Поведенческие теории лидерства
Сущность и характерные черты современного менеджмента. Понятие лидерства (руководства) в современных организациях. Сравнительный анализ поведенческих теорий лидерства: концепция МакГрегора, теория К. Левина, четыре системы Р. Лайкерта и его оппоненты.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.11.2011 |
| Размер файла | 688,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- Глава 1. Понятие лидерства в современных организациях
- 1.1 Сущность и характерные черты современного менеджмента
- 1.2 Понятие лидерства (руководства) в современных организациях
- Глава 2. Сравнительный анализ поведенческих теорий лидерства
- 2.1 Концепция типов руководства МакГрегора
- 2.2 Теория стилей руководства К. Левина
- 2.3 Четыре системы Р. Лайкерта и его оппоненты
- Заключение
- Список литературы
Введение
Управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.
Современная научно-техническая революция коренным образом изменила условия и характер производственных, хозяйственных и социальных процессов. Они стали настолько сложными, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем.
Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.
Целью конкретного управленческого процесса является изменение или, наоборот, сохранение управленческой ситуации, т. е. такой совокупности обстоятельств, которые оказывают (могут оказать в будущем) положительное или отрицательное влияние на организацию. Эффективное управление должно быть своевременным, что требует выбора наиболее удачного момента для начала соответствующей деятельности, оптимальной последовательности отдельных этапов, исключения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях постоянного усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить.
Теории власти, лидерства и влияния изучаются уже давно.
Например, Фред Филдер известен как один из первых экспертов по управлению, вставших решительно на позицию поддержки теории случайностей. Он считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если только этот стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненным, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.
Еще одним ситуационным подходом является теория движения к цели, разработанная Робертом Хаусом. Свое название эта теория получила на основе выводов о том, что преуспевающий лидер обязан выполнять три вида задач. Он должен, прежде всего, объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность.
В теории власти выделили семь типов. Следует заметить, что за последние годы преодолены существенные интеллектуальные, а в ряде случаев и финансовые различия между руководителями и подчиненными.
Актуальность работы заключается в том, главная цель руководителя организации заключается в эффективности ее функционирования. Управление происходит, прежде всего, за счет лидерства и власти в организации, а также способности влиять на различные изменения.
Цель курсовой работы - провести анализ поведенческих теорий лидерства.
Задачи:
1. Изучить понятие лидерства
2. Проанализировать теории лидерства с точки зрения поведенческих позиций
Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе изучаются сущность и характерные черты современного менеджмента, а также рассматривается понятие лидерства (руководства) в современных организациях. Во второй главе проводится анализ поведенческих теорий: Концепция типов руководства МакГрегора, Теория стилей руководства К. Левина, Четыре системы Р. Лайкерта, управленческая решетка Блэйка и Мутона.
менеджмент лидерство руководство поведенческий
Глава 1. Понятие лидерства в современных организациях
1.1 Сущность и характерные черты современного менеджмента
Эффективность решений и работы всего предприятия напрямую зависит от способности его владельцев и управляющих принимать своевременные и обоснованные решения.
Значительная часть руководителей в условиях быстро развивающейся конкуренции, научно-технического прогресса, а также нестабильной экономической и политической обстановки приспосабливаются к ситуации. Приспособление организации к окружающей среде является неотъемлемой составляющей ее существования в связи с тем, что именно от внешней среды она получает ресурсы, необходимые для ее функционирования, такие как сырье, рабочая сила и капитал. Ни одна организация не может быть самодостаточной, так как ресурсы являются частью природы, работники - частью общества, а капитал - это результат взаимодействия первого и второго под влиянием культуры.
Организация не может существовать отдельно от внешней среды, так как процесс ее функционирования имеет смысл лишь в случае, когда результаты работы (продукция) будут проданы. Благодаря этому организация не только окупает свои затраты, но и обеспечивает существование работников, взаимодействует с потребителями, поставщиками и конкурентами.
Если связь предприятия с внешней средой разрывается, то оно вскоре прекращает свое существование: в рыночных условиях организация прекращает ориентироваться на рынок и на потребителей [10, c. 63].
На потребителей должна работать связь, иначе результат может быть только один - разорение. Аналогичный результат постигает фирму, когда она перестает приспосабливаться к окружающей среде.
Предприятию необходимо развивать способности адаптации к изменениям окружающей среды, активизировать работу маркетинговой службы.
Предприятие, целью которого является как минимум удержание своих позиций на рынке, должно разрабатывать долгосрочные (стратегические) планы всестороннего развития своей деятельности.
Эти планы должны включать основные моменты относительно взаимодействия организации с окружающей средой, пути, по которым должно развиваться предприятие. Они составляют основу тактического решения.
В зависимости от того, как строится взаимодействие организации с внешним окружением, выделяют:
организации с механическим типом управления;
организации с органическим типом управления.
Характерные черты механического типа управления:
консервативная, негибкая структура;
четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;
сопротивление изменениям;
власть проистекает из иерархических уровней и из позиции в организации;
иерархическая система контроля;
командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;
содержание коммуникаций: распоряжения, инструкции и т. п.
Характерные черты органического типа управления:
гибкая структура;
динамичные, не жестко определенные задачи;
готовность к изменениям;
власть базируется на знании и опыте;
самоконтроль и контроль коллег;
многонаправленность коммуникаций.
Основные и неотъемлемые качества менеджера:
- умение управлять собой,
- возможность и умение влиять на окружающих,
- склонность к личностному росту,
- креативность в делах - умение найти верные решения,
- способность обучать персонал, который находится под управлением.
Прежде, чем управлять другими, человек должен научиться управлять собой. Работа способна забрать все свободное время, которое есть. Поэтому так важно научиться управлять собой и своим временем, чтобы поддерживать в необходимом состоянии свою производительность [1, c. 84].
Способность управлять собой складывается из основных компонентов:
1. Способность поддерживать свое физиологическое здоровье.
2. Способность поддерживать свое психическое здоровье или проще, эмоциональное. Для этого нужно:
- быть в ладах с собой;
- знать хорошо свой внутренний мир;
- чувствовать, уметь выражать свои чувства, не подавляя при этом своих эмоций;
- добиваться доброжелательных отношений с окружающими и одновременно терпеливо сносить нелюбовь к себе со стороны окружающих тебя людей;
- мирно принимать неудачи, относясь к ним, как неизбежное и в какой-то мере полезному, что позволяет учиться;
- стараться к созданию таких обстоятельств, которые бы остро возбуждали активность, но не требовали бы излишних требований, ведущих к стрессам.
3. Наличие рассудительной системы личностных ценностей. Если менеджеру мало ясны его личные ценности, то ему будет не хватать решительных шагов для принятия решений, которые помогут восприниматься окружающими как беспочвенные.
4. Способность управлять своим временем.
Менеджер - это администратор, человек, который поручает, работает по целям других, полагается на систему, использует доводы, контролирует выполнение, принимает решения, поддерживает движение, делает дело правильно, у которого план - основа действий, это человек, который профессионален и уважаем. Лидер - это инноватор, человек, который вдохновляет, работает по свои целям, полагается на своих коллег, использует эмоции, доверяет, превращает решения в реальность, дает импульс движению, делает правильное дело, у которого видение - основа действий, это человек-энтузиаст, который обожаем [6, c. 102].
Можно выделить 5 важных проблем, с которыми встречаются многие управленцы, управляя своим временем:
1. Отсрочивание работы, которая кажется скучной, нудной и неинтересной или вообще очень плохой. В это время работа накапливается, оставляя управленцу все меньше времени. Чтобы решить эту проблему, необходимо выделить один час в день на работу, которую не хочется делать.
2. Не делегирование части работы подчиненным. Многие менеджеры считают, что они сами все могут сделать, причем лучше, чем кто-либо, потому что боятся, что передача работы будет расцениваться работниками, как признание руководителя в профессиональной непригодности. Это не так. Делегируя работу руководитель:
- учит работников справлять со своими делами и лучше узнать о работе компании, что может обеспечить карьерный рост;
- тем самым приобретает время, которое может потратить с пользой, развивая свою компанию;
- отдав подчиненному работу раз, руководитель может знать, сможет ли с ней справится подчиненный и потом делать это каждый раз по необходимости, тем самым планирую свое время;
3. Неумение и нежелание справляться с канцелярской работой, которое требует монотонности, кропотливого и нудного труда, раскладывая все по полочкам и в свои папки.
Руководитель должен учитывать, что немного времени, которое он израсходует на сортировку документов, дадут ему время в запасе, которое он сможет израсходовать на поиск документа нужного для совещания, которое началось пять минут назад.
4. Проведение бесполезных собраний, совещаний. Самый главный вопрос, который должен задавать себе руководитель, готовящий собрание: «Что будет, если собрание не провести?».
5. Неумение расставлять приоритеты. Менеджер должен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые являются наиболее значимыми и перспективными.
Таким образом, имен время - самый дорогой ресурс менеджера.
В условиях научного модерна в руководителе отдела, подразделения, организации крайне необходимо органическое сочетание лидерских и менеджерских качеств. Не являясь как таковым эталоном для сотрудников, руководитель, тем не менее, воспитывает и развивает у них “вкус” к деятельности; своим отношением к работе неосознанно или вполне осознанно влияет на мотивационную структуру сотрудника и формирует ее. В одном руководителе должна усматриваться сложная смесь лидера и менеджера.
Современный менеджер сможет наиболее убедительно обосновать и доказать инвестиционную привлекательность проекта и финансовую привлекательность вложений в конкретный наукоемкий продукт.
Менеджер XXI века - это человек, который знает, как определять эффективность деятельности специализированных подразделений, который оценивает экономическую эффективность работы по конкретным проектам сравнением затрат с будущем доходом [4, c. 28].
Новый” менеджер умеет правильно распределить ответственность между подчиненными.
Степень финансовой ответственности менеджеров по проектам может быть разной. Можно выделить минимальный набор требований к менеджерам: 1. Нести ответственность за реализацию инвестиционного проекта в целом. 2.Уметь рационально распланировать затраты по проекту на весь период его реализации. 3. Уметь распланировать по времени все необходимые мероприятия привязав к этому требуемые финансовые ресурсы, что крайне необходимо для постоянного контроля за финансово-экономическими показателями.
Менеджеры XXI века - это люди, которые под результатами реализации деятельности понимают: 1. Прибыль от реализации проекта. 2. Получение конкурентных преимуществ и создание стимула к дальнейшему улучшению. 3. Создание уникального достоинства товара и увеличение доли рынка за счет уникальных достоинств товара. 4. Творческий подход к продукту и получение дополнительной прибыли. 5. Умение руководства адекватно оценить эффективность деятельности.6. Разработку правильных стратегий развития фундаментальной науки, наукоемких производств и коммерциализации научной продукции. 7. Новый подход к кадровой стратегии: мотивация и стимулирование труда, давать шанс молодым специалистам и могут поставить правильную формулировку задачи обеспечения его карьеры периоды.
Таким образом, все эти условия - необходимые условия создания образа менеджера XXI века [2, c. 136].
1.2 Понятие лидерства (руководства) в современных организациях
Руководство или лидерство -- процесс влияния на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.
Руководить (в бизнесе) -- означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач» стоящих перед организацией.
Прежде всего, руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Другим элементом руководства является непосредственно влияние на учеников, подчиненных, друзей и т. п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек согласен идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т. д.
Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.
Третий элемент лидерства -- обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Как упоминалось в теме о мотивации, личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не должны мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.
Начать следует с рассмотрения идеи о том, что результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления. Результат руководства -- производная от качества его исполнения.
Лидер (от англ. leader -- ведущий, первый, идущий впереди) -- лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе [3, c. 68].
В психологии приняты различные классификации лидеров:
по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);
по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);
по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д. Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.
Различают:
формальное лидерство -- процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;
неформальное лидерство -- процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.
Выделяют стили лидерства:
Авторитарный -- установление жёсткой дисциплины, чёткое распределение обязанностей, лидер не вступает в дискуссии, не прислушивается к мнению группы, навязывает свое мнение.
Демократичный -- лидер советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы, часть полномочий делегирует другим членам группы.
Анархичный -- лидер не предъявляет никаких требований к членам группы, ни на что не настаивает, принимает все предложения членов группы, не конфликтует. Группа практически не организованна, разобщена, функциональные обязанности в группе распределяются хаотично.
В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают, и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.
Если руководитель группы и её лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном счёте, определяется уровнем группового развития. Так, например, в просоциальных и асоциальных ассоциациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидер в сообществах этого уровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован прежде всего на повышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитывает, как это отразится на социально-психологическом климате сообщества.
В корпоративных группировках также, как и в группах высокого социально-психологического уровня развития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и то же лицо. В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типах высокоразвитых в психологическом плане групп носят принципиально различный характер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позиций лидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития типа коллектива именно эмоциональная «подпитка» властных полномочий нередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти [13, c. 81].
Глава 2. Сравнительный анализ поведенческих теорий лидерства
2.1 Концепция типов руководства МакГрегора
Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуглас МакГрегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя их руководители. К сожалению, это далеко не означает, что все руководители являются волшебниками -- предсказателями будущего. Это лишь означает, что подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи. Что же первично, поведение подчиненного или возлагаемые на него надежды руководителя?
Исследования МакГрегора показывают, что изначальным двигателем являются желания руководителя. В конечном итоге всегда оказывается, что если управляющий с самого начала верил в то, что его работники справятся с поставленной задачей, все так и происходит. Если же в действия руководства закралась неуверенность, сомнение, это почти сразу влечет за собой снижение общей слаженности коллектива, производительности работы в целом. Ключ к пониманию такой зависимости лежит в осознании того, что любой руководитель ведет дело в соответствии со своими личными представлениями о своих подчиненных и их способностях. Если лидер абсолютно уверен в тех, кто идет за ним, он подсознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность еще хоть на йоту. С другой стороны, даже малая доля неуверенности ведет, как правило, к перестраховке, а следовательно, тормозит развитие, не позволяет подниматься вверх по лестнице успеха.
Работы МакГрегора помогают менеджерам избегать этого второго варианта развития событий и стремиться к достижению максимального успеха в управлении коллективом. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Упрощенный вариант этой теории расставляет две эти позиции по разные стороны континуума. Одна из крайних позиций названа теорией X, а другая теорией У.
Теория X описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, поскольку относится к своим подчиненным исключительно недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение к подчиненным следующим образом.
Каждому человеку от природы присуще нежелание работать,
а поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
Честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
Помимо всего вышесказанного каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, абсолютно необходимо применять различные
методы принуждения, контроля, а также напоминать о возможности
наказания.
Руководители, придерживающиеся подобной позиции в целом, и в частности, по отношению к своим непосредственным подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются избегать участия служащих в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.
Противоположный конец континуума у МакГрегора занимает теория У. Она описывает идеализированную ситуацию, при которой субординация выглядит как партнерство и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный .взгляд на положение вещей и включает в себя следующие положения.
Работа не является для любого из нас чем-то особенным. В нормальных условиях человек не только не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, но стремится взять на себя определенную ответственность. Иными словами, работать для человека так же естественно, как и играть.
Если члены организации подчинены стоящим перед ней целям, они стремятся развить в себе самоуправление, самоконтроль, делают все для достижения этих целей.
Вовлечение в деятельность организации подразумевает, что
награда за деятельность будет строго соответствовать тому, как вы полнены стоявшие перед коллективом задачи. Чем большее вознаграждение за работу предлагает руководство компании, тем качественнее и производительнее должны выполнять свои функции подчиненные.
Изобретательность и творческое начало весьма распространены среди населения, но в условиях современной жизни, когда технологии столь высоко развиты, они зачастую остаются скрытыми [14, c. 43].
Различного рода исследования позволяют утверждать, что руководители -- приверженцы как теории X, так и теории У достигают значительных успехов в бизнесе. Однако если вы стоите перед выбором, но чувствуете в себе силы создать систему управления по типу теории У, стоит остановиться именно на ней, поскольку это будет лучше как для вас, так и для ваших подчиненных. Но каждый руководитель должен оценить, возможно ли в тех условиях, которые свойственны развитию его бизнеса, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории X.
1. Существуют такие условия, при которых развитие фирмы изначально идет по принципам теории У. Поскольку основными инициаторами в создании и развитии любой идеи, главным образом, являются руководители организации, в условиях равноправия они должны заручиться полной поддержкой со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по тем или иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер среднего звена не в праве ущемлять права подчиненного, если не согласен с его действиями. Он может даже иметь определенные неприятности, если его мнение не совпадает и с позицией вышестоящего руководства. Сходные ситуации выглядят абсолютно различными, если рассматривать их с противоположных позиций. Менеджер, придерживающийся теории У, может позволить подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать два различных вида деятельности. Эта ситуация может рассматриваться как обоюдный шаг навстречу. Представьте, однако, как сложно будет выполнить приказ менеджера по теории X о сокращении срока поставки хотя бы на один день, если все условия по сделке уже согласованы с конкретным покупателем.
2. Концепции, соответствующие теории У, работают наиболее
эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к
подобному стилю управления. Такие профессии, как научный работ
ник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У. Низкоквалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории X.
3. Широкое применение теории У в работе управления позволяет
достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации всего персонала.
Теория поведения базируется на изучении жизненного опыта будущего руководителя, на том, насколько успешны или безуспешны его действия в различных сферах. Два наиболее сильных течения в изучении процесса руководства получили начало в середине 40-х годов в государственном университете Огайо и университете Мичигана. Именно там были заложены основы теории поведения. Инициативное руководство проводимыми исследованиями осуществляли Ральф Стогдилл в Огайо и Ренсис Ликерт в Мичигане. Оба они пришли к заключению, что существует два принципиальных измерения поведения лидера.
1. Забота о людях.
При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия, взаимопомощи, старается быть чувствительным к нуждам и потребностям своих подчиненных. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.
2, Упор на процесс производства.
Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.
Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе второго подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися первого подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по второму принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.
Успешные исследования в университетах Огайо и Мичигана привели к созданию матричного метода определения стиля руководства. Матрица стилей руководства, созданная Робертом Блейком и Джейн Сригли Моутон представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению, руководство с заботой о людях и упором на процесс производства. Как показано в табл. 1.2, матрица представляет собой пересечение двух шкал по девять делений на каждой и образуемую ими сетку.
Таблица 1. Матрица стилей руководства [7, c. 33]
По вертикали ранжируется степень заботы о людях при управлении коллективом, а по горизонтали -- степень заботы о производственном процессе. Всего получается 81 позиция (9x9), т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
1. (9; 1) Авторитарное руководство
Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии.
2. (1; 9) Социальное руководство
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера.
3. (5; 5) Производственно-социальное управление
Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях -- лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды.
4. (1; 1) Примитивное руководство или «отдых на работе»
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста.
5. (9; 9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу».
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути.
Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию.
2.2 Теория стилей руководства К. Левина
Одним из первых описание стилей лидерства дал К. Левин, выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократическому руководству. В последующих работах других исследователей эти данные не подтвердились.
Однако из опыта нашей работы со студентами в условиях вуза, мы считаем, что г-н Левин был прав. Авторитарное поведение преподавателя в вузах встречается весьма и весьма часто. Это обусловлено и той позицией, которую он занимает и психологией студенчества, которое, как правило, стремится избежать любых нагрузок, которые им кажутся минимально обременительными («спихнуть, сдать, свалить»), и прессинговым характером обучения, когда попытка задержаться на минуту, что-нибудь не услышать, не понять, может оказаться отставанием на месяцы и даже годы. Авторитарные педагоги, как им кажется, своей жесткостью и требовательностью добиваются нужного результата - студенты могут демонстрировать на зачетах и экзаменах великолепные теоретические знания. Но одно маленькое «но» - творческими личностями, инноваторами, людьми способными совершать интеллектуальные и деловые прорывы при такой системе воспитания они стать не смогут. Творческие люди рождаются и полноценно живут в атмосфере добра, доброжелательности, признания, свободы, игры. Поэтому формальной, автократичной системе «школьного» обучения и воспитания в вузе, должна быть противопоставлена неформальная система, стимулирующая свободное и инициативное поведение студента. Свобода и инициатива - это главные условия вызревания и развития лидеров в вузе - творцов социальной действительности.
Хотя выводы Левина основывались на данных полевых исследований, его классификация не получила широкого распространения, поскольку стили лидерства не увязывались с природой задания, которое выполняла группа, и слабо учитывались отношения между ее членами. Поэтому были предприняты попытки усовершенствовать подход, основанный на анализе поведения лидеров.
Ученый-бихевиорист Курт Левин эмигрировал из Германии в США перед началом Второй мировой войны. Он создал теорию трех стилей руководства, желая доказать эффективность демократического стиля руководства по отношению к авторитарному. К. Левин провел исследование с 10- летними мальчиками, выполнявшими задания в трех группах под руководством взрослых, применявших разные стили управления: авторитарный, либеральный и демократический.
Авторитарный стиль (рис. 2.1) отличается единоличной властью, низкой степенью делегирования полномочий. Лидер сам устанавливает цели и методы их достижения.
Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении, распределением ответственности между руководителем и подчиненными, делегированием полномочий с удержанием ключевых позиций лидера.
Либеральное руководство отличается минимальным участием руководителя в управленческих процессах, при этом группа имеет полную свободу принимать самостоятельные решения.
В исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работ, чем демократичное, однако наблюдалась низкая мотивация, меньшая оригинальность мышления, отсутствие дружелюбия, группового мышления, большая агрессивность по отношению к руководству и другим членам группы, подавляемая тревога и зависимое покорное поведение. При либеральном руководстве объем работы уменьшился, снизилось качество работы. При опросе мальчиков предпочтение было оказано демократичному стилю руководства, тем не менее, был сделан вывод, что нет лучшего стиля руководства, каждый стиль имеет свои сильные и слабые стороны, т.е. нет связи стиля с эффективным лидерством (таблица 2.1).
Рис. 2.1. Сравнение поведенческих теорий лидерства [11, c. 38]
Таблица 2.1 Сильные и слабые стороны стилей [5, с. 41]
2.3 Четыре системы Р. Лайкерта и его оппоненты
Рэнсис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разработали альтернативную систему, сравнивая высокую и низкую производительность труда, связав ее со стилем лидерства. Главным критерием стала сосредоточенность на работе, ориентированность на задачу и сосредоточенность на человеке. Руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений (Ф. Тейлор).
Руководитель, сосредоточенный на человеке, прежде всего, заботится о качестве человеческих отношений как факторе повышения производительности труда. Он позволяет принимать решения, помогает решать проблемы подчиненных, заботится об их росте. Он сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека, второй стиль более способствовал повышению производительности труда. Позже эти утверждения были опровергнуты.
В континууме Лайкерта показаны 4 стиля руководства (рис. 2.1). Система 1 соответствует поведению и представлениям автократа теории « Х», система 2 - благосклонного автократа, консультативно-демократическая система подразумевает значительное, но не полное доверие лидера к подчиненным, важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповое обсуждение и участие работников в принятии решений, отношения здесь предельно доверительные, и по своим характеристикам соответствует лидерам теории «Y».
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Думаем, что подобный стиль стимулирует к более эффективной работе не только руководителей и рабочих, но и студентов. Другое дело, что реализация подобного стиля в условиях массового обучения затруднена. В условиях вузовской текучки типичного российского государственного вуза от студентов гораздо легче требовать невозможного, чем, делая ставку на мягкие особенности демократического стиля, склонять их к эффективной работе как бы «изнутри». Вопрос вызывает и то, что в обучении следует считать эффективным результатам. Если просто твердое, «отскакивающее» от зубов знание, то здесь, пожалуй, эффективнее автократ. Если эффективность искать в изменениях личности, позиций, установок, личных стратегий, то здесь, несомненно, приоритет следует отдать демократам.
Классификация стилей лидерства, разработанная специалистами университета штата Огайо, опровергли утверждение Р.Лайкерта о разделении руководителей, сосредоточенных только на работе, или на человеке. Хороший руководитель может проявлять заботу и о производстве, и о качестве человеческих отношений с подчиненными.
Поведение руководителя они различали по двум критериям: по структуре и вниманию к подчиненным (таблица 2.2).
Таблица 2.2 Содержание критериев лидерского поведения
На рис. 2.2 представлены 4 возможные комбинации этих стилей.
Рис. 2.3. Система, разработанная специалистами университета штата Огайо [10, c. 82]
Управленческая решетка Блэйка и Мутона
В данной теории предыдущая концепция была модифицирована и популяризирована Блейком и Мутоном, которые построили схему (рис. 2.4), включающую в себя 5 основных стилей руководства:
Рис. 2.4. Решетка стилей руководства Блейка и Мутона
1.1. «Страх перед бедностью». Со стороны руководителя прилагается минимальное усилие, чтобы добиться качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1.9. « Загородный клуб». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности производства.
9.1. « Власть - подчинение». Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5. «Организация». Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя, но возможности и способности подчиненных используются не в полную меру.
9.9 « Команда». Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности достигаются высокие результаты путем приобщения подчиненных к целям организации.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9., тем самым, повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности управленческой решетки.
Заключение
Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным. Эти теории основываются не на лидерских качествах, а на лидерском поведении, на стиле руководства. Основная идея поведенческих теорий - лидерами не рождаются, а становятся, т.е. возможна подготовка лидеров по специально разработанным программам.
Стиль руководства - привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей организации. Стиль руководства конкретного лидера определяется по следующим параметрам: степень делегирования полномочий; использование типа власти; приоритетность заботы о выполнении задачи или заботы о человеке; тип коммуникационных связей.
К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.
Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:
поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);
поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).
В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.
Поведенческий подход заложил основы для классификации стилей руководства, направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной ситуации.
Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводился к следующему. Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.
Список литературы
1. Вейл П. Искусство менеджмента. -- М.: ЮНИТИ, 2006. --с. 246.
2. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. 4-е изд. -М.: Экономистъ, 2006. -с.270.
3. Дракер П.Ф. Задачи менеджмента : пер. с англ. -М.: Вильямс, 2006. --с. 236.
4. Заславский И.К характеристике современной России //Вопросы экономики. 2009. №2. С.91.
5. Зенович М. Этика менеджмента // Торгово-промышленные ведомости , 2008. № 12. С. 82.
6. Кантер Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления): пер. с англ. -М.: Олимп-бизнес, 2008. --с. 310.
7. Картавый М.А. Методологические принципы формирования менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 3. С. 62.
8. Кохно П.А. Менеджмент. --М.: Дрофа, 2004.--с.223.
9. Менеджмент систем качества: Учебное пособие / под ред. М.Н. Круглов, С.К. Сергеев, В.А. Таукташов. - М.: Стандарты, 2007. --с. 203.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2006.- с.378
11. Микульский К. Формирование новой модели //Экономист. 2008. №8. С.52.
12. Сипоролис Н.К. Личность руководителя и стили руководства.-- М.: Юристъ, 2007. -- с. 95.
13. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. --с. 231.
14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2008. - с.349.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Проблема лидерства как одна из важных проблем менеджмента. Определение понятия лидерства, аналитическая разработка теории лидерства. Анализ поведенческого фактора и его роль в успешности лидерства. Основные положения ситуационных теорий руководства.
реферат [93,5 K], добавлен 14.06.2010Отличительные черты между стилями лидерства и стилями руководства. Эксперимент по проблеме стиля лидерства, выполненным под руководством Левина, Липпита и Уайта в школе "групповой динамики". Стили лидерства по схеме Б.Д. Парыгина и Л.И. Уманского.
контрольная работа [18,2 K], добавлен 19.09.2010Значение лидерства в современном мире. Стили руководства Курта Левина и Лайкерта. Управленческая сетка Блэйка—Мутона. Концепция "вознаграждения и наказания". Исследование личностных деловых качеств руководителя. Изучение отличия лидера от менеджера.
курсовая работа [237,2 K], добавлен 12.06.2014Основные эволюционные направления концепций лидерства. Модели ситуационного лидерства Фидлера, Херсея и Бландшара, Хауза и Митчела, Врума-Йетона-Яго. Типология, функции, структура и типы лидерства. Анализ менеджмента и лидерства в компании "Систематика".
курсовая работа [1,1 M], добавлен 12.01.2011Основные подходы к трактовке лидерства, его роль и место в системе менеджмента. Анализ отличительных характеристик лидера от менеджера. Анализ харизматической, бихевиористических (поведенческих и психологических), личностно-ситуационных теорий лидерства.
курсовая работа [36,6 K], добавлен 23.02.2014Аспекты ситуационных теорий лидерства в рамках психологии управления. Анализ современных концепций лидерства. Поведенческая характеристика руководителя, его стиля руководства. Исследование стиля лидерства руководителя с использованием ситуационных теорий.
курсовая работа [2,0 M], добавлен 23.02.2014Понятия руководства и лидерства: основные подходы к изучению. Характерные черты эффективного лидерства. Анализ стиля лидерства руководителя предприятия ПК "Инза", рекомендации по его совершенствованию и их организационно-экономическая эффективность.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 09.06.2012Природа и определение понятия лидерства. Содержание понятия лидерства в управлении организацией. Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства). Традиционные концепции лидерства. Теория лидерских качеств.
курсовая работа [2,8 M], добавлен 05.02.2011Лидерство как социально-психологическая категория, искусство влияния на людей, умение вдохновить их на то, чтобы они стремились достичь нужных целей. Комплексный анализ и сравнение существующих теорий лидерства. Исторический обзор теорий лидерства.
курсовая работа [63,2 K], добавлен 11.03.2011Лидерство как процесс формирования трудового коллектива. Подходы к проблеме лидерства. Характеристика лидерства и руководства. Практическая реализация лидерства. Удачный опыт в применении лидерства на практике. Лидерство в современном мире.
курсовая работа [41,1 K], добавлен 22.01.2004
