Управление конфликтами в организации

По завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.

Прекращение конфликтного взаимодействия - первое и очередное условие начала разрешения любого конфликта. Чтобы приступить к разрешению конфликта, необходимо смягчить это негативное отношение. Главное - снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту.

Одновременно, целесообразно перестать видеть в оппоненте врага, противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия.

Слишком радикальные требования могут спровоцировать сильную сторону на возврат к конфликтному противоборству.

Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относятся следующие:

- время: наличие времени для обсуждения проблемы; выяснение позиций и интересов, выработки решений;

- третья сторона: участие в разрешении конфликта нейтральных лиц, которые помогают оппонентам решать проблему;

- своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития;

- равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям (равные статусы, должностное положение и т.д.), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы. Конфликты быстрее разрешаются тогда, когда между оппонентами нет зависимости по работе;

- культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность насильственного развития конфликта;

- единство ценностей: наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно представлять собой приемлемое решение;

- опыт: наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов;

- отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия. Основными стратегиями разрешения конфликта являются соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и уход от решения проблемы.

1) Сотрудничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

2) Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется:

- отказом отчасти ранее выдвигавшихся требований;

- готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными;

- готовностью простить.

Компромисс эффективен в случаях:

- понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;

- наличия взаимоисключающих интересов;

- удовлетворения временным решением;

- угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов.

3) Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций.

К такому выходу из конфликта приводит:

- значительный ущерб, полученный в ходе борьбы;

- угроза еще более серьезных негативных последствий;

- отсутствие шансов на другой исход;

- давление третьей стороны.

4) Уход от решения проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат.

5) Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией разрешения конфликта. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях:

- сильной взаимозависимости оппонентов;

- склонности обеих сторон игнорировать различие во власти;

- важности решения для обеих сторон;

- непредубежденности участников.

Сочетание стратегий определяется каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта.

Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии.

В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров.

Важно нормализовать отношения оппонентов в преддверии переговорного процесса. Одним из приемов, позволяющим сделать это, является техника ПРИСН (последовательность и реципрокные инициативы в снижении напряжения). Метод предложен социальным психологом Ч. Осгудом, и успешно применяется при разрешении конфликта разного уровня: международных, межгрупповых, межличностных (Б. Бетс, В. Смит). Он включает в себя следующие правила:

- делать искренние, публичные заявления о том, что одна сторона конфликта хочет остановить эскалацию конфликта;

- объяснять, что примирительные шаги обязательно будут осуществлены. Сообщить, что, как и когда будет сделано;

- выполнять обещанное;

- побуждать оппонента к обмену уступками, но не требовать их в качестве условия выполнения собственных обещаний;

- уступки должны осуществляться в течение достаточно длительного времени и даже в том случае, если другая сторона не отвечает взаимностью. Они не должны приводить к увеличению уязвимости стороны, их осуществляющей.

В основе компромисса лежит технология уступок сближения или, как ее еще называют, - торг. Считается, что компромисс имеет недостатки: споры по поводу позиций приводят к урезанным соглашениям; создается почва для уловок; возможно ухудшение отношений, так как могут быть угрозы, давление, срыв контактов; при наличии нескольких сторон, торг усложняется и т.п.

Несмотря на это в реальной жизни компромисс применяется часто. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

- заявить, что конфликт невыгоден обоим;

- предложить конфликт прекратить;

- признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте. Они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит;

- сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным.

- высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента;

- спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;

- если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу «принципиальных переговоров». Он сводится к следующему:

- Отделение людей от проблемы: разграничьте взаимоотношения с оппонентом и проблемы; поставьте себя на его место; не идите на поводу своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердым по отношению к проблеме и мягким к людям.

- Внимание интересам, а не позициям: спрашивайте «почему?» и «почему нет?»; фиксируйте базовые интересы и их множество; ищите общие интересы; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы оппонента частью проблемы.

- Предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единственный ответ на проблему; отделите поиск вариантов от их оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона.

- Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает.

- Необходимо аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному подкрепить правовыми нормами.

- Уметь слушать подчиненных в конфликте.

- Необходимо вникать в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятие им нагрузки как чрезмерной.

- Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.

- Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным - не лучший аргумент.

- Переход с «Вы» на «Ты» является фактическим унижением подчиненного.

- Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

- Использование поддержки вышестоящих руководителей и общественности.

- Нельзя злоупотреблять должностным положением.

- Нельзя затягивать конфликт с подчиненным.

- Не надо бояться идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте.

- Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.

- Конфликтный руководитель - это не всегда плохой руководитель. Главное - быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным.

- Конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель.

- Не спешите противодействовать руководителю в конфликте;

- Выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в конфликте;

- Если подчиненных прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном. При необходимости, можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам.

- Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликтов, не настаивайте только на одном, принципиальном решении;

- Помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами;

- Не переходите на оскорбления или резкие выражения;

- Вызывайте руководителя на откровенный разговор;

- Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании;

- Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего;

- Внимательно изучай те и учитывайте индивидуально-психологические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними;

- Подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководителя;

- Чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее будет разрешать конфликт с ним.

Выделяют следующие средства, обеспечивающие оптимальный выход из конфликтных ситуаций. Пресечение конфликтных действий - самое оперативное средство.

Следующим средством выхода из конфликта является разъединение конфликтующих.

Если же в конфликт оказалось включено официальное лицо, можно использовать скрытое разъединение, когда работника, не справляющегося с ситуацией, подменяют другим. К разъединению примыкает прием, делегирования полномочий, который состоит в том, что участники конфликта действуют не сами, а через доверенных лиц. Это могут быть специально приглашаемые представителя консалтинговых фирм, юристы, конфликтологи.

В том случае, если некое лицо одновременно располагает доверием всех участников конфликта, оно становится посредником, и это делает возможным использование следующего средства - посредничество третьего лица.

Выделяют три варианта посредничества:

Дизъюнктивный (разъединительный).

Посредник изолирует оппонентов друг от друга, лишая необходимости и возможности непосредственного контакта. Все вопросы и предложения идут через него, хотя всякий раз он выступает от лица другой стороны, как бы отстраняясь от хода событий.

Конъюнктивный (объединительный).

Посредник создает условия для непосредственного продуктивного контакта оппонентов. Контакты с посредником не подменяют, а дополняют прямые контакты оппонентов друг с другом.

Смешанный.

Посредник выступает перед каждой стороной от собственного лица, не скрывая заинтересованности в успехе своей миссии и нивелируя позиции, интересы другой стороны. Это дает ему преимущества, так как его решения носят обязательный характер для сторон. Но злоупотреблять этим не стоит: если у проигравшей стороны возникает впечатление очевидной несправедливости, она может выйти из повиновения, развернув конфликтные действия против арбитра.

Итогом такого обсуждения могут быть какие-то кардинальные решения или рекомендации, которые вполне примут к сведению и их реальные прототипы.

Признание своей ответственности - это группа вспомогательных приемов, альтернативная причинному приписыванию. Здесь возможно несколько вариантов.

Признание своей вины. Субъект сам произносит обвинение в свой адрес, которое мог бы ему предъявить оппонент, и принимает его полностью или с небольшими уточнениями, выражая сожаление и готовность предпринять необходимые действия, чтобы исправить положение или компенсировать ущерб.

Признание другой вины. В ответ на серьезное и несправедливое обвинение субъект вместо весьма естественного оправдания соглашается, что действительно виноват.

Принятие на себя чужой вины. Субъект принимает на себя ответственность за ошибки, промахи, провинности, допущенные его коллегами или подчиненными.

Следующим важным средством преодоления конфликта является обращение за помощью. Это может быть простое обсуждение ситуации с любыми доверенными лицами - с коллегами, дома в кругу семьи, иногда даже просто со случайным знакомым. Еще лучше, если удастся посоветоваться с более опытным коллегой, руководителем или квалифицированным специалистом.

В последнее время кое-где стали появляться различные конфликтологические центры, лаборатории, службы, предлагающие свои услуги в оказании помощи. В использовании помощи возможен и такой ход, как обращение за советом или какой-либо другой поддержкой непосредственно к оппоненту. Лучше, чтобы просьба носила конкретный характер.

Еще одним воплощением данного приема может служить приписывание положительных мотивов, которое заметно повышает роль благоприятного прогноза в поведении оппонента.

Уверенное владение средствами выхода из конфликтных ситуаций приходит постепенно. Каждому руководителю важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей. Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Она включает в себя:

- понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

- формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

- обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

- умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

- наличие навыков управления конфликтными явлениями;

- умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

- умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

- умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты;

- наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Деятельность руководителя как посредника, включает анализ ситуации и урегулирования конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем:

- получение информации о конфликте;

- проверка ее достоверности;

- оценка конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования включает:

- выбор способа урегулирования конфликта;

- выбор типа медиаторства;

- реализацию выбранного способа;

- уточнение информации и принимаемых решений;

- снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов;

- анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников, либо оба, могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов или поступить от вышестоящего руководства.

При анализе конфликтной ситуации руководителю необходимо уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта.

Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при всевозможных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра.

Второй подход, которого придерживаются авторы, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Самыми основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными являются роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитр оптимальна в следующих ситуациях:

- руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

- одна из конфликтующих сторон явно не права;

- конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);

- служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

- нет времени на детальное разбирательство;

- конфликт кратковременный и незначительный.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в следующих ситуациях:

- равенства должностных статусов участников конфликта;

- длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений конфликтующих сторон;

- наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

- отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа урегулирования конфликтов включает в себя раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению какой-то проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнерству. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

1.3 Зарубежный опыт управления конфликтами на предприятии

Наряду с экономическим и социологическим успешно разрабатывается подход к трудовым конфликтам с позиций современной культурологии, в котором центральными являются понятия «культура труда» и «социальная организация» предприятия (Шершнева Е.Л., Фельдхофф Ю.). Согласно этой концепции, для того, чтобы понять специфику конфликта в сфере трудовых отношений, следует построить «идеальные типы» традиционной и рациональной капиталистической организации. Если социально-трудовые отношения в экономической организации традиционного типа регулируются ценностями коммунизма и подчинением традициям, то рационально-капиталистический тип предполагает инструментальную рациональность и индивидуальный интерес работника, расчет выгоды и издержек путем сопоставления цели и затраченных ресурсов. Соответственно этим типам выделены «горизонтальный» и «вертикальный» типы социально-трудовых отношений, обогащающих предложенную теоретическую конструкцию. Отмеченная выше культурологическая модель трудовых отношений, на наш взгляд, способствует выявлению и анализу ценностно-нормативных оснований для построения модели управления трудовыми конфликтами, адекватной специфике переходного периода. Она помогает также определить своеобразие конфликтных трудовых отношений, для которых характерна тесная взаимосвязь трудовой мотивации и социальных ценностей советского и постсоветского периодов развития российского общества.

Исходя из общеметодологической субъектно-деятельностной установки (Е.И. Степанов и др.), рассматриваются основные положения этого подхода современной конфликтологии применительно к трудовым конфликтам.

Согласно концепции, конфликтное взаимодействие субъектов развертывается по поводу труда, содержание которого раскрывается через способ оперирования со стороны «идеальных типов» агентов трудовой деятельности - «собственника труда», «работодателя», «организатора производства» и «работника-домохозяина» (Ф.О. Александров). В этом аспекте социально-трудовой конфликт выступает как противоречия, возникающие между идеальными позициями, оперирующими трудом, и стоящими за ними расчетными схемами.

Выделяются основные виды этих противоречий:

1) между работником и системой управления трудовой организацией, связанные с отчуждением наемных работников от процесса и результатов труда;

2) между наемными работниками и менеджментом трудовой организации, порожденные разными интересами сторон по поводу оплаты, организации и условий труда;

3) между работником как «домохозяином» и руководством предприятия, вызванные неприемлемым для первой стороны несоответствием реальной оплаты труда и потребностями домашнего хозяйства;

4) между «собственником труда» как «домохозяином» и «организатором производства», вызванные недостаточными социальными льготами и компенсациями.

Многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны.

Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Анализ работ современных зарубежных авторов по данному направлению современной трудовой конфликтологии показал возможность и полезность применения многих их идей в нынешних условиях, но, разумеется, с учетом их специфики. В первую очередь имеются в виду модель «принципиальных переговоров» Р. Фишера и У. Юри, модель «вмешательства менеджмента» во внутриорганизационные конфликты У. Мастенбрука, концепция «позитивного конфликта» в организации Д. Тьёсволда, технология поэтапного регулирования конфликтных отношений оппонентов Х. Бродаля.

Социологический подход к пониманию причин и источников социально-трудовых конфликтов в концепциях зарубежных социологов (Э. Мэйо, Р Дарендорфа, Ф. Фюрстенберга, М. Вебера). Так, «теория человеческих отношений» Э. Мэйо обосновала возможность интеграции рабочих в социальную организацию предприятия, которая призвана устранить неизбежность антагонических противоречий и конфликта интересов менеджмента и наемных рабочих. Р. Дарендорф утверждал, что вечным будет социальный конфликт на почве обладания властью, а потому и трудовые конфликты в индустриальном обществе поддаются лишь урегулированию, а не полному разрешению. Школа М. Вебера суть трудовых конфликтов усматривала в борьбе экономических интересов агентов производства (прибыль, заработная плата, интенсивность труда и др.). К. Маркс и его последователи природу трудовых конфликтов объясняли господством частной собственности, что придавало общественному производству при капитализме эксплуататорский характер, а социальные отношения между работодателем и наемными работниками делало антагонистическими, враждебными.

Наряду с экономическим представлен социологический подход к пониманию причин и источников социально-трудовых конфликтов в концепциях зарубежных социологов (Э. Мэйо, Р. арендорфа, Ф. Фюрстенберга, М. Вебера). Так, «теория человеческих отношений» Э. Мэйо обосновала возможность интеграции рабочих в социальную организацию предприятия, которая призвана устранить неизбежность антагонических противоречий и конфликта интересов менеджмента и наемных рабочих. Современные трудовые конфликты органически вписаны в контекст жизнедеятельности предприятия. В связи с этим рассматриваются основные теоретические модели предприятия, в каждой из которых акцентируются определенные особенности трудовых споров и разногласий как форм проявления внутриорганизационных социальных и экономических проблем. В неоклассической экономической теории фирмы (Д. Уильямсон, 1985 и др.) игнорировался тот факт, что в социально-экономическом обмене между собственником рабочей силы и работодателем выбор партнера совершается не только посредством безличной ценовой конкуренции на рынке труда, но и путем индивидуального торга, предполагающего конфликт интересов и трудовые споры. Естественно, что, согласно этой теории, трудовые конфликтные ситуации могут быть эффективно регулируемы только посредством судебного разбирательства. В пришедшей ей на смену институциональной концепции фирмы (Р. Коуз, 1993 и др.), напротив, социально-экономические отношения предприятия с другими организациями описываются в терминах заключения и выполнения контрактных обязательств сторон. Типичными сферами конфликтных ситуаций являются трудовая мотивация наемных работников, условия и организация труда, планирование и контроль за производственной деятельностью персонала. В профилактике трудовых конфликтов центр тяжести переносится на совершенствование методов и стиля руководства трудовым поведением и межличностными отношениями в малых рабочих группах.

Усиление роли «человеческого фактора» на современном предприятии нашло яркое отражение в эволюционной модели фирмы, где экономическое поведение предприятия детерминировано взаимоотношениями как между менеджментом и персоналом, так и внутри контингента наемных работников, в ходе которых формируются ценности, нормы и традиции социальной организации фирмы. Именно они определяют имидж, способствуют усилению позиций в экономической конкуренции, в том числе в открытых конфликтах, на рынке товаров и услуг Повышение роли отдельного предприятия в функционировании малого и среднего бизнеса стимулировало создание предпринимательской концепции фирмы (Р. Хизрич, М. Петерс, 1989), согласно которой главный субъект ее деятельности - предприниматель, ведущими качествами которого выступают наряду с ориентацией на успех склонность к риску и использование конфликтов в своих интересах. Эта теория локализует «предметное поле» конфликтов взаимодействием предпринимателей трех уровней организационной структуры («макро», «мезо» и «микро») и их взаимоотношениями с наемным персоналом.

2. Управление конфликтами в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

2.1 Краткая характеристика и технико- экономические показатели деятельности ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» было основано в 2006г. в г. Алматы. Свою деятельность ТОО начинало с предоставления услуг по ремонту и отделке помещений в г. Алматы и Алматинской области. На тот момент ключевыми факторами успеха в отрасли ремонтных и отделочных услуг являлись: качество работ, сроки работ и стоимость работ. Руководитель ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» организовал обучение своих работников в учебном центре «Knauf» и одним из первых применил «Комплектную систему сухого строительства» (КССС) на строительном рынке Казахстана, тем самым обеспечив сe6e краткосрочное конкурентное преимущество [12].

Для упрочения своих позиций на рынке Казахстана ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» объединилось с ТОО «Архитектура» г.Алматы, которое производило работы по ремонту, реконструкции и отделке помещений. Было создано архитектурно-строительное бюро Успех этой компании в первые годы профессиональной деятельности был обеспечен тем, что в компании наряду со строительным подразделением действовала профессиональная архитектурная группа. Руководством ТОО были сформированы также и в области торговли: сеть магазинов, куплена центральная база. Это послужило конкурентным преимуществом на рынке оказания ремонтно-строительных работ и торговли строительных материалов Казахстана и г.Алматы.

Однако, по мере изменения внешнего окружения, маленькие симптомы, сигнализирующие о необходимости дальнейшего совершенствования и развития менеджмента торговой фирмы, оставались незамеченными на фоне общего успеха. Со временем в этой компании стали накапливаться проблемы, не имевшие эффективного решения. Это все привело компанию к кризису, основными причинами которого являются: неотработанный ассортимент; недостаточный финансовый контроль; недостаточно эффективное управление товарными потоками; недостаточная ориентация на клиента; ограниченный сервисный пакет; организационная культура не соответствует роду деятельности в сфере услуг, отсутствовала система обучения персонала; слабое позиционирование на рынке; слабый контроль над отраслевым окружением: конкуренты, поставщики, потребители.

Объединившись ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» объединилось и ТОО «Архитектура» г.Алматы, смогли создать компанию, которая имела два основных направления деятельности: осуществление ремонтно-строительных работ и продажа строительных и сопутствующих материалов, для осуществления подрядных строительных работ.

Было создано коммерческое подразделение, осуществляющее комплектацию собственного строительного подразделения, и реализацию основных товаров необходимых для ремонта на рынке г.Алматы.

В стартовый товарный портфель входили 4 товарные группы:

1. Комплектная система «сухого» строительства;

2. Сухие строительные смеси;

3. Теплозвукоизоляция;

Структура влившегося строительного подразделения представляла собой бригады с прорабами подчиненные генеральному директору, выполнявшему распределение объектов по прорабам, оценку работы, организационные мероприятия и договоры с крупными заказчиками: Все объекты комплектовались со склада коммерческого подразделения. Через 4 года строительное подразделение заместителя директора и оргструктура приняла вид законченной линейно - функциональной структуры.

В настоящее время основными видами деятельности ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» согласно его уставу являются проектирование, ремонтно-строительные работы, ведение хозяйства и эксплуатации по жилищному и земельному имуществу, организация туризма (не получила достаточного развития), открытие и обслуживание гостиничного хозяйства; торгово-закупочная, коммерческая, посредническая деятельность.

Коммерческое направление за несколько лет из одного отдела продаж выросло в структуру, состоящую из 6 магазинов, отдела оптовых продаж, отдела снабжения.

Коммерческое подразделение, располагая магазинами - складами работало уже в двух основных отраслевых нишах: отрасль частного покупателя и отрасль строителей профессионалов.

Поставщиками компании являются ведущие производители в отрасли материалов для ремонта и отделки, а также крупные импортеры. Это компания «Knauf», которая имеет - 10 заводов в России по производству гипсокартона, гипсоволокна и сухих строительных смесей и один в Казахстане, Китайская компания «Ляньчуан», которая занимается главными образом разработкой, производством для строительных оборудований и автогрейдов, ТОО REAL-PROFI, расположенный в г.Шымкенте, производящий - гипсокартон - и сухие смеси; ТОО «Мастерстройгарант» г.Актобе, ТОО «Материалснабстрой» г.Астана, ТОО «Профи-С Инжиниринг» г.Алматы, ТОО «Крафт» г.Усть-Каменогорск, АО «ЖамбылГипс» г.Тараз, ТОО «СтроймонтажПроект» г.Тараз.

На сегодняшний день работа в отрасли строится в условиях жесткой конкуренции. В плане ценообразования по комплектным системам «сухого» строительства, сухим строительным смесям, краскам, теплоизоляции ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» реализует стратегию лидирования в цене. Большая часть конкурентов реализует стратегию следования за ценой.Конкурентное преимущество компании «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» достигает за счет постоянного поддержания ассортимента и соответствующего запаса, ассортимента подобранного по принципу комплектности и комплексности, единой дисконтной системы, сети магазинов-складов, наличием доставки, и профессиональной работы торгового персонала. ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» действует согласно 5 - летнего плана развития. Однако каждый год вносит свои коррективы. Так основными целями на ближайшие 2 года являются:

1. Реализовать проект изменений и организовать текущую прибыльную деятельность.

2. В рамках развития существующей оптово - розничной сети - открытие 1-2-х магазинов - складов в стратегически важных районах г. Алматы.

3. В области развития менеджмента компании - тотальное профессиональное обучение и выход на уровень развития менеджмента, соответствующему саратовскому подразделению.

Сбыт продукции был ограничен тем, что многие строительные организацией владели технологией применения КССС, лежащей в основе бизнеса ТОО «ХУА Интернационал в Казахстане», использовали традиционные методы и материалы. Для продвижения нового товара, новой технологии «Сухого строительства» компанией принимались активные действия с соответствующими затратами: проводились регулярные семинары со строителями и архитекторами, размещались необходимые материалы в прессе, велась постоянная пропаганда через торговые подразделения о преимуществах методов «Сухого строительства».

В результате к январю 2009 года «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» является лидером продаж КССС, сухих строительных смесей. Около 120 строительных организаций г.Алматы и Алматинской области и области используют КССС. В городе действуют около 96 магазинов, торгующих строительными материалами. Около 35 из них предлагают КССС и составляют конкуренцию ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» отраслях частных покупателей и строительных организаций.

2010 год был переломным в истории компании. В строительном подразделении затянувшийся кризис привел к частой смене директоров с их последующим увольнением.

Признаками кризиса было снижение качества работ, текучесть кадров, снижение экономической эффективности, а в последствии и убытки.

Причинами были: скрытые цели у большинства менеджерского состава, утрата этических и культурных ценностей теми же менеджерами и как следствие - всем подразделением. Все это привело к ситуации «стратегического дрейфа», а затем сокращению подразделения до 1 менеджера и полностью контролируемых им нескольких бригад профессиональных рабочих.

Коммерческое подразделение тоже затронул кризис - кризис заинтересованных сторон. В результате чего, высокооплачиваемый менеджер - коммерческий директор покинул компанию. На сегодня им создана фирма, конкурирующая с ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» в отрасли частных покупателей и строительных организаций.

Однако, этим событием кризис нейтрализован полностью не был. Компания нуждалась в реорганизации, в изменении систем, структур и в профессиональном стратегическом управлении. Деятельность проводилась уже в сформированных отраслях, необходимо было учитывать, как ситуацию внутри фирмы, так и отраслевое окружение для того, чтобы строить стратегию дальнейшего развития, для того, чтобы выжить.

ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» работает на строительном рынке г.Алматы и Алматинской области рынке около восьми лет. За это время накоплен огромный опыт в поставке строительных и отделочных материалов. Сеть магазинов компании расположена таким образом, что позволяет покупателям приобретать материалы в удобных для них местах. Отработанный ассортимент товаров, представленный компанией привлекает внимание покупателей не только г.Алматы и Алматинской области, но и других городов. Налаженные партнерские взаимоотношения с ведущими производителями и импортерами строительных и отделочных материалов позволяют обеспечивать низкий уровень цен и бесперебойные поставки необходимых материалов.

Внимательные к потребностям покупателей консультанты ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» помогают подобрать необходимые материалы и предоставляют грамотные консультации по вопросам их применения.

Для частных покупателей существует накопительная дисконтная система, действующая во всех магазинах компании. Такая дисконтная карта помогает экономить значительные средства при ремонте и отделке помещений.

Для строительных организаций и магазинов отделочных материалов существуют индивидуальные условия отгрузки и ценообразования.

Компания имеет возможность осуществлять комплексную поставку стройматериалов на объекты, осуществлять прямые отгрузки железнодорожным и автомобильным транспортом.

Кредо ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»: предлагать комплексные решения задач, возникающих при ремонте, отделке, реконструкции, теплоизоляции зданий и мансардном строительстве.

В подразделениях формируется своя организационная культура под влиянием уже известных факторов [13].

Задача компании - взять самое лучшее, что есть в национальной культуре, принять: использовать правила и ценности корпоративной культуры и создать организационную культуру, максимально соответствующую корпоративной, чтобы во всех подразделениях, во всех отделах и магазинах, в любом городе по отношению, по культуре можно было идентифицировать компанию.

Партнерами являются: Компания «Knauf», которая имеет один завод в Казахстане; ТОО ТОО «Мастерстройгарант» г.Актобе, ТОО «Материалснабстрой» г.Астана, ТОО «Профи-С Инжиниринг» г.Алматы, ТОО «Крафт» г.Усть-Каменогорск, АО «ЖамбылГипс» г.Тараз, ТОО «СтроймонтажПроект» г.Тараз и многие другие.

Таким образом, ТОО «ХУА Ю интернационал в Казахстане», не смотря на большую конкуренцию на рынке Казахстана в строительной отрасли, имеет расширяющий спрос на оказание услуг: заключены договора на выполнение строительно-ремонтных работ с 12 организациями, а также с индивидуальными заказчиками, заключены договора с на поставку сырья, материалов и запасов с производителями, зарекомендовавшими себя в производстве качественных строительных материалов, используемых товариществом для осуществления работ, осваивается мансардное строительство. Полностью сформирована организационная структура организации, финансовое состояние является стабильным.

В рыночных условиях залогом стабильного положения организации служит его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором организация, свободно манипулируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить непрерывность производственного процесса, а также минимизировать затраты на его расширение и обновление.

Таблица 2 - Анализ структуры имущества ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

№	Статьи	2011	2012	2013	Изменения
		тыс.тг	тыс.тг	тыс.тг	2012-2013	2011-2012
					Абс.вел.	%	Абс.вел.	%
I.	Внеоборотные активы
1.	Нематериальные активы	-	-	-	-	-	-	-
2.	Основные средства	845	3651,2	7077,8	4232,8	249	3426,6	194
3.	Незавершенное строительство	-	-	-	-	-	-	-
4.	Прочие внеоборотные активы	-	-	-	-	-	-	-
Итого по I разделу	845	3651,2	7077,8	4232,8	249	3426,6	194
II.	Оборотные активы
1.	Запасы	312	109	2096	1784	672	1987	1923
	в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	92	83	1900	1608	651	1817	2289
	затраты на незавершенном производстве	-	-	-	-	-	-	-
	готовая продукция и товары для перепродажи	14	24	169	155	1207	145	704
	товары отгруженные	-	-	-	-	-	-	-
	расходы будущих периодов	6	2	27	21	450	25	1350
	прочие запасы и затраты	-	-	-	-	-	-	-
2.	Налог на добавленную стоимость	195	195	194	-1	99	-1	99
3.	Дебиторская задолженность	3058	8780	62374	59316	2039	53594	710
4.	Краткосрочные финансовые вложения	-		-	-	-	-	-
5.	Денежные средства	441	24	619	178	140	595	2579
6.	Прочие оборотные активы	-	-	-	-	-	-	-
[14]

Успешная работа любой организации зависит от ряда условий, одним из важнейших среди которых является наличие необходимого объема финансов организации. В условиях конкурентной среды эффективность производства является основополагающим фактором, позволяющим организации занимать ведущие позиции в своей нише рыночной инфраструктуры. [15]

Из данных таблицы видно, что произошел рост внеоборотных активов в 2013г. по сравнению с 2012г. на 3426,6 тыс.тенге, которые составили 7077,8 тыс.тенге. Данный рост обусловлен приобретением основных средств, а именно оборудования и грузового автотранспорта, необходимых для осуществления строительно-ремонтных работ.

Возросли остатки запасов сырья, запасов и материалов на 1608 тыс.тенге, готовой продукции на 155 тыс.тенге в связи с тем, что были увеличены размеры складских помещений и появилась возможность хранения товаров на складе. В связи с тем, что строительно-ремонтные работы были выполнены в конце декабря месяце 2013г, акты на выполненные работы составлены в январе 2014г., а денежные средства перечислены заказчиком в феврале 2014г, на начало 2014г. образовалась дебиторская задолженность в размере 62 374, 0 тыс.тенге. Данный факт оказал отрицательное действие на результаты финансово-хозяйственной деятельности организации 2013г.

Внеоборотные активы ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» увеличились в 2013 году по сравнению с предшествующими двумя годами, за счет увеличения основных средств. Основную часть запасов составляют сырьё и материалы, в 2013 году увеличились по сравнению с 2012 годом на 1817 тыс. тг, а по сравнению с 2011 на 1608 тыс. тг.

В 2013году увеличилась готовая продукции и товары для перепродажи, по сравнению с 2012 годом на 145 тыс. тг.

Дебиторская задолженность выросла в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 53594 тыс.тг., это говорит об увеличении срока оплаты дебиторской задолженности.

В 2011 году увеличились денежные средства по сравнению с 2012 годом на 595 тыс. тг., по сравнению с 2013 годом на 178 тыс. тг

Анализ деловой активности.

Для анализа деловой активности рассматриваемой строительной организации необходимо проанализировать следующие коэффициенты:

Таблица 3 - Анализ показателей деловой активности ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонения
				2011-2013	2012-2013
Коэффициент общей оборачиваемости капитала	8,18	2,66	2,17	-5,52	-0,49
Длительность оборота капитала, дни	45	137	168	123	31
Коэффициент оборачиваемости мобильных средств	13,98	3,89	2,4	-11,58	-1,49
Длительность оборота мобильных средств, дни	26	94	152	126	58
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	18,32	4,04	2,5	-15,82	-1,54
Длительность оборота дебиторской задолженности, дни	20	90	146	126	56
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	8,7	2,8	2,2	-6,5	-0,6
Длительность оборота кредиторской задолженности	42	130	166	124	36
Коэффициент оборачиваемости денежных средств	127,04	1476,5	253,2	126,16	1223,3
Длительность оборота денежных средств, дни	3	0,2	1	-2	0,8
Коэффициент оборачиваемости материальных средств	179,57	325,1	74,78	-104,79	-250,32
Длительность оборота материальных средств, дни	2	1	5	3	4
[16]

Из данных таблицы следует, что оборотные средства в организации используются эффективно, так коэффициент общей оборачиваемости капитала сложился в 2013г. в размере 2,17 против 2,66 в 2012г. и 8,18 в 2011г. Аналогичное положение с изменением коэффициента оборота мобильных средств.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности составил в 2013г. 2,5 при коэффициенте 4, 04 в 2012г., то есть произошло ускорение превращения дебиторская задолженность в денежные средства, так необходимые организации для производственной деятельности, чтобы исключить использование заемных средств. Аналогичное положение с ускорением коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности.

Ускорение оборота денежных произошло по сравнению с 2011г, а по сравнению с 2012г. произошло незначительное замедление.

Произошло ускорение оборота материальных ресурсов за счет использования новых технологий в отрасли, а именно использование комплексной системы «сухих» смесей, коэффициент оборачиваемости материальных ресурсов составил в 2013г. 74,78 против 325,1 в 2012г.

Определяем коэффициент общей оборачиваемости капитала

2011 год КоА=

2012 год КоА=

2013 год КоА=

Коэффициент оборачиваемости мобильных средств

2011год Ко ОА=

2012 год Ко ОА=

2013 год Ко ОА=

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

2011 год Ко ДЗ=

2012год Ко ДЗ=

2013 год Ко ДЗ=

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

2011 год Ко КЗ =

2012 год Ко КЗ =

2013 год Ко КЗ =

Коэффициент оборачиваемости денежных средств

2011 год Ко ДС =

2012 год Ко ДС =

2013 год Ко ДС =

Коэффициент оборачиваемости материальных средств

2011 год Ко МС =

2012 год Ко МС =

2013 год Ко МС =

Таблица 4 - Анализ показателей рентабельности ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Отклонения
				2010-2012	2011-2012
Рентабельность продаж, %	0,72	1,26	0,90	-0,18	-0,36
Рентабельность основных средств, %	14,2	12,25	19,96	5,76	7,71
Рентабельность оборотных активов, %	10,0	4,91	2,0	-8,0	-2,91
Рентабельность внеоборотных активов, %	14,0	10,61	19,0	5,0	-8,39
Рентабельность заемного капитала, %	-	-	-	-	-
Рентабельность собственного капитала, %	98,0	97,81	99,0	1,0	1,19
Рентабельность капитала, %	7,0	3,0	2,0	-5,0	-1,0

Анализируя рентабельность основных средств, показывающую величину прибыли приходящейся на единицу стоимости основных средств, можно отметить что максимальное значение приходилось на 2013 год и составило 19,96%, а минимальное значение приходилось на 2012 год и составило 12,25%.

Коэффициент рентабельности собственного капитала строительной организации показывает эффективность использования собственного капитала или какую прибыль получает организация с каждого тенге собственных средств. В 2013 году показатель равен 99%, это максимальное значение за три анализируемых года.

Рассчитываем рентабельность продаж

2011 год RП=

2012 год RП=

2013 год RП=

Рентабельность основных средств

2011 год RОС=

2012 год RОС=

2013 год RОС=

Рентабельность оборотных активов

2011 год RОА=

2012 год RОА=

2013 год RОА=

Рентабельность внеоборотных активов

2011 год RВА=

2012 год RВА=

2013 год RВА=

Рентабельность собственного капитала

2011 год RСК=

2012 год RСК=

2013 год RСК=

Рентабельность капитала

2011 год RК=

2012 год RК=

2013 год RК=

Анализ финансовой устойчивости ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

Таблица 5 - Анализ разности реального собственного и уставного капитала ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013год

Показатели	2011 г.	2012г.	2013 г.	Отклонения
				2011-2013	2012-2013
				Абс.вел.	%	Абс.вел.	%
Нераспределенная прибыль	404	447,2	1412,8	1008,8	349	965,6	315
Итого прирост собственного капитала организации	404	447,2	1412,8	1008,8	349	965,6	315
Разница реального собственного капитала и уставного капитала	404	447,2	1412,8	1008,8	349	965,6	315
[18]

Из данных, представленных в таблице - 5, в процессе проведения анализа динамики собственного капитала, следует, что за 2013г. произошел прирост собственного капитала за счет нераспределенной прибыли отчетного года (после уплаты корпоративного подоходного налога) в сумме 1412,8 тыс.тг.

Таблица 6 - Анализ показателей финансовой устойчивости ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» за период с 2011 года по 2013 год

Показатель	2011	2012	2013	Отклонения
				2011-2013	2012-2013
Показатели структуры капитала
Коэффициент автономии	0,06	0,03	0,02	-0,04	-0,01
Коэффициент постоянного актива	0,06	0,03	0,02	-0,04	-0,01
Чистые активы	-2645	-8322,8	-60951,2	-58306,2	-52628,4
Излишек (недостаток) источников средств для формирования запасов	101	348,2	-673,2	-774,2	-1021,4
Показатели состояния основных и оборотных средств
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами	-0,6	-0,4	-0,09	-0,51	-0,31
Продолжение таблицы - 6
Коэффициент маневренности собственного капитала	-5,89	-8,2	-3,97	1,91	4,23
Коэффициент соотношения оборотных активов и внеоборотных активов	1,41	2,16	9,22	7,81	7,06
[19]

Из данных, представленных в таблице - 6, следует, что коэффициент постоянного актива в 2013 году уменьшился по сравнению с двумя предыдущими анализируемыми периодами, следовательно, уменьшилась доля внеоборотных активов в источниках собственных средств и составил 0.02.

Чистые активы значительно уменьшились в 2013 году, из этого можно сделать вывод о недостаточности реального собственного капитала для покрытия кредиторской задолженности.

Коэффициент автономии ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» в 2013 году по сравнению с 2012 и 2011 годами уменьшился и не превышал нормативного значения 0,5, это показывает наименьшую долю собственного капитала, авансированного для осуществления уставной деятельности, в общей сумме всех средств предприятия.

Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами показывает долю оборотных средств, сформированных за счет собственного капитала. Значения показателя в 2013 году выросли за счет увеличения собственных оборотных средств.

Коэффициент маневренности в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» в 2011 году равен -5,89, в 2012 году -8,2, в 2013 году -3,97, что значительно ниже значения 0,2-0,5, это свидетельствует об уменьшении доли собственных оборотных средств в собственном капитале.

Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных средств показывает сколько оборотных активов приходится на тенге внеоборотных активов. В 2013 году показатель значительно вырос по сравнению с предыдущими периодами и составил 9.22 против 2.16 и 1.41.

Таким образом из представленных материалов дипломной работы сделан вывод о финансовой деятельности ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»: анализ деловой активности показал, что у организации увеличилась дебиторская задолженность, уменьшилась оборачиваемость денежных средств, активов и скорость оборота капитала, следовательно организация находиться не в благоприятной финансовой ситуации.

2.2 Анализ персонала в ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане»

В процессе анализа системы управления персоналом и стимулирования труда работников ТОО «ХУА Ю Интернационал в Казахстане» установлено, что управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением, но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Методы управления персоналом
Административные		Экономические		Социально-психологические
Установление гос.заказов Формирование структуры органов управления Удтверждение административных норм и нормативов Правовое регултрование Издание приказов,указаний и распоряжений Инструктирование Отбор, подбор и расстановка кадров Утверждение методик и рекомендаций Разработка положений,должностных инструкций, стандартов организации Разработка другой регламинтирующей документации Устранение административных санкций и поощрений		Технико-экономический анализ Технико-экономическое обоснование Технико-экономическое планирование Экономическое стимулирование Финасирование Мотивация трудовой деятельности Оплата труда капитоловложения Кредитования Ценообразования Участие в прибылях и убытках Налогоблjжение Установление экономических норм и нормативов Страхование Установленеи материальных санкций и поощрений

Подобные документы

• Управление конфликтами в организации

  Природа возникновения, типология и стороны конфликтов в организации. Правила поведения руководителя для организации безконфликтной управленческой деятельности. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в коллективе.
  
  презентация [71,6 K], добавлен 15.04.2019
  

• Способы управления конфликтными ситуациями

  Сущность конфликта, его роль в организации. Типы, причины конфликтов. Методы предотвращения и разрешения конфликтных ситуациях. Стили поведения в конфликте, его последствия. Управление конфликтами в туристическом агентстве "Престиж - тур" в г. Белоярский.
  
  курсовая работа [75,1 K], добавлен 10.04.2014
  

• Управление конфликтами

  Теоретические аспекты понятия конфликта: виды, причины, функции и структура. Методы предотвращения и способы разрешения конфликтов. Превентивные воздействия и практические рекомендации руководителю обслуживающей сферы по управлению трудовыми конфликтами.
  
  курсовая работа [75,3 K], добавлен 31.01.2012
  

• Управление конфликтами и стрессами в организации

  Понятие конфликтов и их классификация. Внутриличностные и межличностные конфликты в организации. Управление конфликтами персонала в организации, способы их разрешения. Роль руководителя организации в управлении конфликтами. Тактика ведения переговоров.
  
  курсовая работа [60,2 K], добавлен 14.08.2010
  

• Управление конфликтами

  Суть, понятие и природа, классификация и функции конфликтов. Причины конфликтов в организации, их динамика и особенности управления. Стратегия и способы их разрешения. Урегулирование и завершение конфликтов. Задачи руководителя при разрешении конфликта.
  
  курсовая работа [892,0 K], добавлен 24.12.2014
  

• Социально-психологические методы предотвращения конфликтов в коллективе учреждения СКС

  Характеристика конфликтных ситуаций в организации. Роль руководителя в организации. Условия для успешного управления конфликтами. Анализ состояния психологического климата в коллективе. Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта.
  
  курсовая работа [145,7 K], добавлен 28.01.2013
  

• Особенности конфликта в организации

  Организационный конфликт, его сущность и особенности. Понятие конфликта в психологии. Типы и причины возникновения конфликтов в организации. Управление конфликтами в организации. Способы разрешения и методы профилактики организационного конфликта.
  
  курсовая работа [47,8 K], добавлен 13.11.2008
  

• Совершенствование процесса предотвращения конфликтов в организации

  Типы конфликта и причины его возникновения. Модель конфликтной ситуации и методы её разрешения. Эмпирическое исследование причин конфликта и стратегий поведения. Мероприятия по предотвращению конфликтов на примере торговой организации магазина "Ева".
  
  курсовая работа [74,0 K], добавлен 12.06.2012
  

• Управление конфликтами

  Понятие и сущность конфликта, их субъкеты и объекты. Наиболее типичные причины межличностных конфликтов. Формы работы с конфликтами и методы их разрешения. Диагностика и последствия конфликтов. Организационные, социологические способы управление ими.
  
  курсовая работа [50,6 K], добавлен 15.07.2010
  

• Исследование и совершенствование системы управления конфликтами в организации (на примере ОАО "МСС-Поволжье")

  Сущность, функции и причины конфликтов, их классификация. Методы диагностики конфликтов, технология их предупреждения и способы разрешения. Сотрудничество как форма преодоления конфликта. Организационный механизм управления конфликтами и стрессами.
  
  дипломная работа [131,4 K], добавлен 29.11.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам