Формирование персонала организации

Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом. Планирование трудовых ресурсов предприятия. Оценка существующего персонала. Определение потребности в персонале. Набор персонала. Отбор персонала.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 03.12.2003
Размер файла 62,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Отбирая людей на должность рабочего, пожалуй, нигде больше нельзя стол-кнуться с таким разнообразием кандидатов. Это касается и воз-раста, и образования (выпускни-ки практически любого учебного заведения - текстильного, пищевого, дере-вообрабатывающего, горного, строительного и др.), и опыта ра-боты. Какими качествами должен обладать человек, чтобы быть успешным рабочим? Кого чаше всего в ОАО "Мортехсервис" отбирают на эту должность?

Возраст.

Предпочтение отдают моло-дым людям. Они более мобиль-ны, активны, легче переносят не-удачи.

Образование.

Одна из немногих профессий, где образование может быть лю-бым. Отдается предпочтение среднему специальному. Зачастую профильное обра-зование не дает преимуществ, за исключение тех случаев, когда необходимо разби-раться в технологии. Главное в работе рабочего - хорошо раз-бираться в технологии, устройстве и материалах.

Опыт работы.

Прекрасно, если есть опыт работы, особенно если человек работал на аналогичном производстве, знает его и представляет воз-можности работы.

Личные качества.

В каждой профессии, чтобы добиться успеха, надо обладать неким набором качеств, и даже не столько их количеством, сколько их сочетанием. Для каждой про-фессии и должности существует баланс между опытом работы, образованием и личностными ка-чествами. Профессия рабочего-ремонтника относится к тому типу, где личные качества человека сто-ят не на последнем месте, и именно они определяют, насколько успешен он будет в работе. Обязательны-ми являются: умение быстро ус-танавливать контакт с людьми, добросовестность, ответственность и порядочность.

3.2 Внутренний набор персонала

При внутреннем наборе наи-более часто используются следу-ющие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании фор-мальных характеристик (обра-зование, профессия, стаж рабо-ты, возраст, пол и др. );

- формирование резерва персонала, из рядов которого впос-ледствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответ-ствующие основным требовани-ям работы на вакантной должнос-ти. Организация обучения резерва персонала, контроль рабочих показателей резервистов, их от-ношение к работе и к организа-ции - это источники важной информации о перспективных кан-дидатах на руководящие посты;

- организация конкурсов на замещение вакантных должнос-тей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях уча-стия в конкурсе работников пред-приятия;

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе зара-нее сформулированный требова-ний к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциям и требованиях к дол-жности.

Отдел персонала ОАО "Мортехсервис" предпочитает проводить набор для целей замещения вакансий работников офиса внутри организации. Связано это с тем, что продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Преимущества внутреннего набора перед внешним в следующем:

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел персонала ОАО "Мортехсервис" старается владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.

Поэтому, в повседневной работе отдел персонала ОАО "Мортехсервис" руководствуется тремя основными правилами:

Форма набора зависит от потребности в персонале;

Сначала проводит поиск кандидатов внутри фирмы;

И использует по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

Преимуществом внутреннего набора перед внешним является его дешевизна. Но в то же время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это, пожалуй, главный недостаток внутреннего набора. Однако рассмотрим подробнее все преимущества и недостатки как внешнего и так и внутреннего набора, которые представлены в таблице 1 Управление персоналом // №8 // 1999. с. 37.

Таблица 1. Преимущества и недостатки внешнего и внутреннего набора

Тип

Преимущества

Недостатки

набора

Внутренний

Улучшает моральный

дух у работников, по--

лучивших повышение

Повышает моральный

Вызывает проблемы у

дух у персонала, кото--

тех работников, которых

рый видит для себя

обошли с повышением

возможности повыше--

ния по службе

Дает возможность руко--

Может оголить отдель--

водству лучше оценить

ный участок работы,

способности "внутрен--

когда забирают челове--

них" претендентов

ка из одного подразде--

ления, чтобы заполнить

вакансию в другом

Требует меньших за-

трат, чем внешний

Внешний

Вносит "свежую кровь"и

У новых работников мо--

новые идеи в компанию

гут возникать трудности

при адаптации к культу--

ре, сложившейся в ор--

ганизации, и к стилю

управления

Дает возможность рабо--

Могут возникнуть психо--

тодателю увидеть,как

логические проблемы,

обстоят дела вне ком--

из-за того, что работни--

пании

ки понимают, что у них

нет перспектив повыше--

ния в должности

Иногда это дешевле,

Вхождение в новую

чем обучать или пере--

должность для работни--

обучать уже имеющихся

ков, нанятых со сторо--

работников

ны, может потребовать

больше времени, чем

для "своих".

Выступает как форма

Период вхождения в

рекламы для компании

новую должность чреват-

снижением производи--

тельности

Идеальным случаем следует считать ситуацию, когда ответ на вопрос, каким образом сочетать внешний и внутренний набор при заполнении вакансий дает разработанная, одобренная руко-водством и письменно зафикси-рованная политика компании в сфере управления персоналом.

Основной проблемой, стоящей перед разными организациями, в том числе и ОАО "Мортехсервис" при проведении как внешнего, так и внутреннего набора, остает-ся проблема критериев набора. На основании каких критериев оце-нивать кандидатов? Какой человек нужен компании: высококлассный специалист или хороший руково-дитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто ис-полнительный и добросовестный человек без очень высоких тре-бований к квалификации?

Критерии набора.

Для эффективного набора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься реше-ние о преимуществах соискателей.

Что такое критерии набора, легче всего пояснить на конкретном примере. Рассмотрим объявление отдела персонала ОАО "Мортехсервис", взятое из газеты:

"В ОАО "Мортехсервис" требуется рабочий-ремонтник, мужчина в возрасте до 40 лет, образование не ниже среднего специального, опыт работы обязателен".

Для набора по данной профессии отдел персонала использует ряд критериев: возраст, образование, опыт. Организация, таким образом, отсекает тех претендентов, которые не соответствуют ус-тановленным критериям: лица, не соответствующие всем требованиям, рассматриваться в качестве кандидатов не будут.

При установлении критериев набора дол-жны быть соблюдены следующие требования Управление персоналом // №11 // 1998. с. 32:

* валидность

* полнота

* надежность

* необходимость и достаточность критериев

Валидность критериев набора. Валидность критериев означает, что критерии набора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится набор. Если при наборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок. К примеру, если производить набор на должность секретаря на основании внешних данных, то будет неудивительно, если в ряде случаев такие секретари не будут справляться со своей работой, Привлекательная внешность сама по себе не гарантирует наличия способностей или навыков, необходимых для хорошего выполнения работы. Конечно, принятый на работу может оказаться отличным работником, но это скорее будет случайностью или везением, а не результатом целенаправленного поиска и набора.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при наборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности Неполнота критериев набора может при вести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям. Например, если при наборе руководителя отдела опираться только на опыт и профессиональные знания кандидата, не учитывая его деловых ка-честв и умения работать с людьми, то есть опасность назначить на руководя-щую должность человека, который не сможет работать с подчиненными и до-биваться от них необходимого уровня результативности и сотрудничества.

Надежность критериев. Набор на основа-нии установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе набора, не должны быть случай-ными.

Необходимость и достаточность критери-ев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов и излишне сокращать число возможных кандидатов, беря за основу критерии, которые не являются необходимыми или обязательными для успешной работы в должности.

Установление критериев набора. Существует несколько основных методов определения критериев набора:

1. Проведение обследования всех посту-пающих на работу по данной специаль-ности (без предварительного набора) с использованием батареи медико-психо-логических методов. Через несколько месяцев, на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых со-трудников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные работники. Эти показате-ли берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впос-ледствии эти критерии используют в ходе набора на соответствующие долж-ности.

2. Выделение среди работников опреде-ленной специальности группы успешных и группы неуспешных (например, вы-полняющих установленную норму выра-ботки и не справляющиеся с ней). Ме-дико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные раз-личия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впослед-ствии в качестве критериев набора.

3. Анализ должностных инструкций и тре-бований к должности позволяют опре-делить важнейшие критериальные пока-затели, необходимые для успешной работы в данной должности.

4 Отбор персонала

Отбор персонала - основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Отбор персонала нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой - то один признак или решение одной задачи. Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Отдел персонала ОАО "Мортехсервис" в рамках данного подхода к найму персонала должен решить следующие задачи:

четко представлять, что представляет собой должность, которая должна быть заполнена;

определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;

определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;

обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

Далее отдел персонала проводит анализ работы персонала, который является центральным пунктом планируемого комплексного подхода, позволяющего получить должностную инструкцию и определение требование должности. Должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию. Требования к должности в дополнение к должностной инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять работу: опыт и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, а также другие специальные требования. Для работников ремонтного цеха - это, кроме всего прочего, аккуратность, ответственность и порядочность.

Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Для выявления степени соответствия кандидата предлагаемой должности, применяются специальные методы сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе. К этим методам относятся испытания и собеседования, и они являются первым этапом процесса отбора рабочего и любого другого персонала.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения поставленных задач, связанных именно с предполагаемой работой. Другой вид испытаний, например, в форме деловой игры, предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. В конце отдел персонала дает оценку своим испытаниям и определяет, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Другим способом испытаний являются персональные анкеты, специально разработанные отделом персонала с учетом специфики рабочего персонала. Хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, однако они тоже успешно применяются фирмой для сравнительной оценки уровня квалификации.

Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в персональной анкете для приема на работу в ОАО "Мортехсервис" - это сведения о предполагаемой должности, стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., т.е. все, что помогает отличить более эффективных от менее эффективных работников, уже работающих в данной организации. Приведем пример подобной анкеты, разработанной отделом персонала и в настоящей момент применяющейся при приеме на работу персонала.

Претендент на должность.__________________

В отдел__________________________________

Дата первого собеседования_________________

Результаты профессионального тестирования

_________________________________________

Результаты собеседования__________________

Другие отметки___________________________

Дата принятия на работу (отказа)____________

АНКЕТА

Фамилия________________

Имя______________

Отчество_______________

Дата рождения__________

Возраст__________

Гражданство______________

Место рождения (село, город, край, область)________________________________

Адрес (место жительства); индекс __________ город (обл.)

улица ____________________дом___________

Условия проживания (комната(ы) в коммунальной квартире, в квартире с родителями, отдельная квартира 1-,2-,3- комнатная__________________________________________________

Домашний телефон _________

Контактный телефон_________

Паспортные данные____________________________

Семейное положение___________________________

Вероисповедание_____________________________

Близкие родственники (муж, жена, отец. мать, братья, сестры, дети)______________________________________________________________

Степень родства

Ф.И.О

Дата рождения

Место работы, должность

Телефон

Адрес (место жительства)

Имеются ли близкие родственники, постоянно проживающие за границей (если да, то указать где)_______________________________________________________________

Отношение к воинской обязанности и воинское звание_____________________________________________________________

Образование, когда и какие учебные заведения окончили:

Дата поступ-ления

Дата оконча-ния

Название учебного заведения

Факультет

Специальность

Квалификация

Дополнительное образование________________________________________________________

Водительские права категории_______________________

По каким мотивам (причинам) Вы оставили (или решили оставить) последнее место работы:

Почему Вы обратились именно в нашу фирму:

Чем Вас привлекает предложенная вакансия:

Укажите должность. Ф.И.О. и контактный телефон лица. которое могло бы дать Вам рекомендацию (с после-днего места работы);

Какие еще вакансии, помимо предложенной. Вас могли бы заинтересовать:

1._____________________________________________________________

2._____________________________________________________________

3._____________________________________________________________

Ваш средний месячный доход на последнем месте работы: ______________

Перечислите организации, в которых Вы работали, и занимаемые должности за последние 10 лет:

Дата

Наименование организации

Должность

Адрес организации. предприятия

Причина увольнения (фактическая)

начало

окон-чание

На какую оплату труда (в усл. ед.) Вы рассчитываете

1. На испытательный срок (3 меc.)___________________

2. На постоянной работе с перспективой__________________

1 год

2 год

3 год

4 год

5 год

Заинтересованы ли Вы в должностном повышении (если да, то укажите планируемое должностное повышение на 10 лет вперед): ______________________________________________________

Какую новую специальность (или дополнительные навыки к уже имеющейся специальности) Вы хотели бы освоить____________________________________________________________

С какого времени Вы можете приступить к работе:

В течение недели

Через неделю

В течение 1 мес.

В течение 3 мес.

Через 3 мес.

Что полезного и нужного Вы могли бы предложить компании__________________________________________________________

Преимущества Вашей кандидатуры_______________________________________________________

Ваши увлечения вне работы (хобби)____________________________________________________________

Что бы Вы хотели добавить о себе

Против проверки сообщенных мною сведений не возражаю

Дата заполнения анкеты_____________ Подпись___________

Второй вид сбора информации о кандидате - собеседование. Оно до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора персонала. Не исключение и ОАО "Мортехсервис". Даже работников неуправленческого состава никогда не принимают на фирму без хотя бы одного собеседования.

Важно помнить, что собеседование является двухсторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела персонала должен предоставить максимально объективную и полную информацию о фирме, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема нежелательных работников.

Активно используется на фирме и различного рода тесты. Тестирование предназначено для оценки профес-сиональных, деловых и личностных качеств претенден-та по результатам решения заранее подготовленных задач - тестов. Чтобы правильно составить и исполь-зовать тот или иной тест, необходимо, прежде всего, провести анализ рабочего процесса и выявить наибо-лее характерные черты, качества и стиль работы, кото-рые позволяют быстро и эффективно выполнять имен-но эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные па-раметры, которые признаны важными или обязатель-ными для занятия того или иного рабочего места или должности.

Интеллектуальные тесты.

Предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интел-лекта. Например, для специалиста по рекламе и по связям с общественностыо, важно обладать развитым вербальным интеллектом, уметь логично и гра-мотно изъясняться, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнера и т.д. Для коммерчес-кого директора и маркетолога необходим высокий уровень ана-литического мышления (умение анализировать и систематизиро-вать большие обьемы информации).

Тесты на внимание и память.

Могут быть включены в тест ин-теллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различ-ные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

Личностные тесты.

Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых ка-честв зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности чело-века, его социальные навыки, спо-собность к адаптации и многое дру-гое. Эти тесты могут выявлять уро-вень выраженности каждой харак-теристики или по совокупности данных от-носить человека к тому или иному типу. Существуют как комплекс-ные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (напри-мер, тесты на способность к само-контролю, способ принятия реше-ний, агрессию и др.). Некоторые тесты предназначены для выявле-ния патологий характера и личнос-тного развития.

Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально рабо-тать или учиться, что может уси-лить его желание и сподвигнуть на реальные действия и ценнос-тные ориентации).

Тесты межличностных отношений.

Эти тесты выявляют стиль об-щения с людьми, конфликтность, способность идти на компромис-сы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных си-туациях. Тестам на конфликт-ность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллекти-ве могут отнимать до 100% ра-бочего времени. В ОАО "Мортехсервис" такие тесты являются обязательными для кандидатов.

Также обязательным в ОАО "Мортехсервис" является прохождение те-ста на коммуникабельность (см. таблица 2).

Таблица 2.

Ф.И.О.

Есть ли у Вас стремление к изучению людей и установлению знакомств с различными людьми?

Да

Нет

Долго ли Вас беспокоит чувство обиды, причиненной Вам кем-либо из товарищей?

Всегда ли Вам трудно ориентироваться в создавшейся критической ситуации?

Много ли у Вас друзей, с которыми Вы постоянно общаетесь?

Часто ли Вам удается склонить большинство своих товарищей к принятию ими вашего мнения?

Верно ли, что Вам приятнее и проще проводить время с книгами, телевизором или за каким-либо другим занятием, чем с людьми?

Если возникали помехи в осуществлении ваших намерений, то легко ли Вам отказаться от своих намерений?

Легко ли Вы устанавливаете контакты с людьми, которые значительно старше по возрасту?

Любите ли Вы придумывать и организовывать различные игры и развлечения?

Трудно ли Вам включаться в новые для Вас компании (коллективы)?

Часто ли Вы откладываете на другие дни дела, которые нужно было бы выполнить сегодня?

Легко ли Вам устанавливать контакты и общаться с незнакомыми людьми?

Стремитесь ли Вы добиться, чтобы Ваши товарищи действовали в соответствии с Вашим мнением?

Трудно ли Вы осваиваетесь в новом коллективе?

Задача отдела персонала на втором этапе отбора заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми отдел персонала мог бы работать индивидуально.

На этом этапе руководитель отдела персонала компании проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами.

Цель такого собеседования - оценить степень соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

Существуют несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одними из наиболее распространенных являются следующие:

биографические

ситуационные

критериальные

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности.

Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

В принципе, на фирме можно обнаружить целый ряд проблем, снижающих эффективность таких собеседований как инструмента отбора персонала.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Приведем для примера примерный перечень вопросов, задаваемых на интервью с кандидатами, желающими устроиться на работу в ОАО "Мортехсервис":

Ф.И.О. кандидата

Домашний адрес и номер телефона

Работает ли кандидат в настоящий момент?

Почему кандидат хочет занять данное вакантное место?

Опыт работы и основные профессиональные навыки, которыми он владеет

Зарплата на последнем месте работы

Кандидату предлагается охарактеризовать своего последнего непосредственного руководителя и указать его сильные и слабые стороны. Как у него складывались отношения с руководством?

Основное достижения в работе, достигнутые во время работы в других организациях

В какой мере предыдущие места работы позволяли кандидату использовать свою инициативу и стремление взять на себя ответственность

Были ли трудности в работе, которые кандидату приходилось преодолевать в процессе работы? В чем они состояли и как с этим удалось справиться?

Система оценки кандидатов.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандида-тов перед другими помогает ис-пользование продуманной систе-мы оценки результатов, получен-ных в ходе отборочных процедур.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна об-ладать следующими характерис-тиками.

* она должна бьпъ основана на обьективной информации и давать объективные оценки кан-дидатов;

* она должна стимулировать тем, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласо-ванную систему критериев,

* она должна помогать работ-никам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способство-вать принятию взвешенного обо-снованного решения,

* она должна быть продол-жением сложившейся в органи-зации политики в области управ-ления персоналом

После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объек-тивных оценок - к составлению аналитической таблицы. Аналити-ческая таблица организуется та-ким образом, чтобы в ней содер-жался перечень ключевых требо-ваний, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответ-ствующему признаку.

После собеседования с начальником отдела персонала вновь происходит отсев кандидатов, не прошедших новых испытаний в процессе отбора. Самые лучшие готовятся к следующему этапу отбора.

3 этап отбора представляет собой выбор кандидата и предложение работать.

На основе результатов собеседования, а также всех собранных на нем других данных руководитель отдела персонала совместно с руководителем отдела, в который набирается человек, выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Если должность серьезная, то обязательно практикуется еще собеседование, теперь уже в присутствии будущего начальника нынешнего кандидата. Далее отдел персонала готовит письмо-предложение кандидату о принятие его на должность с информацией о предстоящей деятельности, либо делает телефонный звонок.

4 этап отбора - испытательный срок.

В настоящее время в ОАО "Мортехсервис" распространился опыт приема на работу с испытательным сроком в 3 месяца, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству (с работником заключается трудовой договор). В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

В течение испытательного срока руководитель соответствующего подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работы новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

5 этап отбора - решение о найме.

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.

Процесс отбора персонала состоит из 5 этапов, каждый из которых важен для конечного результата - найма лучшего работника из имеющихся кандидатов. Пренебрежение одним из этапов может привести к другому итогу. Процесс отбора, наверное, даже более важен по значимости, чем процесс набора и объясняется это ответственностью за принятое решение. Однако, в целом можно заключить, что для эффективности процесса формирования персонала необходим каждый из вышеперечисленных этапов и тщательное его проведение только поможет фирме отобрать действительно лучших.

Заключение

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой фирмы. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, максимизируя прибыль и минимизируя вероятность неудач.

Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

Персонал - один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование “человеческих ресурсов” позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Эффективному использованию “человеческих ресурсов” предшествуют набор и отбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе отделов персонала. Ошибка в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и ее политики в области персонала. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают вероятность того, что будет отобран персонал, полностью отвечающий всем необходимым требованиям.

При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

В ОАО "Мортехсервис" люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники отдела персонала, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и отбора, но и успешно применяют их на практике. Это позволяет фирме извлекать дополнительные прибыли.

Результаты успешной деятельности ОАО "Мортехсервис" показывает, что формирование рабочего персонала, обеспечение высокого качества его работы, являются решающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы фирмы на рынке, поэтому этим проблемам необходимо постоянно уделять наибольшее внимание. Это, а также большой опыт и современные методики, применяемые отделом персонала ОАО "Мортехсервис", позволили создать достаточно эффективную систему набора и отбора рабочего персонала для своих цехов.

Большее внимание руководству ОАО "Мортехсервис" следует уделять

мотивации своего персонала. Это позволит заинтересовать работников в качественном выполнении своих обязанностей и, главное, еще уменьшить и так небольшую текучесть персонала. Это позволит, во-первых, повысить производительность персонала в целом, во-вторых, в какой-то мере упростит процесс формирования персонала, вследствие уменьшения количества процедур найма и увольнения.

Более тщательный подход к отбору персонала позволит лучше выявлять людей, лучших по каким-то особенно важным для рабочего персонала критериям. С другой стороны, несколько дополнительных собеседований, других испытаний или более долгий испытательный срок помогут исключить из резерва людей, не подходящих для данной работы.

Список литературы

Трудовой кодекс РФ. Собрание законодательства РФ. В редакции на 11.03.02. - М.: Славянский дом книги, 2002. - 68 с.

Абрамова И.Г. Персонал технология менеджера. - Москва.:ЦИПКК АП, 1995. - 236 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1999. - 356 с.

Виханский О.С. Менеджмент: Учебник.- Москва.: Гардарика, 1996. - 278 с.

Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - Москва.: ЦИПКК АП, 1992. - 202 с.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1994. - 234 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 1994. - 456 с.

Грейсон Дж. Младший, О,Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991. - 296 с.

Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - С-Пб.: Изд-во СПбУЭФ,1992. - 198 с.

Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. - Москва.: Знание, 1992. - 223 с.

Дружинин Е. Отбор персонала организации сквозь призму соционики //Управление персоналом. - 1999.- №10. - 12-21 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. - 311 с.

Зайцев Г.Г. Управление персоналом на предприятии. - Москва.: Изд-во МГУ, 1992. - 329 с.

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 1990. - 341 с.

Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 1988. - 278 с.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала.: -М.: ИНФРА-М, 1998. - 334 с.

Менеджмент в России и за рубежом // 1998-2001гг.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 642 с.

Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М.: "Знание", 1993. - 235 с.

Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда. - Сб-П.:Поиск, 1996. - 198 с.

Основы предпринимательского дела: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. /Под ред. Ю.М. Осипова.: БЕК, 1996. - 543 с.

Основы управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков и др.; Под ред. Б. М. Генкина. - М.: Высш. шк., 1996. - 402 с.

Проблемы теории и практики управления // 1998-2001гг.

Семёнова О. К. Менеджмент. - Братск: Лот, 1993. - 340 с.

Справочник персоналаика // №2 // 2000

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: “АО Бизнес-школа “Интел-синтез”, 1995. - 391 с.

Тарасов В.К. Персонал технология. - Москва.: Изд-во МГУ, 1989. - 452 с.

Травин В.В. Основы персоналаого менеджмента. - М.: Дело,1995. 257с.

Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. - М.: Автор, 1993г. - 318 с.

Управление исследованиями и инновациями: Учебное пособие / Под ред. Р.Б. Дурова. - М.: Наука, 1993. - 239 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 270 с.

Управление персоналом. Журнал. 1998 - 2001 гг.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. - М.: Банки и биржи. Л. Еремина, ЮНИТИ, 1998.-313с.

Уткин Э.А. Профессия - менеджер. - М.: Экономика, 1992. - 290 с.

Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 1996. - 267 с.

Тейлор Ф. Основы научного менеджмента, Прогресс, Москва, 1992. - 344 с.

Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие, пер. с англ. -- М.: Международные Отношения, 1994 .- 199 с.

Щегин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. - Киев.: Альтерпресс, 1992. - 233 с.


Подобные документы

  • Определение потребности в персонале. Планирование и оптимизация численности персонала в ООО "Вирс". Оценка трудовых ресурсов. Методы отбора и набора персонала. Отбор персонала организации сквозь призму соционики. Консалтинговые службы.

    дипломная работа [62,8 K], добавлен 13.02.2003

  • Формирование состава персонала. Система управление персоналом. Определение потребности в персонале и планирование его численности. Наем и отбор персонала. Управление поведением персонала предприятия. Кадровое планирование.

    курсовая работа [52,7 K], добавлен 04.10.2004

  • Формирование трудовых ресурсов предприятия, планирование ресурсов, качество набора персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение заработной платы и льгот. Анализ практики работы отдела кадрового менеджмента предприятия.

    контрольная работа [45,7 K], добавлен 16.11.2010

  • Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов. Отбор персонала как отбор из резерва, созданного при наборе. Методы профессионального испытания при найме. Анализ затрат и результативности набора персонала. Оценка процесса приема на работу.

    курсовая работа [139,3 K], добавлен 22.11.2012

  • Персонал как объект управления. Планирование потребности в персонале. Методы организации отбора персонала, оценка его эффективности. Критерии отбора менеджеров и руководителей. Анализ системы отбора персонала в организации на примере ООО "Евросеть".

    курсовая работа [1,0 M], добавлен 27.09.2013

  • Набор и отбор как исходный этап в процессе работы с персоналом. Основные этапы стадии набора персонала. Отбор персонала: первичный сбор информации о претендентах; собеседование; анкетирование и тесты по найму. Эффективность методов отбора персонала.

    курсовая работа [34,9 K], добавлен 15.02.2010

  • Место отбора персонала в системе управления персоналом, основные кадровые технологии. Особенности процесса привлечение и отбора персонала в ООО "Коммаш". Анализ эффективности действующего процесса отбора персонала, предложения по его совершенствованию.

    курсовая работа [179,0 K], добавлен 23.05.2012

  • Аспекты системы управления персоналом в организации. Методы управления персоналом. Планирование персонала в организации. Особенности персонала как ресурса предприятия. Факторы, влияющие на работу персонала. Оценка результативности системы управления.

    курсовая работа [64,5 K], добавлен 02.01.2009

  • Виды организационных структур системы управления персоналом. Кадровая политика организации. Оперативный план работы с персоналом. Маркетинг персонала. Планирование потребности в персонале. Оформление трудовых отношений. Трудовая адаптация персонала.

    тест [27,0 K], добавлен 06.08.2013

  • Понятие численности и структуры персонала. Планирование численности персонала. Планирование потребности в персонале. Методы прогнозирования кадровых потребностей. Определение численности персонала. Планирование профессионального состава.

    курсовая работа [32,1 K], добавлен 04.04.2006

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.