Стили руководства по классификации университета Огайо

Выводы:

1. 03.05.2011 создана мебельная фабрика «Уют»

2. Основным конкурентом является ООО « Твой Дом»

3. Чтобы удержать позиции на рынке и зарекомендовать себя, наша фабрика проводит различные рекламные акции с акцентом на уникальность продукции.

4. Для реализации данного проекта был взят кредит на сумму 10000000 рублей на 3 года, процентная ставка по кредиту составила 18% годовых

5. Для оценки эффективности проекта была составлена таблица расчета кэш-фло ООО «Уют». Данные таблицы показали, что баланс фирмы становится положительным уже в 2013 году

6. Срок окупаемости проекта составит 3 года

7. По всем показателям вложение средств в проект целесообразно

ГЛАВА 3. СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА «ТЕКСТИЛЬ-1»

Общая информация. Компания «Текстиль-1» была основана в 1831 г. как маленькая шерстяная мануфактура при водяной мельнице. Компания находится в небольшом подмосковном промышленном поселке, окруженном дачами и военными городками. В 30-х и 50-х гг. XX в. предприятие было дважды реконструировано. Была создана также развитая социальная инфраструктура, включающая детский сад, общежитие, пионерлагерь, дом отдыха, дома для работников и т.д.

Последняя реконструкция была проведена в 1988-1990 гг. Почти 20% установленного оборудования поступило по импорту, из Италии и ФРГ, остальное было отечественным. После реконструкции производственные мощности закрытого акционерного общества (ЗАО) «Текстиль-1» достигли 2 млн. погонных метров шерстяных тканей в год, численность работников была доведена до 1 тыс. человек, а основные фонды составили 22 млн руб. Приватизация фабрики произошла в 1992 г. Уставный капитал был разделен на 220 тыс. обычных акций, выкупленных работниками завода. Распределение акций было относительно равномерным и зависело в основном от стажа работы. Генеральный директор, прослуживший на фабрике 35 лет, получил 7,5 тыс. акций.

Организационная структура. Как в типичном акционерном обществе, высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое назначает генерального директора. Генеральный директор назначает членов Правления. В состав Правления «Текстиль-1» входит семь человек: генеральный директор, коммерческий директор, главный инженер, главный бухгалтер и три начальника производства. Организационная структура следует технологической цепочке: прядение --*ткачество --*окраска и отделка.

В 1993 г. был создан отдел маркетинга, подчиненный коммерческому директору и практически монополизировавший как собственно маркетинговые исследования и подготовку договоров и контрактов, так и обработку экономической информации.

Генеральный директор оставил за собой общий контроль, определение стратегических приоритетов и контакты с важнейшими хозяйственными партнерами в местной администрации. На деле все важнейшие решения на предприятии принимаются двумя людьми: генеральным директором Иваном Алексеевичем Васильевым и коммерческим директором Арнольдом Валентиновичем Зеленовым.

Иван Алексеевич - ветеран текстильной отрасли. Он работает на заводе более 35 лет, пройдя путь от мастера до директора. Арнольд Валентинович -- недавний выпускник МГУ, свободно владеющий английским и немецким языками, стажировавшийся за рубежом.

Иван Алексеевич, правда, жалуется на то, что на стратегические решения у него практически не остается времени. Он объясняет это так: «У нас нет настоящей управленческой команды, и отсюда все проблемы «тащатся» к руководству. Очень сложно научить начальников цехов не бояться брать инициативу в свои руки, принимать решения и отвечать за них. Нас столько лет приучали беспрекословно выполнять приказы, что и мне нелегко дается принятие самостоятельных решений».

Положение в российской текстильной промышленности. Российская текстильная промышленность -- одна из отраслей, в наибольшей степени пораженная экономическим кризисом. Если свести воедино все негативные факторы, отразившиеся на производстве текстиля в России, то можно получить следующую картину.

Спад массового спроса характеризуется тем, что население стало больше тратить на питание, чем прежде, и значительно меньше - на одежду. Опросы свидетельствуют, что 75% населения России покупают сейчас меньше одежды, чем до 1992 г.

Дезинтеграция СССР превратила потребителей сырья (хлопка и шерсти) в импортеров. Цены на узбекский хлопок достигли мирового уровня в ноябре 1993 г., цены на шерсть держатся до 80 -- 90% мирового уровня.

После либерализации внешней торговли организованные и «челночные» поставки текстиля и обуви приняли обвальный характер. В 1994 г. на обувь и текстиль приходилось до 30% российского импорта и более половины «челночных» поставок. Шерстяная отрасль разделила общую судьбу текстильной промышленности. Во II квартале 1994 г. производство шерстяных тканей в России составило 22 млн. погонных метров, т. е. 22,4% уровня соответствующего периода 1991 г.

Рыночная позиция компании «Текстиль-1»

Поставщики. Шерсть, главное сырье для выпуска шерстяных тканей, оказалась в дефиците. В 1994 г. в России было произведено лишь 48 тыс. т шерсти по сравнению с 90 тыс. т в 1991 г., из этого количества около 50% было экспортировано. Потребление шерсти компанией «Текстиль-1» составляет около 1100 тв год. Кроме того, в России имеется всего девять шерстомоечных фабрик, так что рынок шерсти сегментирован и монополизирован. И.А. Васильев убежден, что шерстомоечные фабрики поставляют на внутренний рынок только ту шерсть, которую оказалось невозможно продать на Запад из-за ее низкого качества.

Руководство компании «Текстиль-1» пыталось преодолеть дефицит шерсти путем организации собственной закупочной фирмы. Пытались организовать систему многоуровневой бартерной торговли -- обменивать шерстяные ткани на товары народного потребления и затем поставлять их (бывшим) совхозам и колхозам в обмен на шерсть. Затея оказалась неудачной из-за низкой ликвидности шерстяных тканей и отсутствия квалифицированного торгового персонала.

В 1994 г. положение с сырьем стало катастрофическим. Предприятие работает «с колес», т. е. без запасов сырья. Многие заказы стали выполняться на «давальческом сырье». Так, одна немецкая фирма, разместившая на фабрике заказ на 100 тыс. м ткани, была вынуждена закупить шерсть в Австралии и предоставить ЗАО «Текстиль-1» как кредит, погашаемый экспортными поставками.

Маркетинг и сбыт. Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился к 1994 г. Если во времена СССР ткани «Текстиль-1» закупали почти 80 швейных фабрик по всей стране, то сейчас лишь одна швейная фабрика продолжает делать регулярные закупки. Одновременно прекратили свое существование государственные оптовые снабженческо-сбытовые структуры. Частные оптовики в 1994 г. были слишком малы, чтобы обеспечить устойчивый сбыт. Как правило, размер закупок частного «оптовика» не превышал 1 тыс. м тканей. В результате единственными надежными отечественными потребителями остались шесть специализированных торговых домов, но они закупают в год не более 150 тыс. м тканей -- менее месячной производственной программы при нормальной загрузке мощностей.

С 1992 г. возникли новые потребители -- американские и германские оптовики швейных изделий. На данном рынке компания «Текстиль-1» выступает в кооперации с российскими и украинскими швейниками. Спрос полностью зависит от конкурентных преимуществ российских и украинских текстильщиков.

Руководство «Текстиль-1» сформулировало четыре важнейших конкурентных преимущества:

низкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно в части затрат на рабочую силу. Действительно, уровень зарплаты работников компании «Текстиль-1» не превышает 200 долл. в месяц;

высокое качество российских шерстяных тканей. Большинство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в небольших городках, где работники бережно сохраняют традиции ремесла; высокий образовательный уровень рабочей силы. В компании «Текстиль-1» все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих - среднетехническое образование. Высокий уровень образования облегчает освоение новой технологии производства и нового оборудования;

высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслуживания» (число станков, обслуживаемых одновременно) российского рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз -- для Индии.

Руководство объективно оценивает конкурентные преимущества ЗАО «Текстиль-1» как временные. Действительно:

дальнейший рост внутренних цен на шерсть, энергию и транспорт сводит на нет преимущества по издержкам;

качество тканей постепенно снижается с износом оборудования. Например, компания «Текстиль-1» не смогла принять несколько заказов, так как выпускаемые ткани не соответствовали отдельным западным стандартам по дизайну и плотности тканей.

В целом структура рынка «Текстиль-1» в 1994 г. выглядела следующим образом:

80% тканей поставлялись четырем американским фирмам; 10% тканей забирала одна немецкая фирма;

10% реализовались через шесть российских торговых домов, мелких оптовиков и поставлялись на одно российское швейное предприятие.

Рыночное положение по мнению руководства компании. Иван Алексеевич Васильев рассказывает: «Мы все еще производим ткани высокого качества, но у нас нет сбыта в России. Если российская женщина захочет обновить гардероб, то она будет выбирать что-либо из импортных товаров, а не пальто, пошитое на фабрике имени «8 Марта». Так что нам пришлось обратиться на Запад, и в конечном счете мы вышли на людей из Гармент Дистрикт в Нью-Йорке -- квартала, в котором сосредоточены офисы крупнейших торговцев одежды.

Специалисты из Нью-Йорка нашли, что наши ткани идеально соответствуют вкусам американских бабушек. Но шить в Америке невозможно, затраты на зарплату там слишком высоки, а в Латинской Америке, кроме пончо, ничего из шерсти никогда не шили. Тогда мы нашли одну швейную фабрику на Украине, которая берет наши ткани и шьет из них пальто. Какие этикетки к ним прикрепляются -- это уже не наше дело».

Продолжает Арнольд Валентинович Зеленов: «Этикетки - это не наше дело, но знать цены надо по всей цепочке. Мы продаем нашу ткань, скажем, по 5 долл. за 1 м. На одно пальто идет 3 м ткани. Украинцы берут за пошив еще около 4 долл. В то же время оптовая цена одного пальто в Нью-Йорке колеблется между 60 и 70 долл., а розничная цена - 89,95 долл. Так что вы видите, наша доля в цене не превышает 17%».

Иван Алексеевич Васильев добавляет: «Единственная возможность повысить рентабельность работы -- установить прямые поставки на зарубежные рынки. В принципе такая возможность существует, ведь российская квота на экспорт в ЕС не выбирается. Однако американцы покупают 80% нашей продукции. С одной стороны, сразу от этих контрактов не откажешься, с другой -- поле для маневра слишком мало. А условия, выставляемые американцами, жмут нас все сильнее».

Иван Алексеевич Васильев поясняет: «Давайте разложим наши издержки. Из 5 долл. за 1 м ткани 2 долл. - затраты на сырье. Дальше идут дополнительные расходы. Мы платим за ремонт домов, в которых живут работники предприятия. Да я и сам живу в том же доме. Мы платим за обеды для рабочих, поддерживаем дом отдыха и профилакторий, а тут еще налоги. В результате из стандартной «штуки» сукна длиной 27 м мы имеем только 3,4 м чистой прибыли, т. е. 12,6%. Теперь вспомните про инфляцию».

Финансовое положение фирмы, по мнению руководства. Арнольд Валентинович Зеленов убежден, что компания находится на грани финансовой катастрофы: «В IV квартале 1993 г. уровень текущей ликвидности был 0,83, а сейчас -- 1,2. На самом деле улучшение это лишь кажущееся. У нас дебиторской задолженности на 2,3 млрд. руб., в большинстве своем она никогда не будет погашена. Мы сами задолжали кредиторам 2,8 млрд. руб. Главная причина наших долгов -- политика поставщиков шерсти и красителей, требующих 100% предоплаты. Мы замораживаем оборотный капитал. По норме нам надо около 2 млрд. руб. оборотного капитала, а имеется лишь 1,3--1,5 млрд. руб. Остальные достаем через кредиты под людоедские проценты».

Иван Алексеевич Васильев дополняет: «На самом деле самое неприятное, так это то, что мы задолжали зарплату за 3-4 мес. Я прилагаю все усилия, чтобы расплатиться с рабочими к Новому году».

Стратегический выбор руководства. Руководство компании «Текстиль-1» разработало три сценария возможного развития событий.

Сценарий 1. Это вариант сохранения нынешней ситуации. Компания продолжает полагаться на западные заказы. Требуемое качество продукции будет достигаться более тщательной работой и увеличением доли ручного труда.

Сценарий 2. Компания будет продолжать работать на западные заказы, но руководство будет стараться провести ряд мер по улучшению качества продукции, а именно:

создать специальный отдел внешнеэкономических связей. В задачу отдела будет входить не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой продукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубежным стандартам для внедрения в производство;

перестроить систему контроля качества. Контроль за качеством рассредоточен по разным подразделениям (ОТК, заводская лаборатория, инженеры по качеству в цехах). Предлагается создать единую службу сквозного контроля качества и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора;

Децентрализовать экономическую работу. Вместо планово- экономического отдела предлагается создать в каждом производстве (прядение, ткачество, отделка) экономические бюро. Главной задачей экономических бюро будет анализ издержек и разработка мер по их снижению. Сценарий 3. Компания видит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. Для этого предлагается передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудование). Руководство хочет иметь представителя зарубежной фирмы не только в составе Совета директоров, но и в составе Правления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений.

Генеральный директор склоняется к сценарию 3, но опасается, что зарубежный партнер потребует ликвидировать весь дорогостоящий соцкультбыт. Между тем среди рабочих уже распространяются слухи о возможном скором приходе «варягов», и значительное число работников считает это последним шансом на выживание компании.

ОАО «Текстиль-1» в 2001 г.

Прошло более шести лет. Из разговора с А.В. Зеленовым, занявшим пост генерального директора теперь открытого акционерного общества (ОАО) «Текстиль-1» три года назад, после ухода на пенсию прежнего генерального -- И.А. Васильева:

«Да, много воды утекло с 1994 г. Я вспоминаю наши мечтания в то время, попытки выстроить долгосрочную стратегию выживания и развития. Что же на самом деле получилось?

Во-первых, мы сохранились как крупные экспортеры тканей. На экспорт в США идет 50% нашей продукции. Но сейчас наша задача -- сократить экспорт. На экспорт требуются ткани дешевые, нам их сейчас производить неинтересно. Наша задача - удержать свой рынок.

Свой же рынок образовался из-за того, что мы смогли свои слабости не то чтобы преодолеть, но использовать во благо себе и покупателям. Начнем с основы производства -- сырья. Большинство западных шерстяных тканей производятся из так называемой «восстановленной шерсти». Эта шерсть получена из отходов шерстяного производства. Это короткое волокно. Для того чтобы сделать пряжу, необходимо добавить более длинные волокна, например капрон. Так что в импортных тканях - 10-20% капрона. В результате получаются хорошие ткани, но они рассчитаны на один сезон, плохо ведут себя при химчистке, «разволокняются». Мы не смогли добиться такого использования восстановленной шерсти, поэтому наши ткани делаются не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы и в таком виде пускают в производство. Поэтому мы по праву ставим на свои изделия знак «WOOLMARK» - обозначение того, что данное изделие изготовлено из чистой натуральной шерсти высокого качества в соответствии со специальным международным стандартом, но и дополнительно приписываем с полным основанием «PUR NEW WOOL» -- «только новая шерсть». Миллионы людей во всем мире при покупке изделий из шерсти ориентируются именно на этот знак.

Во-вторых, были ограничения при сбыте тканей внутри страны. Не хотели швейники брать нашу продукцию, потому что и сами «гнали» унылые, отставшие от моды модели. Пришлось начать собственное швейное производство. Зарегистрировали торговую марку, звучащую то ли по-итальянски, то ли по-английски, высвободили часть площади, привлекли собственных работниц - и дело пошло. Сейчас выпускается до 30 моделей демисезонных и зимних пальто, полупальто, свингеров, пончо. Изделия выпускаются малыми партиями. Тут уж и швейники забеспокоились - «если эти могут «с нуля» наладить рентабельное производство, то нам удастся и подавно». И даже если они копируют наши модели, то все равно возникает интерес и дополнительный спрос на наши ткани. Так мы восстановили наши позиции на российском рынке.

Ну и в-третьих, для того чтобы достигнуть такого положения, пришлось «раскрыться». Мы преобразовались из ЗАО в ОАО, появились «внешние» акционеры. Впрочем, они недолго пробыли «внешними». С самого начала заинтересовались в росте инвестиций и выправлении условий со снабжением и сбытом. Таким образом, они быстро перестали ощущать себя «внешними», перешли в разряд «своих».

Разумеется, не одни мы такие «умные и удачливые». С конца 1998 г. спрос на российские шерстяные ткани снова повышается. С 1999 г. производство шерстяных тканей выросло на 20%, в 2000 г. -- почти на 14%. «Большая семерка» отечественных производителей (АО «Московская тонкосуконная фабрика им. П. Алексеева», Купавинская тонкосуконная фабрика им. И.Н. Акимова, АО «Тверской камвольный комбинат», АО «Невская мануфактура», АООТ «Павлово-Посадский камвольщик», Арендное предприятие «Ростокинская камвольная отделочная фабрика», московская фабрика «Освобожденный труд») произвели в 2000 г. более 40% общероссийского выпуска шерстяных тканей. Но и для нас остается еще достаточно места. Кроме того, мы освоили в 2000 г. несколько видов артикулов, превосходящих по всем параметрам качества итальянские аналоги. Так что мы считаем предприятия «большой семерки» не столько конкурентами, сколько коллегами. Мы регулярно встречаемся на выставках, ярмарках, проводим общие кампании в защиту отечественного товаропроизводителя. В этом году мы празднуем 150-летие нашей Фабрики и приглашаем всех на торжества. Повернуть условия вспять, к ситуации 1993 -- 1994 гг., уже не удастся никому».

Вопросы:

1) Каковы конкурентные преимущества акционерного общества «Текстиль-1»?

2) Проведите SWOT-анализ: возможностей и угроз для бизнеса компании (во внешней среде) в сопоставлении с ее сильными и слабыми сторонами (внутренняя среда) на 1994 и 2001 гг. Каковы будут результаты? Сравните их.

Ответы: 1) Руководство «Текстиль-1» сформулировало четыре важнейших конкурентных преимущества:

Ш Низкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно в части затрат на рабочую силу.

Ш Высокое качество российских шерстяных тканей

Ш Высокий образовательный уровень рабочей силы

Ш Высокая интенсивность труда

2) SWOT- анализ:

1994 год

2001 год

Вывод:

1) В 2001 году решилась проблема с сырьём

2) Организация реорганизовалась из ЗАО в ОАО

3) В 2001 году появились акционеры

4) Качество продукции не изменилось, она находится на высоком уровне

5) К 2001 году исчезла угроза банкротства

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема современных российских организаций, вследствие неправильного регулирования трудовых отношений, состоит в том, что точки зрения на ту или иную производственную ситуацию у руководителя и подчиненного часто расходятся, т.к. их интересы изначально различны: работник заинтересован в том, чтобы, не напрягаясь, получать как можно большую з/п; руководитель же заинтересован в том, чтобы, получать от работника максимальную отдачу, выплачивая ему минимально возможную з/п. Фактически то, что выгодно руководителю (важно для одного) невыгодно работнику (неважно для другого) и наоборот. Каждая же из сторон преследует, прежде всего, свои интересы. Как правило, забывая об интересах другой стороны, своими действиями она невольно ущемляет их. В ответ, другая сторона, защищаясь, вынуждена искать противодействие. А отсюда -- на предприятиях стали обыденным явлением конфликты, организационная неразбериха, халатное отношение к труду, низкий уровень исполнительской дисциплины, брак, опоздания, прогулы ... и, как следствие, сбои в производственном процессе. Все это в совокупности приводит к понижению производительности труда и потере качества выполняемых работ, к росту себестоимости продукции и услуг и, в конечном счете, к снижению конкурентоспособности организаций. Таким образом, если нарушено соответствие между интересами сторон, то все усилия руководства в деле достижения эффективного управления персоналом обречены на провал.

Чтобы переломить эту ситуацию нужно, на первый взгляд, сделать невозможное: сменить образ мыслей каждого работника, а значит, изменить мышление всего коллективного разума! Это достигается только в рамках рациональной модели трудовых отношений, которая позволяет в любой производственной ситуации приводить интересы обеих сторон в соответствие: выгодно работодателю -- выгодно каждому работнику.

Только после этого весь потенциал каждого работника будет направлен в конструктивное русло, и коллектив начнет всецело способствовать руководителю в достижении высоких производственных результатов. На самом деле -- разум каждого работника переключится на соблюдение интересов руководителя только тогда, когда соблюдение его собственных интересов будет однозначно зависеть от выполнения требований и установок руководителя.

Можно видеть, что малоэффективно учить российских руководителей управлять подчиненными, пока не будут правильно урегулированы трудовые отношения, пока в любой производственной ситуации их интересы не будут приведены в соответствие -- пока каждый работник, а значит и весь коллективный разум, не начнет мыслить рационально. В противном случае любые усилия руководителя в достижении эффективного управления организационной структурой всегда будут обречены на крайне низкую эффективность. Огромное число нерезультативных попыток на пути к эффективному управлению служат тому свидетельством.

Написание данной работы позволило сделать следующий общий вывод: для российских организаций, которые хотели бы в кратчайшие сроки реально повысить эффективность управления, выход возможен только один. Трудовые отношения нужно преобразовать в соответствии с административными принципами управления -- в соответствии с рациональной моделью трудовых отношений. Лишь в этом случае предприятия смогут внедрить современную административную систему управления, а значит, смогут сделать рывок в области производительности труда и повышения качества товаров и услуг при одновременном снижении издержек производства. Таким образом, откроется возможность создания конкурентоспособной продукции и услуг. Все другие попытки построить эффективную организацию на долгосрочную перспективу -- иллюзии.

При написании данной работы я достигла поставленной цели - исследовала особенности лидера и руководителя. При достижении цели мною были решены такие задачи:

- изучить литературу по заданной теме; - определить сущность лидера и руководителя;

- проанализировать связь лидера и руководителя;

- проанализировать стили лидера-руководителя.

Так же я сделала следующие выводы:

· Одной из важнейших в управлении является проблема лидера.

· Лидер ведет за собой остальных сотрудников организации, а они, в свою очередь, выступают по отношению к нему последователями

· Руководитель определяет, как и какими способами нужно достичь поставленной цели, а лидер - к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно.

· Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится на отношении типа «лидер - последователь».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Воодушевление сердца. Как вознаграждать других и признавать их заслуги: Дж.М. Кузес, Б.З. Познер -- Санкт-Петербург, Попурри, 2005 г.- 240 с.

2. Говорите как первый руководитель. Секреты привлечения внимания и достижения результатов: Сьюзан Бэйтс -- Москва, Калидос Паблишинг, 2010 г.- 264 с.

3. Дерзкое лидерство. Найди и укрепи в себе задатки лидера: Дэмиан Хьюз -- Москва, Юнайтед Пресс, 2011 г.- 202 с.

4. Душа человека: Эрих Фромм -- Санкт-Петербург, АСТ, Астрель, 2010 г.- 256 с.

5. Классный руководитель. Основные направления деятельности: Н.И. Дереклеева -- Москва, Вербум-М, 2003 г.- 64 с.

6. Кризис психоанализа: Эрих Фромм -- Санкт-Петербург, АСТ, АСТ Москва, 2009 г.- 256 с.

7. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп: Эрик Берн -- Москва, Эксмо, 2008 г.- 288 с.

8. Лидер новой эпохи. Том 2. Древняя мудрость в наши дни: Джон Фэйворс -- Санкт-Петербург, Философская Книга, 2003 г.- 264 с.

9. Лидерство. Золотые правила (комплект из 3 книг): -- Москва, Эксмо, 2010 г.- 736 с.

10. Основы менеджмента: В.Р. Веснин - Москва, Триада Лтд, 2007 г.-384 с.

11. Психоанализ и религия: Эрих Фромм -- Санкт-Петербург, АСТ, АСТ Москва, 2010 г.- 160 с.

12. Формула лидерства: Майкл Юсим -- Москва, Попурри, 2006 г.- 400 с.

13. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта: Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки -- Москва, Альпина Паблишерз, 2010 г.- 302 с.

Размещено на Allbest.ru