Совершенствование организационно-экономических механизмов развития рынка дизайнерских услуг

Механизмы управления - это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией.

"Существуют следующие основные виды механизмов управления:

- экономические;

- организационно-распорядительные;

- социально-психологические методы управления" .

Экономические механизмы управления представляют собой совокупность стоимостных инструментов воздействия на управляемый объект в целях обеспечения наибольшей экономической эффективности деятельности организации с наименьшими затратами.

Они включают:

- планирование экономических результатов деятельности как способ установления целей, пропорций развития, сроков выполнения тех или иных задач;

- материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда;

- нормирование экономических показателей деятельности предприятия как базу для планирования, материального стимулирования и контроля;

- контроль экономических показателей деятельности как метод сбора аналитической информации.

Организационно-распорядительные механизмы управления представляют собой совокупность приемов и средств прямого (административного) воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций.

"Организационно-распорядительные механизмы управления подразделяются на две группы: методы организационного и распорядительного воздействия".

Организационное воздействие проявляется в формах:

- организационного регламентирования,

- организационного нормирования,

- организационного инструктирования.

Распорядительное воздействие направляется на контроль и регулирование деятельности посредством приказов, распоряжений, постановлений и указаний.

Социально-психологические механизмы управления представляют собой совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности.

В систему социально-психологических механизмы входят:

- механизмы социального воздействия,

- механизмы управления коллективной деятельностью работников,

- механизмы управления индивидуальным поведением работника.

К механизмам социального воздействия относятся: общие собрания работников, участие в работе общественных советов и т.п.

К механизмам управления коллективной деятельностью работников относятся: формирование структуры коллектива, обмен передовым опытом работы, ведение рейтингов, проведение конкурсов, торжественных собраний, вечеров и т.п.

К механизмам управления индивидуальным поведением работника относятся: стимулирование личной инициативы, личный пример руководителя, уважительное отношение к подчиненному, выдвижение работника в резерв на вышестоящую должность, передача подчиненным отдельных прав руководства и т.п.

"Научить тому, как именно нужно управлять, невозможно, но создать твердую основу для развития собственной концепции менеджера является делом, которое на сегодняшний момент превалирует над всеми остальными задачами управленческой теории. Было бы глупо, если бы теоретик или даже самый великий практик менеджмента стал утверждать, что управлять нужно так-то, и ни в коем случае не иным образом".

Механизмы управления должны иметь двустороннюю направленность, учитывая не только стремления менеджеров, но и исполнителей.

Поэтому "обобщающим механизмом управления или, точнее, основой механизмов управления, должно стать постоянное изучение работников, тесная связь".

Ведь считая всех исполнителей однообразными существами, руководитель погружает в серую массу и саму организацию. Каждый исполнитель имеет свои личностные особенности, и совокупность таких характеристик делает оригинальной каждое предприятие.

Еще один взгляд на механизмы управления говорит о том, что они являются средством проявления функций менеджмента, и главный вопрос заключается в том, как именно менеджер должен планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

С позиций менеджмента все предприятия имеют общую черту -- все они являются организациями. Организация -- это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Все сложные организации имеют общие для всех них характеристики. К ним относятся: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, подразделение, необходимость управления.

Сущность и содержание процесса управления проявляются в его функциях. С этих позиций управление предприятием понимается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей предприятия. Управление в современном мире выступает не только как составная часть совместного, комбинированного труда, но и как функция реализации собственности. В центре управления - люди (кадры специалистов), составляющие основу любого предприятия. С этих позиций управление -- это и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих на предприятии.

С позиции системного подхода к предприятию и управлению им все предприятия являются открытыми системами, т.е. характеризуются взаимодействием с внешней средой. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость ресурсов на входе и появляются многие возможные дополнительные результаты на выходе (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, рост предприятия и др.) Объектом управления на предприятии выступают несколько групп функциональных процессов: маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы, персонал и др. На рисунке 1 представлено упрощенное изображение процесса управления организацией как открытой системой. Для практической деятельности в настоящее время большое значение имеют следующие элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры работы, стиль, состав персонала, сумма навыков, совместно разделяемые ценности.

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения его целей.



Рис. 1. Схема процесса управления предприятием

К основным стратегиям развития предприятия относятся стратегии:

- концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

- интегрированного роста (приобретение собственности; внутреннее расширение);

- диверсифицированного роста (производство новых продуктов);

- сокращения (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике и т.п.).

Основные стратегические типы управления предприятиями:

- жесткое рационалистическое (директивное) управление;

- управление по отклонениям от заданного состояния (процесса);

- управление по целям, включающее простое целевое управление, программно-целевое управление, регламентное управление;

- управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих событий);

- управление по результатам (базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений);

- управление на базе потребностей и интересов, основанное на стимулировании (мотивации) деятельности;

- управление на основе эффективной реализации корпоративной культуры и социальной ответственности;

- управление, ориентированное на стратегию возможного, позволяет уменьшить фактор неопределенности (управление по "принципу Родена").

Эти и ряд других типов управления предприятием должны реализоваться на базе современных информационных технологий. Чтобы иметь возможность эффективно формулировать цели и достигать их, руководство выполняет комплекс функций. Важнейшие связующие функции любых систем управления -- выработка и принятие решений и обмен информацией (коммуникации), на основе которого руководитель получает данные, необходимые для принятия решений и доведения их до работников. К числу общих относятся функции планирования (включая стратегическое планирование, текущее планирование реализации стратегий), организации (включая организацию и координацию сотрудников), мотивации сотрудников к эффективному действию и контролю (включая учет и анализ деятельности предприятия).

Взаимодействие предприятия с внешней средой и его внутрифирменная деятельность могут происходить с использованием различных типов менеджмента и определенных структур управления.

Внутренняя среда предприятия включает людей, технику, технологии, информацию, экономику, организационную структуру и другие составляющие и формируется в зависимости от его миссии и целей, которые во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду предприятия можно рассматривать с точки зрения как статистики, выделяя состав ее элементов и структуру, так и динамики -- протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, которые обеспечивают процесс производства товаров и услуг и процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений. Деятельность предприятия охватывает также экономические, социальные, технологические, информационные и другие процессы.

Все внутриорганизационные процессы протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение предприятия, сложившееся на нем разделение труда, связи и взаимодействие его подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным подразделением. Существуют различные варианты построения предприятия - от жесткого централизованного до гибкого, динамичного. От выбора типа организационной структуры, умелого проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности предприятия в целом.

Организационные структуры, используемые при предпринимательском подходе, характеризуются гибкостью, небольшим числом иерархических уровней, децентрализацией, низкой степенью формализации.

Опыт ведущих предприятий показывает, что ключ к успешной деятельности предприятия -- это, прежде всего четкая организация управления предприятием. Она характеризуется рядом причинно - следственных связей, схема которых представлена на рисунке 2.

Специалисты по менеджменту полагают, что наибольшего эффекта в работе предприятия способны добиться умелые, продуманные действия его руководителей.

Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и возбудить мотивацию их действий, содействовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность.

Таким образом, успех приходит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности.

Рис. 2. Схема логической последовательности управления предприятием

В современном менеджменте принято различать три основных вида (направления) деятельности:

- техническую деятельность по созданию и освоению, применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологии. Главное в этом виде деятельности - умение генерировать техническую идею. Задача менеджера -- искать способных людей и обеспечивать им творческие условия (создавать инновационные группы, отделы, фирмы, венчурные отделения);

- управленческую деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных (собственно менеджмент - управление внутренними факторами производства);

- управленческую деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг (система стратегического управления и тактика деятельности предприятия на рынке).

Она получила особое название -- маркетинговая управленческая деятельность (управление предприятием с учетом внешних факторов).

Маркетинг и менеджмент представляют собой две неразрывные стороны управления предприятием, при этом первый выступает в роли генератора идей, а второй призван обеспечить их достижение.

Рассмотрим содержание менеджмента предприятия и его основные задачи. Руководитель-менеджер должен:

1) знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия; регулярно проводить ретроспективный анализ; выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя; диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива; прогнозировать действие внешних факторов;

2) намечать текущие и перспективные цели; держать текущие цели и задачи под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива; определять собственную социально-экономическую, производственную, предпринимательскую тактику;

3) организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (работников, машины, материалы, финансы, информацию) для достижения целей; координировать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения; определять допустимые масштабы расходования ресурсов по сметам и балансам с использованием нормативной базы; уделять особое внимание контролю за ключевыми ресурсами;

4) создавать действенные исполнительские структуры; использовать программные управленческие структуры; сочетать децентрализацию с необходимой централизацией; в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению; создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры для реализации особо важных функций;

5) уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных специалистов; информировать коллективы о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, особое внимание уделяя талантам; уметь заинтересовать и заставить работать, избавляясь от заведомо ненужных и бесперспективных работников;

6) обеспечивать координацию и интеграцию деятельности всех подразделений и специалистов предприятия.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменившие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности (неопределенности), и в особенности на все большую непривычность (новизну) событий и все меньшую предсказуемость будущего.

Изначально применялось два типа систем управления предприятиями:

- на основе контроля за исполнением (постфактум);

- на основе экстраполяции прошлого.

К настоящему времени сложились следующие типы систем управления:

1) связанные с определением позиции (управление на основе предвидения изменений, когда стали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорялся, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип управления включает долгосрочное и стратегическое планирование и выбор стратегических позиций;

2) связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает управление на основе ранжирования стратегических задач: по сильным и слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от среды, в которой оно действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от новизны и сложности задач. Выбор системы своевременной реакции определяется темпом изменений и предсказуемостью задач.

Таким образом, интеграция этих систем управления позволяет сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

1.4 Процесс планирования как важнейшая часть механизма управления

Планирование является важнейшим механизмом управления, который, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.

Система управления экономикой в нашей стране сложилась под воздействием ряда специфических факторов:

1. Монополия государственных предприятий, обусловленная преобладанием государственной собственности;

2. Жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;

3. Ограничение самостоятельности субъектов хозяйствования;

4. Концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;

5. Замкнутость единого народнохозяйственного комплекса страны.

Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. В моей работе важно определить, не что и как должно планировать государство, а что - сами предприятия (субъекты планирования).

Чтобы решит эту проблему необходимо рассмотреть виды планирования.

По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.

1. С точки зрения обязательности плановых заданий:

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.

В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании -директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:

а) долгосрочное планирование (перспективное);

б) среднесрочное планирование;

в) краткосрочное планирование (текущее).

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гадание, а ненаучным предвидением.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

3. По содержанию плановых решений выделяют:

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.

Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: "издержки - выпуск - прибыль цена". Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.

Оперативно - календарное планирование. Оперативно - календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

1. Определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов цехами-поставщиками их потребителями;

2. Осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставка на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснасткой, необходимой для выполнения плана производства продукции;

3. Ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.

Бизнес - планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

1. Текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;

2. Возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;

3. Предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;

4. Целесообразности оказания мер государственной поддержки.

В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

В частности, планирование можно классифицировать по следующим категориям:

- по степени охвата:

а) общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

б) частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;

- по глубине планирования:

а) агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;

б) детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

- по координации частных планов во времени:

а) последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;

б) одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;

- по учету изменения данных:

а) жесткое планирования;

б) гибкое планирование;

- по очередности во времени:

а) упорядоченное (текущее) планирование, при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно один за другим);

б) скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

в) внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

Таким образом изучив экономическое содержание механизмов управления предприятием, сущность и виды, можно сказать, что. экономические механизмы менеджмента объективно обусловлены осуществлением хозяйственной деятельности фирмы в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена.

Коротко можно сказать, что экономический механизм управления предприятием состоит из нескольких блоков, в том числе: внутрифирменное управление; управление хозяйственной деятельностью, управление персоналом и др. Ориентация на обеспечение долгосрочной и стабильной прибыли является первейшим принципом менеджмента, поскольку именно прибыль является основным источником обеспечения, как текущих потребностей организации, так и перспектив развития для достижения ее стратегических целей. И схема управления на предприятии должны основывать на следующих принципах ориентация на обеспечение долгосрочной и стабильной прибыли, рациональное сочетание централизации и децентрализации в управлении, демократизация управления; выполнять такие функции как маркетинг, планирование, организация, контроль, мотивация, используя экономические методы коммерческого расчета, внутрифирменного расчета, механизма ценообразования.

1.5 Анализ конкурентной среды рынка дизайнерских услуг

Одним из важнейших свойств конкурентоспособности предприятия является ее управляемость. Конкурентоспособность можно формировать, изменять, планировать ее уровень. У предприятий сферы услуг, как правило, имеются рычаги воздействия на факторы конкурентоспособности, оперируя которыми оно может обеспечивать определенный уровень конкурентоспособности на обслуживаемых рынках. Процесс управления конкурентоспособностью предприятия должен базироваться на результатах глубокого анализа конкурентоспособности предприятия, в ходе которого выявляются резервы конкурентоспособности и формируются ключевые направления обеспечения требуемого уровня конкурентоспособности предприятия.

Поскольку конкурентоспособность предприятия сферы услуг определяется не только внутренними факторами, но и факторами внешней экономической среды предприятия процесс анализа конкурентоспособности предприятия должен включать два направления анализа:

- анализ факторов внутренней среды формирования конкурентоспособности предприятия;

- анализ факторов внешней среды, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия.

Ключевым направлением анализа факторов внешней среды предприятия в процессе управления конкурентоспособностью выступает анализ конкурентной среды рынка услуг. Данный анализ позволяет:

- понять структуру и динамику отраслевого рынка услуг;

- характерные для предприятий данной сферы услуг возможности и существующие угрозы;

- выявить степень привлекательности отраслевой конкурентной среды.

Обозначенные возможности этого анализа позволяют более обоснованно подойти к разработке конкурентной стратегии поведения предприятия на рынке услуг и формированию его конкурентных преимуществ.

Анализ конкурентной среды рынка услуг предлагается выполнять с использованием модифицированной модели конкурентных сил, построенной применительно к сфере услуг на основе:

- модели пяти конкурентных сил М. Портера: способность поставщиков торговаться, способность покупателей торговаться, соперничество между имеющимися конкурентами, угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров и услуг-заменителей;

- модели семи конкурентных сил, представленных в работе: сила поставщиков, сила потребителей, сила посредников, характер внутриотраслевой микросреды, характер конкуренции со стороны товаров и услуг-заменителей, угроза появления в отрасли новых конкурентов, макроэкономические факторы.

Проведение анализа конкурентной структуры отрасли на основе модели семи конкурентных сил является достаточно обоснованным. В то же время специфические особенности сферы услуг диктуют целесообразность корректировки данной модели, приближающей ее к модели М. Портера. В частности, конкурентную силу "макроэкономические факторы" можно исключить, поскольку предприятия сферы услуг, как правило, обслуживают достаточно локальные рынки и редко выходят на международный уровень. По сравнению с моделью пяти конкурентных сил М. Портера нами модифицирована только конкурентная сила "Соперничество между имеющимися конкурентами", что было связано с изменением условий и характера конкуренции на современных рынках.

Предлагаемая нами модифицированная модель конкурентных сил отраслей сферы услуг представлена на рис. 3.

Рис. 3. Модифицированная модель конкурентных сил отраслей сферы услуг



Рассмотрим влияние на конкурентную структуру рынка услуг строительного дизайна Астаны каждой конкурентной силы.

Конкурентная сила "Сила поставщиков".

При исследовании этой конкурентной силы анализируется влияние поставщиков специализированных для отрасли ресурсов, также обращается внимание на поставщиков общих ресурсов, но имеющих высокую долю в себестоимости услуг отраслевых предприятий.

В сфере услуг строительного дизайна при реализации основного вида деятельности - разработка дизайн-проектов, таких поставщиков нет. Предприятия работают в этом плане достаточно автономно. В то же время большинство дизайн-предприятий, имеющих в качестве основной специализации оказание дизайн-услуг в форме разработки и сопровождения дизайн-проектов по индивидуальным заказам клиентов, предоставляют целый комплекс сопутствующих услуг, диверсифицируя свою деятельность. В частности, многие дизайн-предприятия интерьера осуществляют авторский надзор своих дизайн-проектов, помогая заказчику при выборе подрядных организаций, выполняющих отделочные работы; в процессе закупки необходимых отделочных строительных материалов, сантехники, мебели, аксессуаров, предметов интерьера.

Следует отметить, что дизайн-предприятия, как правило, сотрудничают напрямую или через региональных представителей с отечественными и зарубежными производителями отделочных строительных материалов, мебельными фабриками, производителями сантехнических средств, предметов интерьера, индивидуальными художниками, работающими над созданием предметов декоративно-прикладного искусства и т.п., продвигая их продукцию и услуги на потребительский рынок услуг строительного дизайна.

Следует отметить, что сегодня на строительном рынке представлено большое разнообразие отделочных строительных материалов и изделий как отечественного, так и зарубежного производства. Поле деятельности дизайнеров при выборе материалов для реализации своих дизайнерских решений достаточно широкое. Это в целом положительно влияет на действие конкурентной силы "Сила поставщиков".

Неблагоприятное влияние данной конкурентной силы проявляется при ориентации дизайн-проектов на дорогие, но качественные импортные материалы и изделия. При обеспечении дизайн-предприятий импортными строительными материалами и специализированной техникой приходится сталкиваться уже с более мощными посредническими структурами, способными оказывать определенное давление на оптовых и розничных торговых посредников, с которыми непосредственно взаимодействуют дизайнерские компании.

Конкурентная сила "Сила потребителей".

Потребителями услуг предприятий строительного дизайна являются личные домохозяйства и корпоративные клиенты. Частные лица заказывают дизайн-проекты внутренних интерьеров, внешних интерьеров жилых домов, проектную документацию на строительство жилых домов, услуги в сфере ландшафтного дизайна для жилых домов, дач и приусадебных участков, внутреннюю отделку жилых помещений и др. Корпоративные клиенты также являются заказчиками услуг внутреннего и внешнего интерьера, отделки помещений, услуг ландшафтного и городского дизайна, услуг архитектурного проектирования. Муниципальные учреждения заказывают услуги в области городского дизайна. Основными корпоративными клиентами дизайн-предприятий являются предприятия общепита (кафе, рестораны), сферы развлечений, розничные магазины, предприятия бытового обслуживания при оформлении салонов приемных служб и другие организации, заказывающие, главным образом, оформление офисных помещений.

Поскольку сфера услуг строительного дизайна в Казахстане только начинает свое интенсивное развитие для нее характерно предпочтение внутреннему спросу.

В целом предприятия сферы услуг строительного дизайна не испытывают существенного давления со стороны потребителей. Невысокий уровень доходов населения и высокая ценовая эластичность спроса на дизайн услуги в сегменте потребителей со средним уровнем дохода несколько снижает рост рынка услуг строительного дизайна. Однако поскольку сфера строительного дизайна в Казахстане (и в Астане) пока еще находится в стадии формирования, потребители проявляют повышенный интерес к дизайн-услугам, рынок растет достаточно высокими темпам, действующие игроки данного рынка не мешают друг другу и имеют высокий потенциал роста объема продаж в посткризисный период.

Таким образом, в целом конкурентная сила "Сила потребителей" проявляется достаточно благоприятно и способствует в целом развитию данной сферы бизнеса.

Конкурентная сила "Характер конкурентного взаимодействия отраслевых фирм".

Высокая потенциальная емкость и темпы роста астанинского рынка услуг дизайна способствуют снижению интенсивности конкуренции в данной сфере услуг. Положительное влияние на конкурентную структуру этой сферы услуг оказывает большое количество игроков рынка ввиду того, что в сфере услуг дизайна развиваются преимущественно микро- и малые предприятия, реже средние фирмы. На астанинском рынке услуг строительного дизайна функционирует около 100 организаций и индивидуальных предпринимателей.

Предприятия услуг строительного дизайна достаточно хорошо интегрированы "вверх" в порядке вертикальной диверсификации бизнеса. Помимо дизайн-услуг, они оказывают целый спектр сопутствующих услуг: от архитектурного проектирования до отделки "под ключ". Это позволяет обеспечить комплексное обслуживание клиентов, высокое качество воплощения дизай-проектов в жизнь, повышение уровня ответственности дизайнерской фирмы перед клиентами. Такая мобильность предприятий услуг строительного дизайна "вверх" позволяет им получить дополнительные конкурентные преимущества, обеспечивающие успех в конкурентной борьбе.

В сфере услуг строительного дизайна проявляется неценовая конкуренция, поскольку дизайн-услуги имеют высокий уровень дифференциации. Большое значение на данном рынке услуг имеет имидж предприятия. Все это обеспечивает поддержание позиционной отраслевой прибыли на достаточно приемлемом уровне. Конкурентное соперничество сосредоточено в области качества дизайн-услуг, широты и глубины товарной номенклатуры, предоставление потребителям комплекса сопутствующих услуг, авторского сопровождения дизайн-проектов и гарантийных обязательств предприятия.

Конкуренция со стороны иностранных дизайнерских фирм на астанинскомрынке проявляется достаточно слабо. Столичный рынок услуг строительного дизайна в настоящее время носит преимущественно локальный характер. Редко дизайнерские компании выходят на межрегиональный уровень конкуренции.

Таким образом, по совокупности представленных аналитических заключений действие конкурентной силы "Характер конкурентного взаимодействия отраслевых фирм" в сфере услуг строительного дизайна Ростовской области можно оценить как крайне благоприятное.

Конкурентная сила "Угроза появления новых конкурентов".

Эта конкурентная сила определяется имеющимися барьерами "входа" в данную сферу бизнеса, а также источниками возникновения новых фирм.

Сфера услуг дизайна в Казахстане является достаточно молодой, в настоящее время активно формирующейся. Игроки рынка представляют собой в подавляющем большинстве малые предприятия. Поэтому субъективные барьеры входа на рынок практически отсутствуют.

Конкурентная сила "Угроза появления услуг-заменителей".

Исходя из специфики услуг дизайна, угроза появления услуг-заменителей отсутствует. Следовательно, данная конкурентная сила в сфере услуг дизайна проявляется очень благоприятно.

Резюмируя результаты анализа конкурентной среды сферы услуг дизайнав Астане, представим влияние на нее каждой конкурентной силы, опираясь на следующую шкалу оценки. Предлагаемая шкала оценки предусматривает варьирование показателя оценки по каждой конкурентной силе от "-4" до "+4". Знак "-" свидетельствует о неблагоприятном проявлении конкурентной силы. Знак "+" указывает на благотворное влияние данной конкурентной силы, обеспечивающее улучшение конкурентной структуры отрасли, повышение степени привлекательности данной сферы бизнеса, увеличение потенциала прибыли предприятий данной сферы услуг. Значение ноль говорит о том, что в неблагоприятно проявляющиеся факторы конкуренции компенсируются факторами, положительно воздействующими на конкурентную среду рассматриваемого рынка услуг. В таблице 4 представлена оценочная шкала конкурентной структуры отрасли.

Таблица 1

Шкала оценки уровня влияния конкурентных сил на степень привлекательности конкурентной среды сферы услуг строительного дизайна

Уровень влияния конкурентной силы	Оценочная шкала
	Отрицательное влияние	Положительное влияние
Слабый
Удовлетворительный
Высокий
Очень высокий

Результаты оценки конкурентной среды сферы услуг дизайна показаны на рисунке 4.



Рис. 4. Результаты оценки конкурентной среды сферы услуг дизайна в Астане

Из рисунка 4 видно, что конкурентные силы в целом благоприятно влияют на конкурентную среду сферы услуг дизайна, что свидетельствует о достаточно высокой степени ее привлекательности, перспективности развития данного бизнеса в Астане. Результаты оценки можно перенести с той или иной степенью условности в целом на Казахстан, поскольку основные тенденции развития данной сферы бизнеса в Астане аналогичны общероссийским направлениям ее развития.



2. Общая характеристика ТОО "Капитал Партнер Групп"

Компания ТОО "Капитал Партнер Групп" основано в 2010 году в городе Астане. Со дня своего образования компания занимается дизайном интерьеров, ремонтом и отделкой помещений, а также мебелированием и декорированием дизайна. За годы работы компанией "Капитал Партнер Групп" был произведен дизайн, ремонт и отделка торгово-офисных помещений, в таких крупных торгово-развлекательных комплексах столицы, как "Керуен", "Мега-Астана" и т.д.

В настоящее время компания расширила свою сферу деятельности добавив такие услуги, как: мебелирование и декорирование дизайна, а также продажа напольного покрытия, окон, дверей и лестниц.

Компания "Капитал Партнер Групп" имеет опыт участия в отраслевых выставках, а также в международных выставках в Москве.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Как видно из схемы, в непосредственном подчинении у директора находится три человека, которые контролирует работу по основным направлениям компании: дизайн и декор интерьера, продажа готовой продукции (двери, окна, мебель и т.д.) и бухгалтерия. Начальник дизайн-отдела занимается вопросами поиска потенциальных клиентов, переговоров по заключению договоров на дизайн интерьера, координирует работу дизайнеров, несет ответственность за своевременное выполнение заказов. Бухгалтер ведет учёт финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Он занимается бухгалтерским и налоговым учётом, оформляет и собирает все необходимые для этого документы. Продавец-консультант подчиняется напрямую директору компании и занимается продажей всех видов готовой продукции, консультирует по телефону клиентов компании по вопросам качества продукции, сроков поставки и другим.

Всего в ТОО "Капитал Партнер Групп" работает 8 человек.



Рис. 5 Организационная структура ТОО "Капитал Партнер Групп".

2.1 Изучение положения компании в отрасли и диагностика проблемы

Одним из самых распространенных методов, позволяющих быстро определить стратегическую обстановку, в которой находится компания, является SWOT-анализ. SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находится.

SWOT-анализ ТОО "Капитал Партнер Групп" представлен в таблице 2.

Таблица 2. SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Сотрудничество с мебельной компанией в Италии 2. Применение уникального программного обеспечения по компоновке мебели. 3. Высокое качество обслуживание клиентов. 4. Благоприятный социально-психологический климат в организации. 5. Удачное территориальное расположение (офис находится на левом берегу города).	1. Недостаточная интенсивность рекламной деятельности. 2. Высокая текучесть кадров, связанная с дефицитом квалифицированных сотрудников. 3. Отсутствие маркетинга, за исключением необходимых средств на рекламу.
Возможности	Угрозы
1. Выход на новые сегменты рынка. 2. Повышение спроса на предоставляемую услугу за счет роста рынка жилья. 3. Недостаточно насыщенный дизайнерскими услугами астанинский рынок предоставляет широкие возможности для развития. 4. Относительно высокая численность населения города делает объемным потенциальный рынок сбыта 5. Возможность создания кадрового резерва 6. Развитие системы поддержки малого бизнеса	1. Появление новых конкурентов. 2. Изменение потребительских предпочтений. 3. Нестабильная экономическая ситуация. 4. Высокий инвестиционный риск региона 5. Относительно низкий уровень платежеспособного спроса (низкая средняя заработная плата) 6. Большое количество дизайнеров free lancе на рынке

Из таблицы 2 видно, что сильных сторон больше, чем слабых, что позволит предприятию справиться с возможными внешними угрозами.

Одним из важнейших элементов анализа отрасли и конкуренции является изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Для этого используется модель пяти конкурентных сил Майкла Портера.

Модель пяти конкурентных сил изображена на рисунке 6.

Самой мощной из пяти конкурентных сил для ТОО "Капитал Партнер Групп" является борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компаний. Конкуренция возникает из-за того, что несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей. Второй по значимости из пяти представленных сил является конкурентная сила потребителей. Покупатели обладают значительной рыночной властью, поскольку стоимость переключения на продукцию конкурентов относительно мала (производимая продукция стандартизирована). Следом за покупателями по значимости является рыночная власть поставщиков. Их власть велика, поскольку изделия поставщиков составляют значительную часть стоимости готовой продукции и от них существенно зависит качество реализуемой продукции. Следующей по важности является конкурентная сила потенциального выхода. Эта сила является менее важной, поскольку появлению новых конкурентов препятствуют высокие барьеры для входа на рынок. Существует несколько типов таких барьеров:

· Потребительские предпочтения и приверженность торговой марке. Потребители предпочитают хорошо известные торговые марки. Наличие такой приверженности торговым маркам означает, что проникающий на новый рынок производитель должен быть готов к тому, что ему придется истратить достаточно денег на рекламу и стимулирование сбыта для преодоления существующих предпочтений и создания своей потребительской базы.

· Потребности в капитале. Для успешного вступления на рынок новой компании потребуются большие капиталовложения. Очевидные потребности в капитале связаны с производственными мощностями и оборудованием, оборотным капиталом для финансирования запасов и потребительским кредитом, рекламой и стимулированием сбыта, а также с резервами наличных средств для покрытия начальных убытков.

Рис. 6 Модель пяти конкурентных сил

В результате оценки влияния пяти конкурентных сил можно сделать вывод о том, что конкурентная структура отрасли является привлекательной с точки зрения получения прибыли, поскольку влияние каждой силы умеренное.

Также хотелось бы отметить, что положение компании на рынке дизайнерских услуг напрямую зависит от темпов строительства жилых помещений. Согласно статистическим данным Агентства Республики Казаахстан по статистике (таблица №3) за последние годы в Казахстане ежегодно вводится в эксплуатацию порядка 5000 тыс.кв.м общей площади, в том числе в Астане 1000 тыс.кв.м.

Стабильный рост строительства жилых помещений благоприятно сказывается на состояние рынка дизайнерских услуг в целом, и в частности в Астане. Ввиду того, что чем больше сдано в эксплуатацию жилых помещений, тем больше потенциальных заказчиков дизайнерских услуг.

Таблица 3

Данные о вводе в эксплуатацию общей площади жилых помещений по Казахстану за период с 2003 по 2011 гг.

	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
Республика Казахстан	2 111	2 591	4 992	6 245	6 679	6 848	6 403	6 409	6 531
Акмолинская	39	56	108	147	162	209	157	156	314
Актюбинская	92	102	297	420	352	370	382	404	411
Алматинская	133	146	257	377	468	527	561	620	702
Атырауская	191	304	432	495	492	508	515	548	595
Западно-Казахстанская	77	109	173	213	228	219	189	207	234
Жамбылская	273	81	161	218	211	234	240	218	232
Карагандинская	37	136	241	315	479	484	491	231	257
Костанайская	35	49	113	144	162	187	188	195	196
Кызылординская	74	92	158	205	214	218	255	252	267
Мангистауская	122	168	234	359	461	471	477	501	501
Южно-Казахстанская	314	382	766	929	813	609	180	229	228
Павлодарская	46	57	114	170	165	143	142	82	75
Северо-Казахстанская	43	62	120	151	143	217	107	104	99
Восточно-Казахстанская	82	115	206	245	194	230	209	222	241
г.Астана	261	421	1 007	1 024	1 152	1 212	1 260	1 382	1 404
г.Алматы	292	311	605	833	983	1 010	1 050	1 056	775



2.2 Оценка эффективности экономического функционирования и анализ устойчивости ТОО "Капитал Партнер Групп"

Для оценки эффективности экономического функционирования и анализа устойчивости компании необходимо провести анализ финансового состояния ТОО "Капитал Партнер Групп". Под финансовым состоянием понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии.

Финансовое состояние предприятия (ФСП) зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие -- ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности

Анализ финансового состояния организации

Экспресс-анализ бухгалтерской отчетности

В зависимости от поставленных целей, желаемой точности результатов анализа, имеющегося в распоряжении аналитика времени анализа финансово-хозяйственной деятельности организации можно разделить на комплексную оценку и экспресс-анализ, или чтение отчетности.

Чтение, или экспресс-анализ, отчетности (баланса) -- первая стадия комплексного анализа финансового состояния коммерческой организации. В процессе чтения баланс подвергают разбору, чтобы составить себе первоначальное представление о деятельности коммерческой организации. Уже на этой стадии применяют некоторые элементарные приемы анализа, чтобы выявить взаимосвязи между показателями, изменения в составе средств и их источниках (сравнение, исчисление средних и относительных величин, сопоставление темпов изменения некоторых показателей и т.п.).

Целью экспресс-анализа является наглядная и несложная (по времени исполнения и трудоемкости реализации алгоритмов) оценка финансового благополучия и динамики развития коммерческой организации. В процессе анализа можно рассчитать десятки показателей. Аналитику необходимо знать, на какой показатель следует обратить внимание в первую очередь, как его интерпретировать. Для этого, во-первых, нужно владеть общими методическими подходами к оценке финансового положения коммерческой организации, во-вторых, понимать экономическое содержание статей финансовой отчетности и принципы их формирования и, в-третьих, выполнять аналитические процедуры не от случая к случаю, а, по крайней мере, с определенной регулярностью.

Как и любой вид аналитической работы, применение методики экспресс-анализа бухгалтерской отчетности носит достаточно субъективный характер, тем не менее, можно сформулировать некоторые общие принципы и последовательность ее реализации.

Экспресс-анализ может быть выполнен в три этапа:

- подготовительный этап;

- предварительный обзор бухгалтерской отчетности;

- экономическое чтение и анализ баланса и сопутствующей отчетности.

Цель первого этапа -- убедиться в том, что баланс готов к чтению. Здесь проводится визуальная и простейшая счетная проверка баланса по формальным признакам и по существу: комплектность бухгалтерского отчета, правильность и ясность заполнения; наличие всех необходимых реквизитов, включая подписи ответственных лиц; наличие необходимых дополнительных форм и приложений; проверка валюты баланса, всех промежуточных итогов и основных контрольных соотношений и т.д. Ни в коем случае не следует недооценивать значение этого этапа, поскольку баланс, заполненный с ошибками, является источником неправильных аналитических решений.