 тыс. 602 рейса, из которых 16 тыс. 212 - на международных линиях и линиях СНГ, 21 тыс. 390 - по внутрироссийским направлениям полетов. [56]

2008 год стал для ФГУП «ГТК «Россия» годом массового перевооружения самолетного парка. К концу года компания располагала 14 самолетами Airbus и Boeing, из которых шесть - Airbus А319/320, пять - Boeing 737-500 и три - Boeing 767-300. Поступление техники в парк компании, в соответствии с утвержденной программой, продолжится в 2009 году. К концу текущего года предполагается эксплуатировать 28 самолетов иностранного производства. [55]

В октябре 2008 года ФГУП «ГТК «Россия» подтвердила статус безопасной и эффективной авиакомпании, получив сертификат соответствия стандартам IOSA (IATA Operational Safety Audit). Международная ассоциация воздушного транспорта (IATA) включила ФГУП «ГТК «Россия» в регистр операторов IOSA после успешного прохождения компанией процедуры международного аудита на соответствие стандартам эксплуатационной безопасности.

Являясь крупнейшей государственной авиакомпанией, ФГУП «ГТК «Россия» в 2008 году сохранила лидирующие позиции в отрасли по объему перевозок и пассажирообороту на международных и внутренних авиалиниях. Маршрутная сеть ФГУП «ГТК «Россия» включает: 70 пунктов Российской Федерации, 22 пункта в 9 странах СНГ, 36 пунктов в 20 странах дальнего зарубежья. Общая протяженность воздушных трасс составляет 1 млн. 300 тыс. километров. [55]

Руководство по наземному обеспечению перевозок (далее РНОП) является составной частью нормативной документации ФГУП «ГТК «Россия» (далее ГТК «Россия»).

РНОП предназначено для установления четких уровней полномочий, конкретных обязанностей и ответственности лиц, участвующих в организации наземного обеспечения перевозок ГТК «Россия», как на внутренних, так и на международных воздушных линиях.

Данное РНОП разработано ГТК «Россия» с целью создания, соответствия и поддержания политики, практики и процедур Авиакомпании в отношении организации наземного обеспечения перевозок и безопасности полетов.

Руководство разработано в соответствии с воздушным законодательством Российской Федерации и требованиями международно-правового регулирования в области гражданской авиации: рекомендованных практик IATA и ICAO, стандарта IOSA.

РНОП является основным документом для создания и выполнения функций по организации наземного обеспечения перевозок ГТК «Россия». РНОП разработано для управления всей деятельностью по наземному обеспечению перевозок.

Комплекс наземного обеспечения перевозок является структурным подразделением (КНОП) ГТК «Россия». Структура и состав КНОП определяется штатным расписанием, которое утверждается Генеральным директором «ГТК «Россия». [42, C.9] (рис. 3)

В состав КНОП входят три структурных подразделения: служба организации пассажирских перевозок; контрольно диспетчерский центр; рекламационно - претензионный отдел.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Структурная схема КНОП

Служба организации пассажирских перевозок (далее - СОПП) является структурным подразделением Комплекса по наземному обеспечению перевозок ФГУП «ГТК «Россия» (далее - ГТК «Россия»).

Персонал СОПП выполняет свою работу согласно:

ь законам Российской Федерации;

ь Воздушному кодексу РФ;

ь постановлениям Правительства Российской Федерации и других нормативных актов, регулирующих деятельность ГА;

ь приказам и руководящим документам специально уполномоченного органа в области гражданской авиации РФ;

ь Варшавской Конвенции (1929 г.);

ь Чикагской конвенции (1944 г.) и Приложений 6, 9, 17 и 18;

ь соглашениям между правительством России и правительствами иностранных государств о воздушном сообщении;

ь рекомендациям ИАТА;

ь Руководству по наземному обеспечению перевозок ГТК «Россия»;

ь коммерческим соглашениям между ГТК «Россия» и сторонними организациями;

ь Правилам внутреннего трудового распорядка для работников ГТК «Россия»;

ь Табелю внутренней информации ГТК «Россия»;

ь Инструкциям по охране труда и авиационной безопасности, инструкциям по обеспечению пожарной безопасности;

ь Уставу ГТК «Россия», руководящим документам ГТК «Россия», приказам и указаниям генерального директора, зам. генерального директора - директора по производству, зам. директора производства - начальника КНОП (в рамках их полномочий и должностных обязанностей);

ь Положению о СОПП.

Основные цели и задачи СОПП:

Служба организации пассажирских перевозок:

1. Представляет интересы ГТК «Россия» в базовом аэропорту «Пулково».

2. Обеспечивает контроль над практической реализацией Соглашения о наземном обслуживании в базовом аэропорту «Пулково», в части полноты и качества предоставляемых услуг.

3. Организует проведение мероприятий, направленных на обеспечение безопасности и регулярности полетов.

4. Организует и обеспечивает надлежащий уровень обслуживания пассажирских перевозок на рейсах ГТК «Россия» в АВК «Пулково 1,2».

5. Организует, контролирует и обеспечивает обслуживание особых категорий пассажиров, в соответствии с установленными правилами ГТК «Россия».

6. Организует мониторинг и контроль обслуживания трансферных пассажиров в целях минимизации расходов и повышения доходности от перевозки указанной категории пассажиров.

7. Организует и обеспечивает профессиональную подготовку персонала. Проводит мероприятия по совершенствованию теоретических знаний и получению практических навыков работы персонала.

8. Структура и состав СОПП определяется штатным расписанием, которое утверждается генеральным директором ГТК «Россия».

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4 Структурная схема Службы организации пассажирских перевозок

Отдел обслуживания особых категорий пассажиров (далее - отдел ОКП) возглавляет начальник отдела ОКП. Оперативные смены АВК «Пулково - 1,2» возглавляют начальники оперативных смен.

2.2 Внутриорганизационные и внешние конфликты в СОПП

Для более полного исследования проблем конфликтов на предприятии, разработан бланк экспертного интервью для Руководителя службы по работе с персоналом и анкета для опроса сотрудников СОПП.

Экспертное интервью - особая разновидность интервью, в котором отбор респондентов осуществляет по уровню компетентности. Основная цель экспертного опроса - уточнение интерпретации социальных явлений и процессов, уточнение гипотез, разработка прогноза и т.д. [51, C.26-30] Интервью проходит в форме свободной беседы, в ходе которой эксперт имеет возможность высказать свое мнение и аргументы в его пользу. В данном случае, ввиду значительной занятости респондента, не было возможности провести экспертное интервью в форме свободной беседы. Руководителю службы по работе с персоналом был предоставлен специально разработанный бланк экспертного интервью (ПРИЛОЖЕНИЕ 3), с перечнем вопросов, которые позволяют определить в целом позицию руководства по проблеме внутренних и внешних конфликтов на предприятии.

Анализ ответов Руководителя службы по работе с персоналом, позволяет оценить историю развития проблемы конфликтов на предприятии, современное состояние и перспективы решения данного вопроса. Ниже представлены краткие тезисы ответов на вопросы экспертного интервью после обработки.

ь Руководство компании всегда уделяло пристальное внимание морально-психологическому климату в коллективе и качеству оказываемых услуг. Наиболее активно мероприятия, направленные на создание благоприятного морально-психологического климата, проводились в 2007 г. и на протяжении последних 2-х лет ситуация с внутренними и внешними конфликтами находится под постоянным контролем руководства.

ь Согласно статистическим данным компании, наиболее высокий уровень и внутренних и внешних конфликтов был зафиксирован в период конец 2006 г. - 2007 г. В первую очередь, это было связано с созданием предприятия ГТК «Россия». Изменялись правила, по которым работает предприятие, произошли значительные перемены в организационной структуре и кадровые перестановки. Происходила адаптация сотрудников к новым условиям работы, отрабатывались новые связи между подразделениями, налаживались новые уровни коммуникаций.

ь В управленческом аппарате уровень конфликтности ниже, чем в целом по предприятию. В частности состав службы по работе с персоналом за последние 2 года увеличился на 3-х человек, текучести кадров на этом участке пока нет.

ь При достаточно жесткой регламентации всех производственных процессов, на первое место среди причин внутрифирменных конфликтов можно поставить человеческий фактор, так называемые «конфликтные личности». Так же можно выделить не всегда «справедливое» по мнению сотрудников, распределение обязанностей, а так же распределение, и размер материального вознаграждения.

ь На предприятии зафиксированы случаи, когда причинами прогулов, опозданий, задержкой выполнения планов служили внутрифирменные конфликты. В целом, конфликтные ситуации не сказывались на текучести кадров, но единичные случаи увольнения по причине неблагоприятного морально-психологического климата и невозможности работать в такой обстановке в 2007 г. были.

ь При оказании сервисных услуг конфликты с клиентами - это неизбежная часть работы. За последние два года количество конфликтных ситуаций с клиентами начало увеличиваться. Связано это, в первую очередь, не со снижением качества оказываемых услуг, а с ростом потребительской сознательности пассажиров. Клиенты компании стали боле активно отстаивать свои права, конкуренция в сфере авиаперевозок позволяет пассажирам делать выбор среди авиапредприятий, требовать более высокого качества услуг. Для того, что бы сохранить лидирующие позиции на рынке пассажирских авиаперевозок ГТК «Россия» должна прикладывать, и прикладывает значительные усилия для привлечения и удержания клиента, сохранения имиджа предприятия, оказывающего надежные и качественные услуги. Безусловно, одна из задач руководства предприятия - свести к нулю уровень инцидентов с пассажирами, что позволит избежать морального и материального ущерба, укрепит конкурентоспособность компании.

ь В своей деятельности компания руководствуется Воздушным кодексом РФ, Основными документами Федерального Агентства воздушного транспорта (ФАВТ). (положения и инструкции нормативно - правовая база форм и методов управления нормативно - правовая база экономической, инвестиционной, тарифной, кадровой и социальной политики), международными стандартами, внутренними документами, регламентирующими деятельность подразделений компании. В этих документах четко регламентированы процессы, ограничения, процедуры и практики для осуществления работ по обслуживанию пассажиров. Для развития дополнительных навыков по урегулированию конфликтов организуются специальные программы обучения, корпоративные тренинги, разработана система моральной и материальной мотивации сотрудников.

ь Морально-психологический климат в компании можно оценить как благоприятный, устойчивый, способствующий ускорению развития ключевых качеств работника.

ь Служба по работе с персоналом работает над целым рядом вопросов, связанных с решением проблем конфликтов: разрабатывает программы тренингов и семинаров, составляет планы обучения персонала, разрабатывает системы моральной и материальной мотивации сотрудников, системы дисциплинарных взысканий.

ь С учетом роста конкуренции, морально-психологический климат и уровень качества предоставляемых услуг будут играть решающую роль сохранении конкурентных преимуществ компании. Улучшение морально-психологического климата и повышение качества предоставляемых услуг могут стать приоритетными в политике руководства предприятия на длительную перспективу.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что руководство компании осознает всю важность проблемы внутренних и внешних конфликтов на предприятии и в будущем готово предпринимать активные меры по решению этой проблемы.

В то же время, следует отметить, что в ответах, полученных в ходе экспертного интервью, ничего не говорится о тестировании сотрудников на уровень конфликтности и разработке программ обучения в соответствии с результатами тестирования. Так же отсутствует информация о систематическом анализе конфликтов с клиентами, мерах по их урегулированию, мерах по повышению качества предоставляемых услуг на основании полученных жалоб от пассажиров.

Для получения информации о проблеме конфликтов непосредственно от сотрудников СОПП была разработана специальная анкета. (Приложение 4) В опросе приняли участие 82 сотрудника СОПП, опрос проводился в период 01.02.2009-10.02.2009 гг.

1. При проведении анкетирования учитывались следующие организационные требования:

2. Анкета должна содержать не более десяти вопросов, чтобы люди надолго не отвлекались от работы.

3. В подразделении, после объяснения цели анкетирования, анкеты раздавались и через 15 собирались обратно. (Если сотрудники берут анкеты домой для заполнения, то обычно на вопросы отвечает вся семья, а не только непосредственно работник компании. Кроме того, примерно 20% забывают анкету дома). [37, C.175]

4. После анализа ответов на стенд в подразделении СОПП был представлен аналитический отчет по результатам анкетирования.

5. После обсуждения результатов анкетирования руководство имеет обоснование принимать решение по организации разгрузочных мероприятий или тренингов, если в этом есть необходимость (или не принимать, если обстановка в компании или подразделении остается спокойной).

Структурно можно разделить вопросы анкеты на три блока: 1-4 вопросы - внутрифирменные конфликты, 5-7 вопросы - конфликты с клиентами, морально-психологический климат и пути его улучшения.

Обработка анкет, с вопросами для сотрудников СОПП, позволяет сделать некоторые количественные выводы о проблеме конфликтов. В табл. 1 обработаны и сгруппированы данные, полученные из ответов на вопросы анкет, в количественном и процентном выражении.

Таблица 1. Результаты опроса сотрудников СОПП

№	Вопрос	Балл / критерий	Кол-во (чел.)	%
1	2	3	4	5
1	Часто ли возникают в Вашем коллективе конфликты?	очень часто	-	-
		часто	4	4,9
		не часто	61	74,4
		редко	17	20,7
		не возникают	-	-
2	Каковы, по Вашему мнению, причины конфликтных ситуаций?	конфликтные личности	22	26,8
		распределение функциональных обязанностей	19	23,2
		распределение и размер заработной платы	13	15,8
		условия работы	10	12,2
		нечеткие инструкции и правила	18	22,0
3	Были ли Вы лично вовлечены в конфликты в коллективе?	очень часто	7	8,5
		часто	12	14,6
		не часто	36	43,9
		редко	24	29,3
		нет	3	3,7

Для анализа полученных результатов, рассмотрим более подробно ответы на поставленные вопросы.

Уровень возникновения конфликтов в подразделении СОПП можно определить как не высокий. (см. рис. 5)

Рис. 5. Анализ периодичности возникновения конфликтов сотрудниками СОПП, чел.

Как показывает рис., значительное большинство сотрудников считает, что конфликты в подразделении возникают не часто - 61 чел. (74,4%) и редко - 17 чел. (20,7%). Частыми конфликтные ситуации считают 4,9% опрошенных сотрудников, ответ «очень часто» не отметил ни один из опрошенных.

Рис. 6. Степень вовлеченности сотрудников СОПП во внутрифирменные конфликты, %

Данная оценка подтверждает невысокий уровень конфликтов внутри подразделения. Большинство сотрудников участвуют в конфликтах не часто и редко - 43,9% и 29,3% соответственно. Совсем не вовлечены в конфликты 3,7% опрошенных. Часто и очень часто оказываются вовлеченными в конфликт 14,6% и 8,5% сотрудников.

Распределение основных причин конфликтов, по мнению сотрудников СОПП, выглядит следующим образом см. рис. 7.

Рис. 7. Основные причины внутрифирменных конфликтов, %

Большинство сотрудников СОПП основной причиной конфликта считают наличие в коллективе конфликтных личностей - 26,8%. Практически одинаковое количество сотрудников отметили в качестве основных причин распределение функциональных обязанностей - 23,2% и нечеткие инструкции и правила - 22%.

В то же время, из экспертного интервью следует, что руководство расставляет причины конфликтов несколько в другой последовательности: конфликтные личности, не всегда «справедливое» по мнению сотрудников, распределение обязанностей, а так же распределение, и размер материального вознаграждения. В отличии сотрудников, руководство считает регламентацию всех производственных процессов жесткой, а сотрудники СОПП - нечеткой - 22%. Выявлен факт явного противоречия в оценке ситуации руководством и работниками, что требует повышенного внимания и скорейшего урегулирования.

Оценка сотрудниками воздействия конфликтных ситуаций на исполнение служебных обязанностей выгляди следующим образом см. рис. 8.

Рис. 8. Оценка сотрудниками воздействия конфликтных ситуаций на исполнение служебных обязанностей, %

Рис. показывает, что даже при невысоком уровне конфликтных ситуаций в подразделении СОПП, последствия конфликтов оказывают значительное влияние на исполнение сотрудниками служебных обязанностей. То, что конфликты отвлекают от исполнения служебных обязанностей, считают 46,3% сотрудников, а значительно усложняют работу - 23,2%. Практически для пятой части сотрудников (18,3%) конфликты создают стрессовую ситуацию. Таким образом, напрямую, конфликты сказываются на деятельности подавляющего большинства сотрудников - 87,8%.

В то же время, из экспертного интервью следует, что служба по работе с персоналом не отслеживает влияние конфликтов на деятельность сотрудников (в данном случае, стресс может весьма негативно сказаться не только на деятельности персонала, но и привести к серьезным осложнениям со здоровьем), не разрабатывает и не проводит никаких мероприятий по устранению негативных последствий конфликтных ситуаций.

Оценка сотрудниками СОПП периодичности возникновения конфликтных ситуаций с клиентами компании отражена на рис. 9.

Рис. 9. Оценка сотрудниками СОПП периодичности возникновения конфликтных ситуаций с клиентами компании, %

Не возникают конфликтные ситуации с клиентами компании у 8,5% сотрудников СОПП, по причине отсутствия непосредственного контакта с клиентами. У тех же сотрудников, кто контактирует с клиентами, ответы распределились следующим образом: часто - 40,2%, периодически - 34,1%, редко - 17,2%. Как видно из рис. 9, уровень вовлеченности сотрудников СОПП в конфликтные ситуации с клиентами компании значительно выше, чем уровень вовлеченности во внутрифирменные конфликты.

Результаты оценки сотрудниками СОПП последствия конфликтов с клиентами для предприятия представлены на рис. 10.



Рис. 10. Оценка сотрудниками СОПП последствий конфликтов с клиентами, %

Рис. 10 показывает, что практически все сотрудники СОПП осознают важность последствий конфликтов с клиентами для предприятия. Ответы распределены приблизительно в равных пропорциях: наносят материальный ущерб - 34,4%, портят репутацию компании - 31,7%, приводят к потере клиентов - 29,3%. Это объясняется тем, что большинство опрошенных готовы были указать все три позиции сразу.

Результаты оценки уровня подготовки сотрудников СОПП к урегулированию конфликтных ситуаций с клиентами представлены на рис. 11.

Рис. 11. Оценка уровня подготовки сотрудников СОПП к урегулированию конфликтных ситуаций с клиентами, %

По оценке сотрудников, полностью готовы к урегулированию конфликтных ситуаций с клиентами всего 11% опрошенных. Почти половине сотрудников - 45,1% удается урегулировать конфликт в большинстве случаев. Почти треть сотрудников - 31,7 - признается, что далеко не всегда могут справиться с конфликтной ситуацией. О нехватке знаний для разрешения конфликтных ситуаций и отсутствии подобного опыта заявляют 7,3% и 4,9% соответственно.

Таки образом, регулирование конфликтных ситуаций с клиентами вызывает значительные затруднения у 43,9% сотрудников. Этот показатель можно считать достаточно высоким для предприятия сферы услуг, что говорит о серьезной недоработке данного вопроса службой по работе с персоналом, недостаточности проводимых мероприятий, и необходимости скорейшего решения проблемы на самом высоком уровне.

Оценка морально-психологического климата в подразделении СОПП представлена на рис 12.

Рис. 12. Оценка морально-психологического климата сотрудниками подразделения СОПП, %

Большинство сотрудников СОПП ставят морально-психологическому климату в подразделении оценку «хорошо» - 53,7%, «отлично» - 7,3%. Удовлетворены морально-психологическим климатом - 36,6% опрошенных сотрудников. Негативно оценивают морально-психологический климат всего 2,4%. Можно сделать вывод, оценка морально-психологического климата сотрудниками СОПП и руководством (в компании в целом) совпадает: климат в компании можно оценить как благоприятный, устойчивый.

Оценка достаточности мер, предпринимаемых руководством, для урегулирования проблемы конфликтов представлена на рис. 13.

Рис. 13. Оценка предпринимаемых мер, чел.

Достаточными меры предпринимаемые руководством для урегулирования проблемы конфликтов считают всего 26 чел. - 31,7%, недостаточными - 56 чел. - 68,3%. На этот факт руководству необходимо срочно обратить пристальное внимание. Как правило, большинство сотрудников предприятий и организаций неохотно воспринимают, а часто и противятся изменениям и нововведениям. [34, C.87] Выявленная готовность сотрудников СОПП к овладению новой информацией об урегулировании внутренних и внешних конфликтов, говорит о том, что в подразделении серьезно относятся к самим конфликтам и их влиянию на деятельность подразделения.

Структура мероприятий, необходимых, по мнению сотрудников СОПП для улучшения морально-психологической атмосферы в подразделении представлена на рис. 14.



Рис. 14. Структура мероприятий, необходимых, по мнению сотрудников СОПП для улучшения морально-психологической атмосферы в подразделении, %

Улучшение системы материальной мотивации лучшей мерой для улучшения морально-психологической атмосферы в подразделении считают - 26,8% сотрудников СОПП. Далее располагаются: разработка четких инструкций и правил - 25,6%, корпоративные мероприятия (подразумеваются корпоративные тренинги) - 18,3%, обучающие программы - 15,9%, улучшение системы моральной мотивации - 13,45. Информация, не вошедшая в анкеты, и полученная в качестве устных комментариев: большинство сотрудников считают, что предложенные мероприятия должны быть направлены на урегулирование и стабилизацию конфликтных ситуаций с клиентами. Это еще раз подтверждает вывод о том, что на предприятии гораздо острее стоит проблема внешних, а не внутрифирменных конфликтов.

2.3 Влияние конфликтов на конкурентоспособность ФГУП «ГТК «Россия»

О том, что ориентированность на пассажира в современном мире является залогом успеха и конкурентоспособности, в большинстве авиакомпаний хорошо известно.

Для того, что бы понять, как влияют конфликты на конкурентоспособности ГТК «Россия», необходимо обратиться к корпоративным стандартам ГТК «Россия», включая политики, процессы, ограничения, процедуры и практики для осуществления работ по наземному обслуживанию. Стандарт, составленные на основе действующего международного и российского законодательства, для целей данного исследования можно рассматривать, как стандарты качества оказываемых услуг.

Как показывает практика, именно нарушение общепринятых стандартов приводит к возникновению конфликтных ситуаций с клиентами компании и существенно влияет на качество предоставляемых услуг, являющееся непременной составляющей конкурентоспособности предприятия. [36, C.45-52]

Политика ГТК «Россия» по наземному обеспечению перевозок это:

ь простота и удобство обслуживания на уровне современных технологий;

ь обеспечение своевременной регистрации, посадки (высадки) пассажиров;

ь организация и обеспечение специального обслуживания особых категорий пассажиров: трансфертных и транзитных, пассажиров с ограниченной подвижностью, несопровождаемых детей, VIP, депортированных и не допущенных на въезд пассажиров, групп пассажиров и пассажиров с детьми;

ь обеспечение регулярности отправления рейсов;

ь эффективность использования сооружений и технических средств обслуживания пассажирских перевозок;

ь рациональная организация, четкость и высокая культура работы обслуживающего персонала;

ь соблюдение требований по авиационной безопасности и безопасности полетов;

ь четкое выполнение установленных процедур при неявке пассажиров на посадку;

ь исключение посадки на борт ВС пассажиров с предметами, запрещенными к провозу на воздушном транспорте;

Требования к персоналу ГТК «Россия»:

Человеческий фактор в обслуживании пассажиров является одним из наиболее важных составляющих успешной работы авиакомпании. Имидж авиакомпании во многом зависит от профессиональной подготовки персонала, который вступает в прямой контакт с пассажиром.

Только квалифицированный авиационный персонал допускается к обслуживанию пассажиров, багажа, груза, почты, воздушных судов рейсов ГТК «Россия».

Обслуживающий персонал обязан:

ь обладать знаниями и навыками необходимыми для организации и проведения работ по обеспечению безопасности полетов на воздушном транспорте;

ь быть профессионально подготовленным;

ь обладать знаниями английского языка в объеме свободного общения с пассажирами при исполнении служебных обязанностей;

ь быть подготовленным по программе перевозки опасных грузов (предметов, запрещенных к перевозке в багаже) и проходить дальнейшие переподготовки не реже одного раза в два года;

ь знать и выполнять требования настоящего Руководства в части его касающейся;

ь быть приветливым, внимательным, выдержанным во время обслуживания пассажиров. [42, C.7]

Неисправности при перевозке багажа. Политика и руководство.

Политика: нештатные ситуации, связанные с багажом причиняют неудобства для пассажира. Таким образом, в таких случаях необходимо оказать всю необходимую помощь.

Руководящие принципы: необходимо следовать настоящим руководящим принципам при нештатных ситуациях, связанных с багажом:

1. Необходимо слушать пассажира, уделяя ему полное внимание;

2. Отвечать на вопросы;

3. Выполнять действия, описанные в этой главе без задержек;

4. Проинформировать пассажира о процедурах розыска;

5. Не обсуждать нештатные ситуации с багажом в присутствии с другими людьми. [42, C.8]

Данная редакция Руководства содержит изменения и дополнения, которые были внесены в документ в результате анализа основных жалоб пассажиров в 2007 г. За многие предъявленные претензии ГТК «Россия» стоит поблагодарить клиентов, ведь они подсказали, как улучшить бизнес, дали дополнительное конкурентное преимущество.

Для потребителей жалобы - наиболее прямой и эффективный способ сообщить компании о том, что у нее есть перспективы к улучшениям. И если на поле конкурентной рыночной борьбы такого улучшения не происходит, потребители будут иметь дело с другими организациями.

Как показывает динамика объема пассажирских перевозок (см. п. 2.1) рост в период 2006-2008 гг. составил 17%, что говорит о сохранении и возможном увеличении конкурентных преимуществ предприятия. Не замечена компания и в участии в громких судебных процессах, связанных с качеством предоставляемых услуг. К сожалению, ГТК «Россия» не имеет аналитической информации о внешних конфликтах, жалобах, их последствиях и принятых мерах, что не позволяет в полной мере оценить влияние внешних конфликтов на конкурентоспособность предприятия.

Суть управления человеческими ресурсами ГТК «Россия», заключается в том, что люди в компании рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации. Вместе с тем, несмотря на достаточно низкий уровень внутрифирменных конфликтов и, благоприятный морально-психологический климат в коллективе, практически не ведется работы по устранению влияния последствий конфликтов на производственную деятельность сотрудников. Данный факт говорит о негативном влиянии внутрифирменных конфликтов на конкурентоспособность предприятия.

В условиях экономического кризиса, когда способность сотрудников эффективно выполнять непосредственные обязанности, обеспечивая высокое качество предоставляемых услуг, приобретают приоритетное значение для деятельности предприятия, невозможно обеспечить заметный успех в повышении производительности и конкурентоспособности без комплексного решения проблем урегулирования внутрифирменных и внешних конфликтов ГТК «Россия».

По результатам Второй Главы исследования можно сделать следующие выводы:

Федеральное государственное унитарное предприятие «Государственная транспортная компания «Россия» - крупнейшая государственная авиакомпания России и ведущий авиационный перевозчик в Северо-Западном регионе РФ. Компания образована согласно Указу Президента РФ от 24 августа 2004 года №1119 путем присоединения ФГУАП «Пулково» к ГТК «Россия» (Москва).

Служба организации пассажирских перевозок (далее - СОПП) является структурным подразделением Комплекса по наземному обеспечению перевозок ФГУП «ГТК «Россия» (далее - ГТК «Россия».

Персонал СОПП выполняет свою работу согласно международным законам, законодательным актам Российской Федерации; Уставу ГТК «Россия», организационно-распорядительным документам ГТК «Россия»,

Основные задачи, функциональные обязанности, структура и состав СОПП определены в Положении о службе организации пассажирских перевозок ФГУП «ГТК «Россия»» ПП36-12-07.

Проведенные исследования - экспертный опрос Руководителя службы по работе с персоналом и анкетирование сотрудников СОПП - позволяют сделать следующие выводы:

ь Оценка морально-психологического климата сотрудниками СОПП и руководством (в компании в целом) совпадает: климат в компании можно оценить как благоприятный, устойчивый.

ь Уровень вовлеченности сотрудников СОПП в конфликтные ситуации с клиентами компании значительно выше, чем уровень вовлеченности во внутрифирменные конфликты.

ь Урегулирование конфликтных ситуаций с клиентами вызывает значительные затруднения у 43,9% сотрудников. Этот показатель можно считать достаточно высоким для предприятия сферы услуг.

ь Сотрудники СОПП готовы к овладению новой информацией об урегулировании внутренних и внешних конфликтов, что говорит о том, что в подразделении серьезно относятся к самим конфликтам и их влиянию на деятельность подразделения.

ь Большинство опрошенных сотрудников считают, что основные мероприятия должны быть направлены на урегулирование и стабилизацию конфликтных ситуаций с клиентами. Это еще раз подтверждает вывод о том, что на предприятии гораздо острее стоит проблема внешних, а не внутрифирменных конфликтов.

Между руководством ГТК «Россия» и сотрудниками существуют разногласия в оценке проблемы внутрифирменных и внешних конфликтов.

ь выявлен факт явного противоречия в оценке основных причин внутрифирменных конфликтов;

ь служба по работе с персоналом не отслеживает влияние конфликтов на деятельность сотрудников, не разрабатывает и не проводит никаких мероприятий по устранению негативных последствий конфликтных ситуаций;

ь мероприятия, проводимые руководством предприятия и направленные на решение проблем внутрифирменных и внешних конфликтов, недостаточными считают почти 70% опрошенных сотрудников СОПП, что говорит о явной недоработке руководства предприятия в целом, и службы по работе с персоналом в частности.

Только конструктивные конфликты дают предприятию шанс на развитие бизнеса. Если в организации нет конфликтов, то это «болото», которое свидетельствует об очень консервативной политике руководства, его пассивности или непонимании конкурентного рынка. Внутрифирменные конфликты подразделения СОПП имеют низкий уровень и свидетельствуют о благоприятном морально-психологическом климате в коллективе. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что большинство внутрифирменных конфликтов решаются деструктивным путем, так как их последствия оказывают значительное негативное влияние на исполнение сотрудниками служебных обязанностей. Это в свою очередь приводит к ослаблению конкурентоспособности предприятия.

Конфликты сотрудников СОПП напротив оказывают положительное влияние на конкурентоспособность предприятия: основные жалобы служат материалом для пересмотра внутренних стандартов, повышения качества оказываемых услуг. В то же время необходимы существенные доработки по образовательным программам, рациональному распределению функциональных обязанностей, систем материальной и моральной мотивации сотрудников.

3. Пути совершенствования морально-психологического климата в СОПП как важное условие повышения конкурентоспособности

3.1 Урегулирование внутриорганизационных конфликтов

На основе анализа проведенного во Второй главе исследования и определения ключевых проблем, связанных с внутриорганизационными конфликтами предлагается комплекс мероприятий, направленных на решение проблемных вопросов.

1. Программа кадровой диагностики

Программа кадровой диагностики поможет предприятию оптимизировать разделение труда и численность персонала, планировать профессиональный состав и получить рекомендации по системной организации труда работников. Данная программа включает психологический анализ личности работника и трудового коллектива в их взаимосвязи.

В процессе поэтапного обследования составляется индивидуальный психологический портрет личности, который в совокупности с биографическими данными может являться основанием для дальнейшего психокоррекционного и адаптирующего воздействия. После оценки личностных качеств сотрудников, анализируется состояние трудового коллектива и составляется целостная оценка. [15, C.47]

Результат диагностики - «социально-психологический паспорт трудового коллектива». Он включает в себя оценку, анализ и прогноз деловых, профессиональных и поведенческих характеристик сотрудника / кандидата, межличностных и внутригрупповых отношений, а также рекомендации по их совершенствованию.

Задачи:

ь психологическое изучение внутригрупповых отношений трудового коллектива;

ь исследование межличностных отношений и групповых процессов;

ь психологическая оценка деловых, профессиональных и поведенческих качеств личности сотрудников/ кандидатов;

ь изучение типологии социального поведения сотрудников в условиях трудовой деятельности;

ь рекомендации по оптимизации межличностных и внутригрупповых отношений

Первый блок. Методики: Профильный анализ личности (по системе Томаса); Профильный анализ должности (по системе Томаса); Сопоставление должности и кандидата / сотрудника; Диагностическое интервью

Методики направлены на:

ь описание личности каждого сотрудника коллектива

ь анализ рабочих качеств

ь выявление оптимальных способов мотивации и управления сотрудником

ь анализ восприятия сотрудниками рабочей ситуации

ь выявление профессионально-поведенческих требований к должности

ь сравнение должность / сотрудник / кандидат

Результат: Социально-психологический паспорт трудового коллектива, включающий в себя:

1. Описание личности:

ь поведение сотрудника в повседневной жизни

ь сильные рабочие навыки и возможные недостатки

ь поведение на настоящей работе

ь поведение под давлением

ь наличие проблем, стрессов, внутренней неудовлетворенности

ь поведение в стрессовой ситуации

ь особенности мотивации

ь оптимальные способы управления

2. Описание должности:

Дается характеристика основных профессионально-поведенческих требований, предъявляемых человеку, который подошел бы к определенной должности.

3. Соответствие сотрудника занимаемой должности и рекомендации по дальнейшим путям развития.

Второй блок. Методики:

ь Определение индекса групповой сплоченности Сишора

ь Экспресс-методика по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе

ь Социометрия (исследование внутригруппового взаимодействия)

ь Методика изучения привлекательности работы как одного из показателей социально-психологического климата

ь Методика «Атмосфера в группе»

Методики направлены на:

ь оценку социально-психологического климата коллектива

ь выявление эмоционального, поведенческого и когнитивного компонента отношений в коллективе

ь оценку степени интеграции группы, ее сплочения в единое целое

ь анализ психологической атмосферы в группе

ь анализ межличностных взаимоотношений в группе

Результат: Социально-психологический паспорт трудового коллектива, включающий в себя:

ь Степень интеграции трудового коллектива

ь Социально-психологический климат коллектива и его динамическая составляющая.

ь Рекомендации по оптимизации социально - психологического климата в коллективе.

Третий блок. Методики:

ь Диагностика межличностных отношений Т. Лири

ь Тип поведения в конфликтной ситуации

ь Внешнегрупповая референтометрия

Методики направлены на:

ь определение круга значимых людей в коллективе

ь выявление персонально преобладающего типа отношений к сотрудникам

ь изучение взаимоотношений в коллективе

ь изучение личностной предрасположенности к конфликтному поведению

Результат: Социально-психологический паспорт трудового коллектива, включающий в себя:

ь Социально-психологическая структура межличностного взаимодействия в коллективе

ь Уровень конфликтности в коллективе

ь Рекомендации по оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Четвертый блок. Методики:

ь Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

ь Экспертная оценка психологических характеристик личности руководителя

ь Дифференциально-диагностический опросник

Методики направлены на:

ь оценку личности как профессионала

ь изучение качественного своеобразия освоения и реализации профессиональной деятельности

ь выявление системности отдельных способностей в профессиональной деятельности

Результат: Социально-психологический паспорт трудового коллектива, включающий в себя:

ь Описание стиля руководства трудовым коллективом

ь Уровень организаторских способностей личности руководителя

ь Соответствие личностных характеристик содержанию профессиональной деятельности

ь Рекомендации по оптимизации стиля руководства коллективом

Для получения наиболее полного анализа трудового коллектива рекомендуется использование четырех блоков методик в комплексе, но также возможно использование одного или нескольких блоков в любых комбинациях. [32, C.85] Методики первого блока ориентированы на оценку личности каждого сотрудника. Второй блок направлен на оценку коллектива в целом, третий на внутригрупповую оценку личности. Четвертый блок позволяет оценить личность руководителя и сделать дополнительные заключения о профессиональной предрасположенности сотрудников.

2. Формирование новой культуры деловых взаимодействий в подразделении СОПП

Формирование групповых норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет «фаворитов», поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.