Совершенствование процесса предотвращения конфликтов в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Тема работы: Совершенствование процесса предотвращения конфликтов в организации.

Актуальность темы исследования.

В процессе трудовой деятельности коллектива нередко создаются противоречивые ситуации; они, в частности, могут возникать, когда в заранее задуманные проекты практика вносит свои коррективы и помехи; не меньше столкновений вызывают разные позиции и взгляды людей, выяснение которых порождает многочисленные деловые споры.

В таких случаях неизбежно столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или нескольких людей, что в конечном итоге и определяет конфликт [6, c. 73].

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации.

Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности и эффективности организации.

Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Объект исследования - конфликтная ситуация.

Предмет исследования - процесс управления конфликтной ситуацией.

Цель исследования - совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией.

Задачи исследования:

1. Изучить типы конфликта и причины его возникновения.

2. Рассмотреть модель конфликтной ситуации и методы её разрешения.

3. Провести эмпирическое исследование причин конфликта и предпочтительных стратегий выхода из конфликта на примере конкретной организации.

4. Предложить мероприятия по предотвращению конфликтов.

Гипотеза исследования - конфликт помогает выявить различные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив и т.д.

Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.

Новизна исследования - на основе теоретического материала и проведенного эмпирического исследования в конкретной организации, разработаны стратегии предотвращения и выхода из конфликта.

Степень и уровень разработанности проблемы. Понятие конфликта часто ассоциируется с агрессией, угрозами, ссорами, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его, по возможности, следует избегать.

Такое отношение к конфликту прослеживается в рамках школы научного управления, в классической школе и у приверженцев концепции бюрократии по М. Веберу.

В рамках этих школ считалось, что наличие четкой иерархической системы, рациональное распределение задач между подразделениями и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил устранят условия для появления конфликтов.

В рамках школы человеческих отношений конфликт также считался нежелательным явлением.

Он рассматривался как результат неэффективного руководства организацией. Считалось, что хорошие взаимоотношения в организации могут исключить возникновение конфликтов.

Современная точка зрения заключатся в том, что конфликт в организации не только возможен, но часто и желателен.

Источниковая база исследования - информационно-библиографические издания следующих авторов: Бородкина Ф.М., Коряка Н.М., Вахрушева В., Джинни Скотта Г., Иванцевича Дж.М., Лобанова А. А. и других; периодические издания.

Методологической базой исследования послужили методики Дж. Г. Скотта, Алана Филли и др.

Методика исследования - теоретический и эмпирический способы организации и проведения научных исследований.

Методы исследования:

- общенаучные;

- предметные (психологические).

Теоретическая значимость работы. Результаты настоящего исследования могут быть использованы в теоретическом курсе менеджмента в разделе конфликтологии.

Практическая значимость работы подразумевает возможность применения полученных результатов в практической деятельности предприятия для решения конкретных задач и повышения эффективности работы.

1. КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

1.1 Типы конфликта

Существуют четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы.

Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт.

Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования.

Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе.

Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами.

Или, другой пример: от мастера участка его непосредственный начальник требует увеличения выпуска продукции, а руководитель фирмы по качеству одновременно требует повышения качества изделий.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т.п.) [14, c. 115].

Межличностный конфликт.

Межличностный конфликт самый распространенный.

В организациях он проявляется по-разному.

Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т.п.

Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности.

В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей [10, c. 167].

Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой.

Как показали эксперименты, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки.

Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворять свои социальные потребности.

Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Например, кто-то захочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности увеличения объема продаж, когда большинство будет считать, что проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден, что такая политика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция фирмы хуже продукции конкурентов.

Хотя этот человек может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы [12, c. 76].

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве выполнения должностных обязанностей.

Например, когда руководитель предпринимает непопулярные дисциплинарные меры.

Группа может отреагировать на эти меры снижением производительности труда.

Межгрупповой конфликт.

Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных.

Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.

Другим примером межгруппового конфликта может быть противостояние линейных руководителей и работников функциональных служб.

Штабные работники обычно более молоды и лучше образованы, чем линейные руководители.

Линейные руководители (начальники цехов, начальники участков, мастера) могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией.

В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложений штабных специалистов, что вся затея закончится провалом.

И все это для того, чтобы «поставить на место» специалистов.

Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможность самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала [8, c. 143].

Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать между собой функциональные группы внутри организации.

Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль затраты.

1.2 Причины его возникновения

У всех конфликтов есть несколько причин.

Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различие в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации (рисунок 1).

Рисунок 1 - Причины возникновения конфликта

Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы ограничены.

Руководство должно решить как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными группами, чтобы эффективно достичь целей организации.

Выделить большую долю ресурсов одному руководителю или группе - значит выделить меньшую долю остальным.

Люди же всегда хотят получать больше ресурсов, а не меньше.

Таким образом, необходимость делить ресурсы приводит к возможности конфликта.

Взаимозависимость заданий.

Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы.

Поскольку организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, то невыполнение каким-либо специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости заданий. Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта.

Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единства распорядительства. Возможность конфликта также велика в чисто функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.

В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, (по каким бы признакам они не создавались: по продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, тем самым уменьшается возможность конфликта по чисто организационным причинам [4, c. 133].

Различия в целях.

Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения.

Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять им больше внимания, чем достижению целей всей организации.

Например, отдел сбыта может настаивать на расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее удовлетворить запросы покупателей и увеличить сбыт.

Для производственного отдела такая политика приводит к увеличению себестоимости продукции, что противоречит его главной цели - высокой эффективности производства.

Для производственного отдела с позиций соотношения затраты-прибыль выгодно производить большие партии однородной продукции.

Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели.

Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость.

Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт [1, c. 155].

Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Исследования показывают, что люди, с чертами характера, которые делают их авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт.

Другие исследования показывают, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Если, например, руководство не способно довести до сведения рабочих, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки», а увеличит прибыль компании, улучшит ее положение среди конкурентов и, в конечном итоге, будет способствовать более высоким заработкам, то рабочие могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также взаимоисключающие требования к работе [2, c. 55].

2. МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

2.1 Модель конфликта как процесса

На рисунке 2 представлена модель связанного с управленческой ситуацией конфликта как процесса.

Управленческая ситуация
Источник конфликта
Возможность разрастания конфликта
Реакция на ситуацию		Конфликта не происходит
Конфликт происходит
Управление конфликтом
Функциональные и дисфункциональные последствия

Рисунок 2 - Модель конфликта как процесса

Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность конфликтных ситуаций в процессе управления.

Однако даже при большой возможности возникновения конфликта, стороны могут реагировать так, чтобы не допустить его возникновения.

Это происходит в том случае, когда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат.

Их отношение к этой ситуации выражается в следующем: «На этот раз я разрешу ему поступить по-своему».

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другим добиться желаемой цели.

Настоящий конфликт часто проявляется в попытках убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная».

Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, убеждения, участие и др.

Функциональные последствия конфликта:

1. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что является мотивирующим фактором.

Это устранит или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений: враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

3. Конфликт может уменьшить возможности синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат мнению начальника.

Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

4. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами.

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы [15, c. 17].

2.2 Методы разрешения конфликтной ситуации

Существует несколько способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные методы и межличностные стили разрешения конфликта.

Структурные методы разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе.

Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от работника или от группы.

Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности, определены политика, процедуры и правила.

Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства.

Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией полезны методы, которые применяются для интеграции структуры (т.е. предотвращают появления ситуации «лебедь, рак и щука»).

Существуют различные способы интеграции структуры, направленные на предотвращение конфликтной ситуации в зависимости от типа среды, в которой находится организация (таблица 1).

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта.

Таблица 1 - Методы интеграции для различного окружения

Подходящие способы интеграции	Типы окружающей среды
Правила Процедуры Графики Иерархические структуры управления	Относительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов Организация или её подразделения, обычно характеризуемые использованием технологии массового производства, повторением возникающих задач и непрофессионально подготовленной рабочей силой
Личные взаимосвязи Сводные комитеты Межфункциональные творческие коллективы и рабочие группы Межотдельские совещания	Более подвижная и изменчивая внешняя среда, характеризующаяся быстрыми изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов. Организация или её подразделения, обычно характеризуемые использованием технологий производства отдельных изделий, более разнообразными задачами и более квалифицированной рабочей силой.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области [13, c. 59].

Структура системы вознаграждений.

Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может как способствовать возникновению конфликтов, так и уменьшать возможность их возникновения.

Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно.

Наоборот, система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений.

Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого предоставляя покупателям широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

Межличностные стили разрешения конфликта.

Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.

Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому, что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».

Стиль сглаживания может привести в конечном итоге к серьезному конфликту, так как проблема, лежащая в основе конфликта не решается. «Сглаживатель» добивается временной гармонии среди работников, но отрицательные эмоции живут у них внутри и накапливаются.

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения.

Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда начальник обладает значительной властью над подчиненными.

Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения.

Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит до минимума недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по поводу серьезной проблемы, может помешать диагнозу проблемы и сократить поиск возможных альтернатив.

В результате принятые решения могут быть не оптимальными [9, c. 40].

Решение проблем.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Тот, кто пользуется этим стилем, не стремиться решить свои проблемы за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет.

Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд.

Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми.

Такая конструктивность в решении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом [7, c. 51].

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ КОНФЛИКТОВ НА КОНКРЕТНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Эмпирическое исследование причин конфликта и стратегий поведения

Торговая организация - магазин «Ева» работает на рынке женского белья.

Магазин «Ева» можно отнести к дорогим специализированным магазинам города, торгующими качественным отечественным и импортным женским бельем.

Для того чтобы цены на продукцию были доступными, продукция российских производителей поставляется (закупается) из ближайших городов области от деловых партнеров - «Armada» (Челябинск), так как это позволит сократить транспортные расходы.

Продукция импортного производства поставляется от деловых партнеров «Palmetta» (Турция), «Edell» (Италия).

В настоящее время лишь немногие продавцы женского белья предоставляют качественную продукцию из-за ее соответствующей цены, но, как правило, она оправдана ожиданиями покупателей относительно соответствия цены и качества.

В настоящее время покупатель имеет возможность выбора - покупать ли ему недорогую и недолговечную продукцию, либо дорогую, но такую, которая прослужит долго, при этом не потеряет со временем своих индивидуальных качеств.

Магазин рассчитан на людей, добившихся жизненного успеха, самодостаточных, солидных, преуспевающих, ценящих во всем качество, стиль и надежность.

Когда создавалось предприятие, в городе Серове существовало не так много подобных точек продаж, которые предлагали на рынок качественную продукцию.

Портило всю картину сбыта продажа продукции китайского производства, и зачастую даже проверенная продукция на поверку оказывалась из Китая, но такова российская действительность ввоза и сбыта дешевой продукции сомнительно производства.

Со временем в России стали действенны законы о бесконтрольном ввозе контрафактной продукции, поэтому добросовестные предприниматели получили возможность продавать действительно качественную продукцию.

Здоровая конкуренция только улучшила работу по повышения качества и разнообразия ассортимента предоставляемых товаров.

Таким образом, в начале своей деятельности магазин не ощущал на себе действий конкурентов, так как специализированных магазинов по продаже дамского белья в городе не было, а отделы в торговых комплексах не привлекают тот контингент покупателей, на который рассчитан товар магазина «Ева».

Но, с открытием в городе еще одного магазина дамского белья «Комильфо», магазин «Ева» стал терять своих постоянных покупателей, новых же было совсем немного.

Предприятие проводит всевозможные рекламные акции по увеличению оборота продаж:

- выпуск и реализация праздничных сертификатов на 300, 500, 1000, 1500 рублей;

- выпуск скидочных купонов для постоянных покупателей;

- предновогодняя распродажа и организация предпраздничных скидок для всех покупателей;

- предпраздничная распродажа одежды для женщин к 8 марта;

- ежемесячные рекламные компании в СМИ.

Падение объёмов продаж, и, соответственно, прибыли, стало основной причиной, побудившей руководство магазина заняться выявлением факторов, действующих на деятельность организации.

Падение продаж и, соответственно, прибыли магазина, привело к снижению заработной платы работников магазина.

Это привело к конфликту между директором магазина и работниками.

Причиной конфликта является то, что директором магазина не была своевременно доведена до работников информация о том, что в связи со снижением рентабельности магазина, произойдет некоторое снижение заработной платы.

Работникам необходимо было объяснить, что это временная мера и потребуются совместные усилия для диверсификации бизнеса и увеличения его прибыльности.

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.

Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, связанная с падением прибыльности, призвана не «выжимать соки» из работников, а увеличить прибыль фирмы и ее положение среди конкурентов.

Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы.

Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать и довести до сведения подчиненных точное описание положение дел на предприятии и стратегический план его дальнейшего развития.

Для анализа конфликта между директором магазина и работниками, было проведено социологическое исследование.

Количество человек в выборке - 10.

В исследовании участвуют 2 группы: работники со стажем работы до 3-х лет и работники со стажем более 10 лет.

Возрастной состав 1-й группы: от 20 до 30 лет; 2-й группы: от 30 до 55 лет.

Все участники исследования - женщины.

В исследовании участвовало 10 работников предприятия, включая младший обслуживающий персонал, которым было предложено заполнить таблицу «оценка стратегий поведения в конфликте» (приложение 1).

В таблице представлены на выбор пять стратегий поведения в конфликте:

1. Настойчивость (я активно отстаиваю собственную позицию);

2. Уход (я стараюсь уклониться от участия в конфликте);

3. Приспособление (я стараюсь во всем уступать, идти навстречу партнеру);

4. Компромисс (я ищу решение, основанное на взаимных уступках);

5. Сотрудничество (я стараюсь найти решение, максимально удовлетворяющее интересы обеих сторон).

Выбрать свою стратегию поведения в конфликте необходимо в четырёх категориях:

1. Использую чаще всего;

2. Владею лучше всего;

3. Приносит наилучшие результаты;

4. Чувствуя себя при использовании наиболее комфортно.

После этапа проведения исследования, осуществляется этап обработки результатов, которые заносятся в сводную таблицу.

Ответы участников исследования обобщаются и заносятся в сводную таблицу (таблица 2).

Таблица 2 - Сводная таблица эмпирических данных

№	ФИО	Пол	Возраст	Предпочтительная стратегия поведения в конфликте (по четырём категориям)
1	Афанасова М. А.	ж	53	приспособление
2	Бессонова Н. Ф.	ж	29	компромисс
3	Бочкарёва Н. Н.	ж	48	компромисс
4	Икрина В.Д.	ж	54	сотрудничество
5	Кадочникова Л.А.	ж	25	сотрудничество
6	Малеева Р.Б.	ж	28	сотрудничество
7	Михеева С.А.	ж	24	приспособление
8	Титова Л.В.	ж	26	сотрудничество
9	Тихонова Г.Ф.	ж	39	сотрудничество
10	Ткачёва М.П.	ж	50	настойчивость

Графически результаты исследования изображены на рисунке 2.

Рисунок 3 - Предпочтительная стратегия поведения в конфликте работников магазина «Ева»

В результате проведённого исследования получены следующие результаты: большинство работников - 50% от опрашиваемых, предпочтительным способом разрешения конфликта считают сотрудничество; 20% - компромисс; 20% - приспособление; 10% - настойчивость; никто не выбрал уход от конфликта - как способ его разрешения.

Среди 1 группы участников исследования: работников со стажем работы менее 3-х лет, в возрасте от 20 до 30 лет, наиболее распространённым способом разрешения конфликта является сотрудничество - 60% от числа опрашиваемых в данной группе.

Среди 2 группы участников исследования: работников со стажем работы более 10-ти лет, в возрасте от 30 до 55 лет, наиболее распространённым способом разрешения конфликта также является сотрудничество - 40% от числа опрашиваемых в данной группе.

Таким образом, на основании проведенного эмпирического исследования, выявлено, что наиболее приемлемый способ выхода из конфликта - это способ решения проблем (сотрудничество).

3.2 Мероприятия по разрешению конфликта

Возникший в коллективе магазина «Ева» конфликт вызван снижением размера заработной платы работников в связи со снижением рентабельности магазина.

Эмпирическое исследование позволило сделать вывод о том, что большинство работников магазина готово к сотрудничеству.

Сотрудничество -- наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций.

Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров.

Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех.

Как правило, такой подход способствует успеху в делах.

Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фраз типа: «Я хочу справедливого исхода для нас всех», «Давайте посмотрим, как мы можем достичь того, чего хотим», «Я пришел к вам, чтобы решить нашу проблему».

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблем [12, c. 133].

В таблице 3 содержатся некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта, выдвинутые Аланом Филли.

Таблица 3 - Методика разрешения конфликта через решение проблемы

1. Определите проблему в категориях целей, а не решений. 2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон. 3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. 4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. 5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Исследования показывают, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании [10, c. 71].

В высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

Они искали решение, пока не находили его.

Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение.

Таким образом, от уровня коммуникативной компетентности, умения избегать конфликтных ситуаций зависит формирование благоприятного, рабочего социально - психологического климата.

Он представляет собой совокупность психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и развитию личности в коллективе [2, c. 177].

Очевидно, что высокая конфликтность, агрессивность, низкий уровень эмоциональной культуры и самоконтроля могут отразиться на рабочей атмосфере магазина и сказаться на качестве его деятельности.

Однако знание перечисленных в работе и других приемов разрешения конфликтных ситуаций не снимает с директора магазина ответственности за исход конфликта в коллективе.

Эмпирическое исследование подтвердило правильность выбранной руководством фирмы стратегии сотрудничества, так как большинство работников также готово к сотрудничеству.

Поэтому, задачей руководства является вовлечение работников в совместную реализацию стратегического плана развития фирмы и выход на более конкурентоспособную позицию [17, c. 77].

Для этого, руководством фирмы должны быть предприняты следующие шаги:

1. Разработана система мотивации работников, в которой четко обозначена зависимость оплаты труда от качества выполняемой работы и поступивших жалоб клиентов.

2. Разработана система повышения квалификации рабочих: обучение, переобучение за счет средств предприятия.

3. Привлечение работников предприятия к управлению: совместное обсуждение производственных вопросов, принятие решений, своевременное доведение необходимой информации до работников всех уровней.

Система мотивации персонала

- повышение минимальной заработной платы;

- создание механизма, обеспечивающего получение вознаграждения сотрудниками в строгой зависимости от реальных результатов их труда;

- усиление мотивации труда персонала в повышении эффективности деятельности за счет увеличения продаж, качества обслуживания, снижения жалоб со стороны покупателей;

- дифференциация уровня тарифных ставок и окладов работников разных категорий;

- осуществление перехода к отдельным системам оплаты труда для руководителей, специалистов, служащих и рабочих;

- совершенствование системы повышения квалификации руководителей и специалистов, повышающей объективность вознаграждений по результатам работы;

- уточнение показателей оценки деятельности рабочих мест, для которых имеющиеся показатели недостаточно полно отражают стоящие перед ними задачи и реализуемые функции;

- формирование комиссии по рассмотрению жалоб со стороны покупателей;

- реализация всех элементов системы мотивации труда (оплата труда, предоставление социальных льгот, премия, материальная помощь и т.п.).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов.

Потенциальные причины конфликта в организациях - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

Структурные методы решения конфликта связаны с эффективной интеграцией структуры управления организацией.

Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликта в организации: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем.

Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон.

Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта [5, c. 77].

Возникший в коллективе магазина «Ева» конфликт вызван снижением размера заработной платы работников в связи со снижением рентабельности магазина.

Эмпирическое исследование, проведенное среди работников магазина по вопросу выхода из конфликтной ситуации в коллективе, подтвердило правильность выбранной руководством магазина стратегии сотрудничества, так как большинство работников магазина также готово к сотрудничеству и выбрало эту стратегию приоритетной.

Поэтому, задачей руководства является вовлечение работников в совместную реализацию стратегического плана развития магазина и выход на более конкурентоспособную позицию.

Становится все более очевидным тот факт, что от умелого, профессионального управления персоналом во многом зависит эффективность производственной деятельности.

Успешно руководить людьми могут лидеры, обладающие способностью понять не только себя, но и подчиненного, сформировать систему поощрений и наказаний, организовать рабочее время.

конфликт стратегия поведение

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аникеева, Н.П. Психологический климат в коллективе / Н. П. Аникеева. М., 2004. - 310 с.

2. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М., 2004. - 399 с.

3. Анцупов, А. Я., Шипилов, А. И. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А. И. Шипилов. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 410 с.

4. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт / Ф. М. Бородкин, Н. М. Коряк. - М., 2005. - 270 с.

5. Вахрушев, В. Принципы японского управления / В. Вахрушев. - М.: ФОБЗ, 2005. - 170 с.

6. Вишневская, А.В. Конфликтология // курс лекций / А. В. Вишневская - М.: РУДН, 2005. - 190 с.

7. Диксон, Ч. Конфликт / Ч. Диксон. - СПб., 2007. - 200 с.

8. Дмитриев, А., Кудрявцев, В., Кудрявцев, С. Введение в общую теорию конфликта / А. Дмитриев, В. Кудрявцев, С. Кудрявцев. - М.: Изд-во РАН, 2005. - 290 с.

9. Зеркин, Д. П. Основы конфликтологии: Курс лекций. (Серия «Учебник и учебные пособия») / Д. П. Зеркин. - Ростов - на - Дону: «Феникс», 2005. - 199 с.

10. Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А. А. Человеческие ресурсы управления Пер. с англ. / Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2006.- 208 с.

11. Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. СПб., 2005. - 380 с.

12. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М., Дело - 2007. - 410 с.

13. Руткевич, М. Социальный конфликт: философское измерение. Вестник Российской Академии Наук / М. Руткевич. - М., 2005. - 180 с.

14. Саржвеладзе, Н.И. Личность и ее взаимодействие с окружающей средой / Н. И. Саржвеладзе. - Тб., 2006. - 220 с.

15. Семь нот менеджмента // журнал «Эксперт», 2009, № 5. - С. 17.

16. Скотт, Джини Грехем Конфликты. Пути их преодоления / Дж.Г. Скотт. - Киев, 2005. - 315 с.

17. Хачатуров, С.Е. Организация производственных систем С. Е. Хачатуров. Тула: Шар, 2006. - 390 с.

Приложение 1

Оценка стратегий поведения в конфликте по методике Дж. Г. Скотт

Очевидно, что положительные результаты может принести любая из пяти известных вам стратегий поведения в конфликте, если она отвечает требованиям ситуации.

Однако многие из нас тяготеют к преимущественному использованию одной из стратегий, не столько сообразуясь с объективными обстоятельствами, сколько исходя из собственных внутренних побуждений, устоявшихся привычек.

В будущем вы обязательно сможете расширить репертуар стратегий, но сейчас постарайтесь определить свой «любимый» стиль поведения в конфликтных ситуациях при помощи таблицы.

Заполняя таблицу, представьте себе свое обычное поведение в конфликтных ситуациях за последние несколько лет.

Проранжируйте стратегии по четырем указанным категориям.

Для этого последовательно поставьте цифры (от 1 до 5) в каждой из четырех колонок.

Цифра 1 означает, что стиль занимает первое место (ранг) по категории, цифра 5 -- последнее место (ранг) [16, c. 73].

Оценка стратегий поведения в конфликте

Стиль разрешения конфликта	Использую чаще всего	Владею лучше всего	Приносит наилучшие результаты	Чувствую себя при использовании наиболее комфортно
Настойчивость (я активно отстаиваю собственную позицию)
Уход (Я стараюсь уклониться от участия в конфликте)
Приспособление (Я стараюсь во всем уступать, идти навстречу партнеру)
Компромисс (Я ищу решение, основанное на взаимных уступках)
Сотрудничество (Я стараюсь найти решение, максимально удовлетворяющее интересы обеих сторон)

Образец протокола исследования

Фамилия, имя, отчества участника исследования_________________________

Пол_____________________

Возраст__________________

Опыт работы______________

Группа участников исследования_________ (заполняется анкетёром)

Заполните таблицу, проранжировав стратегии по четырем указанным категориям, для этого последовательно поставьте цифры (от 1 до 5) в каждой из четырех колонок. Цифра 1 означает, что стиль занимает первое место (ранг) по категории, цифра 5 -- последнее место (ранг).

Оценка стратегий поведения в конфликте:

Стиль разрешения конфликта	Использую чаще всего	Владею лучше всего	Приносит наилучшие результаты	Чувствую себя при использовании наиболее комфортно
Настойчивость (я активно отстаиваю собственную позицию)
Уход (Я стараюсь уклониться от участия в конфликте)
Приспособление (Я стараюсь во всем уступать, идти навстречу партнеру)
Компромисс (Я ищу решение, основанное на взаимных уступках)
Сотрудничество (Я стараюсь найти решение, максимально удовлетворяющее интересы обеих сторон)

Обработка и интерпретация результатов

1. Против каждой фамилии проставляется занявшая первое место стратегия разрешения конфликта по всем четырём категориям:

ФИО	1 категория	2 категория	3 категория	4 категория
Афанасова М. А.	приспособл.	сотруднич.	приспособл.	приспособл.
Бессонова Н. Ф.	компромисс	сотруднич.	компромисс	компромисс
Бочкарёва Н. Н.	сотруднич.	компромисс	компромисс	приспособл.
Икрина В.Д.	компромисс	сотруднич.	сотруднич.	настойчив.
Кадочникова Л.А.	компромисс	сотруднич.	сотруднич.	приспособл.
Малеева Р.Б.	сотруднич.	сотруднич.	приспособл.	компромисс
Михеева С.А.	компромисс	приспособл.	приспособл.	сотруднич.
Титова Л.В.	сотруднич.	компромисс	сотруднич.	сотруднич.
Тихонова Г.Ф.	сотруднич.	сотруднич.	приспособл.	компромисс
Ткачёва М.П.	настойчив.	настойчив.	компромисс	настойчив.

В случае, если получены четыре разных варианта ответа, берётся во внимание стратегия, занявшая второе место и т.д.

2. Против каждой фамилии определяется преобладающая стратегия по всем четырём категориям:

№	ФИО	Пол	Возраст	Предпочтительная стратегия поведения в конфликте (по четырём категориям)
1	Афанасова М. А.	ж	53	приспособление
2	Бессонова Н. Ф.	ж	29	компромисс
3	Бочкарёва Н. Н.	ж	48	компромисс
4	Икрина В.Д.	ж	54	сотрудничество
5	Кадочникова Л.А.	ж	25	сотрудничество
6	Малеева Р.Б.	ж	28	сотрудничество
7	Михеева С.А.	ж	24	приспособление
8	Титова Л.В.	ж	26	сотрудничество
9	Тихонова Г.Ф.	ж	39	сотрудничество
10	Ткачёва М.П.	ж	50	настойчивость

3. Определяется преобладающая стратегия по всем участникам выборки (по группам):

Группа участников исследования	Предпочтительная стратегия поведения в конфликте
1 группа: возрастной состав от 20 до 30 лет, опыт работы менее 3-х лет	сотрудничество
2 группа: возрастной состав от 30 до 55 лет, опыт работы свыше 10-ти лет	сотрудничество

Размещено на Allbest.ru